Väga sageli ettevõtetes näete strateegiat tohutu dokumendi kujul, mis sisaldab palju heterogeenset teavet, samas kui strateegia saavutamise eest vastutus määratakse ainult peadirektorile. Ma kaalutan, kuidas strateegiat vormistada ja digiteerida, luues eesmärke, määrata töötajate eesmärkide saavutamise eest vastutavad isikud, määravad kindlaks näitajad eesmärkide saavutamise edusammude hindamiseks, samuti määrata kindlaks projektiprogramm, mis tagab programmi rakendamise programmi strateegia.
Eesmärkide juhtimise tehnoloogial on tõsised asutajad ja pikaajalise arengu ajalugu. Mõiste juhtimise eesmärgid (haldamine eesmärgid - MVO) võeti kasutusele äritegevusse 1954. aastal Peter Docker. Eesmärkide haldamine põhinevad ettevõtte formaalsel eesmärgil, ettevõtte töötajate eesmärke ning regulaarseid menetlusi edusammude hindamiseks eesmärkide saavutamisel.
Peter DrKeri sõnul ehitatakse sihtmärkide juhtimine vastavalt viiele aluspõhimõttele. Esimene põhimõte eeldab eesmärkide arendamist iga töötaja tasemele, samas kui töötaja eesmärk peab otseselt liikuma organisatsiooni eesmärkidest. Teine põhimõte sätestab, et eesmärkide arendamisel kasutatakse seda eesmärke "ülalt-alla" strateegia tasemest töötajate tasandil, samuti eesmärkide agregatsiooni "alt-üles" töötajate eesmärkidega. Kolmas põhimõte näeb ette pea ja töötaja interaktsiooni eesmärkide koostamisel, mitte lihtsaks, tuua töötajatele eesmärke ilma nende arutelu ja kohandamise võimaluseta. Neljas põhimõte nõuab eesmärkide korrapärast hindamist eesmärkide saavutamisel ja töötajate tagasiside analüüsimisel. Noh, viies eeldab aruka põhimõtte kasutamist eesmärkide vormistamise ajal.
Mis on eesmärk? Eesmärk on ettevõtte soovitud riik strateegilise planeerimise horisondi kohta, mis võib sõltuvalt tööstusest ja ettevõtte suurusest erineda ühest kuni kümme aastat. Tegelikult on ettevõtte missioon ja omaniku nägemus sihtmärkide puu ehitamiseks, mis on üksikasjalik "ülalt-alla" missioonist põhimõttest "Mida see tähendab?"
"Puupuu" mõistet soovitas kõigepealt Ch. Cherchmen ja R. Akoff 1957. aastal ja on struktureerimisvahend, mida kasutatakse ettevõtte sihtriigi kindlakstegemiseks ja vormistamiseks ja selle arendamise programmi loomiseks.
Eesmärkide puu on struktureeritud, mis on ehitatud hierarhilisele põhimõttele, organisatsiooni eesmärkide kogumi, kus eraldatakse peamine eesmärk (missioon), samuti alluvad selle esimene, teine \u200b\u200bja järgneva detailitase.
Eesmärkide puude tegemisel praktikas on vaja arvesse võtta, et eesmärk saavutatakse, kui see kõik saavutatakse, saavutatakse see eesmärkide seadmise ja tasandite vaheliste eesmärkide täielikkus.
Tehnoloogia abil moodustatakse eesmärkide puu taset "ülalt alla" taseme tagajärjeks, kuni eesmärk "Digiteerime" eesmärk on näidata näitajatega, samuti määrata vastutustundliku töötaja selle saavutamiseks. Praktikas on eesmärkide puu tihti piiratud kahe-kolme detailitasemega, sest nende eesmärkide vormistamise ajal peatub peamine aeg, et mitte minna liigse detaili.
See on erinevus Peter Drukeri "klassikalisest" lähenemisviisist, kes hõlmab eesmärgi saavutamist igale töötajale. Projektid ei ole lihtne "anda" eesmärkidele võtmeühikute juhtide tasemele, mitte enne iga tavalise töötaja.
Seetõttu lõpetatakse eesmärkide puude üksikasjade üksikasjade pärast eesmärki vastutavaks, on eesmärk muutunud mõõdetavaks näitaja abil ning projektide eesmärk on saavutada selle eesmärgi saavutamine.
Objektide puude ehitamisel on vaja algselt järgida mõningaid järjekorda struktureerimise või grupeerimise eesmärgid, et tagada loodud sihtpuu täielikkus ja järjepidevus. Võite kasutada mitmeid rühmituse võimalusi, keegi kasvab eesmärgid PDCA tsükli jooksul, keegi kasvab äriprotsessides, aga projekti kogemuste põhjal on ohutu öelda, et järgmised kaks võimalust on kõige mugavamad.
Esimene võimalus tähendab tasakaalustatud indikaatorite süsteemi väljavaadete rühmade grupeerimist - BSc (rahandus, kliendid, protsessid, koolitus ja arendamine) ja kõige sagedamini kohaldatakse äriühingutele. Teine võimalus kasutatakse sagedamini riiklike struktuuride ja suurte ettevõtete ja toob kaasa sihtmärkide rühma vastavalt organisatsioonilisele struktuurile, näiteks peadirektori asetäitja, mis hõlbustab järgnevat koordineerimist organisatsiooni eesmärkide kaupa.
Rühmituse eeskirjade määratlemine eesmärkide kaupa võimaldab tuua "tellimuse" eesmärkide puude loomisel, samuti eesmärgi testimise täielikkust. Näitena, kui kasutate BSc väljavaadete gruppi, saate tuvastada "lüngad" vastavalt orientatsiooni kliendi, arengu sisemise äriprotsesside või koolituse ja arendamise personali. Tegelikult näete, et Vene äri juhindub mõnikord nali - "et lehm sööb vähem ja rohkem piima, see peab olema vähem toitmine ja rohkem piima."
