Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Hostováno na http://www.allbest.ru/
Organizační struktura podnikání
Úvod
1. Teorie organizačních struktur
2. Organizační rozvoj ruského podnikání
2.1 "Dědictví" SSSR
2.2 Od malých k velkým: Společnosti v 90. letech 20. století
2.3 Nosné konstrukce
3. Moderní světová praxe organizační vývoj
Závěr
Bibliografie
ÚVOD
Termín „organizační rozvoj“ se v Rusku objevil v 90. letech. Organizační rozvoj je často označován jako jakákoli, i velmi malá změna, ke které ve firmě dojde. Funkce ředitele organizačního rozvoje byla spíše statusová než reálná. Nerozvinutost organizačního rozvoje společnosti je způsobena následujícími problémy:
Cíle akcionářů, vrcholových manažerů a vedoucích oddělení nejsou koordinovány, vedoucí oddělení nemají pochopení pro strategické cíle společnosti;
Společnost nemá společnou politiku reagovat na změny trhu a zohledňovat potřeby klienta;
Efektivita práce je nízká, chybí systém motivace zaměstnanců;
Neexistuje žádný standardizovaný systém kontroly a podávání zpráv;
Rozhodovací proces je zpožděn.
Společnost může počítat s překonáním těchto potíží, pokud budou vyřešeny hlavní cíle a záměry zlepšení systému řízení společnosti, a to:
Je vybudován flexibilní funkční systém zaměřený na klienta a zohledňující změny trhu i naplňující strategické cíle společnosti;
Zvýšení efektivity práce, optimalizace rozhodovacího procesu, vytvoření transparentního systému kontroly a výkaznictví;
Oblasti odpovědnosti jsou jasně vymezeny, existuje hierarchie zaměstnanců.
Nový přístup ke zlepšení systému řízení společnosti zahrnuje vyčlenění následujících hlavních prvků: organizační struktura, obchodní procesy, klíčové ukazatele výkonnosti, motivační systém, kontrolní a reportingový systém.
Nyní mají organizační technologie zcela pochopitelné ekonomické ukazatele - především ukazatele efektivity provozních činností. Právě organizační struktura podniku je pro studium největším zájmem a je klíčovou součástí rozvoje podniku. V ruském byznysu se pochopení otázek důležitosti správného organizačního rozvoje teprve blíží, ačkoli profesionální přístup k navrhování organizačních struktur je jedním z nejlevnějších a efektivní způsoby zvýšení konkurenceschopnosti.
1. Teorie organizačních struktur
Z pohledu moderní manažerské vědy je hlavním cílem, kterého lze dosáhnout při správném vybudování organizační struktury a systému řízení, dosažení maximální efektivity podniku. Pojem „efektivita“ je v tomto případě považován za ekonomický parametr, lze jej stanovit pomocí koeficientů pro hodnocení investiční aktivity za předpokladu, že jsou splněny dvě podmínky:
1) nepřítomnost jakéhokoli druhu kvalitativních a kvantitativních ztrát v důsledku správné organizace struktury;
2) povzbuzování zaměstnanců k iniciativě a rozvoji inovací.
Klíčovými výkonnostními ukazateli společnosti jsou finanční a nefinanční parametry činnosti, jejichž splnění podmiňuje dosažení stanovených cílů. Mezi finanční ukazatele patří například obrat, volný peněžní tok, objem prodeje, objem závazků a pohledávek, mezi nefinanční ukazatele patří konkurenceschopnost produktů, kvalita zákaznických služeb, loajalita zákazníků, míra odmítnutí atd.
Klíčové ukazatele výkonnosti jsou vyvíjeny akcionáři společně s vrcholovými manažery jak pro společnost jako celek, tak pro její divize a oddělení. Vedoucí divizí a oddělení mohou vytvářet individuální ukazatele pro zaměstnance. Všechny ukazatele výkonnosti jsou vzájemně propojeny a odrážejí hlavní cíle rozvoje společnosti.
Vzhledem k ekonomickým parametrům podniku spolu s charakteristikou managementu dostáváme přiměřenou rovnováhu dvou složek - zisku a organizačního rozvoje, která dává podniku stabilitu a škálovatelnost. Správná volba organizační struktury dá akcionářům a vrcholovým manažerům jistotu, že společnost je snadno ovladatelná, jasně vymezuje odpovědnosti vrcholových manažerů, vedoucích oddělení i řadových zaměstnanců, eliminuje duplicitu funkcí a odstraňuje „zóny nezodpovědnosti“. Činnost společnosti se stane pro akcionáře transparentní, dostupná pro kontrolu a snadno předvídatelná.
Organizační struktura a systém řízení jsou přitom samozřejmě pouze součástí řídících postupů směřujících k maximalizaci efektivnosti podniku. Ideální organizační struktura spolu se systémem řízení nevyčerpává možnosti pro dosažení celkového cíle zvýšení efektivity a produktivity. Právě organizační rozvoj je však hlavní součástí vnitroorganizačních opatření ke zvýšení výkonnosti.
Aby se další diskuse stala věcnou, je nutné objasnit význam pojmu „organizační struktura“. Organizační strukturou rozumíme předepsané řazení všech hierarchických a komunikačních vazeb v rámci organizace. Nejpodrobnější popis organizační struktury tedy poskytuje vyčerpávající popis klíčových podnikových procesů společnosti. Samozřejmě, teoreticky máme co do činění s poněkud zjednodušenými modely. Jedna z nich však stanoví principy fungování organizace a technologie její práce a principy ekonomické efektivnosti a schopnosti sebereprodukce a seberegulace.
Organizační struktura se skládá ze tří složek:
1) dominantní znak (produkt – segment – kanál – umístění), který určuje vliv produktů a způsobů jeho propagace na systém řízení v podniku;
2) metoda integrace řízení (matice - funkce - hierarchie) upravuje procesy řízení s přihlédnutím k rozložení funkcí a pravomocí zaměstnanců, které se ve firmě vyvinulo, a také s přihlédnutím k zavedeným manažerským postupům;
3) diverzifikace podnikání (funkčnost - divize - obchodní jednotka) určuje stabilitu a škálovatelnost stávajících procesů na nové strukturální divize společnosti.
Samostatně je třeba říci o diverzifikaci podnikání.
Diverzifikace podnikání určuje úroveň autonomie divizí společnosti: čím vyšší je úroveň specializace podnikání, tím samostatnější jsou strukturální divize.
Čím vyšší diverzifikace, tím menší úspory z rozsahu, tím menší a početnější jednotky: při navrhování organizačních struktur je třeba vycházet z principů ekonomické efektivnosti podniků.
Čím nižší je diverzifikace, tím větší jsou možné úspory z rozsahu, tím větší a menší jsou divize. V tato možnost management je profesionálnější a zaměřený na maximalizaci outsourcingových služeb.
Ve vědě existují dva extrémy různé možnosti budování organizační struktury:
1) mechanistický;
2) organismické.
