Veľmi často v spoločnostiach môžete vidieť stratégiu vo forme obrovského dokumentu obsahujúceho mnoho heterogénnych informácií, pričom zodpovednosť za dosiahnutie stratégie je pridelená len generálnemu riaditeľovi. Budem zvážiť, ako formalizovať a digitalizovať stratégiu vytvorením stromu cieľov, prideľovať osoby zodpovedné za dosiahnutie cieľov zamestnancov, identifikovať ukazovatele na posúdenie pokroku pri dosahovaní cieľov, ako aj identifikovať projektový program, ktorý zabezpečí vykonávanie projektu stratégie.
Technológia riadenia pre ciele má vážne zakladateľov a dlhú históriu rozvoja. Koncepcia riadenia cieľov (riadenie cieľov - MVO) bola zavedená do obchodných praktík v roku 1954 Peterom Druckerom. Riadenie účelov vychádza z formalizovaných cieľov spoločnosti, cieľov zamestnancov spoločnosti, ako aj pravidelné postupy na posudzovanie pokroku pri dosahovaní cieľov.
Podľa Petra Drker je riadenie cieľov postavený v súlade s piatimi základnými zásadami. Prvým princípom vyplýva vývoj cieľov na úroveň každého zamestnanca, zatiaľ čo cieľ zamestnanca musí priamo prúdiť z cieľov organizácie. Druhý princíp uvádza, že pri rozvoji cieľov sa používajú na detail cieľov "zhora nadol" z úrovne stratégie na úroveň zamestnancov, ako aj agregáciu cieľov "zdola nahor" pre záväzné ciele zamestnancov s cieľmi spoločnosti. Tretia zásada zabezpečuje interakciu vedúceho a zamestnanca vo formulácii cieľov, a nie jednoduché, čo priniesť góly zamestnancovi bez možnosti ich diskusie a úpravy. Štvrtý princíp si vyžaduje pravidelné posúdenie pokroku pri dosahovaní cieľov a analyzovať spätnú väzbu od zamestnancov. Fifth to znamená použitie inteligentného princípu pri formalizácii cieľov.
Aký je teda cieľ? Cieľom je požadovaný stav spoločnosti na horizonte strategického plánovania, ktorý sa môže líšiť od jedného do desiatich rokov v závislosti od priemyslu a veľkosti spoločnosti. V skutočnosti, misia spoločnosti a vízia majiteľa je základom pre budovanie stromu cieľov, čo je podrobné "zhora nadol" z misie na princípe "Čo to znamená?".
Koncepcia "stromu stromu" bola prvýkrát navrhnutá CH. Cherchmen a R. Akoff v roku 1957 a je štruktúrovacím nástrojom, ktorý sa používa na identifikáciu a formalizáciu cieľového stavu spoločnosti a vytváraním programu jeho vývoja.
Strom cieľov je štruktúrovaný, postavený na hierarchickom princípe, súbor cieľov organizácie, v ktorej je pridelený hlavný cieľ (misia), rovnako ako podriadený, prvá, druhá a následná úroveň podrobností.
Pri budovaní stromu cieľov v praxi je potrebné vziať do úvahy, že cieľ sa dosiahne, keď sa dosiahne všetok, takže úplnosť cieľa a združenia cieľov medzi úrovňami sa dosiahne.
Technológia je strom cieľov tvorená "zhora nadol" úroveň za úrovňou, až kým sa schopnosť "digitalizovať" gól bude objaviť s ukazovateľmi, ako aj vymenovať zodpovedného zamestnanca za jeho dosiahnutie. V praxi je strom cieľov často obmedzený na dve tri úrovne detailov, pretože pri formalizácii cieľov, hlavná vec je zastaviť v čase, aby nešiel do nadmerného detailu.
To je rozdiel od "klasického" prístupu Petra Druker, ktorý zahŕňa prinášať cieľ každému zamestnancovi. Projekty nie sú ľahké "dať" gólom na úroveň vodcov kľúčových jednotiek, a nie, že pred každým bežným zamestnancom.
Preto je detailom stromu cieľov ukončený, potom, čo je vymenovaný cieľ, cieľom je merateľná pomocou ukazovateľa, ako aj projektov zameraných na dosiahnutie tohto cieľa.
Pri budovaní stromu na účely je potrebné spočiatku spĺňať niektoré poradie štruktúrovania alebo zoskupenia cieľov, aby sa zabezpečila úplnosť a konzistentnosť vytvoreného cieľového stromu. Môžete použiť niekoľko možností zoskupenia, niekto rastie ciele nad cyklom PDCA, niekto rastie na obchodných procesoch, avšak na základe skúseností s projektom je bezpečné povedať, že tieto dve možnosti sú najvhodnejšie.
Prvá možnosť znamená zoskupovanie cieľov pre vyhliadky systému vyvážených ukazovateľov - BSC (financovanie, zákazníci, procesy, školenia a rozvoj) a najčastejšie sa vzťahujú na obchodné spoločnosti. Druhá možnosť sa často používa v štátnych štruktúrach a veľkých podnikoch a znamená skupinu cieľových cieľov v súlade s organizačnou štruktúrou, napríklad podpredsedom generálneho riaditeľa, ktorý uľahčuje následnú koordináciu stromu cieľov v organizácii.
Vymedzenie pravidiel pre góly zoskupenia vám umožňuje pri vytváraní stromu cieľov, ako aj úplnosť testu. Ako príklad, keď používate skupinu vyhliadok BSC, môžete zistiť "medzery", pokiaľ ide o orientáciu na klientovi, rozvoj interných obchodných procesov alebo v odbornej príprave a rozvoji personálu. V skutočnosti môžete vidieť, že ruský obchod je niekedy vedený vtipom - "že krava bude jesť menej a dať viac mlieka, musí byť menej kŕmenie a viac mlieka."
