Velmi často ve společnostech můžete vidět strategii ve formě obrovského dokumentu obsahujícího mnoho heterogenních informací, zatímco odpovědnost za dosažení strategie je přidělena pouze generálním ředitelem. Budu zvážit, jak formalizovat a digitalizovat strategii vytvořením stromu cílů, přidělit ty, které jsou odpovědné za dosažení cílů zaměstnanců, identifikovat ukazatele pro posuzování pokroku při dosahování cílů, jakož i identifikovat projektový program, který zajistí realizaci projektu strategie.
Technologie managementu pro cíle má vážné zakladatele a dlouhou historii vývoje. Koncepce řízení cílů (management podle cílů - MVO) byl zaveden do obchodních praktik v roce 1954 Peter Duckerem. Řízení účelů je založeno na formalizovaných cílech společnosti, cílů zaměstnanců společnosti, jakož i pravidelných postupů pro posuzování pokroku při dosahování cílů.
Podle Petera Drkera je vedení na cílech postaveno v souladu s pěti základními principy. První princip znamená rozvoj cílů na úroveň každého zaměstnance, zatímco cílem zaměstnance musí přímo proudit z cílů organizace. Druhý princip uvádí, že při vývoji cílů se používá k detailu cílů "shora dolů" z úrovně strategie na úroveň zaměstnanců, jakož i agregaci cílů "zdola nahoru" pro závazné cíle zaměstnanců s cíli společnosti. Třetí princip stanoví interakci hlavy a zaměstnance ve formulaci cílů, a nikoli jednoduché přináší cílům zaměstnanci bez možnosti jejich diskuse a úpravy. Čtvrtý princip vyžaduje pravidelné posouzení pokroku při dosahování cílů a analyzovat zpětnou vazbu od zaměstnanců. No, pátý předpokládá použití inteligentního principu při formalizaci cílů.
Co je tedy cílem? Cílem je požadovaný stav společnosti na strategickém plánovacím horizontu, který se může lišit od jednoho do deseti let v závislosti na průmyslu a velikosti společnosti. Ve skutečnosti je mise společnosti a vize vlastníků základem pro budování stromu cílů, což je podrobný "shora dolů" z mise na principu "Co to znamená?".
Koncept "stromu stromu" byl poprvé navrhl Ch. Cherchmen a R. Akoff v roce 1957 a je strukturačním nástrojem pro identifikaci a formalizaci cílového stavu společnosti a vytváření programu jejího vývoje.
Strom gólů je strukturovaný, postavený na hierarchickém principu, soubor cílů organizace, ve které je hlavním cílem (misi) přiděleno, stejně jako podřízený k němu první, druhé a následné úrovně detailů.
Při vytváření stromu cílů v praxi je nutné vzít v úvahu, že cílem bude dosaženo, kdy bude dosaženo všeho, že bude dosaženo úplnosti cíle a sdružení cílů mezi úrovněmi.
Technology, strom cílů je tvořen úrovní "shora dolů" za úrovni, dokud se schopnost "digitalizovat" cíle objeví s ukazateli, jakož i jmenovat odpovědný zaměstnanec pro jeho úspěch. V praxi je strom cílů často omezen na dvě tři úrovně detailů, protože při formalizaci cílů je hlavní věc zastavit včas, aby nechodil do nadměrného detailu.
To je rozdíl od "klasického" přístupu Petera Dukera, který zahrnuje přinášení cíle každému zaměstnanci. Projekty nejsou snadné "dát" cíle "na úrovni vůdců klíčových jednotek, a ne to před každým běžným zaměstnancem.
Proto je detailování stromu cílů ukončeno, po jmenování cíle se cílem stane měřitelným za použití ukazatele, jakož i projekty zaměřené na dosažení tohoto cíle.
