Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Organizacijska struktura poslovanja
Uvod
1. Teorija organizacijskih struktura
2. Organizacijski razvoj ruskog poslovanja
2.1 "Naslijeđe" SSSR-a
2.2 “Mala do velika”: tvrtke 1990-ih.
2.3 Strukture držanja
3. Suvremena svjetska praksa organizacijskog razvoja
Zaključak
Bibliografija
UVOD
Pojam "organizacijski razvoj" u Rusiji se pojavio 1990-ih. Organizacijskim razvojem često se nazivala svaka, čak i ne baš značajna promjena koja se dogodi u poduzeću. Mjesto direktora organizacijskog razvoja bilo je više statusno nego stvarno. Nerazvijeni organizacijski razvoj poduzeća uzrokovan je sljedećim problemima:
Ciljevi dioničara, top menadžera i voditelja odjela nisu usklađeni, voditelji odjela nemaju razumijevanja za strateške ciljeve tvrtke;
Tvrtka nema opću politiku reagiranja na promjene tržišta i uvažavanja potreba klijenta;
Učinkovitost rada je niska, ne postoji sustav motivacije zaposlenika;
Ne postoji standardizirani sustav praćenja i izvješćivanja;
Proces donošenja odluka će biti odgođen.
Tvrtka može računati na prevladavanje ovih poteškoća ako se riješe glavni ciljevi i zadaci poboljšanja sustava upravljanja tvrtkom, a to su:
Izgrađen je fleksibilan funkcionalni sustav, usmjeren na klijenta i uzimajući u obzir promjene na tržištu, kao i ispunjavanje strateških ciljeva tvrtke;
Povećana je učinkovitost rada, optimiziran je proces donošenja odluka, razvijen je transparentan sustav kontrole i izvješćivanja;
Područja odgovornosti su jasno razgraničena, postoji hijerarhija zaposlenika.
Novi pristup poboljšanju sustava upravljanja tvrtkom uključuje identificiranje sljedećih glavnih elemenata: organizacijska struktura, poslovni procesi, ključni pokazatelji uspješnosti, sustav motivacije, sustav kontrole i izvješćivanja.
Sada organizacijske tehnologije imaju sasvim razumljive ekonomske pokazatelje - prije svega, pokazatelje operativne učinkovitosti. Upravo je organizacijska struktura poslovanja ta koja je od najvećeg interesa za proučavanje i ključna je komponenta razvoja poduzeća. U ruskom poslovanju tek dolazi shvaćanje važnosti pravilnog organizacijskog razvoja, iako je profesionalni pristup dizajnu organizacijskih struktura jedan od najjeftinijih i najučinkovitijih načina povećanja konkurentnosti.
1. Teorija organizacijske strukture
Sa stajališta suvremene znanosti o menadžmentu, glavni cilj koji se može postići ako se pravilno izgradi organizacijska struktura i sustav upravljanja je postizanje maksimalne učinkovitosti poduzeća. U ovom slučaju, koncept "učinkovitosti" se smatra ekonomskim parametrom, može se utvrditi korištenjem koeficijenata za ocjenjivanje investicijskih aktivnosti kada su ispunjena dva uvjeta:
1) odsutnost bilo kakvih kvalitativnih i kvantitativnih gubitaka zbog pravilne organizacije strukture;
2) poticanje zaposlenika na inicijativu i razvoj inovacija.
Ključni pokazatelji uspješnosti poduzeća su financijski i nefinancijski parametri aktivnosti čija provedba određuje postizanje postavljenih ciljeva. Financijski pokazatelji uključuju npr. promet, slobodni novčani tok, obujam prodaje, obujam obveza prema dobavljačima i potraživanjima, nefinancijski pokazatelji – konkurentnost proizvoda, kvaliteta usluge kupcima, lojalnost kupaca, postotak nedostataka itd.
Ključne pokazatelje uspješnosti razvijaju dioničari zajedno s najvišim menadžerima kako za tvrtku u cjelini tako i za njezine divizije i odjele. Voditelji odjela i odjela mogu kreirati pojedinačne pokazatelje za zaposlenike. Svi pokazatelji uspješnosti su međusobno povezani i odražavaju glavne ciljeve razvoja tvrtke.
Uzimajući u obzir ekonomske parametre poduzeća, zajedno s karakteristikama menadžmenta, dobivamo razumnu ravnotežu dviju komponenti – profita i organizacijskog razvoja, što poduzeću daje stabilnost i skalabilnost. Ispravan izbor organizacijske strukture dat će dioničarima i najvišim menadžerima povjerenje da je tvrtkom lako upravljati, da su područja odgovornosti top menadžera, šefova odjela i običnih zaposlenika jasno razgraničena, eliminirano je dupliciranje funkcija i "zone neodgovornost" su eliminirani. Aktivnosti tvrtke postat će transparentne za dioničare, dostupne za kontrolu i lako predvidljive.
Pritom, naravno, organizacijska struktura i sustav upravljanja samo su dio upravljačkih postupaka koji imaju za cilj maksimiziranje učinkovitosti poduzeća. Idealan organizacijski dizajn, zajedno sa sustavom upravljanja, ne iscrpljuje mogućnosti za postizanje ukupnog cilja povećanja učinkovitosti i produktivnosti. Međutim, upravo je organizacijski razvoj glavni dio unutarorganizacijskih mjera za povećanje učinka.
Kako bi daljnji razgovor postao sadržajan, potrebno je razjasniti značenje pojma "organizacijska struktura". Pod organizacijskom strukturom podrazumijevamo propisani poredak svih hijerarhijskih i komunikacijskih veza unutar organizacije. Dakle, najdetaljniji opis organizacijske strukture daje sveobuhvatan opis ključnih poslovnih procesa tvrtke. Naravno, u teoriji imamo posla s donekle pojednostavljenim modelima. Međutim, slijedeći jedan od njih postavljaju se principi funkcioniranja organizacije, i tehnologija njezina rada, i načela ekonomske učinkovitosti, te sposobnosti samoreprodukcije i samoregulacije.
Organizacijska struktura ima tri komponente:
1) dominantno obilježje (proizvod – segment – kanal – lokacija), koje određuje utjecaj proizvoda i načina njihove promocije na sustav upravljanja u poduzeću;
2) način integracije menadžmenta (matrica - funkcija - hijerarhija) regulira procese upravljanja uzimajući u obzir postojeću raspodjelu funkcija i ovlasti zaposlenika u poduzeću, kao i vodeći računa o ustaljenoj praksi upravljanja;
3) diverzifikacija poslovanja (funkcionalnost – odjel – poslovna jedinica) određuje stabilnost i skalabilnost postojećih procesa za nove strukturne podjele poduzeća.
Posebno treba reći o diverzifikaciji poslovanja.
Diverzifikacija poslovanja određuje razinu autonomije odjela tvrtke: što je viša razina poslovne specijalizacije, to se strukturni odjeli razvijaju neovisnije.
Što je diverzifikacija veća, to su manje ekonomije razmjera, manje su i brojnije podjele: pri projektiranju organizacijskih struktura potrebno je polaziti od načela ekonomske učinkovitosti poduzeća.
Što je niža diverzifikacija, veća je moguća ekonomija razmjera, to su podjele veće i manje. S ovom opcijom upravljanje je profesionalnije i usmjereno je na maksimiziranje vanjskih usluga.
U znanosti postoje dvije iznimno različite opcije za izgradnju organizacijske strukture:
1) mehanički;
2) organski.