Ak chcete overiť vytvorený strom cieľov pre úplnosť, môžete dodatočne držať SWOT-analýzu spoločnosti, ktorá vám umožní určiť ciele, ktoré by mohli byť vynechané počas brankára, ale v praxi nie je vždy hotový.
Ak hovoríme o pravidlách formalizácie cieľov, potom na jednej strane bola inteligentná technológia vytvorená na to, ale v praxi nie je vždy možné dodržiavať 100%. Nie je možné okamžite možné dosiahnuť merateľnosť cieľov, napríklad na horných "podlažiach" stromu cieľa, na ich meranie môže byť potrebné mať mnoho ukazovateľov, as primárnym znením cieľa, to je jednoducho nemožné určiť zoznam ukazovateľov.
Ak ste kontaktovali príklady, cieľ "na zvýšenie predaja o 20% ročne" je často dosť dostatočné na ďalšiu diskusiu a detail, zatiaľ čo cieľ formulovaný s použitím inteligencie môže vyzerať takto, že "obchodný riaditeľ na zvýšenie predaja o 20% ročne, Náklady na vstup na trh Číny s novými produktmi v oblasti online učenia. "
Spoločenstvo znenia v strome cieľa bude neskôr doplnené, keď bude vybudovaný model environmentálneho prostredia, v ktorom budú určené ukazovatele a ich skutočné a plánované hodnoty; Algoritmy pre výpočet ukazovateľov a zdrojov informácií zodpovedného za dosiahnutie cieľov zamestnancov; Projekty zamerané na dosiahnutie cieľov.
Na posúdenie pokroku pri dosahovaní cieľa sa používajú ukazovatele, a to ukazujú, ako sme sa presťahovali k implementácii stratégie, a ktorého od manažérov môžu zaplatiť za toto ocenenie, a kto nie. Veľký počet ukazovateľov na meranie stupňa dosiahnutia cieľov často vedie k potrebe vážneho zdokonaľovania systému riadenia účtovníctva a závažných pracovných údajov pre zber údajov, a preto je každý cieľ viazaný na maximálne 2-3 ukazovatele , ktoré sú vybrané podľa princípu parento, pričom sa zohľadní možnosť ich výpočtu na základe existujúcich v spoločnosti systému riadenia účtovníctva.
Ďalším krokom, po digitalizácii cieľa, ukazovatele a miesto určenia zodpovedného zamestnanca je tvorbou projektov zameraných na dosiahnutie samotných cieľov. Zároveň je možné vytvoriť niekoľko projektov na dosiahnutie jedného cieľa, pre ktorý je potrebné určiť načasovanie ich vykonávania.
V dôsledku toho by sa teda mal byť formalizovaný strom cieľov, ukazovatele so skutočnými a plánovanými hodnotami by mali byť "viazané", projekty sú vymenované na dosiahnutie cieľov a ukazovateľov, ktoré sú vytvorené projekty zamerané na dosiahnutie ich cieľov, a preto dosiahnuť stratégiu. Zostáva len začať realizáciu projektov a zaviesť nové ukazovatele systému motivovania zodpovedných zamestnancov.
Ďalším krokom v digitalizácii stratégie je vybudovať systém vyvážených ukazovateľov (BSC) pomocou technológie Norton a Kaplan. BSC vám umožňuje vyrovnať nevýhodu systému riadenia ciele a vyvážiť ciele a ukazovatele voči sebe navzájom.
Napríklad v biliacom strome môžu byť dve opačné ciele: "Znížiť vývoj vývoja nového produktu" a "Zníženie nákladov na vývoj nového produktu", priority, ktoré budú určené v manuálnom režime pri určovaní priorít medzi projektmi .
BSC vám umožňuje určiť priority projektu prostredníctvom algoritmov na vyrovnávanie cieľov a ukazovateľov o vyhliadkach na základe odborných hodnotení, ako aj v dôsledku analýzy korelácie skutočných hodnôt ukazovateľov. V praxi však môžete vidieť zložitosť algoritmov BSC, a hoci v Rusku existuje mnoho pozitívnych príkladov svojej konštrukcie, neúspešné príklady ešte viac.
Preto je potrebné analyzovať splatnosť manažmentu v konkrétnej spoločnosti, aby ste pochopili, koľko môže implementovať a používať technológiu BSC, pretože je veľmi často dosť dosť na to, aby používali strom cieľov s ukazovateľmi, projektmi a zodpovednými bez použitia bsc s jeho nepokojnými algoritmami.
Vzhľadom na strategické riadenie z veľmi pragmatického hľadiska je jednoznačné povedať, že ak nie sú definované ciele organizácie, potom, samozrejme, systém nebude fungovať úplne.
Ciele podniku - Toto sú špecifické ukazovatele so špecifickými hodnotami na dosiahnutie spoločnosti na plánovacie obdobie.
Bohužiaľ, nie vo všetkých spoločnostiach zapojených do strategického riadenia, existujú góly. Okrem toho, v niektorých spoločnostiach, keď sa dostanú do vývoja cieľov, manažéri začínajú pochopiť, ako to všetko hrozí a, samozrejme, pokúsiť sa sabotovať tento proces v každom smere.
Koniec koncov, ak sú jasne maľované ciele organizácie, potom bude možné kontrolovať ich vykonávanie, a okrem toho budete musieť byť zodpovedný za ich dosiahnutie. A keď je v spoločnosti, všetko je "hmlisté a neurčité", je ľahšie sa zbaviť zodpovednosti.