Kontrollida konstrueeritud puidu täielikkuse jaoks, saate täiendavalt oma ettevõtte SWOT-analüüsi korraldada, mis võimaldab teil kindlaks määrata eesmärgid, mida saaks vahele jätta, kuid praktikas ei ole seda alati tehtud.
Kui me räägime eesmärkide formaalsete eeskirjade reeglitest, siis ühelt poolt loodi Smart Technology selle jaoks, kuid praktikas ei ole alati võimalik seda 100 protsenti järgida. Eesmärkide mõõtmise mõõtmisel ei ole võimalik kohe saavutada, näiteks sihtmärgi puu ülemistel "põrandatel", nende mõõtmiseks võib osutuda vajalikuks võtta palju näitajaid ja sihtmärgi esmase sõnastusega, seda indikaatorite loetelu on lihtsalt võimatu määrata.
Kui võtate ühendust näitetega, on eesmärgiks "müügi suurendamiseks 20% aastas aastas" sageli üsna piisav edasiseks aruteluks ja üksikasjalikult, samas kui aruka kasutamisega sõnastatud eesmärk võib otsida järgmiselt "Kaubandusdirektor, et suurendada müüki 20% võrra aastas, Hiina turule sisenemise maksumus uute toodete valdkonnas online-õppe valdkonnas. "
Eesmärgipuu sõnastuse kogukond täiendatakse hiljem, kui üksikasjalikult kasutatakse eesmärke ja millal ehitatakse eesmärgi keskkonnamudel, kus määratakse kindlaks näitajad ja nende tegelikud ja planeeritud väärtused; töötajate eesmärkide saavutamise eest vastutavate näitajate ja allikate arvutamise algoritmid; Projektid, mille eesmärk on saavutada eesmärke.
Edusammude hindamiseks eesmärgi saavutamisel kasutatakse näitajaid ja see on näidata, kuidas me strateegia rakendamisse kolinud ja kellele juhistest saavad selle auhinna eest maksta ja kes seda ei tee. Suure arv näitajaid eesmärkide saavutamise aste mõõtmiseks toob kaasa sageli juhtimisraamatupidamissüsteemi tõsise täiustamise vajadusele andmete kogumise tõsiste tööandmete täpsustamiseks ja sellepärast iga eesmärk on seotud maksimaalselt 2-3 näitajaga , mis valitakse Pareto põhimõte kohaselt, võttes arvesse nende arvutamise võimalust juhtimissüsteemi ettevõttesoleva ettevõtte põhjal.
Järgmine samm pärast eesmärgi digiteerimist on vastutava töötaja näitajad ja sihtkoht projektide moodustamine, mille eesmärk on saavutada eesmärgid ise. Samal ajal saab moodustada mitmeid projekte, et saavutada üks eesmärk, mille jaoks on vaja täpsustada nende täitmise ajastust.
Seega tuleb ametlikult vormistada eesmärgid, tegelike ja planeeritud väärtustega näitajad peaksid olema "seotud", projektid määratakse eesmärkide saavutamiseks ja näitajatele, nende eesmärkide saavutamisele suunatud projektid moodustavad ja seetõttu strateegia saavutamiseks. See jääb ainult projektide rakendamise alustamiseks ja uute näitajate kehtestamiseks vastutustundlike töötajate motiveerimise süsteemile.
Järgmine samm strateegia digiteerimisel on ehitada tasakaalustatud indikaatorite (BSc) süsteemi Norton ja Kaplani tehnoloogia abil. BSc võimaldab teil tasemel tasandada juhtimissüsteemi ebasoodsasse olukorda ja tasakaalustada eesmärgid ja näitajad üksteise suhtes võrreldes.
Näiteks väravapuudes võivad kaks vastupidist eesmärki olla: "vähendada uue toote arenguaega" ja "uue toote arendamise kulude vähendamine", prioriteedid määratakse kindlaks projektide vaheliste prioriteetide määramisel käsitsi režiimis. .
BSC võimaldab teil kindlaks määrata projekti prioriteedid eesmärkide ja näitajate tasakaalustamise algoritme kaudu väljavaateid väljavaadete alusel eksperdihinnangute alusel ning näitajate tegelike väärtuste korrelatsiooni analüüsi tulemusena. Kuid praktikas näete BSc algoritmide keerukust ja kuigi Venemaal on palju positiivseid näiteid selle ehitamisest, ebaõnnestunud näited veelgi enam.
Seetõttu on vaja analüüsida konkreetse ettevõtte juhtimise tähtaega, et mõista, kui palju see saab rakendada ja kasutada BSc tehnoloogiat, sest see on väga sageli üsna piisav, et kasutada sihtmärkide, projektide ja vastutustundlike sihtmärkide puu BSc tema rahutu algoritmega.
Arvestades strateegilist juhtimist väga pragmaatilisest seisukohast, on üheselt mõistetav öelda, et kui organisatsioon organisatsiooni eesmärke ei ole määratletud, siis loomulikult ei tööta süsteem täielikult.
Ettevõtte eesmärgid - Need on konkreetsed näitajad konkreetsete väärtustega ettevõtte jaoks planeerimisperioodi saavutamiseks.
Kahjuks ei ole kõigis strateegilise juhtimisega seotud äriühingutes eesmärke. Pealegi, mõnedes ettevõtetes, kui nad jõuavad eesmärkide arendamisele, hakkavad juhid mõistma, kuidas see kõik ähvardab ja muidugi proovida seda protsessi igas mõttes saboteerida.
Lõppude lõpuks, kui organisatsiooni eesmärgid on selgelt värvitud, siis on võimalik kontrollida nende täitmist ja lisaks peate vastutama nende saavutamise eest. Ja kui ettevõttes on kõik "udune ja ebamäärane", on vastutusest lihtsam ära pääseda.
Organisatsiooni eesmärkide vormistatud seadistamise eelised.