Linearnu strukturu karakterizira prisutnost jasnih shema podređenosti i relativno "kratkih" komunikacijskih kanala. Njegova glavna prednost je jednostavnost i jasnoća, a glavni nedostatak je neizbježno preopterećenje informacijama pri proširenju opsega aktivnosti. Takve strukture trenutno se nalaze samo u malim poduzećima. Međutim, često se koriste kao elementi složenijih struktura.
Linearna funkcionalna struktura uključuje funkcionalne usluge zajedničke svim linearnim odjelima (npr. HR, računovodstvo), koje su zajedničke svim zaposlenicima i, sukladno tome, nadilaze linearnu strukturu. Najveći izazov u projektiranju takvih struktura su kontradikcije između linijskih i funkcionalnih vođa i dvojnog vodstva. Glavni problem je neorganiziranost komunikacijskog procesa između linijskih i funkcionalnih jedinica, kao i između različitih funkcionalnih jedinica. Linearne funkcionalne strukture dobro rade u okruženjima masovne proizvodnje gdje je potrebna ekonomija razmjera i potrebna je čvrsta kontrola nad proizvodnim procesom.
Linijsko-stožerna struktura predviđa stvaranje ne samo funkcionalnih jedinica, već i tzv. povjerenstava namijenjenih prevladavanju tekućih ili projektnih problema. Ako pitanje koje rješava takva skupina zahtijeva ozbiljno istraživanje, tada se povjerenstvo pretvara u problemsko-ciljnu ili programsko-ciljnu skupinu. Općenito, linijsko-stožerna struktura bliska je linearno-funkcionalnoj. Prednost je dostupnost fleksibilnog mehanizma usmjerenog na probleme. Nedostacima se može smatrati nedostatak odgovornih za donesene odluke, kao i složenost upravljanja pri širenju poslovanja.
Divizijske strukture nastaju odvajanjem samostalnih proizvodnih odjela koji provode puni ciklus proizvodnih, gospodarskih i upravljačkih aktivnosti. Takvi su odjeli izrazito autonomni. U njima se upravljanje u pravilu gradi prema linearno-funkcionalnom tipu. Prednosti divizijskih struktura: autonomija i koncentracija grupe na rješavanje svog problema, usmjerenost na rezultate, mogućnost ekonomije razmjera, poboljšanje kvalitete kontrole proizvodnje i procesa upravljanja. Glavni nedostaci: rast vertikale upravljanja, problem uspostavljanja komunikacija između odjela, potreba za kvalitetnom koordinacijom interakcije između odjela, kao i mogućnost dupliciranja funkcija.
Struktura upravljanja projektom podrazumijeva formiranje programsko-ciljanih ili problemsko-ciljanih grupa koje se stvaraju za rješavanje određenog problema. Obično imaju od 3 do 15 ljudi. Jedan zaposlenik može raditi paralelno u više takvih grupa. Glavna prednost takve strukture je fleksibilnost i jednostavnost upravljanja i timskog rada zbog nepostojanja velikog broja razina upravljanja. Ovo je danas jedna od najperspektivnijih vrsta upravljačkih struktura.
Matrična struktura temelji se na strukturi projekta i predstavlja "rešetkastu" organizaciju, t.j. uobičajena vertikalna hijerarhija je superponirana na određene horizontalne projektne ovlasti i komunikaciju. Vertikalno se održava odjeljenje po funkciji, čime se osigurava stabilnost strukture, a horizontalno se upravlja projektima, čime se stječe dinamika. Temelj strukture matrice u praksi je određeni sustav ocjenjivanja koji postavlja horizontalne linije matrice.
Treba napomenuti da je, zapravo, matrična struktura samo varijanta uređenja strukture projekta, t.j. Konceptualno, i projektna i matrična struktura podrazumijevaju da se za provedbu konkretnog projekta stvara određena projektna grupa s novom hijerarhijom za dano poduzeće. Međutim, matrična struktura, za razliku od dizajna, inherentna je uređenost ovog procesa. Prednosti matrične strukture su jasno definirani mehanizmi za stvaranje projektnih timova, a glavni nedostatak su ograničenja koja proizlaze iz neučinkovitosti takvih mehanizama u određenim okolnostima.
Mehanistički tip uključuje različite vrste linearnih struktura (linearne, linearno-stožerne, funkcionalne i linearno-funkcionalne organizacijske strukture). Ponešto se izdvajaju divizijske strukture, koje zapravo predstavljaju strukturnu podjelu velikog poduzeća na manje tvrtke.
Organizam uključuje strukture dizajna (uključujući strukturu problem-cilj, program-cilj, matrične strukture, njihove varijante). U praksi je izbor organizacijske strukture određen brojnim čimbenicima, među kojima se mogu razlikovati sljedeće:
broj poslovnih linija s dodanom vrijednošću;
širina linije proizvoda;
razina složenosti proizvodnje;
prisutnost regionalnih (udaljenih od sjedišta) ureda za proizvodnju, prodaju ili logistiku;
veličina baze klijenata;
tehnološka jedinstvenost.
Glavna prednost linearnih struktura je jednostavnost konstrukcije, preglednost i preglednost svih hijerarhijskih i komunikacijskih veza. Njihov glavni nedostatak je apsolutna nefleksibilnost, izražena inertnost u donošenju bilo kakvih menadžerskih odluka.
Naprotiv, glavna prednost dizajnerskih struktura je fleksibilnost i skalabilnost, a pritom ostaje potpuno upravljiva. Nažalost, ponekad u praksi netočna ili nepromišljena implementacija ovakvih struktura dovodi do potpune zbrke i kaosa unutar organizacije.
Dakle, sa stajališta suvremene znanosti o menadžmentu, prednost projektiranja organizacijskih struktura nad linearnim je očita. Međutim, njegovo korištenje u stvarnom poslovanju otežava složenost provedbe projektnih struktura.
organizacijska struktura upravljanje poslovanjem
2. Organizacijski razvoj ruskog poslovanja
Želio bih procijeniti situaciju u modernom ruskom poslovanju s gledišta organizacijskog razvoja. Da biste to učinili, potrebno je pratiti glavne povijesne putove formiranja organizacijskih struktura u Rusiji.
Tijekom dvadeset godina postojanja ruskog poslovanja doživjelo je značajne promjene koje su utjecale na razmjer, vlasničku strukturu, poslovne procese i tehnologije koje se koriste. Naravno, nisu mogli a da ne utječu na organizacijsku strukturu poslovanja.
Kako bi se pratio organizacijski razvoj domaćeg poslovanja, treba razlikovati tri vrste tvrtki koje su najtipičnije za Rusiju:
1) poduzeća - sljednici organizacija i poduzeća SSSR-a;
2) društva osnovana nakon 1991. godine;
3) velike holding strukture nastale kao rezultat spajanja prvobitno neovisnih organizacija.
Svaki od navedenih tipova ima svoje specifične karakteristike, u skladu s kojima se razvijaju tvrtke.
2.1 "Baština" SSSR-a
Ove tvrtke prvenstveno uključuju industrijska poduzeća, osim toga, ova grupa uključuje i organizacije koje djeluju u takvim sektorima gospodarstva kao što su građevinarstvo, komunikacije, promet itd. S gledišta organizacijske strukture, velika sovjetska poduzeća bila su organizacije od više tisuća. Osim odjela koji obavljaju osnovnu djelatnost - proizvodnju proizvoda, uključivali su brojne neosnovne odjele, koji su u pravilu uključivali neosnovne djelatnosti koje osiguravaju glavne odjele i podružnice društvene sfere.