Při stavbě stromu účelu je nutné zpočátku dodržovat určité pořadí strukturování nebo seskupení cílů, aby byla zajištěna úplnost a konzistentnost vytvořeného cílového stromu. Můžete použít několik možností seskupení, někdo roste cíle přes cyklus PDCA, někdo roste na obchodních procesech, ale na základě zážitků projektu je bezpečné říci, že následující dvě možnosti jsou nejvhodnější.
První volba znamená seskupení cílů pro vyhlídky systému vyvážených indikátorů - BSC (finance, zákazníky, procesy, školení a vývoj) a nejčastěji se vztahují na obchodní společnosti. Druhá možnost je častěji používána ve státních strukturách a velkých podílech a předpokládá skupinu cílových cílů v souladu s organizační strukturou, například náměstkem generálního ředitele, který usnadňuje následnou koordinaci stromu cílů v organizaci.
Definice pravidel pro seskupování cílů umožňuje přivést "objednávku" při vytváření stromu cílů, stejně jako testovací úplnost cíle. Jako příklad, při používání skupiny BSC vyhlídek můžete zjistit "mezery", pokud jde o orientaci na klienta, rozvoj interních obchodních procesů nebo ve vzdělávání a rozvoji personálu. Ve skutečnosti, můžete vidět, že ruský podnik je někdy veden vtipem - "že kráva by snědla méně a dát více mléka, musí být méně krmení a více do mléka."
Chcete-li ověřit konstruovaný strom cílů pro úplnost, můžete dodatečně držet SWOT-analýzu společnosti, která vám umožní určit cíle, které by mohly být chybět během brankáře, ale v praxi není vždy hotovo.
Pokud hovoříme o pravidlech formalizace cílů, pak na jedné straně byla vytvořena inteligentní technologie, ale v praxi není vždy možné dodržovat 100 procent. Není okamžitě možné dosáhnout měřitelnosti cílů, například na horních "podlažích" stromu cíle, pro jejich měření může být nutné trvat mnoho indikátorů a s primárním znění cíle, to je prostě nemožné určit seznam ukazatelů.
Pokud se obraťte na příklady, cíl "zvýšit prodej o 20% ročně", je často poměrně dostačující pro další diskusi a detail, zatímco cíl formulovaný s využitím inteligentního může vypadat takto "obchodní ředitel, který by ročně zvýšil prodej o 20%, Náklady na vstup do trhu Číny, s novými produkty v oblasti online učení. "
Společenství znění v cílovém stromě bude doplněno, při detailování cílů a kdy bude postaven model brankového prostředí, ve kterém budou stanoveny ukazatele a jejich skutečné a plánované hodnoty; Algoritmy pro výpočet ukazatelů a zdrojů sběru informací zodpovědný za dosažení cílů zaměstnanců; Projekty zaměřené na dosažení cílů.
Pro posouzení pokroku při dosahování cíle se použijí ukazatele, a to ukazují, jak jsme se přestěhovali na realizaci strategie a na koho od manažerů může za tuto ocenění zaplatit, a kdo ne. Velký počet ukazatelů pro měření stupně dosažení cílů často vede k potřebě vážného zdokonalení systémového systému managementu a závažných dat práce pro sběr dat, a proto je každý cíl vázán na maximálně 2-3 ukazatelů , které jsou vybrány podle principu Pareto s přihlédnutím k možnosti výpočtu je na základě existujícího ve společnosti řídícího účetního systému.
Dalším krokem, po digitalizaci cíle, ukazatele a místo určení odpovědného zaměstnance je tvorba projektů zaměřených na dosažení samotných cílů. Současně lze vytvořit několik projektů pro dosažení jednoho cíle, pro které je nutné upřesnit načasování jejich provedení.
Tak, v důsledku toho by měl být strom cílů formalizován, ukazatele se skutečnými a plánovanými hodnotami by měly být "vázány", projekty jsou jmenovány na dosažení cílů a ukazatelů, projekty zaměřené na dosažení svých cílů jsou tvořeny, a proto dosáhnout strategie. Zůstává pouze začít provádění projektů a zavést nové ukazatele systému motivujících odpovědných zaměstnanců.
