Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir
Təşkilati strukturu Biznes
Giriş
1. Təşkilati strukturların nəzəriyyəsi
2. Rusiya biznesinin təşkilati inkişafı
2.1 SSRİ-nin "mirası"
2.2 Kiçikdən Böyükə: 1990-cı illərdə şirkətlər
2.3 Saxlama strukturları
3. Müasir dünya praktikası təşkilati inkişaf
Nəticə
Biblioqrafiya
GİRİŞ
"Təşkilati inkişaf" termini Rusiyada 1990-cı illərdə ortaya çıxdı. Təşkilati inkişaf çox vaxt şirkətdə baş verən hər hansı bir, hətta çox kiçik bir dəyişiklik olaraq adlandırılır. Təşkilati İnkişaf Direktoru vəzifəsi realdan daha çox statuslu idi. Şirkətin təşkilati inkişafının zəif inkişafı aşağıdakı problemlərdən qaynaqlanır:
Səhmdarların, top menecerlərin və departament rəhbərlərinin məqsədləri əlaqələndirilmir, departament rəhbərlərinin şirkətin strateji məqsədləri haqqında anlayışı yoxdur;
Şirkətin bazar dəyişikliklərinə cavab vermək və müştərinin ehtiyaclarını nəzərə almaq üzrə ümumi siyasəti yoxdur;
Əməyin səmərəliliyi aşağıdır, işçilərin motivasiya sistemi yoxdur;
Standartlaşdırılmış nəzarət və hesabat sistemi yoxdur;
Qərar vermə prosesi ləngiyir.
Şirkətin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsinin əsas məqsəd və vəzifələri həll olunarsa, şirkət bu çətinliklərin öhdəsindən gələcəyinə ümid edə bilər, yəni:
Müştəriyə yönəlmiş və bazar dəyişikliklərini nəzərə alan, həmçinin şirkətin strateji məqsədlərinə cavab verən çevik funksional sistem qurulmuşdur;
Əməyin səmərəliliyinin artırılması, qərarların qəbulu prosesinin optimallaşdırılması, şəffaf nəzarət və hesabat sisteminin inkişafı;
Məsuliyyət sahələri aydın şəkildə müəyyənləşdirilib, işçilərin iyerarxiyası var.
Şirkətin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsinə yeni yanaşma aşağıdakı əsas elementlərin bölüşdürülməsini nəzərdə tutur: təşkilati struktur, biznes prosesləri, əsas fəaliyyət göstəriciləri, motivasiya sistemi, nəzarət və hesabat sistemi.
İndi təşkilati texnologiyalar olduqca başa düşülən iqtisadi göstəricilərə malikdir - ilk növbədə, əməliyyat fəaliyyətinin effektivliyinin göstəriciləri. Tədqiqat üçün ən çox maraq doğuran və müəssisənin inkişafının əsas komponenti olan biznesin təşkilati strukturudur. Rusiya biznesində, təşkilati strukturların dizaynına peşəkar yanaşma ən ucuz və ən yaxşı yollardan biri olsa da, düzgün təşkilati inkişafın vacibliyi məsələlərinin dərk edilməsi yeni gəlir. təsirli yollar rəqabət qabiliyyətinin artırılması.
1. Təşkilati strukturların nəzəriyyəsi
Müasir idarəetmə elmi nöqteyi-nəzərindən təşkilati struktur və idarəetmə sistemi düzgün qurulduqda əldə edilə biləcək əsas məqsəd şirkətin maksimum səmərəliliyinə nail olmaqdır. Bu halda, "səmərəlilik" anlayışı iqtisadi parametr kimi qəbul edilir, iki şərt yerinə yetirildiyi təqdirdə investisiya fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün əmsallardan istifadə etməklə müəyyən edilə bilər:
1) strukturun düzgün təşkili ilə əlaqədar hər hansı keyfiyyət və kəmiyyət itkilərinin olmaması;
2) işçiləri təşəbbüs göstərməyə və innovasiyaları inkişaf etdirməyə həvəsləndirmək.
Şirkətin əsas fəaliyyət göstəriciləri fəaliyyətin maliyyə və qeyri-maliyyə parametrləridir, onların yerinə yetirilməsi qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmağı müəyyən edir. Maliyyə göstəricilərinə, məsələn, dövriyyə, sərbəst pul vəsaitlərinin hərəkəti, satış həcmi, kreditor və debitor borclarının həcmi, qeyri-maliyyə göstəricilərinə məhsulların rəqabət qabiliyyəti, müştəri xidmətinin keyfiyyəti, müştəri loyallığı, imtina dərəcəsi və s.
Əsas fəaliyyət göstəriciləri həm bütövlükdə şirkət, həm də onun bölmələri və departamentləri üçün top menecerlərlə birlikdə səhmdarlar tərəfindən hazırlanır. Bölmə və şöbə rəhbərləri işçilər üçün fərdi göstəricilər yarada bilərlər. Bütün fəaliyyət göstəriciləri bir-biri ilə bağlıdır və şirkətin inkişafının əsas məqsədlərini əks etdirir.
Müəssisənin iqtisadi parametrlərini nəzərə alaraq, idarəetmə xüsusiyyətləri ilə birlikdə iki komponentin ağlabatan balansını əldə edirik - mənfəət və təşkilati inkişaf, şirkətə sabitlik və miqyaslılıq verir. Təşkilati strukturun düzgün seçilməsi səhmdarlara və top-menecerlərə şirkətin asanlıqla idarə oluna biləcəyinə inam verəcək, o, top-menecerlərin, şöbə müdirlərinin və sıravi işçilərin vəzifələrini aydın şəkildə müəyyən edir, funksiyaların təkrarlanmasını aradan qaldırır və “məsuliyyətsizlik zonalarını” aradan qaldırır. Şirkətin fəaliyyəti səhmdarlar üçün şəffaf, nəzarət üçün əlçatan və asanlıqla proqnozlaşdırıla bilən olacaq.
Eyni zamanda, təbii ki, təşkilati struktur və idarəetmə sistemi şirkətin səmərəliliyini maksimum dərəcədə artırmağa yönəlmiş idarəetmə prosedurlarının yalnız bir hissəsidir. İdeal təşkilat strukturu idarəetmə sistemi ilə birlikdə səmərəliliyin və məhsuldarlığın artırılması kimi ümumi məqsədə nail olmaq imkanlarını tükəndirmir. Bununla belə, performansı artırmaq üçün təşkilatdaxili tədbirlərin əsas hissəsi təşkilati inkişafdır.
Sonrakı müzakirələrin məzmunlu olması üçün “təşkilati struktur” termininin mənasını aydınlaşdırmaq lazımdır. Təşkilati struktur dedikdə, təşkilat daxilində bütün iyerarxik və kommunikasiya əlaqələrinin müəyyən edilmiş qaydada nizamlanması nəzərdə tutulur. Beləliklə, təşkilati strukturun ən ətraflı təsviri şirkətin əsas biznes proseslərinin tam təsvirini təmin edir. Təbii ki, nəzəri cəhətdən biz bir qədər sadələşdirilmiş modellərlə məşğul oluruq. Bununla belə, onlardan birinə riayət etmək təşkilatın fəaliyyət prinsiplərini, işinin texnologiyasını, iqtisadi səmərəlilik prinsiplərini, özünü çoxaltmaq və özünü tənzimləmək qabiliyyətini müəyyənləşdirir.
Təşkilat strukturu üç komponentdən ibarətdir:
1) məhsulların və onun təşviqi üsullarının şirkətdəki idarəetmə sisteminə təsirini müəyyən edən dominant xüsusiyyət (məhsul - seqment - kanal - yer);
2) idarəetmə inteqrasiyası metodu (matris - funksiya - iyerarxiya) şirkətdə inkişaf etmiş işçilərin funksiya və səlahiyyətlərinin bölüşdürülməsini, habelə müəyyən edilmiş idarəetmə təcrübələrini nəzərə almaqla idarəetmə proseslərini tənzimləyir;
3) biznesin diversifikasiyası (funksionallıq - bölmə - biznes bölməsi) şirkətin yeni struktur bölmələrinə mövcud proseslərin sabitliyini və miqyasını müəyyənləşdirir.
Biznesin diversifikasiyası haqqında ayrıca danışmaq lazımdır.
Biznesin şaxələndirilməsi şirkətin bölmələrinin muxtariyyət səviyyəsini müəyyən edir: biznes ixtisaslaşma səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, struktur bölmələri bir o qədər müstəqil inkişaf edir.
Şaxələndirmə nə qədər yüksəkdirsə, miqyas qənaətləri bir o qədər kiçikdir, bölmələr bir o qədər kiçik və çoxalır: təşkilati strukturların layihələndirilməsi zamanı müəssisələrin iqtisadi səmərəliliyi prinsiplərindən çıxış etmək lazımdır.
Diversifikasiya nə qədər aşağı olarsa, mümkün miqyas qənaətləri nə qədər böyük olarsa, bölmələr bir o qədər böyük və kiçik olar. At bu seçim menecment daha peşəkardır və autsorsing xidmətlərini maksimum dərəcədə artırmağa yönəlib.
Elmdə iki ifrat var müxtəlif variantlar təşkilati strukturun qurulması:
1) mexaniki;
2) orqanizm.