Značajka sovjetskih poduzeća, zbog planiranog gospodarstva i državnih narudžbi, bila je proizvodnja ne samo glavnih proizvoda, već i nusproizvoda. Dakle, tvornica ZIL-a, osim automobila, proizvodila je i poznate hladnjake; poduzeće koje je proizvodilo raketne sustave sastavljalo je i perilice rublja; poduzeće koje stvara topničke instalacije proizvodi utovarivače za traktore itd. U poduzećima vojno-industrijskog kompleksa ova se situacija pogoršala tijekom pretvorbe. Vrlo često se obim proizvodnje nusproizvoda i ekonomski rezultati ne mogu usporediti s proizvodnjom osnovnog proizvoda.
Druga značajka sovjetskih tvornica, a prije svega tvornica obrambene industrije, bila je njihova relativna autonomija. Tako su strojograditeljska poduzeća vrlo često uključivala metaluršku proizvodnju, termoelektrane, vlastitu proizvodnju alata itd. Poznat je slučaj kada su se, u svrhu autonomije u poduzeću vojno-industrijskog kompleksa, u zasebnoj radionici proizvodili pričvrsni elementi (vijci i matice) na automatskim strojevima od metalnih šipki, iako se nekoliko kilometara nalazila tvornica hardvera. daleko - specijalizirano poduzeće za proizvodnju normala, tj. ... trošak proizvodnje ovih dijelova ponekad je bio drugačiji. Gubici od takve autonomije u SSSR-u nisu uzeti u obzir.
Nerijetko su tvornice imale svoje građevinske i komunalne službe, vatrogasne postrojbe i druge prateće jedinice. Također, velika poduzeća uključivala su društvene ustanove: menze, bolnice i medicinske jedinice, pionirske kampove, kampove i odmorišta, domove kulture itd. Sve je to dovelo do sljedećih značajki organizacijskih struktura velikih poduzeća.
Ekstremno preopterećena najviša razina rukovodstva: prvi menadžer, kao i njegovi zamjenici, često su imali više od deset pododjela i isto toliko srednjih menadžera u neposrednoj podređenosti.
Dupliranje funkcija: osim centraliziranih funkcionalnih jedinica, postojali su slični odjeli i radna mjesta koja su često obavljala sličan posao. Primjerice, osim centraliziranog knjigovodstva stvoreno je i prodajno knjigovodstvo.
Nedostatak komercijalnih usluga: značajan nedostatak u postojećem sustavu upravljanja koji su poduzeća iskusila tijekom tranzicije na tržišno gospodarstvo bio je nedostatak komercijalnih odjela i relevantnih stručnjaka u strukturi poduzeća. Takve usluge jednostavno nisu bile potrebne u planskoj ekonomiji.
Nakon 1991. godine neka poduzeća su otišla u stečaj i prodana uglavnom u dijelovima; drugi su zadržali svoj integritet, koji je često bio rezultat promjene vlasništva. Za velike tvrtke, nasljednike sovjetskih poduzeća, glavni smjer organizacijskog razvoja postalo je njihovo restrukturiranje, čiji je zadatak odrediti odjele koji odgovaraju perspektivama razvoja tvrtke i ukloniti neprofitabilne ili neprikladne odjele iz strukture poduzeća. organizacija. U pravilu, tijekom restrukturiranja poduzeća su se prije svega riješila neprofitabilnih sporednih odjela i podružnica, na primjer, društvenih ustanova. Tada su se pojavile velike poslovne jedinice. Tako je za strojarstvo postalo tipično razdvajanje glavne proizvodnje (često podijeljene u nekoliko industrija prema vrsti proizvoda), metalurške proizvodnje i energetskog sektora (CHP).
Pomoćni odjeli pretvorili su se u veliki broj zasebnih malih poduzeća: informacijski i računalni centri, tvornice hrane, tiskare itd. Mnoge tvrtke morale su stvoriti komercijalnu uslugu od nule ili obučiti stručnjake u postojećim komercijalnim jedinicama. Važni zadaci s kojima su se poduzeća suočila tijekom restrukturiranja nisu bili uništavanje funkcionalnih veza između odjela, već stvaranje mehanizama transfernih cijena između izdvojenih poduzeća. U slučaju pogrešnih rješenja ovih zadataka, zasebnim poslovnim jedinicama postalo je isplativije raditi s trećim organizacijama nego s matičnom tvrtkom.
Kao rezultat ovakvih transformacija, smanjen je broj razina upravljanja u poduzećima, strukturiran je cjelokupni sustav upravljanja - smanjen je broj zamjenika i neposrednih podređenih rukovoditelja, a optimizirano je popunjenje osoblja.
2.2 Mala do velika: tvrtke iz 1990-ih.
Većina ruskih tvrtki koje su se pojavile nakon 1991. u početku su bile male tvrtke, često obiteljske tvrtke, stvorene od nule. Organizacijska struktura koja je u njima postojala u pravilu je rezultat spontanog razvoja poslovanja, odraz povijesti organizacije. S razvojem gospodarstva, poduzeća su postupno rasla. Povećao se broj osoblja, povećao se obim aktivnosti, ali je raspored funkcija, poslovnih procesa ostao isti i nije odgovarao trenutnim zadaćama. Izlaz iz ove situacije bila je promjena organizacijske strukture. Njegovo formiranje uvjetovano je isključivo vizijom i ambicijama ljudi koji su stajali u začecima poslovanja i utjecali na njegov razvoj.
Tako se u današnjim organizacijskim strukturama primjenjuju stare metode rješavanja problema, načini stjecanja trenutnih koristi koji su djelovali u prošlosti. Ova struktura ne zadovoljava zahtjeve današnjeg dana. Vlasnici i menadžeri, intuitivno shvaćajući to, ulažu napore kako bi "oživjeli" strukturu. Rotiraju osoblje, stvaraju nove odjele, dogovaraju reorganizaciju. Međutim, pokušaji postupnog poboljšanja organizacijske strukture gotovo su uvijek osuđeni na neuspjeh. To je posebno zbog činjenice da tvrtka često nema ni osnovnu linearnu strukturu, ali postoji određeni kontradiktorni sustav unutarnjih veza i odnosa, podržan neizgovorenim statusom quo, neformalnim sukobima vodstva s deklariranim menadžmentom. sustav. Ovi sukobi interesa ne samo da mogu značajno zakomplicirati svaku aktivnost i značajno utjecati na financijski rezultat, već i dovesti do propasti poslovanja u cjelini.
S tim u vezi, u posljednje vrijeme bilježi se porast interesa za usluge organizacijskog dizajna. Kao rezultat toga, poduzeća se udaljavaju od povijesnog puta razvoja i počinju modelirati strukturu na različitim principima. Suvremeni pristup organizacijskom dizajnu temelji se na procesnom pristupu menadžmentu. Razvoj tvrtke nije podložan spontanim čimbenicima, već strateškim smjernicama, izraženim u jasno formuliranim ciljevima za sljedećih tri do pet godina.
Na temelju vizije vlasnika i menadžmenta tvrtke za buduće poslovanje, formuliraju se dugoročni i/ili srednjoročni ciljevi. Na temelju poslovne logike identificiraju se i strukturiraju poslovni procesi organizacije. Istodobno se eliminira dupliciranje funkcija, jasno su definirana područja odgovornosti menadžera različitih razina te optimiziran broj zaposlenika. Često se procesi "uklapaju" u granice odjela, u ovom slučaju organizacijske strukture odgovaraju procesnom modelu organizacije. Također se koriste matrične strukture.