Lineární struktura se vyznačuje přítomností jasných schémat podřízenosti a relativně „krátkých“ komunikačních kanálů. Jeho hlavní výhodou je jednoduchost a přehlednost, hlavním nedostatkem je nevyhnutelné přetížení informacemi při rozšiřování záběru činností. Takové struktury se v současné době nacházejí pouze v malých podnicích. Často se však používají jako prvky složitějších konstrukcí.
Lineární funkční struktura zahrnuje funkční služby společné pro všechny lineární divize (např. personální služby, účetnictví), které jsou společné všem zaměstnancům a překračují tedy lineární strukturu. Největším problémem při navrhování takových struktur jsou rozpory mezi liniovými a funkčními manažery a dvojím velení. Hlavním problémem je nedostatečná organizace komunikačního procesu mezi liniovými a funkčními divizemi, jakož i mezi různými funkčními divizemi. Lineární funkční struktury se dobře osvědčily v hromadné výrobě, kdy jsou zapotřebí úspory z rozsahu a přísná kontrola nad výrobním procesem.
Liniově personální struktura umožňuje vytvoření nejen funkčních celků, ale i tzv. komisí určených k překonání aktuálních či projektových problémů. Pokud problém, kterým se taková skupina zabývá, vyžaduje seriózní výzkum, pak se komise změní na skupinu problém-cíl nebo program-cíl. Obecně se liniově-personální struktura blíží lineárně-funkční. Výhodou je dostupnost flexibilního problémově orientovaného mechanismu. Za nevýhody lze považovat absenci osob odpovědných za přijatá rozhodnutí a také obtížnost řízení při rozšiřování podniku.
Divizní struktury vznikají oddělením samostatných výrobních útvarů, které provádějí celý cyklus výrobních, ekonomických a řídících činností. Takové větve jsou extrémně autonomní. V nich je řízení postaveno zpravidla podle lineárně-funkčního typu. Výhody divizních struktur: autonomie a koncentrace skupiny na řešení svého úkolu, zaměření na výsledky, možnost úspor z rozsahu, zkvalitnění kontroly výrobních a řídících procesů. Mezi hlavní nevýhody patří: růst vertikály řízení, problém navazování komunikace mezi odděleními, potřeba kvalitní koordinace interakce mezi odděleními a také možnost duplikace funkcí.
Struktura projektového řízení implikuje vytvoření programově-cílových nebo problémových-cílových skupin, které jsou vytvořeny pro řešení konkrétního problému. Obvykle mají od 3 do 15 lidí. Jeden zaměstnanec může pracovat v několika takových skupinách paralelně. Hlavní výhodou takové struktury je flexibilita a snadnost řízení a týmové práce díky absenci velkého počtu úrovní řízení. Jedná se o jeden z nejslibnějších typů manažerských struktur současnosti.
Maticová struktura vychází z projektové struktury a je „gridovou“ organizací, tzn. obvyklá vertikální hierarchie je překryta určitou horizontální autoritou projektu a komunikací. Vertikálně je zachována oddělení podle funkcí, což zajišťuje stabilitu struktury, a řízení projektu probíhá horizontálně, díky čemuž je získávána dynamika. Základem maticové struktury v praxi je určitý klasifikační systém, který stanoví vodorovné čáry matrice.
Nutno podotknout, že ve skutečnosti je maticová struktura pouze variantou objednání té designové, tzn. Koncepčně jak projektová, tak maticová struktura implikují, že pro realizaci určitého projektu je pro tuto společnost vytvořena určitá projektová skupina s novou hierarchií. Avšak maticová struktura, na rozdíl od struktury návrhu, je vestavěnou uspořádaností tohoto procesu. Výhodou maticové struktury jsou jasně definované mechanismy vytváření projektových týmů, hlavní nevýhodou jsou omezení, která za určitých okolností vznikají neefektivitou takových mechanismů.
Mechanický typ je odlišné typy lineární struktury (lineární, lineárně-personální, funkční a lineárně-funkční organizační struktury). Poněkud stranou stojí divizní struktury, které ve skutečnosti představují strukturální rozdělení velkého podniku na menší společnosti.
Organistický typ zahrnuje projektové struktury (včetně problém-cíl, program-cíl, maticové struktury, jejich variety). V praxi je výběr organizační struktury určen řadou faktorů, mezi které patří:
počet výrobních a marketingových linií podnikání;
šířka produktové řady;
úroveň složitosti výroby;
přítomnost regionálních (vzdálených od ústředí) kanceláří pro výrobu, prodej nebo logistiku;
velikost klientské základny;
technologická jedinečnost.
Hlavní výhodou liniových staveb je jednoduchost konstrukce, přehlednost a přehlednost všech hierarchických a komunikačních vazeb. Jejich hlavní nevýhodou je naprostá nepružnost, výrazná setrvačnost při přijímání jakýchkoli manažerských rozhodnutí.
Naopak hlavní výhodou projektových struktur je flexibilita a škálovatelnost při zachování plné ovladatelnosti. Bohužel někdy v praxi vede nesprávná nebo nedomyšlená implementace takových struktur k naprostému zmatku a chaosu uvnitř organizace.
Z pohledu moderní manažerské vědy je tedy zřejmá výhoda projektových organizačních struktur oproti lineárním. Jeho využití v reálném podnikání však brání složitost implementace projektových struktur.
organizační struktura řízení obch
2. Organizační rozvoj ruského podnikání
Rád bych zhodnotil situaci v moderním ruském podnikání z pohledu organizačního rozvoje. K tomu je nutné vysledovat hlavní historické způsoby formování organizačních struktur v Rusku.
Za dvacet let existence ruského byznysu prošel významnými změnami, které ovlivnily rozsah, vlastnickou strukturu, obchodní procesy a používané technologie. Samozřejmě nemohly ovlivnit organizační strukturu podniku.
Aby bylo možné sledovat organizační vývoj domácího podnikání, je třeba rozlišovat tři typy společností, které jsou pro Rusko nejtypičtější:
1) společnosti - nástupci organizací a podniků SSSR;
2) společnosti založené po roce 1991;
3) velké holdingové struktury vzniklé v důsledku sloučení původně samostatných organizací.
Každý z těchto typů má svá specifika, podle kterých se firmy vyvíjejí.
2.1 "Dědictví" SSSR
Tyto společnosti jsou primárně průmyslové podniky Kromě toho do této skupiny patří i organizace působící v takových odvětvích hospodářství, jako je stavebnictví, spoje, doprava atd. Velké sovětské podniky byly z hlediska organizační struktury mnohatisícovými organizacemi. Kromě divizí vykonávajících hlavní činnost - výrobu produktů, zahrnovaly četná nestěžejní útvary, mezi které zpravidla patřily nestěžejní odvětví, která zajišťovala hlavní divize a dceřiné společnosti sociální sféry.