Xətti struktur aydın tabeçilik sxemlərinin və nisbətən "qısa" rabitə kanallarının olması ilə xarakterizə olunur. Onun əsas üstünlüyü sadəlik və aydınlıqdır, əsas çatışmazlıq fəaliyyət dairəsini genişləndirərkən məlumatın qaçılmaz həddən artıq yüklənməsidir. Belə strukturlara hazırda yalnız kiçik müəssisələrdə rast gəlinir. Bununla belə, onlar tez-tez daha mürəkkəb strukturların elementləri kimi istifadə olunur.
Xətti funksional struktura bütün işçilər üçün ümumi olan və müvafiq olaraq xətti strukturdan kənara çıxan bütün xətti bölmələr üçün ümumi olan funksional xidmətlər (məsələn, kadr xidməti, mühasibat uçotu) daxildir. Belə strukturların layihələndirilməsində ən böyük çətinlik xətt və funksional menecerlər və ikili komanda arasında ziddiyyətlərdir. Əsas problem xətt və funksional bölmələr, eləcə də müxtəlif funksional bölmələr arasında əlaqə prosesinin təşkil olunmamasıdır. Xətti-funksional strukturlar, miqyas qənaətinə ehtiyac duyulduğunda və istehsal prosesinə ciddi nəzarətin lazım olduğu zaman kütləvi istehsalda özünü yaxşı sübut etdi.
Xətt-ştat strukturu təkcə funksional bölmələrin deyil, həm də cari və ya layihə problemlərinin aradan qaldırılması üçün nəzərdə tutulan komitələrin yaradılmasını nəzərdə tutur. Əgər belə bir qrupun müraciət etdiyi məsələ ciddi araşdırma tələb edirsə, o zaman komitə problem-hədəf və ya proqram-hədəf qrupuna çevrilir. Ümumiyyətlə, xətt-ştat strukturu xətti-funksional quruluşa yaxındır. Üstünlük çevik problem yönümlü mexanizmin mövcudluğudur. Mənfi cəhətlər kimi qəbul edilən qərarlara görə məsul şəxslərin olmaması, həmçinin biznesin genişləndirilməsi zamanı idarəetmənin çətinliyi hesab edilə bilər.
Bölmə strukturları istehsal, təsərrüfat və idarəetmə fəaliyyətinin tam dövrəsini həyata keçirən müstəqil istehsal şöbələrinin ayrılması yolu ilə yaradılır. Belə filiallar son dərəcə avtonomdur. Onlarda nəzarət, bir qayda olaraq, xətti-funksional tipə görə qurulur. Bölmə strukturlarının üstünlükləri: öz vəzifəsini həll etmək üçün qrupun muxtariyyəti və konsentrasiyası, nəticələrə diqqət, miqyasda qənaət imkanları, istehsal və idarəetmə proseslərinə nəzarətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi. Əsas çatışmazlıqlar bunlardır: idarəetmə şaquliliyinin artması, şöbələr arasında kommunikasiyaların qurulması problemi, şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin yüksək keyfiyyətli əlaqələndirilməsi ehtiyacı, həmçinin funksiyaların təkrarlanması imkanı.
Layihə idarəetmə strukturu müəyyən bir problemi həll etmək üçün yaradılan proqram-hədəf və ya problem-hədəf qruplarının formalaşmasını nəzərdə tutur. Onlar adətən 3 nəfərdən 15 nəfərə qədər olur. Bir işçi paralel olaraq bir neçə belə qrupda işləyə bilər. Belə strukturun əsas üstünlüyü çoxlu sayda idarəetmə səviyyəsinin olmaması səbəbindən idarəetmə və komanda işinin çevikliyi və asanlığıdır. Bu, bu gün idarəetmə strukturlarının ən perspektivli növlərindən biridir.
Matris strukturu layihə strukturuna əsaslanır və "tor" təşkilatıdır, yəni. adi şaquli iyerarxiya müəyyən üfüqi layihə səlahiyyətləri və kommunikasiyaları ilə örtülmüşdür. Şaquli olaraq, strukturun sabitliyini təmin edən funksiyalar üzrə departamentləşdirmə qorunur və layihənin idarə edilməsi üfüqi şəkildə baş verir, bunun sayəsində dinamizm əldə edilir. Praktikada matris strukturunun əsasını müəyyən bir qiymətləndirmə sistemi təşkil edir üfüqi xətlər matrislər.
Qeyd etmək lazımdır ki, əslində matris strukturu dizaynın sifarişinin yalnız bir variantıdır, yəni. Konseptual olaraq, həm layihə, həm də matris strukturları müəyyən bir layihənin həyata keçirilməsi üçün bu şirkət üçün yeni bir iyerarxiya ilə müəyyən bir layihə qrupunun yaradıldığını nəzərdə tutur. Bununla belə, matris strukturu, dizayn strukturundan fərqli olaraq, bu prosesin daxili nizamıdır. Matris strukturunun üstünlükləri layihə qruplarının yaradılması üçün dəqiq müəyyən edilmiş mexanizmlərdir, əsas çatışmazlıq müəyyən şərtlərdə belə mexanizmlərin səmərəsizliyi səbəbindən yaranan məhdudiyyətlərdir.
Mexanik növüdür Müxtəlif növlər xətti strukturlar (xətti, xətti-ştat, funksional və xətti-funksional təşkilati strukturlar). Bölmə strukturları bir qədər fərqlidir, əslində böyük biznesin daha kiçik şirkətlərə struktur bölməsini təmsil edir.
Orqanizm tipinə layihə strukturları (problem-hədəf, proqram-hədəf, matris strukturları, onların növləri daxil olmaqla) daxildir. Təcrübədə təşkilati strukturun seçimi bir sıra amillərlə müəyyən edilir, bunlar arasında aşağıdakılar var:
biznesin istehsal və marketinq sahələrinin sayı;
məhsul xəttinin eni;
istehsalın mürəkkəblik səviyyəsi;
istehsal, satış və ya logistika üçün regional (baş ofisdən uzaqda) idarələrin olması;
müştəri bazasının ölçüsü;
texnoloji unikallıq.
Xətti strukturların əsas üstünlüyü tikintinin sadəliyi, bütün iyerarxik və kommunikasiya əlaqələrinin aydınlığı və aydınlığıdır. Onların əsas çatışmazlığı onların mütləq əyilməzliyi, istənilən idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində açıq-aydın ətalətdir.
Əksinə, layihə strukturlarının əsas üstünlüyü tam idarə oluna bilənliyi qoruyarkən çeviklik və miqyaslılıqdır. Təəssüf ki, bəzən praktikada belə strukturların düzgün və ya düzgün düşünülməmiş həyata keçirilməsi təşkilat daxilində tam qarışıqlığa və xaosa gətirib çıxarır.
Beləliklə, müasir idarəetmə elmi nöqteyi-nəzərindən layihə təşkilati strukturlarının xətti olanlardan üstünlüyü göz qabağındadır. Bununla belə, onun real biznesdə istifadəsinə layihə strukturlarının həyata keçirilməsinin mürəkkəbliyi mane olur.
təşkilati strukturun idarə edilməsi biznesi
2. Rusiya biznesinin təşkilati inkişafı
Müasir Rusiya biznesindəki vəziyyəti təşkilati inkişaf baxımından qiymətləndirmək istərdim. Bunun üçün Rusiyada təşkilati strukturların formalaşmasının əsas tarixi yollarını izləmək lazımdır.
Rusiya biznesinin mövcud olduğu iyirmi il ərzində miqyasına, mülkiyyət strukturuna, biznes proseslərinə və istifadə olunan texnologiyalara təsir edən əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qaldı. Təbii ki, onlar biznesin təşkilati strukturuna təsir etməyə bilməzdilər.
Yerli biznesin təşkilati inkişafını izləmək üçün Rusiya üçün ən xarakterik olan üç şirkət növünü ayırmaq lazımdır:
1) şirkətlər - SSRİ təşkilat və müəssisələrinin varisləri;
2) 1991-ci ildən sonra yaradılmış şirkətlər;
3) ilkin müstəqil təşkilatların birləşməsi nəticəsində formalaşan iri holdinq strukturları.
Bu növlərin hər biri şirkətlərin inkişaf etdiyinə uyğun olaraq özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir.
2.1 SSRİ-nin "mirası"
Bu şirkətlər ilk növbədə sənaye müəssisələri Bundan əlavə, bu qrupa iqtisadiyyatın tikinti, rabitə, nəqliyyat və s. kimi sahələrində fəaliyyət göstərən təşkilatlar da daxildir. Təşkilat strukturu baxımından iri sovet müəssisələri çoxminlik təşkilatlar idi. Əsas fəaliyyət - məhsulların istehsalı ilə məşğul olan bölmələrlə yanaşı, onların tərkibinə, bir qayda olaraq, sosial sahənin əsas bölmələrini və törəmə müəssisələrini təmin edən əsas olmayan sahələri əhatə edən çoxsaylı əsas olmayan şöbələr daxil idi.