Dakle, unatoč prevlasti spontano stvorenih struktura, u modernom ruskom poslovanju mogu se pronaći praktički bilo koje tipične organizacijske strukture, uključujući matrične, projektne strukture, kao i razne kombinacije tipičnih struktura. Ovdje također treba napomenuti da postoji niz tvrtki koje su posljednjih godina osnovali stručnjaci za upravljanje. Takve tvrtke temelje se na suvremenim načelima organizacijskog razvoja.
2.3 Konstrukcije držanja
Ovo je nova vrsta organizacije za rusku praksu upravljanja. Predstavlja društva za upravljanje koja su spojila nekoliko poslova. U pravilu su takve strukture nastale kao rezultat postupne koncentracije u rukama jednog vlasnika (vlasnika) različitih poduzeća.
Holding može uključivati obje poslovne jedinice koje predstavljaju jedan sektor gospodarstva (na primjer, samo pogone ležajeva ili samo telekomunikacijske tvrtke), ili potpuno različite djelatnosti (na primjer, grupa može uključivati banku, građevinsku djelatnost, razvoj i transport i logistiku ).
Naravno, takvim spajanjem društva za upravljanje moraju se suočiti s bitno različitim organizacijskim strukturama i poslovnim procesima. Hitan zadatak bio je stvoriti jedinstvene standarde upravljanja i smanjiti troškove poslovne administracije.
S tim u vezi, neke od funkcija koje su ranije obavljale poslovne jedinice počele su obavljati centralizirani odjeli društva za upravljanje, pa su se smanjili odgovarajući odjeli u poslovnim jedinicama, na primjer kadrovske usluge, financijske usluge itd. , kada su tvrtke opisane na početku članka, postojala je potreba da se eliminira jedna ili više razina upravljanja. To je značajno utjecalo na cjelokupnu strukturu razmatranih poslovnih jedinica. Dakle, holding strukture danas u pravilu predstavljaju divizijski tip organizacijske strukture.
Uzimajući u obzir značajke razvoja organizacijskih struktura najtipičnijih za rusko poslovanje, mogu se izvući sljedeći zaključci. Organizacijske strukture ruskih tvrtki često su se razvijale pod utjecajem spontanih povijesnih čimbenika i brzo su prestale zadovoljavati današnje potrebe. Trenutna struktura većine tvrtki je u najboljem slučaju neka vrsta linearne strukture, što je danas ozbiljno ograničenje. Često same strukture sadrže proturječnosti koje smanjuju učinkovitost poslovanja.
To je razlog sve većeg interesa tvrtki različitih veličina za projektiranje organizacijskih struktura. Iako se većina tvrtki još uvijek samo približava rješenju takvih problema, u modernom ruskom poslovanju postoje primjeri gotovo svake tipične organizacijske strukture. Može se pretpostaviti da će se u bliskoj budućnosti pažnja ovom problemu samo povećati.
3. Suvremena svjetska praksa organizacijskog razvoja
Razmotrite globalne trendove u organizacijskim strukturama. Naravno, u ovom članku ne postavljamo zadatak dati iscrpne informacije o izgradnji organizacijskih struktura unutar cjelokupnog svjetskog gospodarstva. Međutim, potrebno je istaknuti glavne i najprogresivnije trendove. Posebno je zanimljivo proučavati menadžment velikih multinacionalnih korporacija, budući da su zbog složenosti njihove strukture najindikativniji u pogledu proučavanja svjetskog iskustva. Činjenica je da se radi o tvrtkama koje troše mnogo novca na istraživanja, pa tako i na području menadžmenta.
Prvi značajan zaključak je da, za razliku od Rusije, u svijetu očito prevladavaju složenije strukture upravljanja organizmima, tehnologije upravljanja projektima i divizijske sheme aktivno se koriste za upravljanje poslovnim grupama. Kada bi velike multinacionalne tvrtke koristile jednostavne mehaničke strukture linearnog tipa, to bi katastrofalno zakompliciralo prolaz informacija unutar organizacije i, kao rezultat, radikalno smanjilo upravljivost. Poznato je da u uvjetima otvorenog zapadnog gospodarstva najveću učinkovitost pokazuju male tvrtke s ravnom strukturom. Pričalo se čak i o tome da globalne korporacije totalno gube mala poduzeća u konkurentnosti, a budućnost pripada samo malim i srednjim poduzećima. Međutim, danas možemo sa sigurnošću reći da su multinacionalne tvrtke uspjele barem obraniti svoje pozicije. U nastavku razmotrite koje su radnje poduzete za to.
1. Podjela svjetskih "čudovišta" na male dijelove - podjele. Zapravo, takav odjel je mala tvrtka specijalizirana za proizvodnju jednog od proizvoda diva.
2. Poslovna orijentacija prema projektima, koja je postala posljedica poznatijeg pojma „orijentacija na rezultat“. Doista, danas je gotovo općeprihvaćeno da je rezultat najvažniji za poslovanje općenito. Sredstvo za njegovo postizanje je jedan ili više projekata, pa se svaki poslovni zadatak pretvara u uzastopno izvođenje niza projekata. Sukladno tome, takvo shvaćanje poslovanja zahtijeva obvezno stvaranje svojevrsne strukture upravljanja projektima. Ispada da su velike zapadne tvrtke na određeni način u interakciji s dizajnerskim grupama, od kojih se svaka može uvjetno usporediti s zasebnom malom tvrtkom. Pridruživanje korporaciji uvelike olakšava život takvim grupama.
3. Očuvanje funkcionalnih službi, prvenstveno kadrovske službe i financijsko-računovodstvene jedinice, t.j. ove strukture ostaju zajedničke za cijelu tvrtku.
4. Konstantna i sustavna rotacija osoblja. Do danas je većina zapadnih tvrtki došla do zaključka da za ogromnu većinu ljudi obavljanje istog posla duže od jedne i pol do dvije godine dovodi do apatije, razočaranja i, kao rezultat, odlaska zaposlenika, dakle, u U zapadnim organizacijama postoji sustav horizontalnih i vertikalnih pokreta...
5. Prijenos srodnih funkcija na outsourcing. Zapadne tvrtke shvaćaju da je često lakše i jeftinije prenijeti neke od nužnih, ali ne i osnovnih funkcija (na primjer, zapošljavanje, računovodstvo i sl.), umjesto da im pokušavaju pronaći mjesto u njihovoj organizacijskoj strukturi.
6. Korištenje freelancera. Za razliku od linearnih struktura upravljanja projektima, one omogućuju maksimalnu fleksibilnost u korištenju postojećih resursa, stoga, u ovom slučaju, možete koristiti rad freelancera - zaposlenika koji radi na pola radnog vremena. Freelancing je jedan od novih trendova u razvoju na tržištu rada, privlačenjem freelancera može djelomično riješiti problem nedostatka osoblja.
7. Globalizacija. Danas se, primjerice, raširilo offshore programiranje, kao i smanjenje troškova proizvodnje prenošenjem u zemlje s jeftinijom radnom snagom. Struktura projekta u ovom slučaju vam omogućuje da fleksibilno odgovorite na zahtjeve tržišta i da na vrijeme povećate aktivnosti kako biste osigurali konkurentnost.
Sukladno tome, velike zapadne tvrtke nastoje doći do čistog organizamskog tipa upravljanja, koji (sukladno nazivu) karakterizira korporaciju kao svojevrsni živi organizam sposoban fleksibilno reagirati na unutarnje i vanjske promjene, za razliku od robotskog tipa. postavljeno mehaničkim, jednostavnijim linearnim sustavima upravljanja...