Výhody formalizovaného nastavenia cieľov organizácie.
1. Ak nie sú góly organizácie formulované alebo nepochopiteľné, hrozí nebezpečenstvo vykonávania akcií, ktoré nespĺňajú ciele podniku. Formalizácia cieľov organizácie podporuje ich diskusiu v rámci spoločnosti, čo znižuje riziko nedorozumenia alebo neúplného porozumenia.
2. Ak sú jasné ciele podniku jasne definované, možné konflikty medzi nimi môže byť väčšia pravdepodobnosť, že sa zistia a eliminujú počas koordinácie cieľov.
3. Presná definícia kritérií hodnotenia aktivít spoločnosti ako celku je potrebná vo všetkých prípadoch, s výnimkou prípadu, keď je formalizované oznámenie prijaté pre "propagandu" skrýva skutočné ciele organizácie.
Často sa nazývajú šikovní * -Cteriária:
* Smart je skratka anglických slov: špecifická (betón), merateľná (merateľná), dosiahnuteľná (dosiahnuteľná), relevantná (významná), načasovaný / časovaný-boudd (definovaný v čase).
Mimochodom, takže ciele podniku sú špecifické a zrozumiteľné pre všetkých zamestnancov, pre všetkých zamestnancov by mal byť v spoločnosti vyvinúť glosár, v ktorom by boli všetky podmienky dešifrované.
Najmä všetko, čo sa týka znenia cieľov organizácie, by sa mali rozlúčiť do strategických predpisov o riadení. Prirodzene, zamestnanci spoločnosti musia mať prístup k týmto informáciám.
Zdá sa, že toto kritérium je nadmerné, pretože Ak je účelom organizácie konkrétne, je prirodzene merateľné.
Na jednej strane je to celkom logické, ale na druhej strane, v praxi môže byť tak, že je veľmi ťažké merať tento cieľ alebo meranie konkrétneho účelu je pre spoločnosť veľmi drahé.
Napríklad takýto cieľ spoločnosti ako podiel na trhu pre niektoré organizácie môžu byť veľmi ťažké merateľné, aj keď je celkom špecifické a pre to môžete stanoviť cieľové hodnoty, ale v skutočnosti môžu existovať značné finančné a dočasné zdroje jeho meranie.
Ak sú ciele spoločnosti ľahko dosiahnuteľné, vytvára zamestnancov. Ak je zakaždým, keď je cieľom organizácie zverené nadhodnoteným, potom majú zamestnanci psychologický odpor na prácu.
Ukazuje sa, že zamestnanci spoločnosti si môžu vyskúšať čo najlepšie, ale bod nie je dosiahnuť cieľ podniku. Takýto model práce môže viesť k tomu, že aj keď potom dal skutočný cieľ, nebude schopný dosiahnuť to, pretože Už "zvyknutý" na nedosiahnuteľnosť cieľov organizácie.
Okrem toho je potrebné vziať do úvahy taký dôležitý moment pri kontrole uskutočniteľnosti dosiahnuteľnosti cieľov organizácie: Najčastejšie cieľom spoločnosti nie je sám, preto sa má schváliť dôležitá úloha.
Môže to byť, že ciele podniku budú protichodné, takže pri nastavení numerických hodnôt je potrebné určiť rozsahy, v ktorých môžu byť tieto ciele kĺbom.
Príspevok znamená, že špecifické hodnoty vybraných ukazovateľov nemožno dosiahnuť súčasne. Spoločnosť bude napríklad v pláne zvýšiť zisky a zároveň výrazne znížiť celkové náklady.
Je jasné, že s určitými hodnotami údajov o cieľoch organizácie (zisky a náklady) to môže byť neskutočné. To znamená, že počas definície hodnôt samotných cieľov je potrebné starostlivo zabezpečiť, aby boli súčasne splnené.
Na to je lepšie použiť odhadovaný model strategického plánovania, zostavené napríklad v tabuľkách.
Na druhej strane, tým viac ukazovateľov, tým ťažšie je systém, okrem toho, samotní manažéri budú ťažké navigovať a robiť rozhodnutia, ak existuje príliš veľa ukazovateľov.
Preto pri výbere cieľov spoločnosti je potrebné ich hodnotiť z hľadiska významu a zakaždým, keď sa čudujete o uskutočniteľnosti ich používania.
Ak sa to nerobí, nebude jasné, a kedy držať kontrolu továrne na dosiahnutie cieľov spoločnosti. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy takýto dôležitý bod ako možnú úpravu cieľov spoločnosti počas vykonávania strategického plánu spoločnosti.
Revízia cieľov organizácie sa môže vzťahovať na skutočnosť, že niektoré faktory neboli zohľadnené alebo neboli zohľadnené nesprávne. V tomto prípade môže byť vopred určená časový interval, po ktorom sa takéto úpravy cieľov podniku môžu urobiť.
Na jednej strane by mala byť stratégia najjednoduchším spôsobom, ako pochádzať, z ktorého nie je možné ísť, ale na druhej strane, rôzne udalosti, ktoré významne ovplyvňujú podnikanie spoločnosti, sa môžu vyskytnúť v praxi.
Zatvorte oči na nich môže byť veľmi nebezpečné zamestnanie. Spoločnosť by preto mala byť schopná okamžite reagovať na takéto významné udalosti, a preto upraviť ciele spoločnosti a stratégiu spoločnosti.
Snáď v prvom rade spoločnosť nebude mať celkový strom strategických cieľov, ale ciele by mali byť prinajmenšom pre každý vývojový projekt, ktorý vyteká z rozvinutého stratégie.