1. Kui organisatsiooni eesmärke ei sõnastati ega arusaamatu, on oht teha tegevuste tegemine, mis ei vasta ettevõtte eesmärkidele. Organisatsiooni eesmärkide formaalsus soodustab nende arutelu ettevõttes, mis vähendab arusaamatuse või mittetäieliku mõistmise ohtu.
2. Kui ettevõtte eesmärgid on selgelt määratletud, võivad nende võimalikud konfliktid suurema tõenäosusega leida ja kõrvaldada eesmärkide koordineerimise käigus.
3. Ettevõtte tegevuse hindamise kriteeriumide täpne määratlus on vajalik kõigil juhtudel, välja arvatud juhul, kui vormistatud väljakuulutamine on tehtud "propaganda" peitmine organisatsiooni tegelike eesmärkide peitmiseks.
Neid nimetatakse sageli nutikaks * -Criteria:
* SMART on inglise keele sõnade lühend: spetsiifiline (betoon), mõõdetav (mõõdetav), saavutatav (saavutatav), asjakohane (märkimisväärne), ajastatud / ajastatud / ajastatud-boudd (määratletud ajas).
Muide, nii et ettevõtte eesmärgid on konkreetsed ja arusaadavad kõigile töötajatele, tuleks ettevõttes välja töötada sõnastik, kus kõik tingimused oleksid dekrüpteerinud.
Eelkõige kõik, mis puudutab sõnastust organisatsiooni eesmärke tuleks dešifreerida strateegiliste juhtimise määrustes. Loomulikult peavad ettevõtte töötajatel olema juurdepääs sellele teabele.
Võib tunduda, et see kriteerium on ülemäärane, sest Kui organisatsiooni eesmärk on konkreetselt, on see loomulikult mõõdetav.
Ühest küljest on see üsna loogiline, kuid teisest küljest võib praktikas olla nii, et see eesmärk on väga raske mõõta või konkreetse eesmärgi mõõtmine on ettevõtte jaoks väga kallis.
Näiteks võib selline ettevõte mõnede organisatsioonide turuosa jaoks mõnede organisatsioonide turuosa olla väga raske mõõdetav, kuigi see on üsna spetsiifiline ja selle jaoks saate määrata sihtväärtusi, kuid tegelikult võivad olla märkimisväärsed rahalised ja ajutised vahendid selle mõõtmine.
Kui ettevõtte eesmärgid on kergesti saavutatavad, loob ta töötajaid. Kui iga kord, kui organisatsiooni eesmärk on usaldatud ülehinnatud, siis töötajatel on tööle psühholoogiline vastumeelsus.
Tuleb välja, et ettevõtte töötajad saavad proovida oma parima, kuid punkt ei jõua ettevõtte eesmärgi saavutamiseks. Selline töömudel võib kaasa tuua asjaolu, et isegi siis, kui see siis panna tõeline eesmärk, ei saa see seda saavutada, sest Juba "harjunud" organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
Lisaks on vaja võtta arvesse sellist olulist hetke, kui kontrollides organisatsiooni eesmärkide saavutamise teostatavuse teostatavust: kõige sagedamini ei ole ettevõtte eesmärk üksi, seetõttu on oluline ülesanne heakskiitmine.
Võib juhtuda, et ettevõtte eesmärgid on vastuolulised, nii et numbriliste väärtuste seadmisel on vaja kindlaks määrata vahemikud, kus need eesmärgid võivad olla ühine.
Panus tähendab, et valitud näitajate konkreetseid väärtusi ei ole samal ajal võimalik saavutada. Näiteks kavatseb ettevõte suurendada kasumit ja samal ajal vähendada oluliselt kogukulusid.
On selge, et organisatsiooni eesmärkide andmete teatavate väärtustega (kasum ja kulud), võib see olla ebareaalne. See tähendab, et eesmärkide määratlemisel eesmärkide ise on vaja hoolikalt tagada, et need on samaaegselt täidetud.
Selleks on parem kasutada strateegilise planeerimise hinnangulist mudelit, mis on koostatud näiteks arvutustabelites.
Kuid teiselt poolt rohkem näitajaid, seda raskem süsteem, lisaks juhid ise on raske navigeerida ja teha otsuseid, kui on liiga palju näitajaid.
Seetõttu on ettevõtte eesmärkide valimisel vaja neid hinnata olulisuse seisukohast ja iga kord, kui te ei tea nende kasutamise teostatavust.
Kui seda ei tehta, ei ole selge ja kui ettevõtte eesmärkide saavutamise tehase kontrolli all hoida. Lisaks on vaja arvesse võtta sellist olulist punkti kui ettevõtte eesmärkide võimalikku kohandamist ettevõtte strateegilise kava rakendamisel.
Organisatsiooni eesmärkide läbivaatamine võib olla seotud asjaoluga, et teatavaid tegureid ei võetud arvesse või võeti arvesse valesti. Sel juhul võib see eelnevalt kindlaks määrata ajaintervalliga, mille järel võib ettevõtte eesmärkide kohandusi teha.
Ühest küljest peaks strateegia olema kõige lihtsam viis, kuidas see on võimatu minna, kuid teiselt poolt võib praktikas esineda erinevaid sündmusi, mis oluliselt mõjutavad ettevõtte äritegevust.
Sulgege silmad neile võib olla väga ohtlik okupatsioon. Seetõttu peaks ettevõte suutma kiiresti sellistele olulistele sündmustele kiiresti reageerida ja vastavalt kohandada ettevõtte ja ettevõtte strateegia eesmärke.
Võib-olla ei ole ettevõttel ettevõttel kokku strateegiliste eesmärkide puu, kuid eesmärgid peaksid olema vähemalt iga väljatöötatud strateegia väljavoolu arendusprojekti jaoks.