ZAKLJUČAK
Uspoređujući rusku i zapadnu stvarnost i tendencije organizacijskog razvoja, nemoguće je ne primijetiti zaostajanje domaćeg poslovanja. Dok se na Zapadu radi na poboljšanju i daljnjem razvoju organizacijskih struktura projekta, u Rusiji su takve strukture relativno rijetke. U svijetu je divizijska rascjepkanost samorazumljiv fenomen, dok se u Rusiji na nju ponekad gleda kao na definitivno postignuće i iskorak.
Ovakvo stanje uzrokuje sljedeće negativne pojave tipične za rusko poslovanje.
1. Značajno preopterećenje menadžera zbog korištenja linearnih struktura u većini ruskih tvrtki. Linearna struktura bilo koje vrste neizbježno prevodi sve procese, bez iznimke, u odgovornost svakog nadređenog vođe, sve do prve osobe. Kao rezultat toga, čak i uz relativno mali obim aktivnosti tvrtke, top menadžer fizički nema vremena pratiti sve, a poslovni procesi su nekontrolirani.
2. Ekstremno mala brzina prolaska informacija zbog velikog broja kontrolnih razina, koje postavljaju različite linearne strukture. Kao rezultat toga, gubi se vrijeme potrebno za donošenje operativnih odluka koje mogu značajno povećati učinkovitost poslovanja.
3. Niska uključenost osoblja. Previše kruta, mehanička organizacijska struktura obeshrabruje zaposlenike da budu zainteresirani za proces. U takvim strukturama ljudi se osjećaju kao "zupčanici velikog stroja", što nipošto ne potiče niti ostvarenje kreativnosti niti povećanje produktivnosti. Nasuprot tome, struktura projekta omogućuje zaposleniku da bude dio malog projektnog tima, gdje svaka osoba utječe na rezultat. Postaje očito da princip rotacije i objektivna procjena pojedinačnih rezultata dovode do efekta većeg angažmana zaposlenika tvrtke.
Treba napomenuti da ispravan pristup organizacijskom razvoju i stvaranju projektnih struktura omogućuje rješavanje gore navedenih problema i istovremeno održavanje jasnog i razumljivog sustava upravljanja i podređenosti - glavna prednost linearnih struktura. Dakle, upravo je organizacijski razvoj jedan od očitih i važnih smjerova za rast ruskog poslovanja.
1. Vladimirova I.G. Organizacijske strukture upravljanja poduzećem. Menadžment u Rusiji i inostranstvu №5 / 2010 Emsi Consulting "Organizaciona struktura"
2. Centar za asistenciju kao oblik sveobuhvatne procjene osoblja Udruga poslovne izvrsnosti. Konzultantska tvrtka ABM
3. Harl A. Profesionalci se ne rađaju ili u čemu je tajna učinkovite kadrovske politike Norilsk Nickel. Časopis "Čovjek i rad". broj 1, 2004.
4. Smirnova I. Vaše sveučilište je bliže poslu: časopis Ljudski resursi Rusije, 2014.
5. Sustav "MONOLITH: Osoblje" automatizira rad djelatnika službe poduzeća koji se odnose na upravljanje osobljem (odjel osoblja, odjel rada i plaća, odjel računovodstva itd.).
Objavljeno na Allbest.ru
Osnovni koncept i metode izgradnje organizacijske strukture upravljanja. Osnovna načela i faze organizacijskog dizajna. Oblici i metode inženjeringa i reinženjeringa organizacijske strukture. Razvoj upravljačke strukture OOO Gaznadzor.
seminarski rad, dodan 12.12.2008
Organizacijska struktura poduzeća. Odabir tvrtke i definiranje svrhe funkcioniranja. Struktura poduzeća AMK "MTG". Opis svakog odjela LLC "MTG". Određivanje vrste organizacijske strukture i razine upravljanja poduzećem. Koordinacijski zadaci.
seminarski rad, dodan 11.06.2009
Organizacijska struktura kao temelj sustava upravljanja poduzećem, suvremeni pristupi i svjetsko iskustvo. Opće karakteristike djelatnosti Globus-NK doo. Značajke organizacijske strukture poduzeća. Prednosti i nedostaci u sustavu upravljanja.
rad, dodan 14.10.2014
Definiranje misije i ciljeva, vrijednosti tvrtke. Organizacijska struktura organizacije, procjena njenog vanjskog i unutarnjeg okruženja. Dinamička analiza portfelja robnih tržišta. Praktične preporuke za poboljšanje organizacijske strukture poduzeća.
seminarski rad, dodan 11.07.2012
Organizacijska struktura upravljanja kao osnova za unapređenje funkcioniranja organizacija. Upravljanje kanalima distribucije na veliko. Opće karakteristike djelatnosti DOO "Lika". Restrukturiranje organizacijske strukture upravljanja.
rad, dodan 02.05.2012
Bit i koncept organizacijske strukture. Metode projektiranja organizacijske strukture upravljanja poduzećem. Analiza organizacijske i upravljačke strukture CJSC "Energoteks". Analiza rada funkcionalnih jedinica i razina upravljanja.
seminarski rad, dodan 27.03.2008
Opravdanost potrebe ulaska tvrtke na tržište poslovnog i korporativnog turizma St. Petersburga. Opravdanost vrste organizacijske strukture upravljanja. Formiranje linearne strukture sustava upravljanja. Analiza vanjskog i internog okruženja poduzeća.
seminarski rad dodan 20.12.2013
Bit i elementi organizacijske strukture. Proizvodna struktura organizacije na primjeru PCP "Tulgorelectrotrans". Vrste organizacijskih struktura. Vrline linearne strukture upravljanja. Područja primjene funkcionalne strukture menadžmenta.
seminarski rad dodan 01.05.2016
Organizacijske karakteristike tvrtke LLC "Em S G". Tehničko-ekonomski pokazatelji poduzeća. Karakteristike radne snage i kretanje radne snage organizacije. Analiza sastava i strukture osoblja tvrtke, učinkovitosti njegovog korištenja.
test, dodano 17.06.2015
Načela izgradnje organizacijske strukture upravljanja poduzećem. Klasifikacije organizacijske strukture i njihove karakteristike. Izrada prijedloga i mjera za poboljšanje organizacijske strukture na primjeru banke "Alfa-Bank".
Strukturne veze u suvremenom svijetu vrlo su složene, ne mogu se opisati u cijelosti, stoga se u praksi razmatraju samo njegove pojedinačne komponente. Nije slučajno što govore o administrativnoj strukturi poduzeća, o strukturi odnosa s dobavljačima, o strukturi interakcije između odjela, o strukturi poslovnog okruženja i tako dalje.
Svaka odluka se provodi u okviru postojećeg odnosa.
Odluka koja utječe na interese više osoba mora uzeti u obzir njihove strukturne veze. Bez njihovog uzimanja u obzir, možda će biti potrebno mnogo više truda za provedbu odluke.
Konkurentnost svake proizvodnje određena je strukturnim odnosima ove proizvodnje s dobavljačima i potrošačima proizvoda. Značajna se pozornost posvećuje strukturalnim pitanjima. Struktura određuje rizike za poslovanje.