To môže byť, že to môže byť bolden, aby povedal, že ak spoločnosť nemá žiadne góly, nemá strategický plán, a neexistuje žiadny strategický systém riadenia, ktorý by zabezpečil rozvoj a realizáciu takéhoto strategického plánu.
Zdalo sa, že je to zrejmé vyhlásenie, ale napriek tomu som sa často mohol stretnúť s takou situáciou. Dokončením poradenských projektov na výrobu manažmentu, od riaditeľov som počul o takejto otázke.
Povedali, že predtým, ako priťahujú poradenskú spoločnosť, ktorá im pomohla vyriešiť úlohu stanovenia strategického riadenia. Ale potom, pri pohľade na vyvinuté materiály, bol režisér prekvapený: "A kde je góly organizácie?".
V skutočnosti, v ich strategických plánoch existovala len stratégia, to znamená, že smery pohybu, ale hranice neboli identifikované, ktoré by sa mali pohybovať týmito oblasťami, a to góly podniku neboli identifikované.
Konzultanti, ktorí tieto projekty dokončili, boli schopní presvedčiť riaditeľa, že všetko by malo byť tak. To znamená, že ciele spoločnosti, samozrejme, sú potrebné, ale teraz môžete bez nich robiť, a potom nejako nemusíte zabudnúť, aby ste ich mohli rozvíjať.
Preto nebolo možné skontrolovať vykonanie stratégie. Ak je všetko tak ponechané, potom povedzte, že sa presunuli správnym smerom, ale ak kritériá neboli identifikované, účinnosť takéhoto hnutia by bolo veľmi ťažké určiť.
A okamžite musí venovať pozornosť skutočnosti, že nakoniec budú musieť všetky tieto ukazovatele vstúpiť do integrovaného (holistického) finančného a ekonomického modelu rozpočtovania. Koniec koncov, strategický systém riadenia a rozpočtovanie by mali byť jasným vzťahom.
Numerický príklad cieľov organizácie, vzájomne sa týkajú strategických rozpočtov spoločnosti, ktorý sa zvažuje v knihe "Strategic management a efektívny rozvoj podnikania" a elektronický model je súčasťou CD-Riešenie "Strategické riadenie podniku" (Tam Nájdite veľký počet príkladov strategických plánov rôznych spoločností).
Z vyššie uvedeného vyplýva, že rozvoj cieľov spoločnosti je jedným z najťažších etáp pri príprave strategického plánu spoločnosti.
Mimochodom, je potrebné venovať pozornosť jednému veľmi dôležitým rysom plnenia všetkej tejto práce (zo strategickej analýzy na vytvorenie strategického plánu a zabezpečenie potrebných podmienok jeho vykonávania).
Napriek tomu, že existuje ako lineárna postupnosť opatrení na rozvoj strategického plánu, v praxi je veľmi zriedkavé robiť všetko z jedného práva.
Problém je to, čo. Keď robíte strategický plán (napríklad iné) vzniká takáto otázka - kde začať: od analýzy alebo s rozvojom cieľov organizácie.
Na jednej strane musíte začať so strategickou analýzou. Ale na druhej strane, keď trávite nejakú analýzu, musíte mať aspoň niektoré druhy orientačných bodov v cieľoch spoločnosti.
V opačnom prípade môže byť analýza oneskorená a nie skutočnosť, že to povedie k určitému výsledku. Ukazuje sa, že táto analýza potrebuje na nejako limit, opýtajte sa aspoň aspoň orientačný rámec.
Ukazuje sa teda, že v praxi je možné získať viac-menej normálny strategický plán len iteráciami - konzistentnú aproximáciu na požadované riešenie. To znamená, že lineárna sekvencia sa skutočne zmení na cyklické.
Je možné, že okrem strategickej analýzy bude potrebné vykonať komplexnú diagnostiku spoločnosti. Technológia komplexnej diagnostiky (analýza) spoločnosti bude potrebné uplatniť nielen na skutočnosť, ale aj k plánu.
To znamená, že analýza skutočného stavu je prvá: aktuálny čas sa odhaduje na aktuálny čas (vrátane jeho marketingovej zložky, ako jeden z najdôležitejších), organizačného a funkčného modelu, pracovného personálu a aký finančný a ekonomický stav je všetko Umožňuje dosiahnuť. Pri posudzovaní posledného aspektu bude musieť prirodzene analyzovať a súčasného rozpočtového modelu spoločnosti.
Potom sa po ukončení prvej verzie komplexnej diagnostiky vyvíja novú stratégiu, nový marketingový systém, nový organizačný a funkčný model, požiadavky pre personál a plán na jej prinášanie v súlade s týmito požiadavkami a Nový rozpočet model je vybudovaný, s ktorým sa vykonáva finančné a ekonomické posúdenie. Súčasť novej (teraz plánovanej) verzie súčasnej spoločnosti.
Je jasné, že sa môže opakovať niekoľkokrát. Aj keď nie je potrebné zapojiť sa. Niekedy sa pokúsite získať ideálne riešenie straty času a ich konkurenčných pozícií.
Ďalším bodom na venovanie pozornosti je spojená s definíciou, o ktorej sú góly pre spoločnosť primárne, a čo sekundárne.
Často medzi strategickými cieľmi spoločnosti dominovali finančné a ekonomické. Medzi takýmito strategickými ukazovateľmi môžu byť napríklad čistý zisk, ziskovosť predaja, ziskovosť aktív, ziskovosť vlastného imania atď.
Vzniká otázka: Čo by malo existovať postupnosť plánovania cieľov organizácie, to znamená, že s akými účelmi začať, čo potom prejdite a čo by malo byť na konci reťazca.