Dalším krokem v digitalizaci strategie je vybudovat systém vyvážených indikátorů (BSC) pomocí technologie Norton a Kaplan. BSC vám umožní vyrovnat nevýhodu systému managementu pro cíle a vyvážení cílů a indikátorů relativně.
Například v cílovém stromu mohou být dvě protilehlé cíle: "Snižte dobu vývoje nového produktu" a "snižování nákladů na vývoj nového produktu", priority, mezi nimiž budou stanoveny v ručním režimu při určování priorit mezi projekty .
BSC vám umožňuje určit priority projektu prostřednictvím algoritmů pro vyvažování cílů a ukazatelů o vyhlídkách na základě odborných posouzení, jakož i v důsledku analýzy korelace skutečných hodnot ukazatelů. V praxi však můžete vidět složitost algoritmů BSC, a i když v Rusku existuje mnoho pozitivních příkladů jeho konstrukce, neúspěšných příkladů ještě více.
Proto je nutné analyzovat splatnost managementu v určité společnosti, aby pochopil, jak moc může implementovat a používat technologii BSC, protože je velmi často dost dostačující použít strom cílů s ukazateli, projekty a odpovědné, bez použití BSC s jeho nepokojnými algoritmy.
Vzhledem k strategickému managementu z velmi pragmatického hlediska je jednoznačné říci, že pokud cíle organizace nejsou definovány, pak Systém nebude fungovat plně.
Cíle podniku - To jsou specifické ukazatele se specifickými hodnotami pro dosažení společnosti pro plánovací období.
Bohužel, ne ve všech společnostech zapojených do strategického řízení, existují cíle. Kromě toho, v některých společnostech, když dosáhnou rozvoj cílů, manažeři začnou chápat, jak to všechno ohrožuje a samozřejmě se snaží tento proces sabotovat v každém směru.
Koneckonců, pokud jsou cíle organizace jednoznačně namalovány, pak bude možné ovládat jejich popravu, a navíc budete muset být zodpovědný za jejich dosažení. A když ve společnosti je vše "mlhavé a vágní", je snazší se dostat z odpovědnosti.
Výhody formalizovaného prostředí cílů organizace.
1. Pokud cíle organizace nejsou formulovány nebo nepochopitelné, hrozí nebezpečí provádění akcí, které nesplňují cíle podniku. Formalizace cílů organizace podporuje jejich diskusi ve společnosti, což snižuje riziko nedorozumění nebo neúplného porozumění.
2. Pokud jsou cíle podniku jasně definovány, možná konflikty mezi nimi mohou být s větší pravděpodobností nalezeny a eliminovány během koordinace cílů.
3. Přesná definice kritérií pro hodnocení činností společnosti jako celku je nezbytná ve všech případech, s výjimkou případu, kdy je formalizované oznámení učiněno pro "propagandu" skrývá opravdové cíle organizace.
Oni jsou často voláni inteligentní * -Kritéria:
* SMART je zkratka anglických slov: specifická (betonová), měřitelná (měřitelná), dosažitelná (dosažitelná), relevantní (významná), časovaný / časovaný-boudd (definovaný v čase).
Mimochodem, aby cíle podniku jsou specifické a srozumitelné pro všechny zaměstnance, by měl být ve společnosti rozvíjen slovníček, ve kterém budou všechny podmínky dešifrovány.
Zejména vše, co se týká znění cílů organizace, by mělo být rozluštěno ve strategických správních předpisech. Zaměstnanci společnosti musí mít přirozeně přístup k těmto informacím.
Může se zdát, že toto kritérium je nadměrné, protože Pokud je účel organizace konkrétně, je přirozeně měřitelný.
Na jedné straně je docela logické, ale na druhé straně, v praxi to může být tak, aby bylo velmi obtížné měřit tento cíl nebo měření určitého účelu je pro společnost velmi drahé.