Strukturna povezanost i sposobnost stvaranja novih za povećanje konkurentnosti temelj su razvoja nacionalnih gospodarstava, a posljednjih godina postala je dio strategija najuspješnijih tvrtki koje posluju na svjetskim tržištima.
| Rušenje strukturnih veza obično je povezano s pogoršanjem financijske uspješnosti poduzeća, s padom proizvodnje, pa čak i s dubokom gospodarskom krizom. Za primjerima ne morate ići daleko. Suprotstavljanje poslodavca i nadničara, bez uzimanja u obzir njihove strukturne ovisnosti, dovelo je Rusiju na rub kolapsa 1918. Revolucije, uništavajući veze, uvijek dovode do pada proizvodnje, pa čak i do gladi u zemlji. Uništene veze nakon Velike listopadske revolucije zamijenjene su obveznim vezama administrativno-poretka. Složene tržišne strukture zamijenjene su jednostavnim administrativnim i birokratskim strukturama. Rukovodstvo zemlje bilo je prisiljeno na to, jer nije imalo znanja i vještine za rad u složenim strukturnim sustavima. Novonastale strukture imale su nisku učinkovitost. Krajem 1980-ih odlučeno je obnoviti gospodarstvo. Rukovodstvo zemlje bilo je prisiljeno ukloniti ograničenja za postupke voditelja proizvodnje. Tijekom razdoblja perestrojke, administrativne ekonomske veze su uništene i prije nego što su se formirali strukturni odnosi utemeljeni na zakonima obostrane koristi. Primitivno znanje o tržištu, koje su čelnici poduzeća stekli iz temelja marksističko-lenjinističke političke ekonomije, otežavalo je uspostavljanje novih veza među poduzećima. Njihove aktivnosti često su se temeljile na zabludi o konkurenciji. To je bio razlog pada proizvodnje tijekom perestrojke. Analitičari u području ekonomskih odnosa počeli su govoriti o potrebi uključivanja ruskih poduzeća u svjetsko gospodarstvo. S druge strane, počeli su se pojavljivati članci koji sprječavaju Rusiju da uđe u međunarodne organizacije poput WTO-a. Štoviše, sve više se počelo čuti o destruktivnosti za državu sudjelovanja u međunarodnoj podjeli rada u kontekstu globalizacije cjelokupnog gospodarstva. Uklanjanje prepreka formiranju strukturnih odnosa na svjetskim tržištima uz sudjelovanje ruskih poduzeća obustavljeno je pod izlikom zaštite domaćeg poduzetnika. Stvaranje prepreka međunarodnoj trgovini pod krinkom nacionalnih interesa dovodi do očuvanja zastarjelih oblika i tehnologija za donošenje odluka, a posljedično i do zaostajanja nacionalnog gospodarstva za razdoblje od povijesnog značaja. | |
Poslovanje nastoji imati stabilnu strukturu s minimalnim rizicima i maksimalnim povratom. Za to vlasnici i menadžeri formiraju široku paletu struktura. Najveća pozornost posvećena je pitanjima poslovne strukture.
Strategija razvoja nužno uključuje opis strukturnih veza i prognozu njihova razvoja.
Strukturne transformacije nužno prate aktivne odluke. Na stranici web stranice Struktura stambenog tržišta prikazan je dijagram koji ilustrira kako formiranje opisanih strukturnih odnosa smanjuje rizike poduzetnika, promiče uključivanje dodatnih resursa u građevinski posao i stvara uvjete za rješavanje socijalne politike na terenu. stanovanja. Neki promatrači u medijima razmatraju hipoteke kroz određena izuzeća u poreznom zakonu. U stvarnosti, bez formiranja određenih odnosa na stambenom tržištu, porezni poticaji će povećati prihode onih koji daju zemljište i primaju narudžbe za gradnju, ako se ne formiraju strukturni principi na stambenom tržištu, koji su posebno opisani u odjeljak "Povijesni pristup i na sljedećim stranicama stranice". Problemi povezani s činjenicom da se porezni poticaji mogu zamijeniti drugim nametima govori se u odjeljku Kamo će ići porezni poticaji.
Prilikom modeliranja strukture potrebno je odrediti funkcije različitih sudionika u jednom procesu za koji je struktura stvorena. Očito je da svaki od sudionika u strukturi može pripadati nekoliko struktura (npr. banke mogu opsluživati nekoliko gospodarskih klastera).
Strukture se mogu formalno stvarati i formalizirati sporazumima (ugovorima), ali ne moraju biti formalne prirode. U svakom slučaju, struktura mora biti opisana. Možete početi s najjednostavnijim shemama poput one prikazane u odjeljku "Shema interakcije".
Cijela je stranica prožeta pitanjima vezanim u jednom ili drugom stupnju sa strukturom, počevši od stranice Komunikacijske stranice. Ovo nije slučajno.
*
Pitanja odnosa obično se u obrazovnoj literaturi razmatraju kroz sustav motivacije. Sam pristup je ispravan. Ali treba imati na umu da iste tehnologije za formiranje motivacije ovise o vrsti strukturnih ovisnosti. A strukturna komponenta motivacije rijetko se otkriva.
Kao jednostavan primjer odlučio sam odabrati povijesni opis razdoblja ukidanja kmetstva. Ukidanje ropstva obično se povezuje s formiranjem različitih motivacija za slobodnog građanina nego za roba. To je u redu. Ali ukidanje kmetstva dovelo je do stvaranja novih struktura povezanih s gospodarskim razvojem. Osim toga, objasnit ću da su strukture počele stvarati prvenstveno oni koji prije nisu bili robovi. Tako je ukidanje kmetstva izazvalo mnoge motivacije ne samo za roba, već i za gospodara. I ovdje želim napomenuti da se motivacije za stvaranje novih strukturalnih odnosa slabo odražavaju u našoj povijesnoj literaturi. Uglavnom se ogleda u poznatoj pjesnikovoj frazi da je reforma udarila jedan kraj u gospodara, a drugi na seljaka. Ovo pojednostavljenje je zbog činjenice da je ovaj pristup u analizi povijesnih procesa formirala marksističko-lenjinistička ideologija, koja je ostvarila najjednostavnije strukturalne odnose koji su fiksirali najjednostavnije oblike motivacije u zemlji.
I ovdje je potrebno obratiti pozornost na zadatke koji su obično povezani s programima modernizacije Rusije u sadašnjoj fazi. Nije slučajno da se ni sada, pri razmatranju raznih zakonodavnih inicijativa, najčešće ne razmatraju pitanja promjene strukturalnih odnosa i njihovih posljedica.
Porezni savjetnik 1C-WiseAdvice
U sklopu projekata poreznog planiranja često moramo posegnuti za takvim alatom za pravnu optimizaciju kao što je podjela poduzeća na nekoliko pravnih osoba. Osim sigurnog smanjenja poreza, to nam omogućuje rješavanje mnogih drugih, ne manje važnih za poslovanje, zadataka: od diverzifikacije rizika povezanih s nesavjesnim dobavljačima do zaštite imovine tvrtke od poreznih vlasti i vjerovnika u slučaju neočekivanog stečaja.
Danas ćemo govoriti o tome kako sigurno u poslovnu strukturu uvesti nekoliko pravnih subjekata koji primjenjuju „pojednostavljenje“ kako bi smanjili porezno opterećenje tvrtke – kako porezna uprava ne bi vidjela znakove sheme u podjelu poslovanja i ne obvezuju se dokazivati namjeru uprave društva radi privlačenja kaznene odgovornosti.
Ako je tvrtka već na "pojednostavljenom" sustavu, ali je obujam prihoda pred prekoračenjem dopuštene granice- postoji veliko iskušenje da se otvori još jedna pravna osoba s istom vrstom djelatnosti, istim osnivačima i na istoj pravnoj adresi, kako bi se nastavilo poslovanje po povlaštenim poreznim uvjetima.
Ili bi vlasnik tvrtke sa zajedničkim sustavom oporezivanja mogao smisliti razumnu ideju da svoje poslovanje podijeli na dvije identične pravne osobe s pojednostavljenim poreznim sustavom, stavljajući prihode za svaku od njih u zakonske granice i time osigurati smanjenje poreznog opterećenja.