Opäť, s hlbokou štúdiou tohto problému, môžete prísť k záveru, že v tomto prípade lineárna sekvencia sa zmení na cyklický.
To znamená, že budete musieť ísť aspoň dvakrát celej reťazca. Môžete začať s niektorými prikring (presnejšie, požadované minimálne hodnoty) na strategických indikátoroch a potom s takou globálnou úrovňou zostúpiť na nižšie.
Po obdržaní referenčného bodu pre strategické ukazovatele bude potrebné plánovať operácie a potom v súlade s vypracovaným modelom rozpočtu, vypočítajte presné hodnoty strategických ukazovateľov.
Ak sú také výhodne finančné a ekonomické ukazovatele, potom sa budú vykonávať vo finančných rozpočtoch, ktoré sú založené na prevádzke.
Je jasné, že pri plánovaní tohto reťazca je tiež možné chodiť viac ako raz.
Obr. 1. Príklad architektúry stromu cieľov organizácie
Firemné ciele podniku - Toto je súbor základných ukazovateľov pre spoločnosť ako celok. Inými slovami, možno povedať, že firemné ciele organizácie sú strategické ukazovatele spoločnosti.
Firemné ciele podniku určujú hlavné ukazovatele spoločnosti. V tomto prípade tieto rastové sadzby zahŕňali tri hlavné ciele (pozri Obr. 2.).
Obr. 2. Príklad stromu organizácie podnikov
Spoločnosť plánuje aktívne rásť v dôsledku vývoja predajnej siete, ktorá by mala pokrývať najmenej 70 regiónov.
Predaj v už existujúcich trhoch by zároveň mal rásť o 50%. Okrem toho je tento cieľ rozdelený na dve scény.
Podiel pravidelných zákazníkov by mal byť viac ako 40%, a podiel veľkých klientov nad 30%.
Spoločnosť nepochybne prijala určitú klasifikáciu klientov o kritériách, na základe ktorej bolo možné určiť, ktorý klienti sú konštantné a ktoré sú veľké.
Okrem týchto cieľov, spoločnosť plánuje zvýšiť dvojnásobok predaja súvisiacich produktov.
Produktové ciele organizácie V tomto príklade určujeme podiel predaja na pozíciách sortimentu spoločnosti (pozri Obr. jeden).
Prevádzkové ciele podniku Určiť plánovanú účinnosť implementácie hlavných obchodných funkcií spoločnosti. Príklad príjmu pridelil hlavné tri skupiny prevádzkových cieľov (pozri Obr. 3.).
Obr. 3. Príkladom stromu prevádzkových cieľov podniku
Operačné ciele pre podnikateľské funkcie "Predaj" zahŕňajú štyri ukazovatele.
Plánuje sa zvýšiť počet nových bežných zákazníkov o 200%. Zároveň by zamietnutie cien z priemerného trhu by nemalo byť viac ako 20%.
V regiónoch by sa malo predávať najmenej 30% z celkového predaja a počet regionálnych zastúpených úradov by malo byť najmenej 50.
Pokiaľ ide o cieľový ukazovateľ spojený s bežnými zákazníkmi, ukazuje sa, že nemá vždy pozitívny vplyv na podnikanie. Aspoň pre niektoré podniky, zvýšenie počtu pravidelných zákazníkov naopak je alarmujúci manažéri.
Napríklad riaditeľ jednej maloobchodnej siete, ktorá sa zaoberá implementáciou audio-video produktov, povedal, že pravidelných zákazníkov sú pre nich naozaj ďaleko od daru.
Vysvetlil to len dosť. Okrem pravdepodobnosti, že predajcovia obchodov nahrádzajú "ľavý" produkt pravidelných zákazníkov ako tie, ktoré vidia prvýkrát.
Za týmto spoločnosťou neustále visovala predajcov, to znamená, že preložia z jedného obchodného bodu na druhú. Urobil to celkom často, pretože Predajcovia sú veľmi rýchlo "začali známy" s bežnými zákazníkmi a začali ich predávať ich "vľavo".
Podľa podnikovej funkcie "Dodávka" v posudzovanom príklade (pozri Obr. 3.) Tri ciele sú definované.
Podiel dodávok hlavného dodávateľa by nemal prekročiť 70%. Spočiatku bola spoločnosť vytvorená ako distribútor jedného zo zahraničných dodávateľov. Postupom času sa konkurencia začala dotiahnuť, takže bolo potrebné hľadať rezervy na úsporu nákladov.
Zároveň sa kvalita výrobkov domácich dodávateľov postupne zlepšila a náklady na nákup svojich výrobkov (ceny + dopravné náklady) boli nižšie ako v zahraničných spoločnostiach. Táto spoločnosť sa preto postupne rozhodla zvýšiť podiel domácich dodávateľov.
Pokiaľ ide o sprievodný tovar, tu bola okamžite zvolená stratégia zameraná na domácich dodávateľov.
V časti obchodnej funkcie "Skladovanie a doprava" sú dva ciele. Spoločnosť plánuje zamerať sa na rozvoj svojho vlastného skladového systému, takže pomer vlastných a prenajatých skladov by mal byť 80% o 20%.
Pokiaľ ide o dopravu, spoločnosť tiež plánuje prevažne (60% o 40%), aby sa spoliehala na vlastnú silu. Viac takýchto riešení sú spôsobené tým, že v našej krajine nestačí trhový outsourcing trh.
Spoločnosť sa jednoducho bála dať tieto funkcie na stranu, pretože nebol schopný nájsť spoľahlivé protistrany, ktoré by pri práci s klientmi nevytvorili problémy.
Riadiace ciele organizácie Rozbité pre osem skupín, z ktorých každý zodpovedá základným riadiacim funkciám implementovanej v tejto spoločnosti (pozri Obr. štyri).