Seega võib see olla julge, et öelda, et kui ettevõttel ei ole eesmärke, ei ole selle strateegilise kava ja ei ole strateegilist juhtimissüsteemi, mis tagaks sellise strateegilise kava väljatöötamise ja rakendamise.
Tundub olevat ilmselge avaldus, kuid siiski suutis ma sageli sellise olukorraga kohtuda. Lõpetades juhtkonna tootmise konsultatsioonprojektide konsultatsioonide projektide eest direktoritest, ma kuulsin sellisest küsimusest.
Nad ütlesid, et enne, kui nad meelitasid konsultatsioonifirma, mis aitas neil lahendada strateegilise juhtimise seadmise ülesannet. Aga siis, vaadates arenenud materjale, direktor oli üllatunud: "Ja kus on organisatsiooni eesmärgid?".
Tegelikult oli nende strateegilistes plaanides vaid strateegia, st liikumissuundade, kuid piirid ei tuvastatud, mida tuleks neid valdkondi liigutada, nimelt ettevõtte eesmärke ei tuvastatud.
Need projektid lõpetanud konsultandid suutsid direktori veenda veenda, et kõik peaks olema nii. See tähendab, et ettevõtte eesmärgid, muidugi vajavad, kuid nüüd saate ilma nendeta teha ja siis kuidagi sa ei pea unustama neid arendama.
Seega oli võimatu kontrollida strateegia täitmist. Kui kõik on nii jäänud, siis ütlevad töötajad, et nad liikusid õiges suunas, kuid kui kriteeriume ei tuvastatud, oleks sellise liikumise tõhusus väga raske kindlaks määrata.
Ja kohe vaja pöörata tähelepanu asjaolule, et lõpuks kõik need näitajad peavad sisestama integreeritud (tervikliku) finants- ja majandusmudeli eelarvestamise. Lõppude lõpuks peaks strateegiline juhtimissüsteem ja eelarvestamine olema selge suhe.
Numbriline näide organisatsiooni eesmärkide, vastastikku seotud ettevõtte strateegiliste eelarvetega, mida käsitletakse raamatus "strateegilise juhtimise ja tõhusa äritegevuse arendamise" ning elektrooniline mudel on osa CD-lahendamise "strateegilise juhtimise ettevõtte" (sina Võib leida mitmeid näiteid erinevate ettevõtete strateegiliste plaanide kohta).
Eeltoodust järeldub, et ettevõtte eesmärkide arendamine on ettevõtte strateegilise kava ettevalmistamisel üks raskemaid etappe.
Muide, on vaja pöörata tähelepanu ühele väga olulisele tunnusele selle töö täitmisele (strateegilise analüüsi strateegilise kava moodustamisele ja selle rakendamise vajalike tingimuste tagamisele).
Hoolimata asjaolust, et strateegilise plaani väljatöötamiseks on olemas selline lineaarne järjestus, on praktikas väga haruldane teha kõikidest parempoolsest.
Siin on probleem. Strateegilise plaani tegemisel (näiteks mis tahes muu) tekib selline küsimus - kust alustada: analüüsi või organisatsiooni eesmärkide arendamisega.
Ühest küljest peate alustama strateegilise analüüsiga. Aga teiselt poolt, kui te kulutate mingi analüüs, peate olema vähemalt mingi maamärgid ettevõtte eesmärkide.
Vastasel juhul võib analüüs edasi lükata ja mitte asjaolu, et see toob kaasa mõne soovitud tulemuse. Tuleb välja, et see analüüs peab mingil moel piirama, küsige vähemalt soovituslikku raamistikku.
Seega selgub, et praktikas on võimalik saada rohkem või vähem normaalset strateegilist kava ainult iteratsioonidega - järjekindel ühtlustamine soovitud lahendusele. See tähendab, et lineaarne järjestus muutub tegelikult tsükliliseks.
On võimalik, et lisaks strateegilisele analüüsile on vaja teostada ettevõtte terviklikku diagnostika. Ettevõtte tervikliku diagnostika (analüüsi analüüsi tehnoloogiat tuleb rakendada mitte ainult faktile, vaid ka plaanile.
See tähendab, et tegeliku riigi analüüs on esimene: praegune aeg on praeguse aja jooksul hinnanguliselt (sh selle turundusosa, mis on üks tähtsamana), organisatsioonilise ja funktsionaalse mudeli, tööjõu personali ja millist finants- ja majanduslikku riiki on kõik Võimaldab teil saavutada. Viimase aspekti hindamisel peab loomulikult analüüsima ja praeguse eelarve mudeli.
Siis pärast põhjaliku diagnostika esimese versiooni lõpuleviimist uue strateegia arendatakse uue turundussüsteemi, uue organisatsioonilise ja funktsionaalse mudeli, personali nõuded ja kava nende nõuete täitmise kava ja Uue eelarvemudeli ehitatakse, millega finants- ja majanduslik hindamine toimub. Praeguse ettevõtte uue (nüüd planeeritud) versiooni osa.
On selge, et ta saab korrata mitu korda. Kuigi ei ole vaja kaasata. Mõnikord katse saada ideaalse lahenduse ajakaotusele ja nende konkurentsivõimelistele positsioonidele.
Teine punkt pöörama tähelepanu, mis on seotud selle määratlusega, mille eesmärk on ettevõte on esmane ja mida teisejärguline.
Sageli ettevõtte strateegiliste eesmärkide seas domineeris finants- ja majanduslikes eesmärkides. Selliste strateegiliste näitajate hulgas võivad olla näiteks puhaskasum, müügi kasumlikkus, varade kasumlikkus, omakapitali kasumlikkus jne.
Küsimus tekib: Mida peaks organisatsiooni eesmärkide planeerimise järjestus, st millistel eesmärkidel alustada, mis siis edasi minna ja mis peaks olema ahela lõpus.
Jällegi, millel on sügav uuring selle probleemi, saate jõuda järeldusele, et sel juhul muutub lineaarne järjestus tsükliliseks.