Planlı iqtisadiyyat və dövlət sifarişləri ilə əlaqədar Sovet müəssisələrinin bir xüsusiyyəti təkcə əsas deyil, həm də əlavə məhsulların istehsalı idi. Belə ki, ZİL zavodu avtomobillərdən əlavə, tanınmış soyuducular istehsal edirdi; raket sistemlərinin istehsalı ilə məşğul olan müəssisə paltaryuyan maşınları da yığırdı; artilleriya qurğuları yaradan müəssisə traktorlar üçün yükləyicilər və s. Hərbi-sənaye kompleksinin müəssisələrində bu vəziyyət çevrilmə zamanı daha da pisləşdi. Çox vaxt əlavə məhsulların miqyası və iqtisadi nəticələri əsas məhsulların istehsalı ilə müqayisə etmək mümkün deyildi.
Sovet fabriklərinin və hər şeydən əvvəl müdafiə sənayesi fabriklərinin başqa bir xüsusiyyəti onların nisbi muxtariyyəti idi. Beləliklə, maşınqayırma müəssisələri çox vaxt metallurgiya istehsalı, istilik elektrik stansiyaları, öz alət istehsalı və s. Hərbi-sənaye kompleksinin bir müəssisəsində muxtariyyət məqsədi ilə bərkidicilər (boltlar və qaykalar) ayrıca bir emalatxanada metal çubuqlardan avtomatik dəzgahlarda istehsal edildiyi məlum bir hal var, baxmayaraq ki, bir neçə texnika zavodu yerləşirdi. kilometr məsafədə - normalların istehsalı üzrə ixtisaslaşmış müəssisə, yəni. bu hissələrin istehsalının dəyəri əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənirdi. SSRİ-də belə muxtariyyətdən itkilər nəzərə alınmırdı.
Çox vaxt fabriklərin öz tikinti və kommunal xidmətləri, yanğınsöndürmə idarələri və digər köməkçi bölmələri var idi. Həmçinin iri müəssisələrə sosial müəssisələr: yeməkxanalar, xəstəxanalar və tibb məntəqələri, pioner düşərgələri, düşərgə və istirahət evləri, mədəniyyət evləri və s. Bütün bunlar iri müəssisələrin təşkilati strukturlarının aşağıdakı xüsusiyyətlərinə səbəb olmuşdur.
Rəhbərliyin yüksək səviyyəsində həddindən artıq sıxlıq: birinci rəhbər, eləcə də onun müavinləri çox vaxt ondan çox şöbəyə və eyni sayda orta menecerlərə birbaşa hesabat verirdilər.
Funksiyaların təkrarlanması: mərkəzləşdirilmiş funksional bölmələrə əlavə olaraq, oxşar şöbələr və ştat vahidləri var idi, tez-tez oxşar iş. Məsələn, mərkəzləşdirilmiş mühasibat uçotu ilə yanaşı, sexlərin mühasibatlıq şöbələri də yaradılmışdır.
Kommersiya xidmətlərinin olmaması: Bazar iqtisadiyyatına keçid dövründə müəssisələrin yaşadığı mövcud idarəetmə sistemində əhəmiyyətli çatışmazlıq şirkətlərin strukturunda kommersiya bölmələrinin və müvafiq mütəxəssislərin olmaması idi. Planlı iqtisadiyyatda belə xidmətlərə sadəcə ehtiyac yox idi.
1991-ci ildən sonra bəzi müəssisələr müflis oldu və əsasən hissə-hissə satıldı; digərləri isə öz bütövlüklərini qoruyub saxlayırdılar ki, bu da çox vaxt mülkiyyətçinin dəyişməsinin nəticəsi idi. Sovet müəssisələrinin varisləri olan böyük şirkətlər üçün təşkilati inkişafın əsas istiqaməti onların yenidən qurulmasına çevrildi, vəzifəsi şirkətin inkişaf perspektivlərinə uyğun olan şöbələri müəyyən etmək və təşkilatın strukturundan zərərli şirkətləri çıxarmaqdır. və ya inkişaf planları şöbələri ilə uyğun gəlmir. Bir qayda olaraq, restrukturizasiya zamanı müəssisələr ilk növbədə qeyri-rentabelli bölmələrdən və törəmə müəssisələrdən, məsələn, sosial institutlardan xilas olurlar. Sonra iri biznes bölmələri seçildi. Beləliklə, maşınqayırma üçün əsas istehsalın (çox vaxt məhsul növlərinə görə bir neçə sənayeyə bölünür), metallurgiya istehsalının və enerjinin idarə edilməsinin (CHP) təcrid edilməsi tipik hala gəldi.
Yardımçı bölmələr çoxlu sayda ayrı-ayrı kiçik müəssisələrə çevrildi: informasiya və hesablama mərkəzləri, qida emalı zavodları, mətbəələr və s. Bir çox şirkətlər sıfırdan kommersiya xidməti yaratmalı və ya mövcud kommersiya bölmələrində mütəxəssislər hazırlamalı oldular. Yenidənqurma zamanı müəssisələrin qarşısında duran mühüm vəzifələr bölmələr arasında funksional əlaqələri pozmamaq, ayrılan müəssisələr arasında transfer qiymət mexanizmlərinin yaradılmasıdır. Bu problemlərin səhv həlli ilə ayrıca biznesə ayrılan bölmələr üçün əsas şirkətlə işləməkdənsə, üçüncü tərəf təşkilatları ilə işləmək daha sərfəli oldu.
Şirkətlərdə bu cür transformasiyalar nəticəsində idarəetmə səviyyələrinin sayı azalıb, bütün idarəetmə sistemi strukturlaşdırılıb - müavinlərin və menecerlərin bilavasitə tabeliyində olan şəxslərin sayı azalıb, ştat cədvəli optimallaşdırılıb.
2.2 "Kiçikdən böyüyə": 1990-cı illərdə şirkətlər.
Əksəriyyət rus şirkətləri 1991-ci ildən sonra yaranan , əvvəlcə sıfırdan yaradılmış kiçik müəssisələr idi, çox vaxt ailəyə məxsusdur. Bir qayda olaraq, onlarda mövcud olan təşkilati struktur biznesin kortəbii inkişafının nəticəsi, təşkilatın tarixinin əksi idi. İqtisadiyyat inkişaf etdikcə şirkətlər də inkişaf edirdi. Kadrların sayı artdı, fəaliyyət dairəsi artdı, lakin funksiyaların bölgüsü, biznes prosesləri əvvəlki kimi qaldı və cari vəzifələrə uyğun gəlmirdi. Bu vəziyyətdən çıxış yolu təşkilati strukturun dəyişdirilməsi idi. Onun formalaşması yalnız biznesin başlanğıcında dayanan və onun inkişafına təsir edən insanların baxışı və ambisiyaları ilə müəyyən edildi.
Beləliklə, bugünkü təşkilati strukturlarda problemlərin həllinin köhnə üsulları, keçmişdə fəaliyyət göstərən dərhal fayda əldə etməyin yolları tətbiq olunur. Belə struktur indiki günün tələblərinə cavab vermir. Bunu intuitiv şəkildə dərk edən sahiblər və menecerlər strukturu “canlandırmaq” üçün səy göstərirlər. Onlar kadr rotasiyasını həyata keçirir, yeni bölmələr yaradır, yenidən təşkili təşkil edirlər. Bununla belə, təşkilati strukturu tədricən təkmilləşdirmək cəhdləri demək olar ki, həmişə uğursuzluğa məhkumdur. Bu, xüsusən də şirkətin çox vaxt hətta əsas xətti struktura malik olmaması ilə bağlıdır, lakin açıqlanmayan status-kvo ilə dəstəklənən müəyyən ziddiyyətli daxili əlaqələr və münasibətlər sistemi, elan edilmiş idarəetmə sistemi ilə qeyri-rəsmi liderlik ziddiyyətləri var. . Bu maraqların toqquşması hər hansı bir fəaliyyəti əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirə və maliyyə nəticəsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilməz, həm də bütövlükdə biznesin dağılmasına səbəb ola bilər.
Bu baxımdan, təşkilati strukturların dizaynı üçün xidmətlərə maraq son vaxtlar artmışdır. Nəticədə şirkətlər tarixi inkişaf yolundan uzaqlaşır və strukturu başqa prinsiplər üzərində modelləşdirməyə başlayırlar. Təşkilati dizayna müasir yanaşma idarəetməyə proses yanaşmasına əsaslanır. Şirkətin inkişafı kortəbii amillərə deyil, yaxın üç-beş il üçün aydın şəkildə ifadə edilmiş hədəflərdə ifadə olunan strateji təlimatlara tabedir.
Şirkətin sahibləri və rəhbərliyi tərəfindən gələcək biznesin vizyonuna əsaslanaraq, uzunmüddətli və / və ya orta müddətli hədəflər formalaşdırılır. Biznes məntiqinə əsasən təşkilatın biznes prosesləri müəyyən edilir və strukturlaşdırılır. Eyni zamanda, funksiyaların təkrarlanması aradan qaldırılır, müxtəlif səviyyəli rəhbərlərin məsuliyyət sahələri dəqiq müəyyən edilir, işçilərin sayı optimallaşdırılır. Tez-tez proseslər şöbələrin hüdudları daxilində "uyğun" olur, bu halda təşkilati strukturlar təşkilatın proses modelinə uyğun gəlir. Matris strukturları da istifadə olunur.
Beləliklə, kortəbii şəkildə yaradılmış strukturların üstünlük təşkil etməsinə baxmayaraq, müasir Rusiya biznesində matris, layihə və tipik strukturların müxtəlif birləşmələri daxil olmaqla demək olar ki, hər hansı bir tipik təşkilati strukturları tapmaq olar. Burada onu da qeyd etmək lazımdır ki, son illərdə idarəçiliyin peşəkarları tərəfindən yaradılmış bir sıra firmalar var. Belə şirkətlər mütləq təşkilati inkişafın müasir prinsiplərinə əsaslanır.