Charakteristickým rysem sovětských podniků, vzhledem k plánovanému hospodářství a vládním příkazům, byla výroba nejen hlavních, ale i vedlejších produktů. Závod ZIL tedy kromě automobilů vyráběl známé ledničky; podnik zabývající se výrobou raketových systémů montoval také pračky; podnik, který vytváří dělostřelecká zařízení, vyrábí nakladače pro traktory atd. V podnicích vojensko-průmyslového komplexu se tato situace během konverze ještě zhoršila. Rozsah vedlejších produktů a ekonomické výsledky se velmi často nedaly srovnávat s výrobou základních produktů.
Dalším znakem sovětských továren a především továren obranného průmyslu byla jejich relativní autonomie. Mezi strojírenské podniky tak velmi často patřila hutní výroba, tepelné elektrárny, vlastní výroba nářadí atp. Je znám případ, kdy se za účelem autonomie v podniku vojensko-průmyslového komplexu vyráběly spojovací prvky (šrouby a matice) v samostatné dílně na automatických obráběcích strojích z kovových tyčí, ačkoliv se nacházelo několik železářství. kilometrů - specializovaný podnik na výrobu normálek, tj. náklady na výrobu těchto dílů se výrazně lišily. Ztráty z takové autonomie v SSSR nebyly brány v úvahu.
Docela často měly továrny vlastní stavební a inženýrské služby, hasičské sbory a další podpůrné jednotky. Mezi velké podniky patřily také sociální zařízení: jídelny, nemocnice a zdravotnické jednotky, pionýrské tábory, kempy a odpočívadla, kulturní střediska atd. To vše vedlo k následujícím rysům organizačních struktur velkých podniků.
Extrémní přetížení na nejvyšší úrovni managementu: první vedoucí i jeho zástupci měli často více než deset oddělení a stejný počet přímo podřízených středních manažerů.
Zdvojení funkcí: vedle centralizovaných funkčních celků existovala podobná oddělení a štábní pozice, často vykonávající podobná práce. Kromě centralizovaného účetnictví byla například vytvořena účetní oddělení obchodů.
Nedostatek komerčních služeb: Významným nedostatkem stávajícího systému řízení, se kterým se podniky potýkaly při přechodu na tržní hospodářství, byla absence obchodních divizí a příslušných specialistů ve struktuře podniků. Takové služby prostě nebyly v plánovaném hospodářství potřeba.
Po roce 1991 některé podniky zkrachovaly a byly prodány většinou po částech; ostatní si zachovali svou integritu, což bylo často výsledkem změny vlastnictví. Pro velké společnosti, nástupce sovětských podniků, se hlavním směrem organizačního rozvoje stala jejich restrukturalizace, jejímž úkolem je identifikovat oddělení, která odpovídají perspektivám rozvoje společnosti, a odstranit ze struktury organizace nerentabilní. nebo v rozporu s plány rozvoje oddělení. V průběhu restrukturalizace se podniky zpravidla nejprve zbavily nerentabilních vedlejších divizí a dceřiných společností, například sociálních institucí. Poté byly vyčleněny velké obchodní jednotky. Pro strojírenství se tak stala typickou izolovanost hlavní výroby (často rozdělené do několika odvětví podle typů výrobků), hutní výroby a energetického hospodářství (CHP).
Podpůrné jednotky se proměnily ve velké množství samostatných malých podniků: informační a výpočetní centra, závody na zpracování potravin, tiskárny atd. Mnoho společností muselo vytvořit komerční službu od nuly nebo vyškolit specialisty ve stávajících obchodních divizích. Důležitými úkoly, kterým podniky čelí během restrukturalizace, je nezničit funkční vazby mezi subdivizemi a vytvořit mechanismy převodních cen mezi spin-off podniky. Díky chybným řešením těchto problémů bylo pro divize oddělené do samostatného podnikání výhodnější spolupracovat s organizacemi třetích stran než s mateřskou společností.
V důsledku takových transformací ve firmách se snížil počet úrovní řízení, strukturoval se celý systém řízení - snížil se počet zástupců a přímých podřízených vedoucích, optimalizovalo se personální obsazení.
2.2 "Od malých k velkým": společnosti v 90. letech.
Většina ruské společnosti, které se objevily po roce 1991, byly původně malé podniky, často rodinné, vytvořené od nuly. Organizační struktura v nich existující byla zpravidla výsledkem spontánního rozvoje podnikání, odrazem historie organizace. Jak se vyvíjela ekonomika, rozvíjely se i firmy. Zvýšil se počet personálu, zvýšil se rozsah činností, ale rozložení funkcí, podnikové procesy zůstaly stejné a neodpovídaly aktuálním úkolům. Východiskem z této situace byla změna organizační struktury. Jeho vznik určovaly pouze vize a ambice lidí, kteří stáli u zrodu podnikání a ovlivnili jeho vývoj.
V dnešních organizačních strukturách se tak uplatňují staré metody řešení problémů, způsoby získávání okamžitých výhod, které fungovaly v minulosti. Taková konstrukce nesplňuje požadavky současné doby. Vlastníci a manažeři, kteří to intuitivně chápou, se snaží strukturu „oživit“. Provádějí personální rotaci, vytvářejí nové divize, zařizují reorganizaci. Pokusy o postupné zlepšování organizační struktury jsou však téměř vždy odsouzeny k neúspěchu. Je to dáno zejména tím, že společnost často nemá ani základní lineární strukturu, ale existuje zde určitý rozporuplný systém vnitřních vazeb a vztahů podpořený nevyřčeným status quo, neformální vedení konflikty s deklarovaným systémem řízení . Tyto střety zájmů mohou nejen výrazně zkomplikovat jakoukoli činnost a výrazně ovlivnit finanční výsledek, ale také vést ke krachu podniku jako celku.
V tomto ohledu v poslední době vzrostl zájem o služby pro navrhování organizačních struktur. V důsledku toho se firmy vzdalují historické cestě vývoje a začínají modelovat strukturu na jiných principech. Moderní přístup k organizačnímu designu je založen na procesním přístupu k řízení. Rozvoj společnosti nepodléhá spontánním faktorům, ale strategickým směrnicím vyjádřeným v jasně formulovaných cílech na příštích tři až pět let.
Na základě vize budoucího podnikání vlastníků a managementu společnosti jsou formulovány dlouhodobé a/nebo střednědobé cíle. Na základě obchodní logiky jsou identifikovány a strukturovány obchodní procesy organizace. Zároveň se odstraňuje duplicita funkcí, jsou jasně definovány oblasti odpovědnosti manažerů na různých úrovních a optimalizovány počty zaměstnanců. Často procesy „zapadají“ do hranic oddělení, v takovém případě organizační struktury odpovídají procesnímu modelu organizace. Používají se také maticové struktury.
I přes převahu spontánně vytvořených struktur lze tedy v moderním ruském podnikání najít téměř jakékoli typické organizační struktury, včetně matice, projektu a různých kombinací typických struktur. Zde je také třeba poznamenat, že existuje řada firem, které v posledních letech vytvořili profesionálové v oblasti managementu. Takové společnosti jsou nutně založeny na moderních principech organizačního rozvoje.
