Vrlo često u tvrtkama možete vidjeti strategiju u obliku ogromnog dokumenta koji sadrži mnoge heterogene informacije, dok je odgovornost za postizanje strategije dodijeljena samo glavnom direktoru. Razmotrit ću kako formalizirati i digitalizirati strategiju stvaranjem stabla ciljeva, dodijeliti odgovorne za postizanje ciljeva zaposlenika, identificirati pokazatelje za procjenu napretka u postizanju ciljeva, kao i identificirati projektni program koji će osigurati provedbu strategija.
Tehnologija upravljanja za ciljeve ima ozbiljne osnivače i dugu povijest razvoja. Koncept upravljanja za ciljeve (upravljanje ciljevima - MVO) uveden je u poslovne prakse 1954. Peter Drucker. Uprava u svrhu temelje se na formaliziranim ciljevima Društva, ciljevima zaposlenika Društva, kao i redovitim postupcima za procjenu napretka u postizanju ciljeva.
Prema Peter Drackeru, upravljanje na ciljevima izgrađena je u skladu s pet osnovnih načela. Prvo načelo podrazumijeva razvoj ciljeva na razini svakog zaposlenika, dok cilj zaposlenika mora izravno teći od ciljeva organizacije. Drugo načelo navodi da se u razvoju ciljeva koristi za detalje ciljeve "odozgo prema dolje" s razine strategije na razini osoblja, kao i agregiranje ciljeva "odozdo prema gore" za obvezivanje ciljeva zaposlenici s ciljevima tvrtke. Treće načelo predviđa interakciju glave i zaposlenika u formuliranju ciljeva, a ne jednostavno dovođenje ciljeva zaposleniku bez mogućnosti njihove rasprave i prilagodbe. Četvrto načelo zahtijeva redovitu procjenu napretka u postizanju ciljeva i analizira povratne informacije od zaposlenika. Pa, petina podrazumijeva korištenje pametnog načela pri formaliziranju ciljeva.
Što je cilj? Cilj je željeno stanje Društva na strateško planiranje horizonta, koji može varirati od jedan do deset godina, ovisno o industriji i veličini tvrtke. Zapravo, misija tvrtke i vizija vlasnika temelj su za izgradnju stabla ciljeva, što je detaljno "odozgo prema dolje" od misije na načelu "Što to znači?".
Koncept "stabla stabla" prvi je predložen Cherchmen i R. Akoff 1957. godine i strukturirao je alat koji se koristi za identifikaciju i formaliziranje ciljnog stanja tvrtke i stvaranje programa njezina razvoja.
Stablo ciljeva je strukturirano, izgrađeno na hijerarhijskom načelu, skup ciljeva organizacije u kojima je glavni cilj (misija) dodijeljena, kao i podređena na prvu, drugu i naknadnu razinu detalja.
Prilikom izgradnje stabla ciljeva u praksi potrebno je uzeti u obzir da će se cilj postići kada će se postići sve to, tako da će se postići potpunost postavljanja ciljeva i povezanost ciljeva između razina.
Tehnologom, stablo ciljeva formira "top-dolje" nivo iza razine, sve dok se ne pojavi cilj "digitalizacije" s pokazateljima, kao i imenovan odgovornog zaposlenika za njegovo postignuće. U praksi, stablo ciljeva je često ograničeno na dvije-tri razine detalja, jer kada se formaliziraju ciljevi, glavna stvar je da se zaustavi na vrijeme kako ne bi otišao u prekomjerne detalje.
To je razlika od "klasičnog" pristupa Petra Druker, koji uključuje dovođenje cilja svakom zaposleniku. Projekti nisu lako "dati" ciljeve na razini lidera ključnih jedinica, a ne to prije svakog običnog zaposlenika.
Dakle, detaljno opis ciljeva je prekinuto, nakon što je cilj imenovan odgovornom, cilj je postao mjerljiv pomoću pokazatelja, kao i projekata usmjerenih na postizanje tog cilja.
Prilikom izgradnje stabla namjene potrebno je u početku poštivati \u200b\u200bodređeni red strukturiranja ili grupiranja ciljeva kako bi se osigurala cjelovitost i dosljednost stvorenog ciljanog stabla. Možete koristiti nekoliko opcija grupiranja, netko raste ciljeve preko PDCA ciklusa, netko raste na poslovnim procesima, međutim, na temelju projektnog iskustva, sigurno je reći da su sljedeće dvije opcije najpogodnije.
Prva opcija podrazumijeva grupiranje ciljeva za izglede sustava uravnoteženih pokazatelja - BSC (financije, kupci, procesi, obuku i razvoj) i najčešće se primjenjuju na komercijalne tvrtke. Druga opcija se češće koristi u državnim strukturama i velikim gospodarstvima i podrazumijeva skupinu ciljnih ciljeva u skladu s organizacijskom strukturom, na primjer, zamjenika generalnog direktora, što olakšava naknadnu koordinaciju stabla ciljeva u organizaciji.
Definicija pravila za grupiranje ciljeva omogućuje vam da donesete "redoslijed" prilikom stvaranja stabla ciljeva, kao i test potpunosti cilja. Kao primjer, kada koristite BSC izglede grupe, možete otkriti "praznine" u smislu orijentacije na klijentu, razvoju unutarnjih poslovnih procesa ili u osposobljavanju i razvoju osoblja. Zapravo, možete vidjeti da je ruski posao ponekad vođen šalom - "da bi krava jela manje i dala više mlijeka, potrebno je manje hranjenje i više mlijeko."