2.3 Tutma strukturları
Bu, Rusiya idarəetmə təcrübəsi üçün yeni bir təşkilat növüdür. Bu, bir neçə biznesi birləşdirən idarəetmə şirkətidir. Bir qayda olaraq, belə strukturlar müxtəlif müəssisələrin bir sahibinin (sahiblərinin) əlində tədricən cəmləşməsi nəticəsində formalaşmışdır.
Holdinqə iqtisadiyyatın bir sektorunu təmsil edən hər iki biznes bölməsi (məsələn, yalnız podşipnik zavodları və ya yalnız telekommunikasiya şirkətləri) və tamamilə daxil ola bilər. müxtəlif müəssisələr(məsələn, qrupa bank, tikinti biznesi, inkişaf biznesi və nəqliyyat və logistika biznesi daxil ola bilər).
Təbii ki, belə birləşmə ilə idarəetmə şirkətləri əsaslı şəkildə fərqli təşkilati strukturlar və biznes prosesləri ilə məşğul olmalıdırlar. Vahid idarəetmə standartlarının yaradılması və biznesin idarə olunması xərclərinin azaldılması təxirəsalınmaz vəzifə idi.
Bununla əlaqədar olaraq, əvvəllər biznes bölmələri tərəfindən yerinə yetirilən bəzi funksiyalar idarəetmə şirkətinin mərkəzləşdirilmiş bölmələri tərəfindən həyata keçirilməyə başladı, buna görə də biznes bölmələrində müvafiq şöbələr ixtisar edildi, məsələn, kadr xidmətləri, maliyyə xidmətləri və s. Məqalənin əvvəlində izah edilən şirkətlərdə bir və ya bir neçə səviyyəli nəzarətin aradan qaldırılmasına ehtiyac var idi. Bu, nəzərdən keçirilən biznes bölmələrinin bütün strukturuna əhəmiyyətli dərəcədə təsir etdi. Beləliklə, holdinq strukturları bu gün, bir qayda olaraq, təşkilati strukturların bölmə tipini təmsil edir.
Rusiya biznesi üçün təşkilati strukturların inkişafının ən xarakterik xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirərək, aşağıdakı nəticələrə gələ bilərik. Rusiya şirkətlərinin təşkilati strukturları tez-tez kortəbii tarixi amillərin təsiri altında formalaşır və tez bir zamanda cari günün tələblərini ödəməyi dayandırır. Əksər şirkətlərin hazırkı strukturu ən yaxşı halda bir növ xətti strukturdur ki, bu da bu gün ciddi məhdudiyyətdir. Çox vaxt strukturların özündə biznesin səmərəliliyini azaldan ziddiyyətlər olur.
Bu, müxtəlif ölçülü şirkətlərin təşkilati strukturların dizaynına marağının artmasının səbəbidir. Əksər şirkətlər bu cür problemlərin həllinə yalnız yaxınlaşsalar da, müasir Rusiya biznesində demək olar ki, hər hansı bir tipik təşkilati strukturların nümunələri var. Güman etmək olar ki, yaxın gələcəkdə bu problemə diqqət daha da artacaq.
3. Təşkilati inkişafın müasir dünya təcrübəsi
Təşkilati strukturlarla bağlı qlobal tendensiyaları nəzərdən keçirin. Təbii ki, biz bu məqalədə bütün dünya iqtisadiyyatı çərçivəsində təşkilati strukturların qurulması haqqında məlumatları hərtərəfli təqdim etməyi qarşımıza vəzifə qoymuruq. Bununla belə, əsas və ən mütərəqqi tendensiyaları vurğulamaq lazımdır. Böyük transmilli korporasiyaların idarə edilməsini öyrənmək xüsusilə maraqlıdır, çünki strukturunun mürəkkəbliyinə görə dünya təcrübəsinin öyrənilməsi baxımından onlar ən açıq-aşkardırlar. Məsələ burasındadır ki, məhz bu şirkətlər tədqiqatlara, o cümlədən idarəetmə sahəsinə çoxlu pul xərcləyirlər.
Birinci əhəmiyyətli nəticə ondan ibarətdir ki, Rusiyadan fərqli olaraq, dünyada daha mürəkkəb orqanik idarəetmə strukturları açıq şəkildə üstünlük təşkil edir, biznes qruplarını idarə etmək üçün layihə idarəetmə texnologiyaları və bölmə sxemləri fəal şəkildə istifadə olunur. Əgər iri transmilli şirkətlərdə sadə mexaniki strukturlardan istifadə edilsəydi xətti tip, bu, təşkilat daxilində məlumatların ötürülməsinə fəlakətli şəkildə mane olacaq və nəticədə idarə oluna bilənliyi kəskin şəkildə azaldacaq. Məlumdur ki, açıq Qərb iqtisadiyyatı şəraitində düz struktura malik kiçik şirkətlər ən böyük səmərəliliyi nümayiş etdirirlər. Hətta belə söhbətlər gedirdi ki, qlobal korporasiyalar rəqabət qabiliyyəti baxımından kiçik biznesə tamamilə uduzur və gələcək yalnız kiçik və orta biznesə məxsusdur. Bununla belə, bu gün əminliklə deyə bilərik ki, transmilli şirkətlər ən azı öz mövqelərini qoruya biliblər. Bu məqsədlə hansı tədbirlərin görüldüyünü aşağıda nəzərdən keçirək.
1. Dünyanın "canavarlar"ının kiçik hissələrə - bölgülərə bölünməsi. Əslində, belə bir bölmə nəhəngin məhsullarından birinin istehsalında ixtisaslaşmış kiçik bir şirkətdir.
2. Biznesin layihələrə istiqamətlənməsi, daha çox məşhur olan “nəticələrə istiqamətləndirmə” termininin nəticəsidir. Həqiqətən, bu gün praktiki olaraq hamı tərəfindən qəbul edilir ki, nəticə bütövlükdə biznes üçün ən vacib şeydir. Buna nail olmaq üçün vasitə bir və ya bir neçə layihədir, ona görə də istənilən biznes tapşırığı bir sıra layihələrin ardıcıl həyata keçirilməsinə çevrilir. Müvafiq olaraq, biznesin belə bir anlayışı bir növ layihə idarəetmə strukturunun məcburi yaradılmasını tələb edir. Belə çıxır ki, böyük Qərb şirkətləri müəyyən şəkildə qarşılıqlı fəaliyyət göstərən layihə qruplarıdır, onların hər birini təqribən ayrıca kiçik şirkətlə müqayisə etmək olar. Korporasiyaya qoşulmaq bu cür qrupların həyatını xeyli asanlaşdırır.
3. Funksional xidmətlərin, ilk növbədə HR xidmətinin və maliyyə və mühasibat bölməsinin qorunması, yəni. bu strukturlar bütün şirkət üçün ümumi olaraq qalır.
4. Daimi və sistemli kadr rotasiyası. Bu günə qədər əksər Qərb şirkətləri belə qənaətə gəliblər ki, insanların böyük əksəriyyəti üçün eyni işi bir yarım-iki ildən artıq yerinə yetirmək laqeydliyə, məyusluğa gətirib çıxarır və nəticədə işçi işdən çıxır, buna görə də, Qərb təşkilatlarında üfüqi və şaquli hərəkətlər sistemi mövcuddur.
5. Müvafiq funksiyaların autsorsinqi. Qərb şirkətləri başa düşürlər ki, təşkilati strukturlarında onlara yer tapmağa çalışmaqdansa, çox vaxt zəruri, lakin vacib olmayan bəzi funksiyaları (məsələn, işə götürmə, mühasibat uçotu və s.) autsorsing etmək daha asan və daha ucuz başa gəlir.
6. Freelancerlərdən istifadə. Xətti layihə idarəetmə strukturlarından fərqli olaraq, onlar mövcud resurslardan ən çevik istifadəyə imkan verir, belə ki, bu halda siz frilanserin - part-time əsasda işləyən işçinin işindən istifadə edə bilərsiniz. Freelancer əmək bazarında yeni yaranan tendensiyalardan biridir, frilanserin cəlb edilməsi kadr çatışmazlığı problemini qismən həll edə bilər.
7. Qloballaşma. Bu gün, məsələn, ofşor proqramlaşdırma geniş vüsət alıb, eyni zamanda daha ucuz işçi qüvvəsi olan ölkələrə daşınaraq daha ucuz istehsal edilib. Layihə strukturu bu halda bazar tələblərinə çevik cavab verməyə və rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün vaxtında fəaliyyətin miqyasını artırmağa imkan verir.
Müvafiq olaraq, böyük Qərb şirkətləri (adından göründüyü kimi) korporasiyanı qoyulmuş robot tipindən fərqli olaraq daxili və xarici dəyişikliklərə çevik reaksiya verə bilən bir növ canlı orqanizm kimi xarakterizə edən təmiz orqanizm idarəetmə növünə gəlməyə çalışırlar. mexaniki, daha sadə xətti idarəetmə sistemləri ilə aşağı salın. .