See tähendab, et sa pead minema vähemalt kaks korda kõik ahela. Strateegiliste näitajate kohta saate mõned prikingu (täpsemalt soovitud minimaalsed väärtused) alustada ja seejärel sellise ülemaailmse tasemega laskuda madalamale.
Seega pärast strateegiliste näitajate võrdluspunkti saamist on vaja kavandada operatsioone ja seejärel vastavalt arenenud eelarve mudelile, arvutada strateegiliste näitajate täpsed väärtused.
Kui sellisel eelistatult on finants- ja majandusnäitajad, viiakse need läbi finantsriikide eelarvetes, mis põhinevad operatiivil.
On selge, et selle ahela planeerimisel on võimalik kõndida rohkem kui üks kord.
Joonis fig. 1. Organisatsiooni eesmärkide arhitektuuri näide
Ettevõtte ettevõtete eesmärgid - See on kogum põhilised näitajad ettevõtte tervikuna. Teisisõnu, võib öelda, et organisatsiooni ettevõtete eesmärgid on ettevõtte strateegilised näitajad.
Ettevõtte ettevõtte eesmärgid määravad ettevõtte peamised näitajad. Sel juhul sisaldasid need kasvumäärad kolm peamist eesmärki (vt Joonis fig. 2.).
Joonis fig. 2. Ettevõtteorganisatsiooni kasutamise näide näide
Ettevõte kavatseb aktiivselt kasvada edasimüüja võrgu arengu tõttu, mis peaks hõlmama vähemalt 70 piirkonda.
Samal ajal peaks müük juba olemasolevatel turgudel kasvama 50% võrra. Veelgi enam, see eesmärk on jagatud kahte stseeni.
Regulaarsete klientide osakaal peaks olema üle 40% ja suurte klientide osakaal üle 30%.
Kahtlemata võttis ettevõte vastu teatud kliendi klassifikatsiooni kriteeriumidele, mille põhjal oli võimalik kindlaks määrata, millised kliendid on konstantsed ja mis on suured.
Lisaks nendele eesmärkidele kavatseb ettevõte suurendada sellega seotud toodete müüki.
Organisatsiooni toote eesmärgid Selles näites määrame kindlaks müügi osakaalu ettevõtte valikupositsioonides (vt Joonis fig. üks).
Ettevõtte tegevuseesmärgid Määrake ettevõtte peamiste ärifunktsioonide rakendamise kavandatud tõhusus. Näite näitele eraldatud peamised kolm töögruppi (vt Joonis fig. 3.).
Joonis fig. 3. Ettevõtte tegevuste eesmärkide näide näide
Ärifunktsioonide tegevusvaldkonnad "Müük" sisaldab nelja näitajat.
Kavas on suurendada uute tavaklientide arvu 200% võrra. Samal ajal ei tohiks keskmise turu hindade tagasilükkamine olla üle 20%.
Piirkondades tuleks müüa vähemalt 30% kogu müügist ja piirkondlike esinduste arv peaks olema vähemalt 50.
Tavapäraste klientidega seotud sihtmärgi näitaja puhul selgub, et tal ei ole alati ettevõttele positiivset mõju. Vähemalt mõnede ettevõtete puhul on vastupidiste korraliste klientide arvu suurenemine murettekitavate juhtide arvu suurenemine.
Näiteks audio-video toodete rakendamisega tegeleva jaemüügi võrgu direktor ütles, et tavalised kliendid on nende kingitusest tõesti kaugel.
Ta selgitas seda lihtsalt. Palju kõrgemal tõenäosusest, et kaubanduse müüjad asendavad "vasakule" toodet regulaarsetele klientidele kui need, mida nad esimest korda näevad.
Selleks riputas ettevõte pidevalt müüjaid, st tõlgitakse ühest kauplemispunktist teise. Tegi seda üsna sageli, sest Müüjad on üsna kiiresti "tuttavad" regulaarsete klientidega ja hakkasid neid müüma "vasak" toote.
Vastavalt ärifunktsioonile "pakkumise" vaatlusaluse eeskujul (vt Joonis fig. 3.) Kolm eesmärki on määratletud.
Peamise tarnija tarnete osakaal ei tohiks ületada 70%. Esialgu loodi ettevõte ühe välisriigi tarnija turustajana. Aja jooksul hakkas võistlus karmistama, mistõttu oli vaja otsida reservid, et säästa kulusid.
Samal ajal parandas kodumaiste tarnijate toodete kvaliteet järk-järgult ja nende toodete ostmise kulud (hinnad + transpordikulud) olid välismaiste äriühingute seisukohast madalamad. Seetõttu otsustas see ettevõte järk-järgult suurendada siseriiklike tarnijate osakaalu.
Nagu kaasnevate kaupade puhul, valiti siin kodumaistele tarnijatele keskendunud strateegia kohe.
Osa osa ärifunktsioonist "Storage ja transport" on kaks eesmärki. Ettevõte kavatseb keskenduda oma laosüsteemi arendamisele, seega peaks oma ja renditud ladude suhe olema 80% 20% võrra.
Transpordi osas kavatseb ettevõte valdavalt (60% 40% võrra) tugineda oma tugevusele. Selliseid lahendusi on põhjustatud sellest, et meie riigis ei ole turu allhanketurg piisav.
Ettevõte lihtsalt kartis lihtsalt neid funktsioone küljele anda, kuna see ei suutnud leida usaldusväärseid vastaspooli, mis ei tekitaks probleeme klientidega töötamisel.
Organisatsiooni juhtimise eesmärgid Kahele grupile katki, millest igaüks vastab selles ettevõttes rakendatud põhiliste juhtimisfunktsioonidele (vt Joonis fig. neli).
Joonis fig. 4. Näide ettevõtte juhtkonna juhtimisest
Ettevõtte turundussüsteem peaks võimaldama tagada, et turundusuuringud ja reklaam kulude osakaal käibest ei ületaks vastavalt 2% ja 10%. Sel juhul tuleb läbi viia loomulikult müügiindikaatorid.