2.3 Holdingové struktury
Jedná se o nový typ organizace pro ruskou manažerskou praxi. Jedná se o správcovskou společnost, která spojila několik podniků. Tyto struktury vznikaly zpravidla v důsledku postupné koncentrace v rukou jednoho vlastníka (majitelů) různých podniků.
Holding může zahrnovat jak obchodní jednotky reprezentující jeden sektor ekonomiky (například pouze ložiskové závody nebo pouze telekomunikační společnosti), tak zcela různé podniky(skupina může například zahrnovat banku, stavební firmu, developerskou firmu a dopravu a logistiku).
Při takové fúzi se samozřejmě správcovské společnosti musí vypořádat se zásadně odlišnými organizačními strukturami a obchodními procesy. Naléhavým úkolem bylo vytvořit jednotné standardy řízení a snížit náklady na obchodní administrativu.
V tomto ohledu některé funkce dříve vykonávané obchodními jednotkami začaly vykonávat centralizované divize správcovské společnosti, proto byla v obchodních jednotkách redukována odpovídající oddělení, např. personální služby, finanční služby atd. společností popsaných na začátku článku byla potřeba odstranit jednu nebo více úrovní kontroly. To výrazně ovlivnilo celou strukturu uvažovaných obchodních jednotek. Holdingové struktury tak dnes zpravidla představují divizní typ organizačních struktur.
Po zvážení nejcharakterističtějších rysů vývoje organizačních struktur pro ruské podnikání můžeme vyvodit následující závěry. Organizační struktury ruských společností se často formovaly pod vlivem spontánních historických faktorů a rychle přestaly vyhovovat potřebám dnešní doby. Současná struktura většiny společností je přinejlepším jakousi lineární strukturou, což je dnes vážné omezení. Samotné struktury často obsahují rozpory, které snižují efektivitu podnikání.
To je důvodem zvyšujícího se zájmu firem různých velikostí o navrhování organizačních struktur. Ačkoli většina společností k řešení takových problémů teprve přistupuje, v moderním ruském podnikání existují příklady téměř všech typických organizačních struktur. Dá se předpokládat, že v blízké budoucnosti bude pozornost tomuto problému jen narůstat.
3. Moderní světová praxe organizačního rozvoje
Zvažte globální trendy týkající se organizačních struktur. Samozřejmě si v tomto článku neklademe za úkol vyčerpávajícím způsobem podat informace o výstavbě organizačních struktur v rámci celé světové ekonomiky. Je však nutné vyzdvihnout hlavní a nejprogresivnější trendy. Zajímavé je především studium managementu velkých nadnárodních korporací, protože právě ty jsou z hlediska studia světových zkušeností vzhledem ke složitosti jejich struktury nejvíce objevné. Faktem je, že právě tyto společnosti utrácejí spoustu peněz na výzkum, a to i v oblasti managementu.
Prvním významným závěrem je, že na rozdíl od Ruska světu jednoznačně dominují složitější organické struktury řízení, k řízení obchodních skupin jsou aktivně využívány technologie projektového řízení a divizní schémata. Kdyby se ve velkých nadnárodních společnostech používaly jednoduché mechanické struktury lineární typ, to by katastroficky bránilo průchodu informací v rámci organizace a v důsledku toho by se drasticky snížila ovladatelnost. Je dobře známo, že v podmínkách otevřené západní ekonomiky vykazují největší efektivitu malé firmy s plochou strukturou. Mluvilo se dokonce o tom, že globální korporace totálně prohrávají s malými podniky v konkurenceschopnosti a budoucnost patří jen malým a středním podnikům. Dnes však můžeme s jistotou říci, že nadnárodním společnostem se podařilo své pozice alespoň uhájit. Podívejme se níže, jaká opatření byla za tímto účelem přijata.
1. Rozdělení světových „příšer“ na malé části – divize. Ve skutečnosti je taková divize malá společnost specializující se na výrobu jednoho z produktů giganta.
2. Orientace podnikání na projekty, která se stala důsledkem známějšího pojmu „orientace na výsledky“. Dnes je totiž prakticky všeobecně uznáváno, že pro podnikání jako celek je nejdůležitější výsledek. Prostředkem k jeho dosažení je jeden nebo více projektů, takže jakýkoli obchodní úkol se mění v sekvenční realizaci řady projektů. V souladu s tím takové chápání podnikání vyžaduje povinné vytvoření nějaké struktury řízení projektů. Ukazuje se, že velké západní společnosti jsou určitým způsobem interagujícími projektovými skupinami, z nichž každou lze zhruba srovnat se samostatnou malou společností. Vstup do korporace výrazně zjednodušuje život takovým skupinám.
3. Zachování funkčních služeb, především HR služby a finanční a účetní jednotky, tzn. tyto struktury zůstávají společné pro celou společnost.
4. Neustálá a systematická rotace zaměstnanců. K dnešnímu dni většina západních společností dospěla k závěru, že u naprosté většiny lidí, když dělá stejnou práci déle než jeden a půl až dva roky, vede k apatii, zklamání a v důsledku toho zaměstnanec odchází, tedy v západních organizacích existuje systém horizontálních a vertikálních pohybů.
5. Funkce související s outsourcingem. Západní společnosti chápou, že je často snazší a levnější outsourcovat některé z nezbytných, nikoli však zásadních funkcí (například nábor, účetnictví atd.), než se pro ně snažit najít místo ve své organizační struktuře.
6. Pomocí freelancerů. Na rozdíl od lineárních struktur projektového řízení umožňují maximálně flexibilní využití stávajících zdrojů, takže v tomto případě můžete využít práci freelancera – zaměstnance pracujícího na částečný úvazek. Práce na volné noze je jedním z nových nastupujících trendů na trhu práce, přilákání freelancera může částečně vyřešit problém s nedostatkem personálu.
7. Globalizace. Dnes se rozšířilo například offshore programování a také levnější výroba jejím přesunem do zemí s levnější pracovní silou. Struktura projektu v tomto případě umožňuje pružně reagovat na požadavky trhu a včas zvýšit rozsah aktivit pro zajištění konkurenceschopnosti.
V souladu s tím se velké západní společnosti snaží dospět k čistě organismickému typu řízení, který (jak název napovídá) charakterizuje korporaci jako druh živého organismu schopného pružně reagovat na vnitřní i vnější změny, na rozdíl od robotického typu kladeného pomocí mechanických, jednodušších lineárních řídicích systémů.
ZÁVĚR
Při srovnání ruské a západní reality a tendencí organizačního vývoje si nelze nevšimnout nevyřízeného domácího byznysu. Zatímco na Západě se pracuje na zlepšení a dalším rozvoji projektových organizačních struktur, v Rusku jsou takové struktury poměrně vzácné. Ve světě je divizní fragmentace samozřejmým jevem, zatímco v Rusku je někdy vnímána jako určitý úspěch a průlom.
Tento stav způsobuje následující negativní jevy charakteristické pro ruské podnikání.