Znaci to je to. A zapravo, i u drugom slučaju, takav će "frontalni" put biti protuzakonit, budući da je cilj očigledan - namjerno smanjenje poreza. Nedavno su porezni inspektori na sudu uspješno dokazali nezakonitost ovakvog pristupa.
Koje su prednosti "pojednostavljenog"?
Razmotrimo, na konkretnom primjeru, za koliko je moguće smanjiti poreze zamjenom jedne pravne osobe PDV-om od strane dvije odvojene tvrtke koja posluju bez PDV-a (odnosno primjenom „pojednostavljenog poreznog sustava”).
Recimo da je prihod tvrtke 100 milijuna rubalja. / godina. A njezini troškovi za isto razdoblje iznosili su 65 milijuna rubalja. (PDV uključen).
U tom slučaju tvrtka mora uplatiti sljedeće iznose u državnu blagajnu za godinu:
Prilikom cijepanja poduzeća radi smanjenja poreza, potrebno je pridržavati se najvažnijih sigurnosnih pravila.
Porezna optimizacija je projekt. I, kao i svaki projekt, zahtijeva kompetentnu preliminarnu pripremu i procjenu mogućih posljedica. Stoga je prvo što je važno razumjeti broj sudionika u novoj poslovnoj strukturi.
Bolje je poći od prognoziranih prihoda za narednu godinu. To će omogućiti da se ispravno izračuna koliko će novih pravnih osoba na "pojednostavljenom" sustavu biti potrebno i pomoći će da se izbjegne slučajno otvaranje novih LLC-a čim se približe pokazatelji jednog od njih do granica.
Neizbježna sumnja u nezakonito smanjenje poreza i počinjenje poreznog kaznenog djela od strane Federalne porezne službe javlja se ako nekoliko pravnih osoba na "pojednostavljenom" sustavu ima istog glavnog direktora ili osnivača. Da bi to vidjeli, inspektori samo trebaju dobiti informacije iz otvorenih izvora (na primjer, iz izvatka iz Jedinstvenog državnog registra pravnih osoba).
Naravno, međuovisnost sudionika sama po sebi ne predstavlja dokaz neopravdane porezne pogodnosti i utaje poreza. No, u većini slučajeva ova situacija je razlog za temeljitu poreznu reviziju. A već u okviru revizije inspektori će početi kopati dublje i moći će dokazati odnos između pravnih osoba u svrhu porezne optimizacije, ako:
Organizacije usko surađuju jedna s drugom u netržišnim uvjetima. Na primjer, za nadopunu obrtnog kapitala, jedno poduzeće daje beskamatne zajmove drugom ili mu prodaje robu po cijeni nižoj od cijene vanjskih stranaka.
Iz sigurnosnih razloga potrebno je izbjegavati preklapanje aktivnosti, poput međusobnog posuđivanja, preprodaje robe, radova ili usluga. To jest, čisto izvana, djelatnosti poduzeća trebaju biti neovisne.
Ili odnos tvrtki mora biti uvjerljivo opravdan poslovnim ciljevima (vidi dolje - "Sigurnosno pravilo br. 3")
Tvrtke imaju iste zaposlenike. Poduzeća osnovana radi raspodjele prihoda obično ne zapošljavaju nove zaposlenike. Financijske dokumente potpisuju isti menadžeri kao iu povezanim organizacijama. Najčešće se izdaju istodobno, što jasno dokazuje odnos tvrtki.
Iz sigurnosnih razloga, svaka tvrtka treba imati svoje (iako malo) osoblje koje neće biti honorarno u drugim organizacijama grupe.
Tvrtke opslužuje isti interni računovodstveni odjel.Često, unatoč prisutnosti nekoliko naizgled neovisnih pravnih osoba, financijsko računovodstvo za njih provodi isti računovodstveni servis, koji je dio infrastrukture glavne tvrtke. Pritom je očito da je osnovna djelatnost ove tvrtke prodaja robe ili pružanje usluga, a ne računovodstvo. To inspektorima daje razlog da vjeruju da je upravo ova tvrtka središte odlučivanja i zapravo samo ona funkcionira, a ostalo postoji radi uštede poreza.
Kako biste zaštitili svoje poslovanje od poreznih potraživanja, dovoljno je prepustiti računovodstvo povezanih pravnih osoba specijaliziranoj računovodstvenoj tvrtki.
Ako ne možete bez afilijacije, onda prilikom uvođenja nove pravne osobe u poslovnu infrastrukturu morate imati jasnu predodžbu kojem će poslovnom cilju težiti. Službeni razlog za podjelu poslovanja mora biti uvjerljiv u očima poreznih inspektora.
Na primjer, tvrtke u Grupi mogu prodavati različite vrste robe. Ili možete razlikovati njihove aktivnosti na teritorijalnoj osnovi. Postoji mnogo opcija.
Ali samo u tom slučaju bit će moguće potkrijepiti preporučljivost postojanja nekoliko tvrtki na "pojednostavljenom" sustavu kao dio jedne grupe poduzeća.
Nedostatak samodostatnosti glavna je prepirka poreznih vlasti, uz međuovisnost. U očima poreznih vlasti svaka bi tvrtka trebala biti potpuno neovisna. Kako se to izražava? Porezni bi trebao paziti da je svaki sudionik samostalna poslovna jedinica, odnosno da u bilanci ima dugotrajna sredstva, snosi troškove i ima tekući račun i specijalizirane stručnjake u državi. Prema našem mišljenju, neovisnost svake pravne osobe u poslovanju jača zaštitu u stvarnim sudskim sporovima u okviru rascjepkanosti i otežava provedbu supsidijarne odgovornosti.
Dakle, pridržavajući se gore navedenih načela, razdvajanje poduzeća može biti profitabilan i prikladan alat za legalno smanjenje poreza. A u slučaju zahtjeva Federalne porezne inspekcije uvijek će biti moguće opravdati razloge za podjelu poslovnih procesa u različite tvrtke neporeznim svrhama.
Budući da djelatnost svake tvrtke ima svoje specifičnosti, razvijamo individualna rješenja za konkretnog klijenta.
Ako trebate kompetentno podijeliti svoje poslovanje, ili želite dovesti stvari u red u nekoliko otvorenih doo bez čekanja na poreznu reviziju i dodatne troškove, naši porezni savjetnici uvijek su spremni pomoći.
Nadamo se da ćemo vam biti na usluzi!
Naručite uslugu
Primjer poslovnog plana kafića
Primjer poslovnog plana ljekarne
Primjer poslovnog plana za online trgovinu
Primjer poslovnog plana za trgovinu odjećom
Primjer poslovnog plana restorana
Primjer poslovnog plana za kozmetički salon
Primjer poslovnog plana putničke agencije
Primjer poslovnog plana za autoservis
Primjer poslovnog plana banke
Primjer hotelskog poslovnog plana
Primjer poslovnog plana kafića
Primjer poslovnog plana za frizera
Primjer poslovnog plana turističkog centra
Primjer poslovnog plana za foto studio
Cilj projekta. Stvorite ugostiteljsko mjesto - kafić u središnjem dijelu koji će služiti gostima i stanovnicima grada, posebno: studentima, zaposlenicima poslovnih zgrada, posjetiteljima trgovačkog kompleksa (ovdje možete odrediti specifične adrese najbližih objekata).
Opis projekta. Kafić će se sastojati od 1 sale, šanka, ostave - skladišta, 1 proizvodne radionice. Za organizaciju proizvodnje trebat će vam:
Opis tržišta. Na području gdje se nalazi kafić sada postoje 2 restorana brze hrane. Naše konkurentske prednosti: prošireni meni, više sjedećih mjesta, posebna ponuda - kompletan ručak s fiksnom cijenom za 5 minuta.