Obr. 4. Príklad riadenia cieľov riadenia spoločnosti
Marketingový systém spoločnosti by mal umožniť zabezpečiť, aby marketingový výskum a reklama podiel nákladov v obrate neprekročila 2% a 10%. V tomto prípade sa musia prirodzene vykonať predajné ukazovatele.
Kvôli príslušnému riadeniu financií by finančný cyklus nemal presiahnuť 35 dní. Systém hospodárskeho riadenia by mal zabezpečiť kontrolu všetkých nákladov, ktorých podiel presahuje 1% z celkových nákladov.
Treba poznamenať, že nie je zriedkavé, že krízy sú nútené venovať väčšiu pozornosť rozvoju systému riadenia a zlepšiť efektívnosť práce (pozri knihu "krízy - Ampedron alebo Magic Pendel. Protikrízová technológia na zlepšenie Účinnosť spoločnosti ").
V praxi, pri vývoji strategického plánu môžete mierne zmeniť postupnosť činností. Konkrétne vyvinúť prvú verziu stratégie spoločnosti, to znamená určiť hlavné pokyny pohybu, a potom formulovať ciele organizácie - určiť presné kvantitatívne parametre hraniciach pohybu vo vybraných smeroch.
A potom sa musíte znova vrátiť do stratégie a viesť ciele a stratégiu spoločnosti v plnom súlade. Tento prístup je plne odôvodnený, pretože Nakoniec poskytuje požadovaný výsledok a zároveň je vnímaný psychologicky.
Preto to často aplikujú spoločnosti. Je však veľmi dôležité prejsť cieľovým cyklom? Stratégia aspoň dvakrát, inak sa môže objaviť nekonzistentný strategický plán.
Napríklad, keď v jednej spoločnosti pôsobiacej v potravinárskom priemysle, vyvinul strategický plán, rozhodli sa ísť prvý zo stratégie a potom rozvíjať ciele organizácie a koordinovať ich so stratégiou.
Spoločnosť prvýkrát vyvinula strategický plán, takže zatiaľ nebola žiadna skúsenosť s takýmto prácou. V dôsledku toho sa v niektorých pozíciách ukázalo, že ciele neboli dohodnuté so stratégiou.
Jedným z najdôležitejších strategických ukazovateľov spoločnosti bolo zisk. Zároveň však v niektorých pozíciách bola stratégia zameraná na dosiahnutie iných ukazovateľov.
Situácia sa stala zložitejšou skutočnosťou, že strategický plán nebol zaznamenaný na papieri, takže kontrola vykonávania strategického plánu bola výrazne komplikovaná. Generálny riaditeľ sa napríklad začal zaoberať tým, prečo zisk Spoločnosti neprenikajú požadovaný tempo, ale zároveň rastu predaja v prírodných ukazovateľoch výrazne preberá rast zisku.
Riaditeľstvo na trh a predaja tvrdili, že pri vypracovaní strategického plánu bolo inštalácia, podľa ktorého výrobky spoločnosti museli byť prítomné aj v najodpatnom rohu regiónu, v ktorom spoločnosť pracovala.
Samozrejme, že to viedlo, najprv na veľké náklady na dopravu, a po druhé na malú rezervu, pretože V obciach a dedinách zakúpili najmä najlacnejšie produkty.
Samozrejme, v dôsledku vykonávania takejto stratégie sa zisk znížil, hoci ukazovateľ pokrytia trhu sa zvýšil.
Pri vývoji strategického plánu spoločnosti sa už vzali predchádzajúce chyby a všetky upozornenia boli zaznamenané na papieri, dohodnuté so všetkými špičkovými manažérmi a schválený generálnym riaditeľom.
Ciele organizácie sú teda jedným z najdôležitejších prvkov strategického plánu a vo všeobecnosti systému riadenia spoločnosti. Aby sa efektívne riadiť spoločnosť, je dôležité nielen naučiť sa rozvíjať ciele, ale tiež poskytovať podmienky potrebné na ich úspešný úspech.
Poznámka: Podrobnejšie je téma tohto článku zvážiť na workshope "Strategické riadenie a efektívny rozvoj podnikania" ktorý drží autor tohto článku -
Čítať: 9 202
Je ťažké povedať, kto prvýkrát predstavil tento termín "strom cieľov" v každodennom živote. Lincoln Acopoff, ako mnoho ... alebo hnedá Tracy pod termínom bude obmedzená ... alebo vývojár prvých mentálnych kariet ... Ale to nie je dôležité. Hlavnou vecou je, že niekto inteligentný vymyslel vynikajúcu štruktúru životného plánovania a zlepšovania efektívnosti a nazval to "mužských cieľov človeka".
Mimochodom, je tu aj "strom podnikových cieľov" - podstata toho istého, ale analýza je hlbšia. A vo všeobecnosti je zásada stromu cieľov vhodná na riešenie praktických problémov a úloh. Štruktúra:
Ako sa to stane?
Vytvorenie stromu cieľov začína identifikáciou problému, pre ktorý je potrebné nájsť riešenie.
Problém je trup štruktúry.
"Odvetvia" vstavaného závodu budú označiť úlohy - tie kroky, ktoré musia byť prijaté na dosiahnutie cieľov alebo neutralizácie ťažkostí.
Pobočky - Cieľ, etapy, akcie.
Strom je postavený v invertovanom stave a vyzerá ako diagram, v ktorom:
Technika vám umožňuje jasne a jasne rozdeliť akýkoľvek veľký projekt do rôznych po sebe nasledujúcich opatrení, ktorého realizácia povedie k cieľu.