1. Značné přetížení manažerů v důsledku používání lineárních struktur ve většině ruských společností. Lineární struktura jakéhokoli typu nevyhnutelně převádí všechny procesy bez výjimky do odpovědnosti každého vyššího manažera, až po první osobu. Výsledkem je, že ani při relativně malém rozsahu firemních aktivit nestíhá vrcholový manažer fyzicky vše sledovat a obchodní procesy probíhají nekontrolovatelně.
2. Extrémně nízká rychlost předávání informací v důsledku velkého počtu úrovní řízení, stanovených různými druhy lineární struktury. Výsledkem je ztráta času potřebného k provedení provozních rozhodnutí, která mohou výrazně zlepšit efektivitu podnikání.
3. Nízká angažovanost personálu. Příliš rigidní, mechanistická organizační struktura odrazuje zaměstnance od zájmu o proces. V takových strukturách se lidé cítí jako „kolečka ve velkém stroji“, což nepřispívá ani k realizaci tvůrčích schopností, ani ke zvýšení produktivity. Naopak struktura projektu umožňuje zaměstnanci být součástí malého projektového týmu, kde každý člověk ovlivňuje výsledek. Ukazuje se, že princip rotace a objektivní hodnocení jednotlivých výsledků vede k efektu většího zapojení zaměstnanců společnosti.
Je třeba poznamenat, že správný přístup k organizačnímu rozvoji a tvorbě projektových struktur umožňuje řešit výše uvedené problémy a zároveň zachovat jasný a srozumitelný systém kontroly a podřízenosti – hlavní výhoda liniových struktur. Je to tedy organizační rozvoj, který je jedním ze samozřejmých a důležitých směrů růstu ruského podnikání.
1. Vladimírová I.G. Organizační struktury řízení podniku. Management v Rusku a zahraničí č. 5 / 2010 MC Consulting „Organizační struktura“
2. Asistenční centrum jako forma komplexního hodnocení personálu Business Excellence Association. Poradenská společnost ABM
3. Kharlom A. Nikdo se nerodí jako profesionál, aneb jaké je tajemství efektivní personální politiky Norilsk Nickel. Časopis "Člověk a práce". č. 1, 2004.
4. Smirnova I. Vaše univerzita je blíže k věci: časopis Human Resources of Russia, 2014
5. Systém „MONOLIT: Personální“ automatizuje práci zaměstnanců služeb podniku souvisejících s personálním řízením (oddělení lidských zdrojů, oddělení práce a mezd, účetní oddělení atd.).
Hostováno na Allbest.ru
Hlavní koncepce a metody budování organizační struktury řízení. Základní principy a fáze organizačního designu. Formy a metody inženýrství a reengineeringu organizační struktury. Rozvoj struktury řízení Gaznadzor LLC.
semestrální práce, přidáno 12.12.2008
Organizační struktura společnosti. Výběr firmy a určení účelu fungování. Struktura společnosti AMK "MTG". Popis každého oddělení OOO "MTG". Stanovení typu organizační struktury a úrovní řízení společnosti. úkoly koordinace.
semestrální práce, přidáno 6.11.2009
Organizační struktura jako základ systému řízení podniku, moderní přístupy a světové zkušenosti. obecné charakteristikyčinnosti společnosti Globus-NK LLC. Vlastnosti organizační struktury společnosti. Výhody a nevýhody v systému řízení.
práce, přidáno 14.10.2014
Definice poslání a cílů, hodnot společnosti. Organizační struktura organizace, hodnocení jejího vnějšího a vnitřního prostředí. Dynamická analýza portfolia komoditních trhů. Praktická doporučení pro zlepšení organizační struktury společnosti.
semestrální práce, přidáno 7.11.2012
Organizační struktura managementu jako základ pro zlepšení fungování organizací. Správa distribučních kanálů ve velkoobchodě. Obecná charakteristika činnosti LLC "Lika". Restrukturalizace organizační struktury managementu.
práce, přidáno 02.05.2012
Podstata a pojetí organizační struktury. Metody navrhování organizační struktury řízení podniku. Analýza organizační a manažerské struktury CJSC "Energotex". Analýza práce funkčních jednotek a úrovní řízení.
semestrální práce, přidáno 27.03.2008
Zdůvodnění nutnosti vstupu společnosti na trh obchodní a firemní turistiky v Petrohradě. Zdůvodnění typu organizační struktury řízení. Tvorba lineární struktury řídicího systému. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy.
semestrální práce, přidáno 20.12.2013
Podstata a prvky organizační struktury. Výrobní struktura organizace na příkladu MCP "Tulgorelektrotrans". Typy organizačních struktur. Výhody lineární struktury řízení. Oblasti použití funkční struktury řízení.
semestrální práce, přidáno 01.05.2016
Organizační charakteristika společnosti LLC "MSG". Technické a ekonomické ukazatele společnosti. Charakteristika pracovních zdrojů a pohybu pracovních sil organizace. Analýza složení a struktury personálu společnosti, efektivnost jeho využití.
test, přidáno 17.06.2015
Zásady budování organizační struktury řízení podniku. Klasifikace organizačních struktur a jejich charakteristika. Vypracování návrhů a opatření ke zlepšení organizační struktury na příkladu Alfa-Bank.
Strukturální odkazy v moderní svět velmi složité, nelze je popsat plně V praxi se proto uvažují pouze jeho jednotlivé složky. Ne náhodou se mluví o administrativní struktuře firmy, struktuře vztahů s dodavateli, struktuře interakce mezi odděleními, struktuře podnikatelského prostředí a tak dále.
Jakékoli rozhodnutí je realizováno v rámci struktury s přihlédnutím ke stávajícím vztahům.
Rozhodnutí dotýkající se zájmů několika osob musí brát v úvahu jejich strukturální vazby. Bez jejich zohlednění může být k realizaci rozhodnutí zapotřebí mnohem více úsilí.
Konkurenceschopnost jakékoli výroby je dána strukturálními vztahy této výroby s dodavateli a spotřebiteli výrobků. Strukturálním otázkám je věnována značná pozornost. Struktura definuje rizika pro podnikání.