Da biste potvrdili konstruirano stablo ciljeva za cjelovitost, možete dodatno držati SWOT-analiza tvrtke, koja vam omogućuje da odredite ciljeve koji se mogu propustiti tijekom golmana, ali u praksi se ne radi uvijek.
Ako govorimo o pravilima formalizacije ciljeva, onda s jedne strane, za to je stvorena pametna tehnologija, ali u praksi se ne može uvijek pridržavati se 100 posto. Nije odmah moguće postići mjerljivost ciljeva, na primjer, na gornjim "podovima" stabla cilja, za njihovo mjerenje može biti potrebno da se mnogi pokazatelji, a s primarnim tekstom cilja, to jednostavno je nemoguće odrediti popis pokazatelja.
Ako kontaktirate primjere, cilj "povećati prodaju za 20% godišnje" je često prilično dovoljno za daljnju raspravu i detalje, dok je cilj formuliran s korištenjem pametnih može izgledati kako slijedi "komercijalni direktor za povećanje prodaje za 20% godišnje, Trošak ulaska na tržište Kine, s novim proizvodima u području online učenja. "
Zajednica teksta u stablu u cilju bit će napunjena kasnije, kada se detaljno opisuju ciljevi i kada će se izgraditi model ciljnog okruženja, u kojem će se odrediti pokazatelje i njihove stvarne i planirane vrijednosti; algoritmi za izračunavanje pokazatelja i izvora prikupljanja informacija odgovornih za postizanje ciljeva zaposlenika; Projekti usmjereni na postizanje ciljeva.
Kako bi se procijenio napredak u postizanju cilja, koriste se pokazatelji, a oni pokazuju kako smo se preselili u provedbu strategije, a kome od menadžera može platiti za ovu nagradu, a tko ne. Veliki broj pokazatelja za mjerenje stupnja postizanja ciljeva često dovodi do potrebe za ozbiljnim usavršavanjem računovodstvenog sustava upravljanja i ozbiljnih podataka o radu za prikupljanje podataka i zato je svaki cilj povezan s najviše 2-3 pokazatelja , koji su odabrani prema Paretom načelu, uzimajući u obzir mogućnost izračunavanja na temelju postojećih u društvu računovodstvenog sustava upravljanja.
Sljedeći korak, nakon digitalizacije cilja, pokazatelji i odredište odgovornog zaposlenika je formiranje projekata usmjerenih na postizanje samih ciljeva. U isto vrijeme, može se formirati nekoliko projekata kako bi se postigao jedan cilj za koji je potrebno odrediti vrijeme njihovog izvršenja.
Tako, kao rezultat toga, stablo ciljeva treba formalizirati, pokazatelji s stvarnim i planiranim vrijednostima trebaju biti "vezani", projekti imenuju se za postizanje ciljeva i pokazatelja, formiraju se projekti usmjereni na postizanje svojih ciljeva i , dakle, postići strategiju. Ostaje samo započeti provedbu projekata i uvoditi nove pokazatelje u sustav motiviranja odgovornih zaposlenika.
Sljedeći korak u digitalizaciji strategije je izgraditi sustav uravnoteženih pokazatelja (BSC) pomoću Norton i Kaplan tehnologije. BSC vam omogućuje da radite nepovoljan položaj sustava upravljanja za ciljeve i uravnotežite ciljeve i pokazatelje u odnosu na druge.
Na primjer, u stablu cilja, dva suprotna gola mogu biti: "Smanjite vrijeme razvoja novog proizvoda" i "smanjenje troškova razvoja novog proizvoda", prioriteti između kojih će se odrediti u ručnom načinu rada pri određivanju prioriteta između projekata ,
BSC vam omogućuje određivanje prioriteta projekta putem algoritama za uravnoteženje ciljeva i pokazatelja o izgledima na temelju stručnih procjena, kao rezultat analize korelacije stvarnih vrijednosti pokazatelja. Međutim, u praksi možete vidjeti složenost BSC algoritama, i, iako u Rusiji postoji mnogo pozitivnih primjera svoje izgradnje, još više neuspješnih primjera.
Stoga je potrebno analizirati zrelost upravljanja u određenoj tvrtki za razumijevanje koliko može provesti i koristiti BSC tehnologiju, jer je vrlo često dovoljno sasvim dovoljno koristiti stablo ciljeva s pokazateljima, projektima i odgovornim, bez uporabe bsc sa svojim nelagodnim algoritmima.
S obzirom na strateško upravljanje od vrlo pragmatičnog stajališta, nedvosmisleno je reći da ako ciljevi organizacije nisu definirani, onda, naravno, sustav neće u potpunosti raditi.
Ciljevi poduzeća - To su specifični pokazatelji s određenim vrijednostima za postizanje društva za razdoblje planiranja.
Nažalost, ne u svim tvrtkama uključenim u strateško upravljanje, postoje ciljevi. Štoviše, u nekim tvrtkama, kada dostignu razvoj ciljeva, menadžeri počinju shvaćati kako sve prijeti i, naravno, pokušavaju sabotirati ovaj proces u svakom pogledu.
Uostalom, ako su ciljevi organizacije jasno obojani, onda će biti moguće kontrolirati njihovo izvršenje i, osim toga, morat ćete biti odgovorni za njihovo postizanje. A kada je u tvrtki sve je "maglovito i nejasno", lakše je pobjeći od odgovornosti.