Například takový cíl společnosti jako podíl na trhu pro některé organizace může být velmi obtížný, i když je to poměrně specifické a pro to můžete nastavit cílové hodnoty, ale ve skutečnosti mohou být významné finanční a dočasné zdroje jeho měření.
Pokud jsou cíle společnosti snadno dosažitelné, vytváří zaměstnance. Pokud je pokaždé, když je cílem organizace pověřen nadhodlaným, pak zaměstnanci mají psychologickou nelíbí pro práci.
Ukazuje se, že zaměstnanci společnosti si mohou vyzkoušet své nejlepší, ale bod není dosáhnout cíle podniku. Takový model práce může vést k tomu, že i když pak uvede skutečný cíl, nebude moci dosáhnout, protože Již "zvyklost" na nedobytnost cílů organizace.
Kromě toho je nutné vzít v úvahu tak důležitý okamžik při kontrole proveditelnosti dosažitelnosti cílů organizace: nejčastěji cílem Společnosti není proto, že je schválen důležitý úkol.
Může se stát, že cíle podniku budou protichůdné, takže při stanovování numerických hodnot je nutné určit rozsahy, ve kterých mohou být tyto cíle spojeny.
Příspěvek se rozumí, že konkrétní hodnoty vybraných ukazatelů nelze dosáhnout současně. Společnost bude například plánovat zvýšit zisky a zároveň výrazně snížit celkové náklady.
Je jasné, že s určitými hodnotami údajů cílů organizace (zisky a nákladů), to může být neskutečné. To znamená, že během definice hodnot samotných cílů je nutné pečlivě zajistit, aby byly současně splněny.
K tomu je lepší použít odhadovaný model strategického plánování, například v tabulkách.
Na druhou stranu, tím více ukazatelů, tím více je obtížnější systém, sami manažeři budou obtížné navigovat a rozhodovat, pokud existuje příliš mnoho ukazatelů.
Při výběru cílů společnosti je proto nutné zhodnotit z hlediska významnosti a pokaždé, když se zajímáte o proveditelnost jejich používání.
Pokud tomu tak není, nebude jasné, a kdy držet tovární řízení dosažení cílů společnosti. Kromě toho je třeba vzít v úvahu takový důležitý bod jako možný úpravu cílů společnosti při provádění strategického plánu společnosti.
Revize cílů organizace může souviset s tím, že některé faktory nebyly zohledněny nebo byly zohledněny nesprávně. V tomto případě může být předem určeno časový interval, po kterém mohou být provedeny takové úpravy cílů podniku.
Na jedné straně by měla být strategie nejjednodušší způsob, jak přijít, ze kterého je nemožné jít, ale na druhé straně různé události, které významně ovlivňují podnikání společnosti, mohou nastat v praxi.
Zavřete oči na nich může být velmi nebezpečné okupace. Společnost by proto měla být schopna reagovat na takové významné události, a proto upravit cíle společnosti a strategie společnosti.
Snad nejprve společnost nebude mít celkový strom strategických cílů, ale cíle by měly být přinejmenším pro každý vývojový projekt, který proudí ze rozvinutého strategie.
To může být odvážné říci, že pokud společnost nemá žádné cíle, nemá strategický plán a neexistuje žádný strategický systém řízení, který by zajistil rozvoj a realizaci takového strategického plánu.
Zdálo se, že je to zřejmé prohlášení, ale přesto jsem se často mohla setkat s takovou situací. Dokončení konzultačních projektů pro výrobu managementu, od ředitelů jsem slyšel o takové otázce.
Řekli, že před tím, než oni přitahovali poradenskou společnost, což jim pomohlo vyřešit úkol strategického řízení. Ale pak se díval na vyvinuté materiály, ředitel byl překvapen: "A kde je cíle organizace?".
Ve skutečnosti, ve svých strategických plánech existovala pouze strategie, tj. Pokyny pohybu, ale hranice nebyly identifikovány, které by měly být přesunuty těmito oblastmi, a to cíle podniku nebyly identifikovány.