NƏTİCƏ
Rusiya və Qərb reallıqlarını və təşkilati inkişaf tendensiyalarını müqayisə edərək, yerli biznesin geridə qaldığını görməmək mümkün deyil. Qərbdə layihə təşkilati strukturlarının təkmilləşdirilməsi və daha da inkişaf etdirilməsi istiqamətində işlər aparılırsa, Rusiyada belə strukturlar nisbətən nadirdir. Dünyada bölünmə parçalanması öz-özünə aydın bir fenomendir, Rusiyada isə bəzən müəyyən nailiyyət və irəliləyiş kimi görünür.
Bu vəziyyət Rusiya biznesinə xas olan aşağıdakı mənfi hadisələrə səbəb olur.
1. Əksər Rusiya şirkətlərində xətti strukturların istifadəsi səbəbindən menecerlərin əhəmiyyətli dərəcədə yüklənməsi. İstənilən tipli xətti struktur istər-istəməz bütün prosesləri birinci şəxsə qədər hər bir yuxarı menecerin məsuliyyətinə çevirir. Nəticədə, şirkətin fəaliyyətinin nisbətən kiçik miqyası ilə belə top menecerin fiziki olaraq hər şeyi izləməyə vaxtı olmur və biznes prosesləri nəzarətsiz şəkildə baş verir.
2. Xətti strukturun növləri ilə müəyyən edilmiş çoxlu sayda idarəetmə səviyyələri səbəbindən məlumat ötürülməsinin olduqca aşağı sürəti. Nəticədə, biznesin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra biləcək əməliyyat qərarlarının qəbulu üçün lazım olan vaxt itirilir.
3. İşçi heyətin aşağı cəlb edilməsi. Həddindən artıq sərt, mexaniki təşkilati struktur işçiləri prosesə maraqdan çəkindirir. Belə strukturlarda insanlar özlərini "böyük maşındakı dişlilər" kimi hiss edirlər ki, bu da nə yaradıcılıq qabiliyyətlərinin həyata keçirilməsinə, nə də məhsuldarlığın artmasına kömək etmir. Əksinə, layihə strukturu işçiyə hər bir şəxsin nəticəyə təsir etdiyi kiçik layihə komandasının bir hissəsi olmağa imkan verir. Aydın olur ki, rotasiya prinsipi və fərdi nəticələrin obyektiv qiymətləndirilməsi şirkət işçilərinin daha çox cəlb edilməsinə səbəb olur.
Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilati inkişafa və layihə strukturlarının yaradılmasına düzgün yanaşma yuxarıda göstərilən problemləri həll etməyə və eyni zamanda aydın və başa düşülən nəzarət və tabeçilik sistemini saxlamağa imkan verir - xətti strukturların əsas üstünlüyü. Beləliklə, Rusiya biznesinin inkişafı üçün açıq və vacib istiqamətlərdən biri təşkilati inkişafdır.
1. Vladimirova I.G. Şirkət rəhbərliyinin təşkilati strukturları. Rusiyada və xaricdə idarəetmə № 5 / 2010 MC Consulting “Təşkilati struktur”
2. Personal Biznes Mükəmməlliyi Assosiasiyasının hərtərəfli qiymətləndirilməsi forması kimi yardım mərkəzi. Konsaltinq şirkəti ABM
3. Xarlom A. Heç kim peşəkar doğulmur və ya Norilsk Nikelin effektiv kadr siyasətinin sirri nədir. "İnsan və Əmək" jurnalı. № 1, 2004.
4. Smirnova I. Universitetiniz bu nöqtəyə daha yaxındır: Rusiyanın İnsan Resursları jurnalı, 2014
5. “MONOLIT: Personal” sistemi müəssisənin kadrların idarə edilməsi ilə bağlı xidmətlərinin işçilərinin (insan resursları şöbəsi, əmək və əmək haqqı şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və s.) işini avtomatlaşdırır.
Allbest.ru saytında yerləşdirilib
İdarəetmənin təşkilati strukturunun qurulmasının əsas konsepsiyası və üsulları. Təşkilati dizaynın əsas prinsipləri və mərhələləri. Təşkilati strukturun mühəndisliyi və reinjiniringinin forma və üsulları. Qaznadzor MMC-nin idarəetmə strukturunun inkişafı.
kurs işi, 12/12/2008 əlavə edildi
Şirkətin təşkilati strukturu. Şirkət seçimi və fəaliyyət məqsədinin müəyyən edilməsi. AMK "MTG" şirkətinin strukturu. "MTG" MMC-nin hər bir şöbəsinin təsviri. Şirkətin təşkilati strukturunun növünün və idarəetmə səviyyələrinin müəyyən edilməsi. koordinasiya vəzifələri.
kurs işi, 06/11/2009 əlavə edildi
Müəssisənin idarəetmə sisteminin əsası kimi təşkilati struktur, müasir yanaşmalar və dünya təcrübəsi. ümumi xüsusiyyətlər Globus-NK MMC-nin fəaliyyəti. Şirkətin təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri. İdarəetmə sistemində üstünlüklər və çatışmazlıqlar.
dissertasiya, 10/14/2014 əlavə edildi
Şirkətin missiyası və məqsədləri, dəyərlərinin tərifi. Təşkilatın təşkilati strukturu, onun xarici və daxili mühitinin qiymətləndirilməsi. Əmtəə bazarları portfelinin dinamik təhlili. Şirkətin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi üçün praktiki tövsiyələr.
kurs işi, 07/11/2012 əlavə edildi
İdarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatların fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün əsas kimi. Topdansatış ticarətində paylama kanallarının idarə edilməsi. "Lika" MMC-nin fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri. İdarəetmənin təşkilati strukturunun yenidən qurulması.
dissertasiya, 05/02/2012 əlavə edildi
Təşkilati strukturun mahiyyəti və konsepsiyası. Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi üsulları. "Energotex" QSC-nin təşkilati və idarəetmə strukturunun təhlili. Funksional bölmələrin və idarəetmə səviyyələrinin işinin təhlili.
kurs işi, 27/03/2008 əlavə edildi
Şirkətin Sankt-Peterburqda biznes və korporativ turizm bazarına daxil olması ehtiyacının əsaslandırılması. İdarəetmənin təşkilati strukturunun növünün əsaslandırılması. İdarəetmə sisteminin xətti strukturunun formalaşması. Şirkətin xarici və daxili mühitinin təhlili.
kurs işi, 20/12/2013 əlavə edildi
Təşkilati strukturun mahiyyəti və elementləri. MCP "Tulgorelektrotrans" timsalında təşkilatın istehsal strukturu. Təşkilati strukturların növləri. Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri. Funksional idarəetmə strukturunun tətbiqi sahələri.
kurs işi, 05/01/2016 əlavə edildi
MMC "MSG" şirkətinin təşkilati xüsusiyyətləri. Şirkətin texniki və iqtisadi göstəriciləri. Əmək ehtiyatlarının xüsusiyyətləri və təşkilatın işçi qüvvəsinin hərəkəti. Şirkətin kadrlarının tərkibinin və strukturunun təhlili, ondan istifadənin səmərəliliyi.
test, 06/17/2015 əlavə edildi
Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun qurulması prinsipləri. Təşkilati strukturların təsnifatları və onların xüsusiyyətləri. Alfa-Bank timsalında təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin və tədbirlərin hazırlanması.
Struktur əlaqələri müasir dünyaçox mürəkkəbdir, onları təsvir etmək mümkün deyil tam Buna görə də, praktikada yalnız onun fərdi komponentləri nəzərə alınır. Təsadüfi deyil ki, onlar şirkətin inzibati strukturundan, təchizatçılarla münasibətlərin strukturundan, şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə strukturundan, biznes mühitinin strukturundan və s.
İstənilən qərar struktur çərçivəsində mövcud əlaqələr nəzərə alınmaqla həyata keçirilir.
Bir neçə şəxsin mənafeyinə toxunan qərarda onların struktur əlaqələri nəzərə alınmalıdır. Bunları nəzərə almadan qərarın həyata keçirilməsi üçün daha çox səy tələb oluna bilər.
İstənilən istehsalın rəqabət qabiliyyəti bu istehsalın məhsulların tədarükçüləri və istehlakçıları ilə struktur əlaqələri ilə müəyyən edilir. Struktur məsələlərinə böyük diqqət yetirilir. Struktur biznes üçün riskləri müəyyən edir.
Rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün struktur əlaqələri və yenilərini yaratmaq bacarığı milli iqtisadiyyatların inkişafının əsasını təşkil edir və son illərdə qlobal bazarlarda fəaliyyət göstərən ən uğurlu şirkətlərin strategiyalarının tərkib hissəsinə çevrilmişdir.
| Struktur əlaqələrin məhv edilməsi adətən biznesin maliyyə göstəricilərinin pisləşməsi, istehsalın azalması və hətta dərin iqtisadi böhranlarla əlaqələndirilir. Nümunələr axtarmaq lazım deyil. 1918-ci ildə Rusiya işəgötürənlə işçinin struktur asılılığını nəzərə almadan bir-birinə qarşı qoymaqla dağılma astanasına gətirildi. Əlaqələri məhv edən inqilablar həmişə istehsalın azalmasına, hətta ölkədə aclığa gətirib çıxarır. Böyük Oktyabr İnqilabından sonra dağılan əlaqələr inzibati nizamın məcburi bağları ilə əvəz olundu. Mürəkkəb bazar strukturları sadə inzibati və bürokratik strukturlarla əvəz olundu. Mürəkkəb struktur sistemlərində işləmək üçün bilik və bacarıqlara malik olmadığından ölkə rəhbərliyi buna məcbur olub. Yeni yaradılmış strukturların səmərəliliyi aşağı idi. 1980-ci illərin sonunda iqtisadiyyatın yenidən qurulması qərara alındı. Ölkə rəhbərliyi istehsalat rəhbərlərinin hərəkətlərinə qoyulan məhdudiyyətləri aradan qaldırmağa məcbur olub. Yenidənqurma dövründə inzibati təsərrüfat əlaqələri hələ qarşılıqlı fayda qanunları əsasında qurulan struktur münasibətləri formalaşmamışdan əvvəl məhv edilmişdir. Biznes rəhbərlərinin marksist-leninist siyasi iqtisadın əsaslarından götürdükləri bazar haqqında ibtidai biliklər müəssisələr arasında yeni əlaqələrin qurulmasını çətinləşdirirdi. Onların fəaliyyətinin əsasını çox vaxt yanlış rəqabət ideyası təşkil edirdi. Yenidənqurma dövründə istehsalın azalmasının səbəbi də bu idi. İqtisadi əlaqələr sahəsində analitiklər Rusiya müəssisələrinin dünya iqtisadiyyatına daxil edilməsinin zəruriliyindən danışmağa başladılar. Digər tərəfdən Rusiyanın ÜTT kimi beynəlxalq təşkilatlara daxil olmasına mane olan yazılar çıxmağa başladı. Üstəlik, bütün iqtisadiyyatın qloballaşması şəraitində beynəlxalq əmək bölgüsündə iştirakın ölkə üçün dağıdıcı olması barədə səslər getdikcə daha çox eşidilməyə başladı. Rusiya müəssisələrinin iştirakı ilə dünya bazarlarında struktur əlaqələrinin formalaşması qarşısındakı maneələrin aradan qaldırılması yerli sahibkarın müdafiəsi bəhanəsi ilə dayandırıldı. Beynəlxalq ticarətdə milli maraqlar pərdəsi altında maneələrin yaradılması qərarların qəbulu üçün köhnəlmiş forma və texnologiyaların qorunub saxlanmasına və nəticədə milli iqtisadiyyatın tarixi əhəmiyyət kəsb edən dövr ərzində geridə qalmasına gətirib çıxarır. | |
Iş ilə davamlı bir quruluşa sahib olmaq üçün çalışır minimal risklər və maksimum gəlir. Bunun üçün sahiblər və menecerlər müxtəlif strukturlar təşkil edirlər. Biznes strukturu məsələlərinə ən çox diqqət yetirilir.
İnkişaf strategiyası mütləq struktur əlaqələrin təsvirini və onların inkişafı üçün proqnozu ehtiva edir.
Struktur dəyişiklikləri mütləq aktiv qərarları müşayiət edir. Mənzil Bazarının Strukturu veb-saytının səhifəsində təsvir olunan struktur münasibətlərin formalaşmasının sahibkarların risklərini necə azaltdığını, tikinti biznesinə əlavə resursların cəlb edilməsini təşviq etdiyini və sahədə sosial siyasətin həllinə şərait yaratdığını əks etdirən diaqram təqdim olunur. mənzil. Vergi qanunvericiliyində müəyyən güzəştlər vasitəsilə ipotekaya bəzi müşahidəçilər mediada baxırlar. Reallıqda isə mənzil bazarında müəyyən münasibətlər formalaşmadan vergi güzəştləri xüsusilə, “Tarixi yanaşma və saytın sonrakı səhifələrində” bölməsində mənzil bazarında struktur prinsipləri formalaşdırılmasa, torpaq sahəsi verən və tikinti sifarişi alan şəxslərin gəlirlərini artıracaq. Vergi kreditlərinin başqa ödənişlərlə əvəz oluna biləcəyi ilə bağlı narahatlıqlar Vergi kreditlərinin hara getdiyi bölməsində müzakirə olunur.
Quruluşun modelləşdirilməsi zamanı strukturun yaradıldığı vahid prosesdə müxtəlif iştirakçıların funksiyalarını müəyyən etmək lazımdır. Aydındır ki, strukturun iştirakçılarının hər biri bir neçə struktura daxil ola bilər (məsələn, banklar bir neçə iqtisadi klasterə xidmət göstərə bilər).
Strukturlar müqavilələrlə (müqavilələrlə) rəsmi şəkildə yaradıla və rəsmiləşdirilə bilər, lakin formal xarakter daşıya bilməz. Hər halda, struktur təsvir edilməlidir. Siz "Qarşılıqlı fəaliyyət sxemi" bölməsində verilmiş kimi ən sadə sxemlərdən başlaya bilərsiniz.
Bütün sayt Kommunikasiyalar səhifəsindən başlayaraq strukturla bağlı müəyyən dərəcədə suallarla doludur. Bu təsadüfi deyil.
*
Münasibət problemləri adətən olur tədris ədəbiyyatı motivasiya sistemi vasitəsilə nəzərdən keçirilir. Yanaşma özü düzgündür. Ancaq nəzərə almaq lazımdır ki, motivasiyaların formalaşması üçün eyni texnologiyalar struktur asılılıqların növündən asılıdır. Və motivasiyaların struktur komponenti çox nadir hallarda aşkar edilir.
Sadə bir nümunə olaraq, təhkimçiliyin ləğvi dövrünün tarixi təsvirini seçmək qərarına gəldim. Köləliyin ləğvi adətən azad vətəndaş üçün kölədən fərqli motivasiyaların formalaşması ilə əlaqələndirilir. düzdür. Lakin təhkimçiliyin ləğvi həm də iqtisadi inkişafla bağlı yeni strukturların formalaşmasına səbəb oldu. Bundan əlavə, strukturların ilk növbədə əvvəllər qul olmayanlar tərəfindən formalaşmağa başladığını izah edəcəyəm. Beləliklə, təhkimçilik hüququnun ləğvi təkcə qul üçün deyil, həm də ağa üçün bir çox motivasiyalara səbəb oldu. Və burada qeyd etmək istəyirəm ki, tarixi ədəbiyyatımızda yeni struktur münasibətlərinin formalaşması motivləri zəif əks olunub. Əsasən öz əksini tapmışdır məşhur ifadəşair ki, islahat bir ucu ilə centlmenə, bir ucu kəndliyə dəydi. Bu sadələşdirmə onunla bağlıdır ki, tarixi proseslərin təhlilinə bu cür yanaşma ölkədə motivasiyanın ən sadə formalarını birləşdirən ən sadə struktur münasibətlərini həyata keçirən marksist-leninist ideologiya tərəfindən formalaşdırılıb.
Və burada adətən Rusiyanın modernləşmə proqramları ilə əlaqəli olan vəzifələrə diqqət yetirmək lazımdır indiki mərhələ. Təsadüfi deyil ki, indinin özündə də müxtəlif qanunvericilik təşəbbüslərinə baxılarkən struktur münasibətlərinin dəyişdirilməsi və onların nəticələrinə bir qayda olaraq baxılmır.
Vergi məsləhətçisi 1C-WiseAdvice
Vergi planlaşdırma layihələrinin bir hissəsi olaraq, biz tez-tez biznesi bir neçə hüquqi şəxsə bölmək kimi hüquqi optimallaşdırma alətinə müraciət etməli oluruq. Təhlükəsiz vergi endirimlərinə əlavə olaraq, bu, biznes üçün eyni dərəcədə vacib olan bir çox digər vəzifələri həll etməyə imkan verir: vicdansız təchizatçılarla əlaqəli risklərin şaxələndirilməsindən tutmuş gözlənilməz iflas zamanı şirkətin aktivlərinin vergi orqanlarından və kreditorlardan qorunmasına qədər.
Bu gün şirkətin vergi yükünü azaltmaq üçün "sadələşdirmə" sistemindən istifadə edərək bir neçə hüquqi şəxsi biznes strukturuna necə etibarlı şəkildə daxil etmək barədə danışacağıq - vergi orqanlarının bölünməsində bir sxem əlamətləri görməməsi üçün. biznes və cinayət məsuliyyəti cəlb etmək üçün şirkət rəhbərliyinin niyyətini sübut etməyi öhdəsinə götürmür.
Əgər şirkət artıq "sadələşdirmə" üzərindədirsə, lakin gəlirin məbləği aşmaq üzrədir icazə verilən limitlər- güzəştli vergi şərtləri ilə biznes fəaliyyətini davam etdirmək üçün eyni fəaliyyət növünə, eyni təsisçilərə və eyni hüquqi ünvana malik başqa hüquqi şəxsin açılmasına böyük həvəs yaranır.
Və ya şirkət sahibi ilə ümumi sistem vergitutma zamanı ağlınıza biznesinizi sadələşdirilmiş vergi sistemi ilə iki eyni hüquqi şəxsə bölmək, onların hər biri üçün gəlirləri qoymaq barədə düşünə bilərsiniz. qanuni məhdudiyyətlər və bununla da vergi yükünü azaldır.
Belə ki. Hər iki halda, belə bir "cəbhə" yol qanunsuz olacaq, çünki məqsəd açıqdır - vergilərin qəsdən azaldılması. Son vaxtlar vergi müfəttişləri bu yanaşmanın qanunsuzluğunu məhkəmədə uğurla sübut edirlər.