Prednosti formaliziranog okruženja ciljeva organizacije.
1. Ako ciljevi organizacije nisu formulirani ili nerazumljivi, postoji opasnost od obavljanja radnji koje ne ispunjavaju ciljeve poduzeća. Formalizacija ciljeva organizacije potiče njihovu raspravu u društvu, što smanjuje rizik od nesporazuma ili nepotpunog razumijevanja.
2. Ako su ciljevi poduzeća jasno definirani, mogući sukobi između njih mogu biti veća vjerojatnost da će se naći i eliminirati tijekom koordinacije ciljeva.
3. Točna definicija kriterija za procjenu aktivnosti Društva u cjelini nužno je u svim slučajevima, osim slučaja kada je formalizirana najava za "propaganda" skriva prave ciljeve organizacije.
Često se nazivaju pametni * -Criteria:
* Smart je skraćenica engleskih riječi: specifične (betonske), mjerljive (mjerljive), ostvarive (ostvarive), relevantne (značajne), vremenski / vremenski-Boudd (definirano u vremenu).
Usput, tako da su ciljevi poduzeća specifični i razumljivi svim zaposlenicima, pojmovnik treba razviti u društvu, u kojem bi svi pojmovi bili dešifrirani.
Konkretno, sve što se tiče teksta ciljeva organizacije treba deširirati u strateškim propisima o upravljanju. Naravno, zaposlenici tvrtke moraju imati pristup tim informacijama.
Može se činiti da je ovaj kriterij pretjeran, jer Ako je svrha organizacije konkretno, to je prirodno mjerljivo.
S jedne strane, to je vrlo logično, ali s druge strane, u praksi može biti tako da je vrlo teško izmjeriti taj cilj ili mjerenje određene svrhe je vrlo skupo za tvrtku.
Na primjer, takav cilj tvrtke kao tržišni udio za neke organizacije može biti vrlo teško mjerljivo, iako je sasvim specifično i za to možete postaviti ciljane vrijednosti, ali u stvari mogu postojati značajni financijski i privremeni resursi za njegovo mjerenje.
Ako su ciljevi tvrtke lako postići, stvara zaposlenike. Ako je svaki put cilj organizacije povjeren precijenjenim, onda zaposlenici imaju psihološku nevolju za rad.
Ispada da zaposlenici tvrtke mogu pokušati najbolje što mogu, ali je točka ne postići cilj poduzeća. Takav model rada može dovesti do činjenice da čak i ako tada stavite pravi cilj, to neće moći to postići, jer Već "navikli" na nedostići ciljeve organizacije.
Osim toga, potrebno je uzeti u obzir takav važan trenutak prilikom provjere izvedivosti ostvarivosti ciljeva organizacije: najčešće cilj tvrtke nije sam, stoga je da se odobri važan zadatak.
Može biti da će ciljevi poduzeća biti kontradiktorni, pa prilikom postavljanja numeričkih vrijednosti potrebno je odrediti raspone u kojima se ti ciljevi mogu spojiti.
Doprinos je podrazumijeva da se specifične vrijednosti odabranih pokazatelja ne mogu postići u isto vrijeme. Na primjer, tvrtka će planirati povećati dobit i istovremeno značajno smanjiti ukupne troškove.
Jasno je da s određenim vrijednostima podataka o ciljevima organizacije (dobit i troškovi) to može biti nestvarno. To znači da je tijekom definiranja vrijednosti samih ciljeva potrebno pažljivo osigurati da se istovremeno ispunjavaju.
Da biste to učinili, bolje je koristiti procijenjeni model strateškog planiranja, sastavljen, na primjer, u proračunskim tablicama.
No, s druge strane, više pokazatelja, to je teže sustav, osim toga, sami menadžeri će biti teško ploviti i donositi odluke ako ima previše pokazatelja.
Stoga, pri odabiru ciljeva tvrtke, potrebno je procijeniti ih sa stajališta značaja, a svaki put kad se pitate o izvedivosti njihovog korištenja.
Ako to nije učinjeno, to neće biti jasno, a kada održati tvorničku kontrolu o postizanju ciljeva tvrtke. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir tako važnu točku kao moguće prilagodbu ciljeva Društva tijekom provedbe strateškog plana Društva.
Revizija ciljeva organizacije može biti povezana s činjenicom da određeni čimbenici nisu uzete u obzir ili su uzete u obzir nepravilno. U tom slučaju, može se unaprijed odrediti vremenski interval, nakon čega se takve prilagodbe ciljeva poduzeća mogu izvršiti.
S jedne strane, strategija bi trebala biti najlakši način da dođe iz koje je nemoguće otići, ali s druge strane, razni događaji koji značajno utječu na poslovanje tvrtke mogu se pojaviti u praksi.
Zatvorite oči na njima mogu biti vrlo opasno zanimanje. Stoga bi tvrtka trebala biti u stanju odmah odgovoriti na takve značajne događaje i, prema tome, prilagoditi ciljeve Društva i strategije Društva.
Možda u početku tvrtka neće imati ukupno stablo strateških ciljeva, ali ciljevi bi trebali biti barem za svaki razvojni projekt koji teče iz razvijene strategije.
Dakle, može biti poderano reći da ako tvrtka nema ciljeva, nema strateškog plana, a ne postoji strateški sustav upravljanja koji bi osigurao razvoj i provedbu takav strateški plan.