Systém má obrovské výhody oproti akékoľvek iné typy plánovania:
Vývoj štruktúry stromu ľudských cieľov sa uskutočňuje v konkrétnej sekvencii:
Príklad: Prijatie na univerzite.
Príklad: výber univerzity, predkladanie dokumentov, absolvovanie skúšok, sťahovanie s možnosťou tréningu nerezidentov.
Príklad: Ak chcete odoslať dokumenty, musíte urobiť kópie niektorých z nich, nasnímajte obrázok, vyplňte aplikáciu.
Správne riešenie pre každý strom cieľov bude označený:
Všetko, čo vyžaduje , Tu môžete a treba použiť.
Drvenie cieľov s pomocou stromu, sekvenčné kroky v budúcnosti by mali byť zahrnuté do plánu plánu a zničiť ich alebo ako vlastný, alebo softvér. Čím menšie sú etapy dosiahnutia cieľov, tým ľahšie je dosiahnuť konečný výsledok.
Budovanie stromov cieľov - proces nie je komplikovaný, ale veľmi dôležitý. Pretože to robí premýšľaním nad perspektívou a pohybujte sa cez malé úlohy. A účinne.
Brian Tracy vo svojej knihe "Nechajte Frazdiness - jesť žaby."
Čím jasnejšie vidíme a vnímame budúcnosť, naše globálne ciele, tým rýchlejšie prichádzame k nim.
Pokúsili ste sa vyvodiť problémy ako stromy cieľov? Aký výsledok sa zmenil?
strategické plánovanie dlhodobého trhu
Strom stromu je štruktúrovaný hierarchický zoznam cieľov organizácie, v ktorých sú nižšie úrovne podriadené a slúžia na dosiahnutie vyšších úrovní.
V súlade s tým je na vrchole všeobecným účelom organizácie. Keďže dosiahnutie všeobecného strategického cieľa organizácie je pomerne zložitá úloha, je to rozklad cieľa - umiestnenie cieľa do niekoľkých menších cieľov, ktorého kumulatívny úspech vedie k dosiahnutiu hlavného cieľa. Ďalej sa proces opakuje pre každý menší cieľ nižšej úrovne, kým cieľ nie je celkom jednoduchý v dôsledku rozkladu, aby bol dosiahnuteľný, realistický a možný pre vykonanie presne v súlade s obsahom av naplánovanom čase.
Rozklad sa používa na vybudovanie "stromu stromu" na spáchanie hlavného cieľa s metódami jeho dosiahnutia formulovaného vo forme úloh pre jednotlivých umelcov.
"Strom cieľov" môže byť definovaný ako "cieľový rám" organizácie, javov alebo činnosti.
Cieľom je dokonalá predstava o povahe činnosti a možnosť objektu, v súvislosti s ktorými je zriadený a mal by odrážať objektívne podmienky pre jeho existenciu, ako aj úpravu štruktúry predmetu a Štruktúra a dynamika dosiahnutia cieľa, takže by mala byť o celkovom celku.
Pri budovaní "stromu cieľov" je jeho dizajn založený na metóde "od všeobecného súkromného". Ukončenie rozkladu cieľa na menšie zastavenie v čase, keď je ďalší proces nevhodný ako súčasť posúdenia hlavného cieľa. Správne postavený strom cieľov v budúcnosti sa dá ľahko zmeniť na harmonogram alebo diagram.
Budovanie stromov sám o sebe predstavuje iba metodiku pre rozvoj stratégie na dosiahnutie určeného všeobecného účelu. Výsledok a kvalita konštruovaného hierarchického súboru cieľov závisí najmä od kvalifikácie špecialistu, ktorý urobil strom cieľov. Analogicky s konvenčnými nástrojmi, samotná metóda je nástrojom, ktorý výrazne uľahčuje prácu, ale výsledok aplikácie metódy závisí od dodávateľa.
Obrázok 1. Organizácia "Strom cieľov"
Zvážte technologické základy pre výstavbu "stromu stromu".
Neexistujú žiadne univerzálne metódy na budovanie "stromu stromu". Metódy jeho výstavby závisia od povahy cieľa, vybraného metodického prístupu, ako aj od toho, kto vyvinie "strom cieľov", pretože predstavuje úlohy, ktoré mu boli pridelené, pretože vidí ich vzťah.
Hlavným pravidlom výstavby "stromu stromu" je "plnosť redukcie".
Celkové zníženie je proces informácií komplexného fenoménu, procesu alebo systému na jednoduchšie komponenty. Na realizáciu tohto systému sa používa takýto systémový prístup:
Požiadavky na budovanie "stromu" sú nasledovné:
"Strom cieľov" je založený na koordinácii cieľov.
Vertikálna koordinácia cieľov vám umožňuje koordinovať spojenie medzi sebou, aktivitou a tvoria konkurenčné výhody celého podniku.
Horizontálna koordinácia poskytuje efektívnejšie využívanie priemyselného potenciálu a jeho častí (napríklad kvalifikovaný personál pôsobiaci v rôznych divíziách, rôzne druhy zdrojov na ich používanie v rôznych oblastiach činnosti, výrobná kapacita pre väčšie sťahovanie s cieľom vytvoriť podmienky na zníženie nákladov, \\ t atď.).).
Vyššie uvedená klasifikácia má praktickú orientáciu, pretože pre každú z konkrétnych skupín cieľov potrebujete váš prístup k budovaniu a analýze.
Budovanie "stromu stromu" akýmkoľvek spôsobom je založený na takýchto vlastnostiach, ako sú: objednanie; otvorenosť; Uznáva význam.