“Sadələşdirmənin” nə faydası var?
Gəlin, ƏDV-siz fəaliyyət göstərən iki ayrı firma tərəfindən bir hüquqi şəxsin ƏDV ilə əvəz edilməsi ilə (yəni “sadələşdirmə”dən istifadə etməklə) vergilərin nə qədər azalda biləcəyinə dair konkret nümunəyə baxaq.
Tutaq ki, şirkətin gəliri 100 milyon rubl təşkil edir. / il. Və eyni dövr üçün onun xərcləri 65 milyon rubl təşkil etdi. (ƏDV daxildir).
Bu halda, şirkət il ərzində dövlət xəzinəsinə aşağıdakı məbləğləri ödəməlidir:
Vergiləri azaltmaq üçün biznesi bölərkən, riayət edilməli vacib təhlükəsizlik qaydaları var.
Vergilərin optimallaşdırılması bir layihədir. Və hər hansı bir layihə kimi, səlahiyyətli ilkin hazırlıq və mümkün nəticələrin qiymətləndirilməsi tələb olunur. Buna görə də anlamaq vacib olan ilk şey yeni biznes strukturunda iştirakçıların sayıdır.
Gələn il üçün proqnozlaşdırılan gəlir məbləğindən çıxış etmək daha yaxşıdır. Bu, "sadələşdirilmiş" sistem üzrə neçə yeni hüquqi şəxsin tələb olunacağını düzgün hesablamağa imkan verəcək və onlardan birinin göstəriciləri yaxınlaşan kimi yeni MMC-lərin sistemsiz açılmasının qarşısını almağa kömək edəcəkdir. məhdudiyyətlərə.
Qeyri-qanuni vergilərin azaldılması və IFTS tərəfindən vergi cinayətinin törədilməsi qaçılmaz şübhəsi, əgər "sadələşdirilmiş" sistem üzrə bir neçə hüquqi şəxsin eyni baş direktoru və ya təsisçisi var. Bunu görmək üçün müfəttişlərin açıq mənbələrdən məlumat əldə etməsi kifayətdir (məsələn, Hüquqi şəxslərin Vahid Dövlət Reyestrindən çıxarışdan).
Əlbəttə, iştirakçıların qarşılıqlı asılılığı özlüyündə əsassız vergi güzəştinin və vergidən yayınmanın sübutu deyil. Amma əksər hallarda bu vəziyyət hərtərəfli vergi yoxlaması üçün səbəb olur. Artıq yoxlamanın bir hissəsi olaraq müfəttişlər dərin qazmağa başlayacaq və vergilərin optimallaşdırılması məqsədi ilə hüquqi şəxslər arasında münasibətləri sübut edə biləcəklər, əgər:
Təşkilatlar qeyri-bazar şərtlərində bir-biri ilə sıx qarşılıqlı əlaqədə olurlar. Məsələn, dövriyyə kapitalını artırmaq üçün bir şirkət digərinə faizsiz kreditlər verir və ya ona xarici kontragentlərdən daha aşağı qiymətə mal satır.
Təhlükəsizlik baxımından bir-birinə kreditlərin verilməsi, malların, işlərin və ya xidmətlərin yenidən satışı kimi fəaliyyətlərdə kəsişmələrdən qaçınmaq lazımdır. Yəni sırf zahirən şirkətlərin fəaliyyəti müstəqil xarakter daşımalıdır.
Ya şirkətlərin əlaqələri biznes məqsədləri ilə inandırıcı şəkildə əsaslandırılmalıdır (aşağıya bax - "Təhlükəsizlik Qaydası №3")
Şirkətlərdə eyni işçilər var. Bir qayda olaraq, gəlirin bölüşdürülməsi üçün yaradılan firmalar yeni işçiləri işə götürmür. Maliyyə sənədləri əlaqəli təşkilatlarda olduğu kimi eyni menecerlər tərəfindən imzalanır. Çox vaxt onlar part-time verilir, bu da şirkətlərin əlaqələrini aydın şəkildə sübut edir.
Təhlükəsizliyə görə, hər bir şirkətdə qrupun digər təşkilatlarında part-time verilməyəcək öz (kiçik də olsa) işçi heyəti olmalıdır.
Şirkətlərə eyni tam ştatlı mühasibat şöbəsi xidmət göstərir.Çox vaxt müstəqil görünən bir neçə hüquqi şəxsin olmasına baxmayaraq, onlar üçün maliyyə uçotu əsas şirkətin infrastrukturunun bir hissəsi olan eyni mühasibat xidməti tərəfindən aparılır. Eyni zamanda, bu şirkətin əsas fəaliyyətinin texniki xidmət deyil, malların satışı və ya xidmətlərin göstərilməsi olduğu aydındır. mühasibat uçotu. Bu, müfəttişlərə inanmağa əsas verir ki, bu konkret şirkət qərar qəbul edən mərkəzdir və əslində yalnız biri fəaliyyət göstərir, qalanları isə vergilərə qənaət etmək üçün mövcuddur.
Biznesinizi vergi iddialarından qorumaq üçün əlaqədar hüquqi şəxslərin mühasibat uçotunu ixtisaslaşmış mühasibat şirkətinə həvalə etmək kifayətdir.
Əgər mənsubiyyət əvəzolunmazdırsa, o zaman biznes infrastrukturuna yeni hüquqi şəxs daxil edərkən onun hansı biznes məqsədini güdəcəyi barədə aydın təsəvvürə malik olmaq lazımdır. Biznesin bölünməsinin rəsmi səbəbi vergi müfəttişlərinin nəzərində inandırıcı olmalıdır.
Məsələn, Qrupa daxil olan şirkətlər sata bilər fərqli növlər mallar. Yaxud onların fəaliyyətini ərazi əsasına görə fərqləndirə bilərsiniz. Bir çox variant var.
Ancaq yalnız bu halda bir şirkətlər qrupunun tərkibində bir neçə şirkətin "sadələşdirilmiş" sistemdə olmasının məqsədəuyğunluğunu əsaslandırmaq mümkün olacaq.
Vergi orqanlarının qarşılıqlı asılılığı ilə yanaşı, əsas nitpi özünü təmin etmə qabiliyyətinin olmamasıdır. Vergi orqanlarının nəzərində hər bir şirkət tam müstəqil olmalıdır. Nə ilə ifadə olunur? Vergi orqanları görməlidir ki, hər bir iştirakçı müstəqil təsərrüfat subyektidir, yəni balansda əsas vəsaitlər var, o, xərcləri öz üzərinə götürür və dövlətdə cari hesaba və ixtisaslaşmış mütəxəssislərə malikdir. Fikrimizcə, hər bir hüquqi şəxsin sahibkarlıq fəaliyyəti ilə bağlı müstəqilliyi real məhkəmə işlərində parçalanma çərçivəsində müdafiəni gücləndirir və subsidiar məsuliyyətin həyata keçirilməsini çətinləşdirir.
Beləliklə, yuxarıda göstərilən prinsiplərə riayət etməklə, biznesin bölünməsi faydalı ola bilər və lazımlı alət qanuni vergi endirimləri üçün. IFTS-dən iddialar halında, iş proseslərinin vergidənkənar məqsədləri olan müxtəlif firmalara bölünməsinin səbəblərini əsaslandırmaq həmişə mümkün olacaqdır.
Hər bir şirkətin fəaliyyətinin özünəməxsus xüsusiyyətləri olduğundan, biz konkret müştəri üçün fərdi həllər hazırlayırıq.
Biznesinizi düzgün bölmək lazımdırsa və ya vergi yoxlaması və əlavə ödənişlər gözləmədən bir neçə açıq MMC-ni təmizləmək istəyirsinizsə, vergi məsləhətçilərimiz hər zaman kömək etməyə hazırdır.
Sizə xidmət edəcəyimizə ümid edirik!
Sifariş xidməti
Kafe biznes plan nümunəsi
Nümunə aptek biznes planı
Onlayn mağaza üçün iş planının nümunəsi
Bir geyim mağazası üçün iş planının nümunəsi
Restoran biznes plan nümunəsi
Gözəllik salonu üçün iş planının nümunəsi
Səyahət agentliyinin biznes planı nümunəsi
Avtomobil xidmətinin biznes planının nümunəsi
Bank biznes plan nümunəsi
Otel biznes planının nümunəsi
Qəhvə dükanı biznes plan nümunəsi
Bərbər biznes planı nümunəsi
Düşərgə saytının biznes planının nümunəsi
Fotostudiya biznes plan nümunəsi
Layihənin məqsədi.Şəhərin qonaqlarına və sakinlərinə, xüsusən də universitetin tələbələrinə, inzibati binaların işçilərinə, ticarət kompleksinə gələnlərə xidmət etmək üçün mərkəzi ərazidə iaşə məntəqəsi - kafe yaradın (burada ən yaxın şəhərin xüsusi ünvanlarını göstərə bilərsiniz. obyektlər).
Layihənin təsviri. Kafe 1 zal, bar piştaxtası, yardımçı otaq - anbar, 1 istehsal sexindən ibarət olacaq. İstehsalın təşkili üçün sizə lazım olacaq:
Bazarın təsviri. Kafenin yerləşdiyi ərazidə hazırda 2 fast food restoranı fəaliyyət göstərir. Rəqabət üstünlüklərimiz: genişləndirilmiş menyu, daha çox yer, xüsusi təklif - 5 dəqiqə ərzində sabit qiymətə dəst nahar.