Konzultanti, kteří tyto projekty dokončili, byli schopni přesvědčit ředitele, že všechno by mělo být tak. To znamená, že cíle společnosti, samozřejmě, jsou zapotřebí, ale nyní můžete udělat bez nich, a pak se nemusíte zapomenout na jejich rozvoj.
Bylo tedy možné zkontrolovat provedení strategie. Pokud je vše tak doleva, pak se personál pak řekne, že se přestěhovali správným směrem, ale pokud kritéria nebyla identifikována, účinnost takového hnutí by bylo velmi obtížné určit.
A okamžitě je třeba věnovat pozornost tomu, že nakonec budou tyto ukazatele muset vstoupit do integrovaného (holistického) finančního a ekonomického modelu rozpočtování. Koneckonců, strategický systém řízení a rozpočtování by měl být jasným vztahem.
Numerický příklad cílů organizace, vzájemně související s strategickými rozpočty společnosti, zvažované v knize "Strategické řízení a efektivní rozvoj podnikání" a elektronický model je součástí CD-Řešení "strategického řízení podniku" (Tebe Může najít velký počet příkladů strategických plánů různých firem).
Z výše uvedeného vyplývá, že rozvoj cílů společnosti je jedním z nejtěžších stupňů při přípravě strategického plánu společnosti.
Mimochodem, je třeba věnovat pozornost jednomu velmi důležitému rysu plnění všech těchto prací (ze strategické analýzy k vytvoření strategického plánu a zajištění nezbytných podmínek pro jeho provádění).
Navzdory skutečnosti, že existuje jako lineární posloupnost akcí k rozvoji strategického plánu, v praxi je velmi vzácné dělat vše od jednoho práva.
Problém je tady. Když děláte strategický plán (nicméně, jako jakýkoli jiný) vzniká taková otázka - kde začít: od analýzy nebo s rozvojem cílů organizace.
Na jedné straně musíte začít se strategickou analýzou. Ale na druhé straně, když strávíte nějakou analýzu, musíte mít alespoň určité památky v cílech společnosti.
V opačném případě může být analýza zpožděna a ne skutečnost, že povede k určitému požadovanému výsledku. Ukazuje se, že tato analýza potřebuje nějakou limit, zeptat se alespoň alespoň orientační rámec.
Ukazuje se tedy, že v praxi je možné získat více či méně normální strategický plán pouze iteracemi - konzistentní aproximace na požadované řešení. To znamená, že lineární sekvence se ve skutečnosti promění v cyklické.
Je možné, že kromě strategické analýzy bude nutné provést komplexní diagnostiku společnosti. Technologie komplexní diagnostiky (analýza) společnosti (analýza) společnosti bude muset být použita nejen na skutečnost, ale také plánu.
To znamená, že analýza skutečného stavu je první: aktuální čas se odhaduje v aktuálním čase (včetně jejich marketingové složky, jako je nejdůležitější), organizační a funkční model, pracovní personál a jaký finanční a ekonomický stát je všechno umožňuje dosáhnout. Při posuzování posledního aspektu bude samozřejmě analyzovat a současný rozpočtový model společnosti.
Potom po dokončení první verze komplexní diagnostiky se vyvíjí nová strategie, nový marketingový systém, nový organizační a funkční model, požadavky na personál a plán pro jeho uvedení do souladu s těmito požadavky a Nový rozpočtový model je postaven, se kterým je provedeno finanční a ekonomické posouzení. Komponenta nové (nyní plánované) verzi současné společnosti.
Je jasné, že se může několikrát opakovat. I když není nutné zapojit. Někdy se snaží získat ideální řešení ztráty času a jejich konkurenčních pozic.
Dalším bodem věnovat pozornost je spojen s definicí, jejíž cíle pro společnost jsou primární a jaký sekundární.
Často mezi strategickými cíli společnosti dominují finanční a ekonomické. Mezi tyto strategické ukazatele mohou být například čistý zisk, ziskovost prodeje, ziskovost aktiv, ziskovosti vlastního kapitálu atd.