Činilo se da je to očita izjava, ali, ipak, često sam se susrela s takvom situacijom. Popunjavanjem konzultantskih projekata za proizvodnju upravljanja, od direktora koje sam mogao čuti za takvo pitanje.
Rekli su da su prije toga privukli konzultantsku tvrtku, što im je pomoglo da riješe zadatak postavljanja strateškog upravljanja. Ali onda, gledajući razvijene materijale, redatelj je bio iznenađen: "i gdje je ciljevi organizacije?".
Zapravo, u svojim strateškim planovima postojala je samo strategija, odnosno upute kretanja, ali granice nisu identificirane, što bi trebalo premjestiti ta područja, naime ciljevi poduzeća nisu identificirani.
Konzultanti koji su završili te projekte mogli su uvjeriti ravnatelja da sve treba biti tako. To jest, ciljevi tvrtke, naravno, su potrebni, ali sada možete bez njih, a onda nekako ne morate zaboraviti razviti ih.
Dakle, bilo je nemoguće provjeriti izvršenje strategije. Ako je sve tako ostalo, onda će osoblje tada reći da su se preselili u pravom smjeru, ali ako kriteriji nisu identificirani, učinkovitost takvog pokreta bilo bi vrlo teško odrediti.
I odmah treba obratiti pozornost na činjenicu da će na kraju svi ovi pokazatelji morati ući u integrirani (holistički) financijski i ekonomski model proračuna. Uostalom, sustav strateškog upravljanja i proračun trebao biti jasan odnos.
Numerički primjer ciljeva organizacije, međusobno povezani s strateškim proračunima Društva, koji se razmatra u knjizi "Strateško upravljanje i učinkovit razvoj poslovanja", a elektronički model je dio CD-rješavanja "strateško upravljanje poduzećem" (tamo vi može pronaći veliki broj primjera strateških planova raznih tvrtki).
Od gore navedenog slijedi da je razvoj ciljeva tvrtke jedan od najtežih faza u pripremi strateškog plana tvrtke.
Usput, potrebno je obratiti pozornost na jednu vrlo važnu značajku ispunjenja svih ovog posla (od strateške analize u formiranje strateškog plana i osiguravanje potrebnih uvjeta za njegovu provedbu).
Unatoč činjenici da postoji kao što je linearni slijed akcija za razvoj strateškog plana, u praksi je vrlo rijetko treba učiniti sve s jednog desna.
Problem je ovdje. Kada napravite strateški plan (međutim, kao što je bilo koji drugi) proizlazi takvo pitanje - gdje za početak: iz analize ili s razvojem ciljeva organizacije.
S jedne strane, morate početi s strateškom analizom. No, s druge strane, kada provodite neku vrstu analize, morate imati barem neke vrste znamenitosti u ciljevima tvrtke.
U suprotnom, analiza se može odgoditi, a ne činjenica da će dovesti do željenog rezultata. Ispada da ova analiza treba nekako ograničiti, pitati neki barem indikativni okvir.
Dakle, ispostavilo se da je u praksi moguće dobiti više ili manje normalan strateški plan samo iteracijama - dosljedna aproksimacija na željenu otopinu. To jest, linearna sekvenca se zapravo pretvara u cikliku.
Moguće je da će pored strateške analize biti potrebno provesti sveobuhvatnu dijagnostiku Društva. Tehnologija sveobuhvatne dijagnostike (analize) tvrtke morat će se primijeniti ne samo na činjenicu, već i na plan.
To znači da je analiza stvarnog stanja prvo: trenutno vrijeme procjenjuje se na trenutno vrijeme (uključujući i njezinu marketinšku komponentu, kao jedan od najvažnijih), organizacijski i funkcionalni model, radni osoblje i koja je financijska i ekonomska država sve omogućuje vam da postignete. Prilikom procjene posljednjeg aspekta prirodno će morati analizirati i trenutni model proračuna tvrtke.
Zatim, nakon završetka prve verzije sveobuhvatne dijagnostike, razvija se nova strategija, novi marketinški sustav, novi organizacijski i funkcionalni model, zahtjevi za osoblje i plan za to u skladu s tim zahtjevima i Izgrađen je novi model proračuna s kojim se vrši financijska i ekonomska procjena. Komponenta nove (sada planirane) verzije trenutne tvrtke.
Jasno je da se može ponoviti nekoliko puta. Iako nije potrebno uključiti se. Ponekad pokušaj dobivanja idealno rješenje za gubitak vremena i njihovih konkurentskih pozicija.
Još jedna točka za obratite pozornost je povezana s definicijom čiji su ciljevi za tvrtku primarna i što je sekundarno.
Često među strateškim ciljevima tvrtke dominiraju financijskim i ekonomskim. Među takvim strateškim pokazateljima mogu biti, na primjer, neto dobit, profitabilnost prodaje, profitabilnost imovine, profitabilnost kapitala itd.
Postavlja se pitanje: što bi trebalo postojati niz planiranja ciljeva organizacije, to jest, s kojim svrhom za početak, onome što i dalje i što bi trebalo biti na kraju lanca.
Opet, s dubokim studijem ovog pitanja, možete doći do zaključka da se u ovom slučaju linearna sekvenca pretvara u cikličnu.