Plan ulaganja:
Početak projekta 12.10.2013, rok povrata 6 mjeseci, isplativost projekta 32%.
Cilj projekta. Ostvarivanje profita na tržištu za prodaju visokokvalitetnih i učinkovitih lijekova, bioloških aditiva, higijenskih proizvoda.
Zadatak projekta. Osigurati kompetentnu marketinšku kampanju, zauzeti sektor stvarnog tržišta od najmanje 20%.
Opis tržišta. Zbog stalnog porasta broja kroničnih i sezonskih bolesti, ljekarničko tržište zahtijeva otvaranje novih prodajnih mjesta. Konkurentska prednost - visoka kvalificiranost osoblja, kumulativni popusti za stalne kupce, produženo večernje vrijeme odjave - do 22.00 sata
Rizici. Promjene u zakonodavstvu koje regulira tržište lijekova, zbog čega se cijene uvezenih lijekova mogu povećati, a potražnja smanjiti.
Faze projekta:
Analiza rentabilnosti. Obim mjesečne prodaje postavljen je na 4.000 jedinica i 160.000 rubalja.
Financijski pokazatelji projekta. Povrat na prodaju - 34%, povrat na kapital - 106% uz promet zaliha - 0,79, dugotrajna sredstva - 16,82.
Cilj projekta. Izrada online trgovine za kontinuirano pružanje usluga korporativnim klijentima.
Vrsta aktivnosti- opskrba klijenata asortimanom uredske robe, aparata, namještaja.
Opis projekta. Za organizaciju poslovanja trebat će vam:
Analiza tržišta. Danas je tržišni sektor za dostavu uredskog materijala gradskim uredima besplatan. Glavni konkurenti bit će stacionarne trgovine i internetske trgovine koje dostavljaju robu iz drugih gradova. Naše konkurentske prednosti su širok asortiman proizvoda, fleksibilan sustav popusta izražen u postotku od iznosa narudžbe, a minimalno vrijeme isporuke je 1 dan.
Strategija projekta za 1 godinu:
Opis projekta. Trgovina robne marke Krasotka predstavit će nekoliko grupa asortimana - gornju odjeću, večernje haljine, donje rublje, dodatke (torbe, suncobrani, kožna galanterija).
Analiza tržišta. U krugu od 1,5 km od lokacije trgovine nema specijaliziranih trgovina za žensku odjeću, na udaljenosti od 2,3 km nalazi se trgovački centar "Alley", koji ima prodajna mjesta za haljine, zimske jakne, torbe. Konkurentska prednost - davanje na rate za grupu krznene i kožne galanterije, kumulativni sustav popusta, bonus program - poklon za 10% kupovne cijene.
Plan trgovanja.
Marketinška strategija. Prednji dio trgovine gleda na prometnu središnju ulicu s velikim protokom ljudi, sadržavat će: tablu, informativni štand s opisom akcijskih ponuda, najave akcija i rasprodaja.
Koncept projekta. Restoran europske kuhinje za srednju klasu sa 50 sjedećih mjesta.
Organizacijska struktura poduzeća tradicionalno znači njegov sastav, kao i interakciju, podređenost i raspodjelu dužnosti i rada između njegovih odjela i upravljačkih tijela. Analizirajmo uz pomoć uzoraka koje vrste poslovnih struktura postoje za različite organizacije.
Prilikom odabira organizacijske strukture poduzeća koja bi najbolje odgovarala ciljevima poslovanja i uzimala u obzir specifične uvjete njegovog djelovanja, važno je provesti temeljitu analizu svih čimbenika koji utječu na poslovanje.
Organizacijska shema izražava oblik suradnje i podjele rada u menadžerskoj sferi i aktivno utječe na proces funkcioniranja poduzeća.
Evo primjera organizacijske strukture poreznog obveznika koji posluje na tržištu pravnih usluga. Konkretno, aktivnosti tvrtke usmjerene su na pomoć u ispravnom izvršavanju paketa dokumenata za dobivanje radne dozvole, vize itd.
Učinkovitost upravljačke strukture izravno je proporcionalna djelotvornosti njezina utjecaja na svaki objekt upravljanja i razini uspješnosti poduzeća.
Promjena uvjeta postojanja poduzeća dovodi do poboljšanja njegove organizacijske strukture. S obzirom na tu činjenicu, te su strukture predstavljene u velikom broju i određene su mnogim čimbenicima.
Najvažniji od njih su:
Prilikom izgradnje organizacijske strukture poduzeća u obzir se uzimaju sljedeća načela:
Proces projektiranja organizacijske strukture dolazi s mnogim zamkama, ali će biti uvelike pojednostavljen ako se poštuje sljedeće osnovno pravilo: uključiti minimalan broj razina upravljanja i formirati najkraći lanac naredbi.
Organizacijske strukture poduzeća su nekoliko vrsta:
Svaki od njih ima svoje karakteristične značajke.
Takva struktura podrazumijeva specijalizaciju izvršavanja pojedinih upravljačkih funkcija, za koje se dodjeljuju funkcionalni izvršitelji ili zasebni odjeli. Funkcionalna organizacija poduzeća temelji se na horizontalnoj raspodjeli upravljačkih poslova: upute funkcionalnog tijela koje se izdaju u okviru njegove nadležnosti obvezuju proizvodne jedinice.
Upotreba funkcionalne strukture najčešća je u velikim tvrtkama. U Sjedinjenim Državama, na primjer, ova struktura je u središtu aktivnosti više od 25% velikih poduzeća.
Karakteristična značajka takve sheme je da svaki odjel ima vođu, u čijim su rukama koncentrirane sve ovlasti; takvo vodstvo je isključivo odgovorno. Odluke pročelnika se prenose niz lanac, a njihovo provođenje od strane nižih razina ne može se osporiti.
Linearna organizacijska struktura IP poslovanja omogućuje formiranje hijerarhije menadžera poduzeća. Nadređeno upravno tijelo ne može davati zadatke izvođačima, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog.
Korištenje takve sheme tipično je, u pravilu, za mala i srednja poduzeća koja provode jednostavnu proizvodnju i nemaju opsežne suradničke veze.
Uz takvu strukturu, zadatak funkcionalnih službi je pripremati informacije za linijske rukovoditelje radi rješavanja nastalih upravljačkih i proizvodnih problema ili odobravanja kompetentnih odluka.
Zadaci funkcionalnih službi određuju se uzimajući u obzir opseg aktivnosti i upravljačku strukturu poduzeća u cjelini. Veličina poduzeća i složenost sustava upravljanja izravno određuju grananje njezina aparata.
Korištenje linearno-funkcionalne strukture zahtijeva posebnu pozornost na koordinaciju rada funkcionalnih organa: potrebno je spriječiti nastanak složenosti u njihovoj interakciji sa svim ostalim dijelovima poduzeća.
Divizijska ili, kako se još naziva, divizijska struktura poslovne organizacije u Ruskoj Federaciji danas je najčešća među industrijskim poduzećima. Njegova je bit u činjenici da su odvojeni odjeli gotovo u potpunosti odgovorni za proizvodnju, razvoj i marketing homogenih proizvoda, odnosno samostalni odjeli u potpunosti odgovorni za ekonomske rezultate na pojedinim regionalnim tržištima.
Svaka poslovna jedinica je samostalna poslovna jedinica, koja se sastoji od ureda i tvornica. Takve odvojene divizije više su usmjerene na stjecanje tržišnih pozicija i maksimiziranje dobiti nego na funkcionalnu organizacijsku strukturu.