Vyvstává otázka: Co by mělo být posloupnost plánování cílů organizace, tedy, s jakým účelem začít, k tomu, co pak přejde a co by mělo být na konci řetězce.
Opět, s hlubokým studiem této problematiky, můžete dospět k závěru, že v tomto případě se lineární sekvence promění v cyklický.
To znamená, že budete muset jít alespoň dvakrát celého řetězce. Můžete začít s některými hrdinami (přesněji, požadované minimální hodnoty) na strategických ukazatelích, a pak s takovou globální úrovní sestoupit na nižší.
Po obdržení referenčního bodu pro strategické ukazatele bude proto nutné naplánovat operace a poté v souladu se vyvinutým rozpočtovým modelem vypočítat přesné hodnoty strategických ukazatelů.
Pokud jsou takové výhodně finanční a ekonomické ukazatele, budou prováděny ve finančních rozpočtech, které jsou založeny na operačním rozpočtu.
Je jasné, že při plánování tohoto řetězce je také možné chodit více než jednou.
Obr. 1. Příklad architektury stromu cílů organizace
Firemní cíle podniku - Jedná se o soubor základních ukazatelů pro společnost jako celek. Jinými slovy, lze říci, že podnikové cíle organizace jsou strategickými ukazateli společnosti.
Firemní cíle podniku určují hlavní ukazatele společnosti. V tomto případě tyto tempo růstu zahrnovaly tři hlavní cíle (viz Obr. 2.).
Obr. 2. Příklad stromu firemní organizace
Společnost plánuje aktivně růst z důvodu vývoje dealerové sítě, která by měla zahrnovat alespoň 70 regionů.
Zároveň by tržby v již existujících trzích vzrostly o 50%. Kromě toho je tento cíl rozdělen do dvou scén.
Podíl pravidelných zákazníků by měl být více než 40% a podíl velkých klientů nad 30%.
Společnost nepochybně přijala určitou klasifikaci klientů na kritéria, na jejichž základě bylo možné určit, které klienti jsou konstantní a které jsou velké.
Kromě těchto účelů společnost plánuje zvýšit dvojnásobek prodeje souvisejících produktů.
Góly produktu organizace V tomto příkladu určujeme podíl prodeje na pozic sortimentu společnosti (viz Obr. jeden).
Provozní cíle podniku Určete plánovanou účinnost provádění hlavních podnikových funkcí společnosti. Příklad příkladu přidělil hlavní tři skupiny operačních účelů (viz Obr. 3.).
Obr. 3. Příklad stromu provozních cílů podniku
Provozní cíle pro obchodní funkce "Prodej" zahrnují čtyři ukazatele.
Je plánováno zvýšit počet nových pravidelných zákazníků o 200%. Zároveň by nemělo být zamítnutí cen z průměrného trhu více než 20%.
V regionech by mělo být prodáno minimálně 30% celkových tržeb a počet regionálních reprezentativních úřadů by mělo být nejméně 50 let.
Pokud jde o cílový ukazatel spojený s běžnými zákazníky, ukazuje se, že to nemá vždy pozitivní vliv na podnikání. Alespoň pro některé podniky, nárůst počtu pravidelných zákazníků naopak je alarmující manažeři.
Například ředitel jedné maloobchodní sítě zabývající se implementací audio-video produktů, řekl, že pravidelnými zákazníky jsou pro ně opravdu daleko od dárku.
Vysvětlil to jen dost. Mnohem nad pravděpodobností, že obchodní prodejce nahradí "levý" výrobek pravidelným zákazníkům než ty, které vidí poprvé.
Za tímto účelem společnost neustále zavěšila prodejce, to znamená, že jsou přeloženy z jednoho obchodního bodu do druhého. To bylo často často, protože Prodejci jsou docela rychle "začali známí" s běžnými zákazníky a začali je prodávat "levý" produkt.
Podle obchodní funkce "Supply" v uvažovaném příkladu (viz Obr. 3.) Jsou definovány tři cíle.