To jest, morat ćete ići barem dvaput sve lanca. Možete početi s nekim od napisa (točnije, željene minimalne vrijednosti) na strateškim pokazateljima, a zatim s tako globalnom razinom kako biste se spustili na niže.
Dakle, nakon primitka referentne točke za strateške pokazatelje, bit će potrebno planirati operacije, a zatim u skladu s razvijenim proračunskim modelom, izračunati točne vrijednosti strateških pokazatelja.
Ako su takvo povoljno financijski i ekonomski pokazatelji, tada će se provoditi u financijskim proračunima koji se temelje na operativnoj.
Jasno je da kada planirate ovaj lanac, također je moguće hodati više od jednom.
Sl. 1. Primjer arhitekture stabla ciljeva organizacije
Korporativni ciljevi poduzeća - Ovo je skup osnovnih pokazatelja za tvrtku u cjelini. Drugim riječima, može se reći da su korporativni ciljevi organizacije strateški pokazatelji tvrtke.
Korporativni ciljevi poduzeća određuju glavne pokazatelje tvrtke. U ovom slučaju, te stope rasta uključivale su tri glavna cilja (vidi Sl. 2.).
Sl. 2. Primjer stabla svrhe korporativne organizacije
Tvrtka planira aktivno rasti zbog razvoja mreže trgovaca, koji bi trebao obuhvatiti najmanje 70 regija.
U isto vrijeme, prodaja na već postojećim tržištima treba rasti za 50%. Štoviše, ovaj cilj je podijeljen u dvije scene.
Udio redovnih kupaca trebao bi biti više od 40%, a udio velikih klijenata preko 30%.
Nesumnjivo, tvrtka je usvojila određenu klasifikaciju klijenata o kriterijima, na temelju kojih je bilo moguće odrediti koje su klijenti konstantni i koji su veliki.
Osim ovih svrha, tvrtka planira povećati dvostruku prodaju srodnih proizvoda.
Ciljevi proizvoda organizacije U ovom primjeru određujemo udio prodaje na pozicijama s asortimane tvrtke (vidi Sl. jedan).
Operativni ciljevi poduzeća Odredite planiranu učinkovitost provedbe glavnih poslovnih funkcija Društva. Primjer primjera dodijeljenog glavne tri skupine radnih svrha (vidi Sl. 3.).
Sl. 3. Primjer stabla poslovnih ciljeva poduzeća
Operativni ciljevi za poslovne funkcije "Prodaja" uključuju četiri pokazatelja.
Planirano je povećanje broja novih redovnih kupaca za 200%. U isto vrijeme, odbijanje cijena s prosječnog tržišta ne bi trebalo biti više od 20%.
U regijama treba prodati najmanje 30% ukupne prodaje, a broj regionalnih predstavništava mora biti najmanje 50.
Što se tiče ciljanog pokazatelja povezanog s redovitim kupcima, ispostavlja se da ne ima uvijek pozitivan učinak na posao. Barem za neke tvrtke, povećanje broja redovitih kupaca naprotiv je alarmantni menadžeri.
Na primjer, direktor jedne maloprodajne mreže koja se bavi provedbom audio-video proizvoda, rekao je da su redoviti kupci doista daleko od dara za njih.
Objasnio je to samo dovoljno. Mnogo iznad vjerojatnosti da će prodavači trgovanja zamijeniti "lijevi" proizvod redovitim kupcima od onih koje prvi put vide.
Za to je tvrtka stalno visjela prodavača, to jest, prevedeni su s jedne trgovinske točke na drugu. Učinio je to često, jer Prodavači su prilično brzo "započeti poznanici" s redovitim kupcima i počeli ih prodavati "lijevi" proizvod.
Prema poslovnoj funkciji "opskrba" u primjeru koji se razmatra (vidi Sl. 3.) Tri su ciljevi definirani.
Udio zaliha glavnog dobavljača ne smije prelaziti 70%. U početku je tvrtka nastala kao distributer jednog od stranih dobavljača. Tijekom vremena natjecanje se počelo zategnuti, pa je bilo potrebno tražiti rezerve za uštedu troškova.
U isto vrijeme, kvaliteta proizvoda domaćih dobavljača postupno se poboljšala, a troškovi kupnje njihovih proizvoda (cijene + troškovi prijevoza) bili su niži od stranih tvrtki. Stoga je ova tvrtka postupno odlučila povećati udio domaćih dobavljača.
Što se tiče popratne robe, ovdje je odmah izabrana strategija usmjerena na domaće dobavljače.
U dijelu poslovne funkcije "skladištenje i transport" postoje dva cilja. Tvrtka se planira usredotočiti na razvoj vlastitog skladišta sustava, tako da je omjer vlastitih i iznajmljenih skladišta trebao biti 80% za 20%.
U smislu prijevoza, tvrtka također planira pretežno (60% za 40%) kako bi se oslanjalo na vlastitu snagu. Više takva rješenja su uzrokovane činjenicom da u našoj zemlji, tržište tržišta tržišta nije dovoljno.
Tvrtka se jednostavno bojala dati ove funkcije na stranu, jer nije u mogućnosti pronaći pouzdane ugovorne strane koje ne bi stvorili probleme pri radu s klijentima.
Ciljevi upravljanja organizacije Slomljena za osam skupina, od kojih svaki odgovara osnovnim upravljačkim funkcijama koje se provode u ovoj tvrtki (vidi Sl. četiri).