Treba tiež poznamenať, že pri rozkladových cieľoch je nepraktické používať rôzne metódy v tom istom čase v tom istom "strome cieľov", aj keď charakteristika cieľov umožňuje. Môžete vybudovať dva "ciele" dvoma rôznymi metódami (ak je cieľ), a potom porovnať získané výsledky.
Metóda rozdelenia cieľov sa používa na formalizované účely, ktoré často charakterizujú skutočne existujúce objekty alebo tie, ktoré sú vytvorené. Je založený na prezentácii systému o objekte štúdie a zabezpečuje použitie takýchto konceptov:
Stojí za zmienku, že druhá a pod úrovňou "stromu" by mali obsahovať základné a alternatívne prvky dosiahnutia vyšších úrovní. Prvá úroveň cieľov neobsahuje alternatívy a je všeobecné vzájomne prepojené subsystémy.
Obrázok 2. Budovanie "strom cieľov" metódou disagregácie
Metóda poskytovania potrebných podmienok pri budovaní "stromu stromu" sa môže použiť na rozloženie akéhokoľvek typu účelu. Autorom tohto prístupu je V. Glushkov, ktorý ho prvýkrát použil pri výstavbe grafov na predpovedanie rozvoja vedeckého a technologického pokroku, potom sa dokázalo, že metóda funguje vo väčšom počte prípadov. Schéma je schematicky znázornený spôsob poskytovania potrebných podmienok na obrázku 3.
Obrázok 3. Budovanie "strom cieľov" poskytovaním potrebných podmienok
Spôsob poskytovania potrebných podmienok naznačuje, že návrh všeobecného účelu je navrhnutý odborníkom na analýzu a výstavbu "stromu stromu". Nezávislí odborníci vymenujú požiadavky týkajúce sa formulára a podmienok potrebných na dosiahnutie cieľa, ponúkajú zoznam odhadov štruktúry cieľov, ako aj opatrenia na dosiahnutie cieľov.
Hierarchia cieľov vám umožňuje odpovedať na otázku zodpovednosti za dosiahnutie rôznych cieľov prostredníctvom vzniku vzťahu medzi hierarchickými úrovňami organizácie a cieľov.
Existuje regulačný a skutočný "strom cieľov" organizácie. Prvý je plánovaný, druhý - charakterizuje súčasný stav podniku z hľadiska činnosti. Vykonáva prechod od skutočného normatívneho "cieľového stromu", kde je úlohou, ktorá rieši strategické riadenie.
Mali by sa stanoviť ciele pre každý smer podniku, pre každú výrobnú jednotku zapojenú do dosiahnutia výsledkov.
Ciele podniku sú hranice opísané vo formálnej forme, ktorú chce dosiahnuť dlhé a krátkodobé obdobie.
Strategické ciele súvisia s:
Strategické ciele by mali byť inštalované vo všetkých jednotkách a oblasti činnosti podniku, na ktorom závisí jeho prežitie a úspech.
Súbor cieľov je možné opísať pomocou špecifických indikátorov, čo vám umožňuje vykonať požiadavku merateľnosti. Každý podnik si vyberie a formuluje svoje ciele a tiež tvorí systém ukazovateľov pre ich charakterizáciu.
Ukazovatele vo všeobecnom zozname môžu odrážať ciele organizácie, často sú zoskupené takto:
Študenti, absolventi študenti, mladí vedci, ktorí používajú vedomostnú základňu vo svojich štúdiách a práce, budú vám veľmi vďační.
Teória cieľového prístupu v manažmente, jej výhodách a nevýhodách. Koncepcia "stromu stromu"; Etapy implementácie modelu na príklad organizácie riadenia v podniku CJSC TD "Ottawa": Charakteristiky a rozsah činnosti, analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia.
kurz práce, pridané 01/18/2014
Analýza stromu stromu a stromu organizačných systémov, systému ich interakcie. Budovanie a označovanie stromov cieľov a drevných systémov, označenie a číslovanie všetkých cieľov, cortels, systémov a subsystémov. Metódy zostavenia funkčnej systémovej matrice.
praktická práca, pridané 12/20/2014
Koncepcia, funkcie, typy a úloha gólov riadenia, ich klasifikácia a odrody. Technológia a hlavné etapy vybudovania stromu cieľov. Charakteristika podnikovej štúdie, jej cieľový cieľ, životný cyklus, externé a vnútorné prostredie.
kurz, pridané 05/18/2014
Definovanie misie korporácie. Vlastnosti a požiadavky na ciele. Analýza cieľov a organizačných systémov. Metódy tvorby cieľov. Metóda "Strom cieľov." Postupy hodnotenia dizajnéra. Projekcia stromu cieľov v strome ukazovateľov.
kurz, pridané 12/12/2002
Vymedzenie poslania korporácie, ciele organizácie, nehnuteľností a požiadaviek na účely, analýza cieľov a organizačných systémov, metódy tvorby cieľov. Metóda "Strom cieľov." Postupy hodnotenia dizajnéra. Projekcia stromu cieľov v strome ukazovateľov.
kurz, pridané 11/06/2003
Charakteristiky podstaty a hodnoty cieľov v manažmente. Študovanie metód na vytváranie, vlastnosti a požiadavky na systém podnikov. Vlastnosti budovania stromov cieľov. Analýza systému cieľov a jeho ekonomickej efektívnosti v kompozícii ".
kurz, pridané 04/14/2010
Postup a zásady tvorby misie a ciele organizácie. Metóda budovania "stromov". Spôsoby vypracovania systému cieľa pre LLC "ZSP", charakteristiky jej aktivít, organizačnej štruktúry a funkčných vzťahov, analýzy SWOT- a SNW.
kurz, pridané 07.10.2010