Strukturální vazby a schopnost vytvářet nové pro zvýšení konkurenceschopnosti jsou základem rozvoje národních ekonomik a v posledních letech se staly součástí strategií nejúspěšnějších společností působících na globálních trzích.
| Zničení strukturálních vazeb je obvykle spojeno se zhoršením finanční výkonnosti podniku, s poklesem výroby a dokonce i s hlubokými ekonomickými krizemi. Příklady nemusíte hledat daleko. Odpor zaměstnavatele a zaměstnance, aniž by bral v úvahu jejich strukturální závislost, přivedl Rusko v roce 1918 na pokraj kolapsu. Revoluce, které ničí vazby, vždy vedou k poklesu výroby a dokonce k hladomoru v zemi. Zničené vazby po Velké říjnové revoluci vystřídaly vynucené vazby správního řádu. Složité tržní struktury byly nahrazeny jednoduchými administrativními a byrokratickými. Vedení země k tomu bylo nuceno, protože nemělo znalosti a dovednosti pro práci ve složitých strukturálních systémech. Nově vytvořené struktury měly nízkou účinnost. Na konci 80. let bylo rozhodnuto o přestavbě ekonomiky. Vedení země bylo nuceno zrušit omezení na činnost výrobních manažerů. V období perestrojky byly administrativní ekonomické vazby zničeny ještě předtím, než se vytvořily strukturální vztahy postavené na zákonech vzájemného prospěchu. Primitivní znalosti o trhu, získané obchodními vůdci ze základů marxisticko-leninské politické ekonomie, znesnadňovaly navazování nových vazeb mezi podniky. Základem jejich činnosti byla často falešná představa o soutěži. To byl důvod poklesu produkce během perestrojky. Analytici v oblasti ekonomických vztahů začali hovořit o potřebě začlenit ruské podniky do světové ekonomiky. Na druhou stranu se začaly objevovat články, které brání Rusku ve vstupu do mezinárodních organizací, jako je WTO. Navíc se stále častěji začaly ozývat hlasy o zhoubnosti účasti země na mezinárodní dělbě práce v kontextu globalizace celé ekonomiky. Odstraňování překážek utváření strukturálních vztahů na světových trzích za účasti ruských podniků bylo pozastaveno pod záminkou ochrany domácího podnikatele. Vytváření překážek v mezinárodním obchodu pod rouškou národních zájmů vede k uchování zastaralých forem a technologií pro rozhodování a následně k zaostávání národního hospodářství na období historického významu. | |
Podnik se snaží mít udržitelnou strukturu s minimální rizika a maximální příjem. K tomu vlastníci a manažeři vytvářejí různé struktury. Největší pozornost je věnována otázkám struktury podnikání.
Strategie rozvoje nutně zahrnuje popis strukturálních vazeb a prognózu jejich vývoje.
Strukturální transformace nutně doprovázejí aktivní rozhodnutí. Na stránce webu Struktura trhu s bydlením je uvedeno schéma, které ilustruje, jak formování popsaných strukturálních vztahů snižuje rizika podnikatelů, podporuje zapojení dalších zdrojů do stavebního podnikání a vytváří podmínky pro řešení sociální politiky v oboru bydlení. Na hypotéky se někteří pozorovatelé v médiích dívají prostřednictvím určitých výjimek v daňovém právu. Ve skutečnosti bez vytváření určitých vztahů na trhu s bydlením daňové pobídky zvýší příjmy těch, kdo poskytují pozemky a přijímají stavební zakázky, pokud nebudou vytvořeny strukturální principy na trhu s byty, popsané zejména v části „Historický přístup a na následujících stránkách webu“. Obavy, že daňové úlevy mohou být nahrazeny jinými poplatky, jsou diskutovány v části Kam jdou daňové úlevy.
Při modelování struktury je nutné určit funkce různých účastníků v jediném procesu, pro který byla struktura vytvořena. Je zřejmé, že každý z účastníků struktury může být zahrnut do více struktur (např. banky mohou obsluhovat několik ekonomických klastrů).
Struktury mohou být oficiálně vytvořeny a formalizovány dohodami (smlouvami), ale nemusí mít formální povahu. V každém případě musí být struktura popsána. Můžete začít s nejjednoduššími schématy, jako je schéma uvedené v části „Schéma interakce“.
Celý web je prošpikován otázkami souvisejícími do určité míry se strukturou, počínaje stránkou webu Komunikace. To není náhoda.
*
Problémy ve vztazích jsou obvykle naučná literatura posuzován systémem motivací. Samotný přístup je správný. Ale je třeba vzít v úvahu, že stejné technologie pro utváření motivací závisí na typu strukturálních závislostí. A strukturální složka motivací je odhalena velmi zřídka.
Jako jednoduchý příklad jsem se rozhodl zvolit historický popis období zrušení poddanství. Zrušení otroctví je obvykle spojeno s formováním jiných motivací pro svobodného občana než pro otroka. Je to správné. Zrušení nevolnictví však také dalo podnět ke vzniku nových struktur spojených s hospodářským rozvojem. Navíc vysvětlím, že struktury začali tvořit především ti, kteří předtím nebyli otroky. Zrušení nevolnictví tak dalo vzniknout mnoha motivacím nejen pro otroka, ale i pro pána. A zde chci poznamenat, že motivace pro utváření nových strukturálních vztahů v naší historické literatuře se špatně odráží. Odráží se hlavně v slavná věta básník, že reforma zasáhla pána jedním koncem, rolníka druhým. Toto zjednodušení je dáno tím, že tento přístup k analýze historických procesů byl formován marxisticko-leninskou ideologií, která implementovala nejjednodušší strukturální vztahy, které upevnily nejjednodušší formy motivace v zemi.
A zde je třeba věnovat pozornost úkolům, které jsou obvykle spojeny s modernizačními programy Ruska v současné fázi. Není náhodou, že ani nyní se při zvažování různých legislativních iniciativ obvykle nepočítá s otázkami měnících se strukturálních vztahů a jejich důsledků.
Daňový poradce 1C-WiseAdvice
V rámci projektů daňového plánování se často musíme uchýlit k takovému právnímu optimalizačnímu nástroji, jakým je rozdělení podnikání na více právnických osob. Kromě bezpečného snížení daní to umožňuje řešit mnoho dalších úkolů, které jsou pro podnikání stejně důležité: od diverzifikace rizik spojených s bezohlednými dodavateli až po ochranu majetku společnosti před finančními úřady a věřiteli v případě nepředvídaného bankrotu.
Dnes budeme hovořit o tom, jak bezpečně zavést několik právnických osob do obchodní struktury pomocí systému „zjednodušení“, aby se snížilo daňové zatížení společnosti - aby daňové úřady neviděly známky schématu v rozdělení podnikání a nezavazují se prokazovat úmysl vedení společnosti za účelem vyvození trestní odpovědnosti.
Pokud je společnost již na "zjednodušení", ale výše příjmů se chystá překročit přípustné limity- existuje velké pokušení otevřít další právnickou osobu se stejným typem činnosti, stejnými zakladateli a na stejné právní adrese za účelem pokračování v podnikání za zvýhodněných daňových podmínek.
Nebo majitel firmy s společný systém zdanění, může přijít na mysl rozumný nápad rozdělit své podnikání na dvě identické právnické osoby se zjednodušeným daňovým systémem, přičemž výnosy pro každou z nich zákonné limity a tím snížit daňové zatížení.
Tak. V obou případech bude taková "frontální" cesta nezákonná, protože cíl je zřejmý - záměrné snížení daní. Nezákonnost tohoto postupu daňoví inspektoři v poslední době úspěšně dokazují u soudu.
Jaká je výhoda „zjednodušení“?
Podívejme se na konkrétní příklad, o kolik lze snížit daně nahrazením jedné právnické osoby s DPH dvěma samostatnými firmami fungujícími bez DPH (tedy pomocí „zjednodušení“).