Sl. 4. Primjer upravljanja ciljevima upravljanja Društva
Marketinški sustav tvrtke trebalo bi omogućiti da se osigura da marketinška istraživanja i oglašavanje udio troškova u prometu nisu prelazili 2% i 10%, odnosno. U ovom slučaju, naravno, moraju se izvoditi pokazatelji prodaje.
Zbog nadležnijeg upravljanja financijskim financijama, financijski ciklus ne smije prelaziti 35 dana. Sustav gospodarskog upravljanja treba osigurati kontrolu svih troškova, čiji udio prelazi 1% ukupnih troškova.
Treba napomenuti da nije rijetko da su krize prisiljeni platiti više pozornosti razvoju sustava upravljanja i poboljšanju učinkovitosti rada (vidi knjigu "kriza - ampedbanski ili čarobni Pendel. Tehnologija protiv krize za poboljšanje učinkovitost tvrtke ").
U praksi, kada razvijate strateški plan, možete malo promijeniti slijed akcija. Naime, prvo razvijete prvu verziju strategije tvrtke, odnosno kako bi se odredili glavne smjerove kretanja, a zatim formuliraju ciljeve organizacije - kako bi se utvrdili točni kvantitativni parametri granica kretanja u odabranim smjerovima.
A onda se ponovno morate vratiti u strategiju i dovesti ciljeve i strategiju tvrtke u potpunosti usklađenosti. Ovaj pristup je u potpunosti opravdan, jer On na kraju daje željeni rezultat i u isto vrijeme psihološki lakše percipira.
Stoga, često se tvrtke primjenjuju. Ali vrlo je važno proći kroz ciklus cilja? Strategija najmanje dva puta, inače se može pokazati nekonzistentni strateški plan.
Na primjer, kada je u jednoj tvrtki koja djeluje u prehrambenoj industriji, razvio strateški plan, odlučili su otići prvi iz strategije, a zatim razviti ciljeve organizacije i koordinirati ih s strategijom.
Tvrtka je najprije razvila strateški plan, tako da još nije bilo iskustva takvog rada. Kao rezultat toga, u nekim pozicijama pokazalo se da ciljevi nisu dogovoreni s strategijom.
Jedan od najvažnijih strateških pokazatelja tvrtke bio je profit. Ali u isto vrijeme, na nekim pozicijama, strategija je bila usmjerena na postizanje drugih pokazatelja.
Situacija je postala složenija činjenicom da je strateški plan nije zabilježen na papiru, pa je kontrola izvršenja strateškog plana bila značajno komplicirana. Na primjer, ravnatelj se počeo baviti zašto dobit tvrtke ne raste željeni tempo, ali u isto vrijeme rast prodaje u prirodnim pokazateljima značajno preuzima rast dobiti.
Uprava za marketing i prodaju tvrdila je da je u razvoju strateškog plana bio instalacija, prema kojima su proizvodi tvrtke morali biti prisutni čak iu najudaljenijem kutku regije u kojoj je tvrtka radila.
Naravno, to je dovelo, prvo, na velike troškove prijevoza i drugo, na malu maržu, jer U selima i selima kupili su uglavnom najjeftinije proizvode.
Naravno, kao rezultat provedbe takve strategije, dobit se smanjila, iako se pokazatelj pokrivenosti tržišta povećao.
Pri razvoju strateškog plana Društva već su se uzele u obzir prethodne pogreške, a svi su naglasci zabilježeni na papiru, dogovorene sa svim vrhunskim menadžerima i odobrili generalni direktor.
Dakle, ciljevi organizacije jedan su od najvažnijih elemenata strateškog plana i općenito sustav upravljanja Društva. Da bi se učinkovito upravljalo tvrtkom, važno je ne samo naučiti kako razviti ciljeve, ali i osigurati uvjete potrebne za njihovo uspješno postignuće.
Bilješka: Detaljnije se na radionici razmatra tema ovog članka tema ovog članka "Strateško upravljanje i učinkovit razvoj poslovanja" koji drži autor ovog članka -
Pročitajte: 9 202
Teško je reći tko je prvi put uveo ovaj izraz "stablo ciljeva" u svakodnevnom životu. Lincoln Acofff, onoliko ... ili Brown Tracy pod pojmom bit će ograničen ... ili programer prvih mentalnih kartica ... ali to nije važno. Glavna stvar je da je netko inteligentan izmislio izvrsnu strukturu planiranja života i poboljšanje učinkovitosti i nazvao ga "čovjekom čovjekova ciljeva".
Usput, tu je i "stablo poduzeća ciljeva" - bit iste, ali analiza je dublja. Općenito, načelo stabla ciljeva pogodan je za rješavanje praktičnih problema i zadataka. Struktura:
Kako se to događa?
Stvaranje stabla ciljeva počinje s identificiranjem problema za koji trebate pronaći rješenje.
Problem je deblo strukture.
"Podružnice" ugrađene elektrane obilježit će zadatke - te korake koji se moraju poduzeti kako bi se postigli ciljevi ili neutralizaciju poteškoća.
Podružnice - Cilj, faze, akcije.
Stablo je izgrađeno u obrnutom stanju i izgleda kao dijagram u kojem:
Tehnika vam omogućuje da jasno i jasno podijelite bilo koji veliki projekt u različite uzastopne radnje, čije izvršenje će dovesti do cilja.
Sustav ima ogromne prednosti u bilo koje druge vrste planiranja:
Razvoj strukture stabla ljudskih ciljeva provodi se u određenom slijedu:
Primjer: Ulaz na sveučilište.