Tänu pädevatele rahandusjuhtimisele ei tohiks finantssüklitsükkel ületada 35 päeva. Majandusjuhtimise süsteem peaks tagama kõikide kulude kontrollimise, mille osakaal ületab 1% kogukuludest.
Tuleb märkida, et see ei ole haruldane, et kriisid on sunnitud pöörama rohkem tähelepanu juhtimissüsteemi arengule ja töö tõhususe parandamisele (vt raamat "Kriis - Amperni või Magic Pendeli. Kriisivastane tehnoloogia parandamiseks Ettevõtte tõhusus ").
Praktikas saate strateegilise plaani väljatöötamisel tegutsemiste järjestuse veidi muuta. Nimelt arendada kõigepealt ettevõtte strateegia esimese versiooni, st liikumise peamiste suundade kindlakstegemiseks ja seejärel korraldada organisatsiooni eesmärgid - määrata kindlaks liikumispiiride täpsed kvantitatiivsed parameetrid valitud suundades.
Ja siis peate naasta strateegiasse uuesti ja juhtima ettevõtte eesmärke ja strateegiat täielikult vastavuses. Selline lähenemine on täielikult põhjendatud, sest Ta annab lõpuks soovitud tulemuse ja samal ajal psühholoogiliselt lihtsam tajutakse.
Seetõttu rakendavad üsna sageli ettevõtted seda. Aga see on väga oluline läbida eesmärgi tsüklit? Strateegia vähemalt kaks korda, vastasel juhul võib vastuoluline strateegiline plaan osutuda.
Näiteks, kui ühes toiduainetööstuses tegutsevates äriühingus töötas välja strateegilise kava, otsustasid nad kõigepealt strateegiast kõigepealt minna ja seejärel arendada organisatsiooni eesmärke ja koordineerida neid strateegiaga.
Ettevõte arendas esmakordselt strateegilise plaani, seega ei olnud sellise töö kogemusi. Selle tulemusena selgus, et mõnes positsioonis selgus, et eesmärgid ei olnud strateegiaga kokku lepitud.
Üks tähtsamaid strateegilisi näitajaid firma oli kasumit. Kuid samal ajal, mõnedes positsioonides, oli strateegia eesmärk saavutada teisi näitajaid.
Olukord muutus keerulisemaks asjaolu, et strateegilise plaani ei registreerita paberkandjal, seega kontrolli teostamise strateegilise kava oli oluliselt keeruline. Näiteks peadirektor hakkas tegelema sellepärast, miks ettevõtte kasum ei kasva soovitud tempo, kuid samal ajal ületasid looduslike näitajate müügi kasv märkimisväärselt kasumi kasvu.
Turundus- ja müügi direktoraat väitsid, et strateegilise kava väljatöötamisel oli paigaldus, mille kohaselt pidi ettevõtte tooted olema isegi piirkonna kõige kaugel nurgas, kus ettevõte töötas.
Loomulikult juhtis see kõigepealt suured transpordi kulud ja teiseks väikese varuga, sest Külades ja külades ostsid nad enamasti odavaimaid tooteid.
Loomulikult sellise strateegia rakendamise tulemusena vähenes kasum, kuigi turu katvuse näitaja suurenes.
Ettevõtte strateegilise kava väljatöötamisel on juba arvesse võetud varasemaid vigu ja kõik tipphetkud registreeriti paberil, leppisid kokku kõigi tippjuhtide ja peadirektori poolt heaks kiidetud.
Niisiis on organisatsiooni eesmärgid üks strateegilise plaani kõige olulisemaid elemente ja üldjuhul ettevõtte juhtimissüsteemi. Ettevõtte tõhusaks haldamiseks on oluline mitte ainult õppida eesmärke arendamisel, vaid ka nende eduka saavutuse jaoks vajalikud tingimused.
Märge: Üksikasjalikumalt käsitletakse selle artikli teemat seminaril "Strateegiline juhtimine ja tõhusa äritegevuse arendamine" mis hoiab selle artikli autori -
Loe: 9 202
On raske öelda, kes esmakordselt tutvustas seda mõistet "Eesmärkide puu" igapäevaelus. Lincoln Acofoff, nii palju ... või pruun Tracy tähtaja jooksul on piiratud ... või esimese vaimse kaartide arendaja ... kuid see ei ole oluline. Peamine asi on see, et keegi intelligentsel leiutas suurepärase elu planeerimise ja tõhususe parandamise suurepärase struktuuri ja nimetatakse seda "mehe eesmärkide" inimeseks ".
Muide, seal on ka "Enterprise Eesmärkide puu" - sama sisu, kuid analüüs on sügavam. Üldiselt sobib eesmärkide puude põhimõte praktiliste probleemide ja ülesannete lahendamiseks. Struktuur:
Kuidas see juhtub?
Eesmärkide puu loomine algab probleemi tuvastamisega, mille jaoks peate lahenduse leidma.
Probleem on struktuuri pagasiruumi.
Sisseehitatud taime "filiaalid" tähistavad ülesandeid - need sammud, mida tuleb võtta raskuste eesmärkide või neutraliseerimise saavutamiseks.
Filiaalid - eesmärk, etapid, tegevused.
Puu ehitatakse ümberpööratud olekusse ja näeb välja nagu diagramm, kus:
Tehnika võimaldab teil selgelt ja selgelt jagada suurt projekti erinevaid järjestikuseid tegevusi, mille täitmine toob kaasa eesmärgi.
Süsteemil on teiste planeerimisliike üle suured eelised:
Inimte eesmärkide puu struktuuri väljatöötamine toimub konkreetses järjestuses:
Näide: ülikooli sissepääs.
Näide: Ülikooli valik, dokumentide esitamine, eksamite edastamine, mitteresidendist koolitusvõimalus.