Řekněme, že příjmy společnosti jsou 100 milionů rublů. / rok. A jeho výdaje za stejné období činily 65 milionů rublů. (Včetně DPH).
V tomto případě musí společnost za rok zaplatit do státní pokladny následující částky:
Při rozdělování firmy za účelem snížení daní je třeba dodržovat důležitá bezpečnostní pravidla.
Daňová optimalizace je projekt. A jako každý projekt vyžaduje kompetentní předběžnou přípravu a posouzení možných důsledků. Proto je první věcí, kterou je důležité pochopit, počet účastníků v nové obchodní struktuře.
Je lepší vycházet z předpokládané výše příjmů pro nadcházející rok. To vám umožní správně vypočítat, kolik nových právnických osob ve „zjednodušeném“ systému bude zapotřebí, a pomůže to vyhnout se nesystematickému otevírání nových LLC, jakmile se ukazatele jednoho z nich přiblíží. do limitů.
Nevyhnutelné podezření z nezákonného krácení daní a spáchání daňového trestného činu ze strany IFTS vzniká, pokud několik právnických osob ve „zjednodušeném“ systému má stejného generálního ředitele nebo zakladatele. K tomu stačí, aby inspektoři získali informace z otevřených zdrojů (například z výpisu z Jednotného státního rejstříku právnických osob).
Vzájemná závislost účastníků samozřejmě sama o sobě není důkazem neoprávněného daňového zvýhodnění a vyhýbání se daňovým povinnostem. Ale ve většině případů je tato situace důvodem k důkladné daňové kontrole. A již v rámci kontroly začnou inspektoři hlouběji kopat a budou schopni prokázat vztah mezi právnickými osobami za účelem daňové optimalizace, pokud:
Organizace spolu úzce spolupracují za netržních podmínek. Například pro doplnění pracovního kapitálu jedna společnost poskytuje jiné bezúročné půjčky nebo jí prodává zboží za cenu nižší, než je cena externích protistran.
Z bezpečnostních důvodů je nutné se vyvarovat průniku činností, jako je vzájemné poskytování půjček, přeprodej zboží, prací nebo služeb. Čili čistě navenek by činnost firem měla mít nezávislý charakter.
Buď musí být vztah společností přesvědčivě zdůvodněn obchodními cíli (viz níže – „Pravidlo bezpečnosti č. 3“)
Firmy mají stejné zaměstnance. Firmy vytvořené pro rozdělování výnosů zpravidla nepřijímají nové zaměstnance. Finanční dokumenty podepisují stejní manažeři jako v příbuzných organizacích. Nejčastěji jsou vydávány na částečný úvazek, což jasně dokazuje vztah firem.
Z bezpečnostních důvodů by každá společnost měla mít svůj vlastní (i když malý) personál zaměstnanců, kteří nebudou vydáváni na částečný úvazek v jiných organizacích skupiny.
Společnosti obsluhuje stejné účetní oddělení na plný úvazek.Často, navzdory přítomnosti několika zdánlivě nezávislých právních subjektů, je jejich finanční účetnictví vedeno stejnou účetní službou, která je součástí infrastruktury hlavní společnosti. Zároveň je zřejmé, že hlavní činností této společnosti je prodej zboží nebo poskytování služeb, nikoli údržba účetnictví. To dává inspektorům důvod se domnívat, že tato konkrétní společnost je rozhodovacím centrem a ve skutečnosti funguje pouze jedna a zbytek existuje, aby šetřil daně.
K ochraně vašeho podnikání před daňovými nároky postačí zadat účetnictví spřízněných právnických osob specializované účetní společnosti.
Pokud je afiliace nepostradatelná, pak při zavádění nové právnické osoby do podnikatelské infrastruktury je nutné mít jasnou představu o tom, jaký podnikatelský cíl bude sledovat. Oficiální důvod rozdělení obchodu musí být v očích daňových kontrolorů přesvědčivý.
Společnosti v rámci skupiny mohou například prodávat odlišné typy zboží. Nebo můžete rozlišovat mezi jejich činnostmi na územním základě. Možností je mnoho.
Ale pouze v tomto případě bude možné ospravedlnit účelnost mít několik společností na "zjednodušeném" systému jako součást jedné skupiny společností.
Nedostatek soběstačnosti je spolu se vzájemnou závislostí hlavním problémem daňových úřadů. V očích finančních úřadů by každá společnost měla být zcela nezávislá. V čem je to vyjádřeno? Finanční úřady musí dbát na to, aby každý účastník byl samostatnou podnikatelskou jednotkou, to znamená, že v rozvaze je dlouhodobý majetek, nese náklady a má běžný účet a specializované specialisty ve státě. Nezávislost každého právního subjektu z hlediska podnikání podle našeho názoru zvyšuje ochranu v reálných soudních sporech v rámci roztříštěnosti a ztěžuje uplatnění subsidiární odpovědnosti.
Takže při dodržení výše uvedených zásad může být obchodní rozdělení prospěšné a šikovný nástroj za zákonné krácení daní. A v případě nároků z IFTS bude vždy možné zdůvodnit důvody rozdělení obchodních procesů do různých firem s nedaňovým účelem.
Jelikož činnost každé společnosti má svá specifika, vyvíjíme individuální řešení pro konkrétního klienta.
Pokud potřebujete správně rozdělit své podnikání nebo chcete vyčistit několik otevřených LLC bez čekání na daňovou kontrolu a další poplatky, naši daňoví poradci jsou vždy připraveni pomoci.
Doufáme, že vám budeme k službám!
Objednávkový servis
Příklad obchodního plánu kavárny
Ukázka podnikatelského plánu lékárny
Příklad podnikatelského plánu pro internetový obchod
Příklad podnikatelského plánu pro obchod s oblečením
Příklad podnikatelského plánu restaurace
Příklad podnikatelského plánu pro kosmetický salon
Příklad podnikatelského plánu cestovní kanceláře
Příklad podnikatelského plánu autoservisu
Příklad obchodního plánu banky
Příklad obchodního plánu hotelu
Příklad podnikatelského plánu kavárny
Příklad podnikatelského plánu holičství
Příklad podnikatelského plánu kempu
Příklad obchodního plánu fotografického studia
Cíl projektu. Vytvořte cateringové místo - kavárnu, v centrální oblasti, která bude sloužit hostům a obyvatelům města, zejména: studentům univerzity, zaměstnancům kancelářských budov, návštěvníkům nákupního komplexu (zde můžete uvést konkrétní adresy nejbližších předměty).
Popis projektu. Kavárna se bude skládat z 1 haly, barového pultu, technické místnosti - skladu, 1 výrobní dílny. Pro organizaci výroby budete potřebovat:
Popis trhu. V areálu, kde se kavárna nachází, jsou nyní 2 rychlé občerstvení. Naše konkurenční výhody: rozšířené menu, více míst, speciální nabídka - obědový set s pevnou cenou do 5 minut.