Primjer: Odabir sveučilišta, podnošenje dokumenata, prolazne ispite, kretanje s nerezidentnom opcijom obuke.
Primjer: Da biste poslali dokumente, morate napraviti kopije nekih od njih, snimite sliku, ispunite aplikaciju.
Bit će označeno ispravno rješenje za bilo koje stabla ciljeva:
Sve što zahtijeva , Ovdje možete i trebate koristiti.
Grobljenje ciljeva uz pomoć stabla, sekvencijalni koraci u budućnosti trebaju biti uključeni u plan plana i uništiti ih ili kao vlastiti ili softver. Što su manja faza postizanja ciljeva, lakše je doći do konačnog rezultata.
Izgradnja stabla ciljeva - proces nije kompliciran, ali vrlo važno. Jer to čini da razmišljate o perspektivi i krenuti naprijed kroz male zadatke. Djelovati i učinkovito.
Brian Tracy u svojoj knjizi "Ostavite frazdidnost - jesti žabu."
Jasnije vidimo i percipiramo budućnost, naše globalne ciljeve, brže dolazimo do njih.
Jeste li pokušali izvući probleme kao što su stabla ciljeva? Koji je rezultat ispao?
strateško planiranje dugoročno tržište
Stablo stabla je strukturirani hijerarhijski popis ciljeva organizacije u kojima su niže razine podređene i služili za postizanje viših razina.
Prema tome, na vrhu je opća svrha organizacije. Budući da je postizanje općeg strateškog cilja organizacije prilično težak zadatak, to je raspadanje cilja - plasman cilja u nekoliko manjih ciljeva, što kumulativno postignuće dovodi do postizanja glavnog cilja. Zatim se postupak ponavlja za svaku manju meta niže razine sve dok cilj nije vrlo jednostavan kao rezultat raspadanja, da bude ostvariv, realan i moguć za izvršenje točno u skladu sa sadržajem i zakazano vrijeme.
Razgradnja se koristi za izgradnju "stabla stabla" kako bi se povezivao glavni cilj s metodama njegovog postignuća formuliranog u obliku zadataka pojedinim izvođačima.
"Drvo ciljeva" može se definirati kao "ciljni okvir" organizacije, fenomene ili aktivnosti.
Cilj je savršena ideja o prirodi aktivnosti i mogućnosti objekta u odnosu na koju je uspostavljena i treba odražavati objektivne uvjete za njegovo postojanje, kao i prilagodbu strukture objekta i Struktura i dinamika postignuća ciljeva, tako da bi trebala biti o ukupnosti cjeline.
Prilikom izgradnje "stabla namjene", njegov se dizajn temelji na metodi "od općeg do privatne" metode. Prestanak raspadanja cilja na manje prestaje u vrijeme kada je daljnji proces neprikladan kao dio razmatranja glavnog cilja. Pravilno izgrađeno stablo ciljeva u budućnosti može se lako pretvoriti u raspored ili dijagram.
Izgradnja stabla ciljeva samo po sebi predstavlja samo metodologiju za razvoj strategije za postizanje određene opće namjene. Prema tome, rezultat i kvaliteta izgrađenog hijerarhijski skup ciljeva ovisi uglavnom o kvalifikaciji stručnjaka koji je napravio stablo ciljeva. Po analogiji s konvencionalnim alatima, sama metoda je alat značajno olakšava rad, ali rezultat primjene metode ovisi o izvođeču.
Slika 1. Organizacija stabla ciljeva "
Razmotrite tehnološke temelje za izgradnju "stabla stabla".
Nema univerzalnih metoda za izgradnju "stabla stabla". Metode za njegovu konstrukciju ovise o prirodi cilja, odabranom metodološkom pristupu, kao i od one koji razvija "stablo ciljeva", jer predstavlja zadatke dodijeljene njemu, kao što on vidi njihov odnos.
Glavno pravilo izgradnje "stabla stabla" je "punina smanjenja".
Ukupno smanjenje je proces informacija složenog fenomena, procesa ili sustava na jednostavnije komponente. Za provedbu toga koristi se takav pristupni pristup:
Zahtjevi za izgradnju "Tree stabla" su sljedeći:
"Drvo ciljeva" temelji se na koordinaciji ciljeva.
Vertikalna koordinacija ciljeva omogućuje koordinaciju veze između sebe, aktivnosti i formiranja konkurentskih prednosti cijelog poduzeća.
Horizontalna koordinacija pruža učinkovitiju uporabu industrijskog potencijala i njegovih dijelova (na primjer, kvalificirano osoblje koje djeluje u različitim podjelama, razne vrste resursa za njihovo korištenje u različitim područjima djelovanja, proizvodnom kapacitetu za veće preuzimanja kako bi se stvorili uvjeti za smanjenje troškova, itd.).
Navedena klasifikacija ima praktičnu orijentaciju, jer za svaku od specifičnih skupina ciljeva, trebate vaš pristup izgradnji i analizi.
Izgradnja "stabla stabla" bilo kojim metodom temelji se na takvim kvalitetama kao što su: naručivanje; otvorenost; Prepoznaje važnost.
Također treba napomenuti da kada su ciljevi raspadanja nepraktično koristiti različite metode u isto vrijeme u istom "stablu ciljeva", čak i ako značajka ciljeva dopušta. Možete izgraditi dvije "ciljeve" dvije različite metode (ako je cilj), a zatim usporedite dobivene rezultate.