Näide: dokumentide esitamiseks peate tegema mõned neist koopiad, pildistage, täitke rakendus.
Õige lahendus iga eesmärgi puu jaoks märgitakse:
Kõik, mis vajavad , Siin saate ja seda tuleb kasutada.
Eesmärkide purustamine puu abiga, järgikas järjestikused sammud tuleks kavasse kaasata ja hävitada need või oma või tarkvarana. Mida väiksem on eesmärkide saavutamise etapid, seda lihtsam on lõpptulemuse saavutamine.
Eesmärkide puu ehitamine - protsess ei ole keeruline, kuid väga oluline. Sest see paneb sind mõtlema üle perspektiivi ja liikuge edasi väikeste ülesannete kaudu. Tegutsema ja tõhusalt.
Brian Tracy tema raamatus "Jäta Frazdiness - süüa konnat."
Selgem me näeme ja tajume tulevikku, meie globaalsed eesmärgid, seda kiiremini me nende juurde tuleme.
Kas olete püüdnud juhtida probleeme nagu eesmärgid? Mis tulemus selgus?
strateegiline planeerimine Pikaajaline turg
Puupuu on struktureeritud hierarhiline nimekiri organisatsiooni eesmärkidest, kus madalam tase on allutatud ja pakutud kõrgema taseme saavutamiseks.
Seega on ülaosas organisatsiooni üldine eesmärk. Kuna organisatsiooni üldise strateegilise eesmärgi saavutamine on üsna raske ülesanne, on see eesmärgi lagunemine - eesmärgi paigutamine mitmetesse väikestesse eesmärkidesse, mille kumulatiivne saavutus toob kaasa peamise eesmärgi saavutamiseni. Seejärel korratakse protsessi iga väiksema taseme väiksema eesmärgi puhul, kuni sihtmärk on lagunemise tagajärjel üsna lihtne, et saavutada saavutatav, realistlik ja võimalik täita täpselt vastavalt sisule ja planeeritud ajale.
Lagunemist kasutatakse "puupuu" ehitamiseks, et seostada magistriõppe eesmärgi meetoditega selle saavutamise meetoditega, mis on sõnastatud ülesannete kujul üksikute esinejate jaoks.
"Eesmärkide puu" võib määratleda organisatsiooni, nähtuste või tegevuse "sihtmärk".
Eesmärk on ideaalne idee tegevuse olemusest ja objekti võimalusest, mille suhtes see on asutatud ja see peaks kajastama objektiivseid tingimusi selle olemasolu, samuti objekti struktuuri ja selle struktuuri kohandamisele. Eesmärgi saavutamise struktuur ja dünaamika, nii et see peaks olema kogu terviku kohta.
Kui ehitate "otstarvete puu", põhineb selle disain "üldisest eraõiguslikust meetodile. Lõpetamine eesmärgi lagunemise väiksemale lakkab ajal ajal, mil edasine protsess on sobimatu osana kaalumise peamise eesmärgi. Nõuetekohaselt konstrueeritud eesmärke tulevikus saab hõlpsasti muuta ajakava või diagrammi.
Eesmärkide puude ehitamine iseenesest esindab ainult metoodikat konkreetse üldise eesmärgi saavutamiseks. Sellest tulenevalt sõltub konstrueeritud hierarhiliste eesmärkide saavutamise tulemus ja kvaliteet peamiselt spetsialisti kvalifikatsioonist, kes on teinud eesmärkide puu. Analoogselt tavapäraste vahenditega, meetod ise on tööriista oluliselt hõlbustades tööd, kuid tulemus meetodi rakendamise sõltub töövõtja.
Joonis 1. "Eesmärkide puu" Organisatsioon
Mõtle tehnoloogilistele alustele "puupuu" ehitamiseks.
Peatpuu ehitamiseks ei ole universaalseid meetodeid. Ehituse meetodid sõltuvad eesmärgi olemusest, valitud metoodilise lähenemisviisist, samuti sellest, kes arendab "eesmärkide puu", sest see esindab talle määratud ülesandeid, nagu ta oma suhet näeb.
"Puupuu" ehitamise peamine reegel on "vähendamise täiuslikkus".
Kogu vähendamine on keeruka nähtuse, protsessi või süsteemi teabevahetuse protsess lihtsamate komponentide jaoks. Selle rakendamiseks kasutatakse sellist süsteemi lähenemisviisi:
Nõuded hoone "puupuu" on järgmised:
"Eesmärkide puu" põhineb eesmärkide koordineerimisel.
Eesmärkide vertikaalne koordineerimine võimaldab teil kooskõlastada enda, tegevuste ja kogu ettevõtte konkurentsivõimeliste eeliste loomist.
Horisontaalne koordineerimine tagab tööstuse potentsiaali ja selle osade tõhusama kasutamise (näiteks kvalifitseeritud personal, kes tegutsevad erinevates osakondades, mitmesugustes vahendites nende kasutamiseks mitmesugustes tegevusvaldkondades, tootmisvõimsuse suurendamiseks, et luua tingimused kulude vähendamiseks, \\ t jne.).
Ülaltoodud klassifikatsioonil on praktiline orientatsioon, sest iga konkreetse eesmärkide rühma jaoks on vaja teie lähenemist hoone ja analüüsi.
"Puupuu" ehitamine mis tahes meetodi abil põhineb sellistel omadustel nagu tellimine; avatus; Tunnistab tähtsust.
Samuti tuleb märkida, et eesmärkide lagunemise korral on ebapraktiline kasutada samal ajal erinevaid meetodeid samas "eesmärkide puu", isegi kui eesmärkide iseloomulik on. Saate ehitada kaks "eesmärki" kahe erineva meetodiga (kui sihtmärk on see), ja seejärel võrrelda saadud tulemusi.