Investiční plán:
Zahájení projektu je 10.12.2013, doba návratnosti je 6 měsíců, ziskovost projektu je 32 %.
Cíl projektu. Vytváření zisku na prodejním trhu vysoce kvalitních a účinných léků, biologických přísad, hygienických výrobků.
Projektový úkol. Zajistit kompetentní marketingovou kampaň, obsadit sektor reálného trhu alespoň 20 %.
Popis trhu. Vzhledem k neustálému nárůstu počtu chronických a sezónních onemocnění vyžaduje trh lékáren otevírání nových provozoven. Konkurenční výhoda - vysoce kvalifikovaný personál, kumulativní slevy pro stálé zákazníky, rozšířená večerní pokladna - do 22:00
Rizika. Změny v legislativě regulující trh s drogami, v jejichž důsledku může dojít ke zvýšení cen dovážených drog a snížení poptávky.
Fáze projektu:
Zlomová analýza. Zlomový měsíční objem prodeje byl stanoven na 4 000 jednotek a 160 000 rublů.
Finanční ukazatele projektu. Rentabilita tržeb - 34 %, rentabilita vlastního kapitálu - 106 % s obratem zásob - 0,79, OS - 16,82.
Cíl projektu. Vytvoření internetového obchodu pro průběžnou obsluhu firemních klientů.
Druh činnosti- zásobování zákazníků sortimentem kancelářského zboží, vybavení, nábytku.
Popis projektu. K organizaci podnikání budete potřebovat:
Analýza trhu. K dnešnímu dni je tržní sektor pro dodávku papírnických potřeb do kanceláří města zdarma. Hlavními konkurenty budou stacionární prodejny a internetové obchody s rozvozem zboží z jiných měst. Naší konkurenční výhodou je široký sortiment, flexibilní systém slev, vyjádřených v procentech z částky objednávky, minimální dodací lhůta je 1 den.
Strategie projektu na 1 rok:
Popis projektu. Prodejna značkového oblečení Krasotka představí několik sortimentních skupin - svrchní oděvy, společenské šaty, spodní prádlo, doplňky (tašky, deštníky, kožená galanterie).
Analýza trhu. V okruhu 1,5 km od umístění prodejny nejsou žádné specializované prodejny Dámské oblečení, ve vzdálenosti 2,3 km se nachází obchodní komplex "Alley", který má prodejní místa na šaty, zimní bundy, tašky. Konkurenční výhoda - poskytování splátek pro skupinu kožešinového a koženého zboží, systém kumulativních slev, bonusový program - dárek na 10% z kupní ceny.
Obchodní plán.
Marketingová strategie. Fasáda prodejny směřuje do rušné centrální ulice s vysokým lidským proudem, bude mít: vývěsní štít, informační stánek s popisem speciální nabídky, oznámení o akcích a výprodejích.
Koncepce projektu. Restaurace evropské kuchyně pro střední třídu s 50 místy.
Organizační strukturou podniku se tradičně rozumí jeho složení, jakož i interakce, podřízenost a rozdělení odpovědností a práce mezi jeho divizemi a řídícími orgány. Pojďme analyzovat pomocí vzorků, jaké typy obchodních struktur existují pro různé organizace.
Při výběru organizační struktury podniku, která by nejlépe odpovídala cílům podnikání a zohledňovala specifické podmínky jeho činnosti, je důležité provést důkladnou analýzu všech faktorů, které podnikání ovlivňují.
Organizační schéma vyjadřuje formu spolupráce a dělby práce v řídící sféře a aktivně ovlivňuje proces fungování společnosti.
Zde je příklad organizační struktury poplatníka působícího na trhu poskytování právních služeb. Činnost společnosti je zaměřena zejména na pomoc při správný design balíček dokumentů pro získání pracovního povolení, víza atd.
Efektivita struktury řízení je přímo úměrná účinnosti jejího dopadu na každý objekt řízení a úrovni výkonnosti podniku.
Změna podmínek existence podniku vede ke zlepšení jeho organizačního schématu. Vzhledem k této skutečnosti jsou tyto struktury prezentovány v široké škále a jsou určeny mnoha faktory.
Nejdůležitější z nich jsou:
Při budování organizační struktury podniku se berou v úvahu následující zásady:
Proces navrhování organizační struktury je provázen mnoha úskalími, ale bude značně zjednodušen, pokud bude dodrženo následující základní pravidlo: zapojit minimální počet úrovní řízení a vytvořit co nejkratší řetězec velení.
Organizační struktury podniků jsou několika typů:
Každý z nich má své charakteristické rysy.
Z takové struktury vyplývá specializace výkonu jednotlivých řídících funkcí, pro které jsou vyčleněni funkční výkonní pracovníci nebo samostatné útvary. Základem funkční organizace podnikání je horizontální rozdělení úkolů řízení: pokyny funkčního orgánu vydané v jeho působnosti jsou pro výrobní jednotky závazné.
S využitím funkční struktury se nejčastěji setkáváme ve velkých společnostech. Například v USA je taková struktura základem činnosti více než 25 % velkých podniků.
Charakteristickým rysem takového schématu je, že každá divize má vůdce, v jehož rukou jsou soustředěny všechny pravomoci; takové vedení je jediné. Rozhodnutí vůdce jsou předávána v řetězci a jejich provádění nižšími úrovněmi nelze zpochybnit.
Lineární organizační struktura IP podnikání umožňuje vytvoření hierarchie podnikových manažerů. Vyšší řídící orgán nemůže dávat úkoly výkonným umělcům a obcházet jejich přímého nadřízeného.
Použití takového schématu je zpravidla typické pro malé a střední podniky, které provádějí jednoduchou výrobu a nemají rozsáhlé družstevní vazby.
S takovou strukturou je úkolem funkčních služeb připravovat informace pro liniové manažery za účelem řešení vznikajících manažerských a výrobních problémů nebo schvalování kompetentních rozhodnutí.
Úkoly funkčních služeb jsou stanoveny s ohledem na rozsah činností a strukturu řízení podniku jako celku. Velikost firmy a složitost jejího systému řízení přímo určují rozvětvení jejího aparátu.
Použití lineární funkční struktury vyžaduje zvláštní pozornost koordinaci práce funkčních orgánů: je nutné zabránit vzniku obtíží v jejich interakci se všemi ostatními částmi společnosti.
Divizní nebo, jak se také nazývá, oddělení organizační struktury dnes v Ruské federaci je mezi průmyslovými firmami nejběžnější. Její podstata spočívá v tom, že samostatné divize jsou téměř výhradně zodpovědné za výrobu, vývoj a marketing homogenních produktů nebo samostatné divize plně odpovídají za hospodářské výsledky na určitých regionálních trzích.
Každá odvětvová divize je samostatným výrobním a ekonomickým oddělením, které se skládá z kanceláří a továren. Takové samostatné pobočky jsou více zaměřeny na získávání tržních pozic a maximalizaci zisku než s funkčním organizačním schématem.