Metoda razvrstavanja ciljeva koristi se u formalizirane svrhe, koji često karakteriziraju zapravo postojeće objekte ili one koji se stvaraju. Temelji se na prezentaciji sustava o objektu studije i predviđa korištenje takvih pojmova:
Važno je napomenuti da drugi i ispod razine stabla "stabla" trebaju sadržavati osnovne i alternativne elemente postizanja viših razina. Prva razina ciljeva ne sadrži alternative i općenito je međusobno povezani podsustavi.
Slika 2. Izgradnja "stabla ciljeva" metodom razvrstavanja
Metoda pružanja potrebnih uvjeta prilikom izgradnje "stabla stabla" može se koristiti za razgradnju bilo koje vrste svrhe. Autor ovog pristupa je V. Glushkov, koji ga je prvi put primijenio pri izgradnji grafikona za predviđanje razvoja znanstvenog i tehnološkog napretka, dokazano je da metoda radi u većem broju slučajeva. Shematski, metoda pružanja potrebnih uvjeta prikazana je na slici 3.
Slika 3. Izgradnja "stabla ciljeva" pružanjem potrebnih uvjeta
Metoda pružanja potrebnih uvjeta upućuje na to da se nacrt opće namjene predlaže stručnjacima za analizu i izgradnju "stabla stabla". Nezavisni stručnjaci nominiraju zahtjeve u vezi s obrascem i uvjetima potrebnim za postizanje cilja, nude popis procjena strukture ciljeva, kao i mjere za postizanje ciljeva.
Hijerarhija golova omogućuje vam da odgovorite na pitanje odgovornosti za postizanje različitih ciljeva kroz uspostavu odnosa između hijerarhijske razine organizacije i ciljeva.
Postoji regulatorno i stvarno "stablo ciljeva" organizacije. Prvi je planiran, drugi - karakterizira trenutno stanje poduzeća u smislu aktivnosti. Izvodi prijelaz iz stvarnog do normativnog "Ciljna stabla", gdje je zadatak koji rješava strateško upravljanje.
Ciljevi trebaju biti uspostavljeni za svaki smjer poduzeća, za svaku proizvodnu jedinicu uključenu u postizanje rezultata.
Ciljevi poduzeća su granice opisane u formalnom obliku, koji želi postići u dugom i kratkoročnom razdoblju.
Strateški ciljevi odnose se na:
Strateški ciljevi trebaju biti instalirani u svim jedinicama i područjima djelovanja poduzeća, na kojima ovisi njezin opstanak i uspjeh.
Skup ciljeva može se opisati pomoću specifičnih pokazatelja, što vam omogućuje da obavite zahtjev mjerljivosti. Svako poduzeće bira i formulira svoje ciljeve, a također formira sustav pokazatelja za njihovu karakterizaciju.
Pokazatelji, na općem popisu, mogu odražavati ciljeve organizacije, često su grupirani na sljedeći način:
Učenici, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u studijima i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Teorija ciljnog pristupa u upravljanju, njegovim prednostima i nedostacima. Koncept "stabla stabla"; Faze provedbe modela na primjeru organizacije upravljanja u poduzeću CJSC TD "Ottawa": Karakteristike i opseg aktivnosti, analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja.
naravno, dodano 01/18/2014
Analiza stabla stabla i stabla organizacija sustava, shema njihove interakcije. Izgradnja i obilježavanje stabla ciljeva i drvnih sustava, oznaka i numeriranja svih ciljeva, kovrčava, sustava i podsustava. Metode sastavljanja matrice funkcionalnog sustava.
praktični rad, dodao je 12/20/2014
Koncept, funkcije, vrste i uloga ciljeva upravljanja, njihove klasifikacije i sorte. Tehnologije i glavne faze izgradnje stabla ciljeva. Karakteristike poduzeća pod studijom, ciljna destinacija, životni ciklus, vanjski i unutarnji okoliš.
tečaj, dodano 05/18/2014
Definiranje korporacijskog misije. Svojstva i zahtjevi za ciljeve. Analiza ciljeva i organizacijskih sustava. Metode formiranja ciljeva. Metoda "stabla ciljeva". Postupci procjene dizajnera. Projekcija stabla ciljeva na stablu pokazatelja.
tečaj, dodao je 12/12/2002
Definicija misije korporacije, ciljeva organizacije, nekretnina i zahtjeva za potrebe, analizu ciljeva i organizacijskih sustava, metode formiranja ciljeva. Metoda "stabla ciljeva". Postupci procjene dizajnera. Projekcija stabla ciljeva na stablu pokazatelja.
tečaj, dodano 11/06/2003
Karakteristike suštine i vrijednosti ciljeva u upravljanju. Proučavanje metoda formiranja, svojstava i zahtjeva za sustav poduzeća svrhe. Značajke izgradnje stabla ciljeva. Analiza sustava ciljeva i njezinu ekonomsku učinkovitost u skladištu "Sastava".
tečaj, dodano 04/14/2010
Postupak i načela formiranja misije i ciljeva organizacije. Metoda za izgradnju "alati stabala". Načini razvoja sustava postavljanja ciljeva za LLC "ZSP", karakteristike svojih aktivnosti, organizacijsku strukturu i funkcionalne odnose, SWOT-a i SNW analiza.
tečaj, dodao je 07.10.2010