Eesmärkide jaotuse meetodit kasutatakse formaalses eesmärkidel, mis sageli iseloomustavad tegelikult olemasolevaid objekte või loodud neid. See põhineb süsteemi esitlus uuringu objekti kohta ja nähakse ette selliste mõistete kasutamine:
Väärib märkimist, et teine \u200b\u200bja alla "puupuu" tase peaks sisaldama põhi- ja alternatiivseid elemente kõrgema taseme saavutamiseks. Eesmärkide esimene tase ei sisalda alternatiive ja on üldistatud omavahel seotud allsüsteemide.
Joonis 2. Eesmärkide ehitamine jaotuse meetodi abil
Meetod vajalikud tingimused, kui hoone puupuu "saab kasutada mis tahes tüüpi eesmärgi lagunemiseks. Selle lähenemisviisi autor on V. Gluhvikov, kes seda esimest korda rakendas teadusliku ja tehnoloogilise arengu arengu prognoosimiseks, siis tõestati, et meetod töötab suuremal arvul juhtudel. Skemaatiliselt on vajalikud meetodid vajalike tingimuste esitamise meetod joonisel fig.
Joonis 3. Eesmärkide puude ehitamine, pakkudes vajalikke tingimusi
Vajalike tingimuste esitamise meetod näitab, et üldotstarbelise projekti eelnõu on esitatud ekspertidele "puupuu" analüüsi ja ehitamise ekspertidele. Sõltumatud eksperdid nimetavaid nõudeid selle eesmärgi saavutamiseks vajalike vormide ja tingimuste kohta, pakuvad eesmärkide struktuuri hinnangute loetelu, ning meetmeid eesmärkide saavutamiseks.
Eesmärkide hierarhia võimaldab teil vastata vastutuse küsimusele erinevate eesmärkide saavutamise eest organisatsiooni ja eesmärkide hierarhiliste tasetide vaheliste suhete loomise kaudu.
Organisatsiooni eesmärkide reguleeriva ja tegeliku "Tree". Esimene on planeeritud, teine \u200b\u200b- iseloomustab ettevõtte praegust olukorda tegevuse osas. See täidab üleminekut tegelikust normatiivsele "sihtpuu", kus see on strateegilise juhtimise lahendamise ülesanne.
Eesmärgid tuleks kehtestada iga ettevõtte suunas iga tulemuste saavutamisel osaleva tootmisüksuse puhul.
Ettevõtte eesmärgid on ametlikus vormis kirjeldatud piirid, mida ta soovib saavutada pikas ja lühiajaliselt.
Strateegilised eesmärgid on seotud:
Strateegilised eesmärgid tuleks paigaldada ettevõtte kõikidesse üksustesse ja tegevusvaldkondadesse, millele selle ellujäämise ja edu sõltub.
Eesmärkide kogumit saab kirjeldada spetsiifiliste näitajate abil, mis võimaldab teil mõõdetavuse nõuet täita. Iga ettevõte valib ja sõnastab selle eesmärgid ning moodustab ka nende iseloomustamise näitajate süsteemi.
Näitajad, üldnimekirjas võivad kajastada organisatsiooni eesmärke, sageli nad rühmitatakse järgmiselt:
Õpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad oma õpingute teadmistebaasi ja töötavad, on teile väga tänulikud.
Teooria eesmärgi lähenemisviisi juhtimise, selle eeliseid ja puudusi. Mõiste "puupuu"; Mudeli rakendamise etappidel ettevõtte CJSC TD juhtkonna korraldamise korraldamisel "Ottawa": tegevuse omadused ja ulatus, välise ja sisekeskkonna analüüs.
kursuse töö, lisas 01/18/2014
Organisatsioonisüsteemide puude puu ja puude analüüs, nende koostoime kava. Sihtmärkide ja puitde süsteemide puude ehitamine ja märgistamine, kõigi eesmärkide, -kooride, süsteemide ja allsüsteemide nimetamine ja numeratsioon. Funktsionaalse süsteemi maatriksi koostamise meetodid.
praktiline töö, lisatud 12/20/2014
Juhtkonna kontseptsioon, funktsioonid, tüübid ja roll, nende liigitus ja sordid. Tehnoloogia ja sihtmärkide ehitamise peamised etapid. Uuringu raames ettevõtte omadused, selle sihtkoht, elutsükkel, välis- ja sisekeskkond.
kursuste, lisatud 05/18/2014
Ettevõtte missiooni määratlemine. Eesmärkide omadused ja nõuded. Eesmärkide ja organisatsiooniliste süsteemide analüüs. Eesmärkide moodustamise meetodid. Meetod "Eesmärkide puu." Disaineri hindamise menetlused. Eesmärkide puude projektsioon näitajate puude puude projektsioon.
kursuste, lisatud 12/12/2002
Ettevõtte missiooni määratlus, organisatsiooni eesmärgid, omadused ja nõuded eesmärkide saavutamiseks, analüüsimiseks eesmärgid ja organisatsioonilised süsteemid, eesmärkide moodustamise meetodid. Meetod "Eesmärkide puu." Disaineri hindamise menetlused. Eesmärkide puude projektsioon näitajate puude puude projektsioon.
kursuste, lisatud 11/06/2003
Juhtimise eesmärkide sisu ja väärtuse omadused. Varjamismeetodite uurimine, omadused ja nõuded ettevõtte eesmärgil. Sihtmärkide puude omadused. Eesmärkide ja selle majandusliku tõhususe analüüs kaupluses "Koostis".
kursuste, lisatud 04/14/2010
Menetluse ja põhimõtted moodustamise missiooni ja eesmärkide organisatsiooni. Meetod "puu tööriistade" ehitamiseks. Võimalused arendada süsteemi eesmärgi seadmise süsteemi LLC "ZSP", omadused oma tegevuse, organisatsioonilise struktuuri ja funktsionaalsete suhete, swot- ja SNW analüüs.
kursuste, lisatud 07.10.2010