İnvestisiya planı:
Layihənin başlanğıcı 10/12/2013-cü ildir, özünün qaytarılma müddəti 6 aydır, layihənin gəlirliliyi 32% təşkil edir.
Layihənin məqsədi. Yüksək keyfiyyətli və effektiv dərman vasitələrinin, bioloji əlavələrin, gigiyena vasitələrinin satış bazarında qazanc əldə etmək.
Layihə tapşırığı. Bacarıqlı marketinq kampaniyasını təmin edin, real bazar sektorunu ən azı 20% işğal edin.
Bazarın təsviri. Xroniki və mövsümi xəstəliklərin sayının durmadan artması ilə əlaqədar aptek bazarı yeni satış məntəqələrinin açılmasını tələb edir. Rəqabət üstünlüyü - yüksək ixtisaslı işçi heyəti, daimi müştərilər üçün məcmu endirimlər, uzadılmış axşam kassası - 22.00-a qədər
Risklər. Dərman bazarını tənzimləyən qanunvericilikdə dəyişikliklər, nəticədə xaricdən gətirilən dərmanların qiyməti arta, tələbat azala bilər.
Layihə mərhələləri:
Fasiləsiz analiz. Zərərsiz aylıq satış həcmi 4000 ədəd və 160.000 rubl müəyyən edildi.
Layihənin maliyyə göstəriciləri. Satış gəliri - 34%, kapitalın gəlirliliyi - 106% inventar dövriyyəsi ilə - 0,79, ƏS - 16,82.
Layihənin məqsədi. Korporativ müştərilərə daimi xidmət göstərmək üçün onlayn mağazanın yaradılması.
Fəaliyyət növü- müştərilərə müxtəlif ofis malları, avadanlıqlar, mebellər təqdim etmək.
Layihənin təsviri. Bir iş təşkil etmək üçün sizə lazım olacaq:
Bazar təhlili. Bu günə qədər şəhərin ofislərinə dəftərxana ləvazimatlarının çatdırılması üçün bazar sektoru pulsuzdur. Əsas rəqiblər stasionar mağazalar və digər şəhərlərdən malların çatdırılması ilə onlayn mağazalar olacaq. Rəqabət üstünlüklərimiz geniş çeşid, sifariş məbləğinin faizi kimi ifadə edilən çevik endirimlər sistemidir, minimum çatdırılma müddəti 1 gündür.
Layihə strategiyası 1 il üçün:
Layihənin təsviri. Krasotka brendli geyim mağazası bir neçə çeşid qruplarını - üst geyimləri, gecə paltarları, alt paltarları, aksesuarları (çantalar, çətirlər, dəri məmulatları) təqdim edəcək.
Bazar təhlili. Mağazanın yerləşdiyi yerdən 1,5 km radiusda ixtisaslaşmış mağazalar yoxdur qadın geyimləri, 2,3 km məsafədə paltar, qış gödəkçələri, çantaların satış nöqtələri olan "Xiyaban" ticarət kompleksi yerləşir. Rəqabət üstünlüyü - xəz və dəri məmulatları qrupu üçün hissə-hissə verilməsi, məcmu endirim sistemi, bonus proqramı - alış qiymətinin 10% -i üçün hədiyyə.
Ticarət planı.
Marketinq strategiyası. Mağazanın fasadı yüksək insan axını ilə məşğul mərkəzi küçə ilə üz-üzədir, onda olacaq: lövhə, təsviri olan məlumat stendi xüsusi təkliflər, promosyonlar və satış elanları.
Layihə konsepsiyası. Orta təbəqə üçün 50 yerlik Avropa mətbəxi restoranı.
Müəssisənin təşkilati strukturu ənənəvi olaraq onun tərkibini, habelə bölmələri və idarəetmə orqanları arasında qarşılıqlı əlaqəni, tabeçilik və vəzifələrin bölüşdürülməsini və işini nəzərdə tutur. Nümunələrin köməyi ilə müxtəlif təşkilatlar üçün hansı növ biznes strukturlarının mövcud olduğunu təhlil edək.
Biznesin məqsədlərinə ən yaxşı cavab verən və onun fəaliyyətinin spesifik şərtlərini nəzərə alan müəssisənin təşkilati strukturunu seçərkən biznesə təsir edən bütün amilləri hərtərəfli təhlil etmək vacibdir.
Təşkilat sxemi idarəetmə sahəsində əməkdaşlıq və əmək bölgüsü formasını ifadə edir və şirkətin fəaliyyət prosesinə fəal təsir göstərir.
Hüquq xidmətlərinin göstərilməsi bazarında fəaliyyət göstərən vergi ödəyicisinin təşkilati strukturunun nümunəsini təqdim edirik. Xüsusilə də şirkətin fəaliyyəti yardıma yönəlib düzgün dizayn iş icazəsi, viza almaq üçün sənədlər paketi və s.
İdarəetmə strukturunun effektivliyi onun hər bir idarəetmə obyektinə təsirinin effektivliyi və şirkətin fəaliyyət səviyyəsi ilə birbaşa mütənasibdir.
Müəssisənin mövcudluq şərtlərinin dəyişdirilməsi onun təşkilati sxeminin təkmilləşdirilməsinə gətirib çıxarır. Bu faktı nəzərə alaraq, bu strukturlar geniş çeşiddə təqdim olunur və bir çox amillərlə müəyyən edilir.
Onlardan ən mühümləri bunlardır:
Biznesin təşkilati strukturunu qurarkən aşağıdakı prinsiplər nəzərə alınır:
Təşkilati strukturun layihələndirilməsi prosesi bir çox tələlərlə müşayiət olunur, lakin aşağıdakı əsas qaydaya əməl olunarsa, o, xeyli sadələşəcək: idarəetmə səviyyələrinin minimum sayını cəlb etmək və ən qısa əmr zəncirini yaratmaq.
Müəssisələrin təşkilati strukturları bir neçə növə bölünür:
Onların hər birinin özünəməxsus fərqli xüsusiyyətləri var.
Belə bir struktur, funksional icraçıların və ya ayrı-ayrı bölmələrin ayrıldığı fərdi idarəetmə funksiyalarının icrasının ixtisaslaşdırılmasını nəzərdə tutur. Biznesin funksional təşkilinin əsasını idarəetmə vəzifələrinin üfüqi bölgüsü təşkil edir: funksional orqanın öz səlahiyyətləri daxilində verilən göstərişləri istehsal bölmələri üçün məcburidir.
Funksional strukturun istifadəsi ən çox böyük şirkətlərdə olur. Məsələn, ABŞ-da bu struktur iri müəssisələrin 25%-dən çoxunun fəaliyyətinin əsasını təşkil edir.
Belə bir sxemin xarakterik xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, hər bir bölmənin əlində bütün səlahiyyətlər cəmləşən bir lider var; belə rəhbərlik yeganədir. Liderin qərarları zəncirvari şəkildə ötürülür və onların aşağı səviyyələr tərəfindən icrasına etiraz etmək olmaz.
ƏM biznesinin xətti təşkilati strukturu müəssisə menecerlərinin iyerarxiyasının formalaşmasını təmin edir. Yuxarı rəhbər orqan bilavasitə rəhbərlərindən yan keçərək ifaçılara tapşırıq verə bilməz.
Belə bir sxemin istifadəsi, bir qayda olaraq, sadə istehsalı həyata keçirən və geniş miqyaslı kooperativ əlaqələri olmayan kiçik və orta müəssisələr üçün xarakterikdir.
Belə bir quruluşla funksional xidmətlərin vəzifəsi ortaya çıxan idarəetmə və istehsal problemlərini həll etmək və ya səlahiyyətli qərarları təsdiqləmək üçün xətt menecerləri üçün məlumat hazırlamaqdır.
Funksional xidmətlərin vəzifələri fəaliyyət miqyası və bütövlükdə şirkətin idarəetmə strukturu nəzərə alınmaqla müəyyən edilir. Firmanın ölçüsü və idarəetmə sisteminin mürəkkəbliyi birbaşa onun aparatının şaxələnməsini müəyyən edir.
Xətti funksional strukturun istifadəsi funksional orqanların işinin əlaqələndirilməsinə xüsusi diqqət yetirməyi tələb edir: onların şirkətin bütün digər hissələri ilə qarşılıqlı əlaqədə çətinliklərin yaranmasının qarşısını almaq lazımdır.
Bölmə və ya deyildiyi kimi, bu gün Rusiya Federasiyasında biznes təşkilatının idarə strukturu sənaye firmaları arasında ən çox yayılmışdır. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, ayrı-ayrı bölmələr homogen məhsulların istehsalı, inkişafı və marketinqi üçün demək olar ki, tamamilə cavabdehdir və ya müstəqil bölmələr müəyyən regional bazarlarda iqtisadi nəticələr üçün tam məsuliyyət daşıyır.
Hər bir sənaye bölməsi ofis və fabriklərdən ibarət müstəqil istehsal və təsərrüfat şöbəsidir. Bu cür ayrı-ayrı filiallar funksional təşkilati diaqramdan daha çox bazar mövqeləri əldə etməyə və mənfəəti artırmağa yönəlib.