Podíl dodávek hlavního dodavatele by neměl překročit 70%. Zpočátku byla společnost vytvořena jako distributor jednoho ze zahraničních dodavatelů. Postupem času se soutěž začala utáhnout, takže bylo nutné hledat rezervy k ukládání nákladů.
Zároveň se postupně zlepšila kvalita výrobků domácích dodavatelů a náklady na nákup svých produktů (ceny + dopravy) byly nižší než u zahraničních společností. Tato společnost se proto postupně rozhodla zvýšit podíl domácích dodavatelů.
Pokud jde o doprovodné zboží, byla zde okamžitě zvolena strategie zaměřená na domácí dodavatele.
V části obchodní funkce "Skladování a doprava" existují dva cíle. Společnost plánuje zaměřit se na rozvoj vlastního skladového systému, takže poměr vlastních a pronajatých skladů by měl být 80% o 20%.
Pokud jde o dopravu, společnost také plánuje převážně (60% o 40%) se spoléhat na vlastní sílu. Další řešení jsou způsobena skutečností, že v naší zemi není trh outsourcing trhu dostačující.
Společnost se prostě bála dát tyto funkce na stranu, protože to nebylo schopno najít spolehlivé protistrany, které by neměly vytvářet problémy při práci s klienty.
Řídící cíle organizace Rozbité pro osm skupin, z nichž každá odpovídá základním řídicím funkcím implementovaným v této společnosti (viz Obr. čtyři).
Obr. 4. Příklad řízení cílů řízení společnosti
Marketingový systém společnosti by měl umožnit zajistit, aby marketingový výzkum a reklama podíl nákladů na obrat nepřekročil 2% a 10%. V tomto případě samozřejmě musí být provedeny ukazatele prodeje.
Vzhledem k příslušným řízením finančního řízení by finanční cyklus nesmí překročit 35 dnů. Systém hospodářského managementu by měl zajistit kontrolu veškerých nákladů, jejichž podíl přesahuje 1% z celkových nákladů.
Je třeba poznamenat, že není vzácné, že krize jsou nuceni věnovat větší pozornost rozvoji systému řízení a zlepšování efektivnosti práce (viz kniha "krize - Ampedron nebo Magic Pendel. Antikoprizová technologie pro zlepšení Účinnost společnosti ").
V praxi, při vývoji strategického plánu, můžete mírně změnit pořadí akcí. Konkrétně, nejprve rozvíjet první verzi strategie společnosti, tj. Pro určení hlavních směrů pohybu, a pak formulovat cíle organizace - určit přesné kvantitativní parametry pohybových hranic na vybraných směrech.
A pak se musíte znovu vrátit do strategie a vést cíle a strategie společnosti v plném souladu. Tento přístup je plně odůvodněn, protože Nakonec dává požadovaný výsledek a zároveň psychologicky jednodušší je vnímán.
Proto je to často společnosti používat. Je však velmi důležité projít cílovým cyklem? Strategie alespoň dvakrát, jinak se může dopustit nekonzistentního strategického plánu.
Například, když v jedné společnosti působící v potravinářském průmyslu vyvinul strategický plán, rozhodli se jít první ze strategie a pak rozvíjet cíle organizace a koordinovat je se strategií.
Společnost poprvé vyvinul strategický plán, takže ještě nebyla zkušenost s takovou práci. V důsledku toho se v některých pozicích ukázalo, že cíle nebyly dohodnuty se strategií.
Jedním z nejdůležitějších strategických ukazatelů společnosti byl zisk. Ale zároveň v některých pozicích byla strategie zaměřena na dosažení dalších ukazatelů.
Situace se stala komplikovanější skutečností, že strategický plán nebyl zaznamenán na papíře, takže kontrola provádění strategického plánu byla výrazně komplikovaná. Například generální ředitel začal řešit důvod, proč zisk společnosti neroste požadované tempo, ale zároveň růst prodeje v přirozených ukazatelích výrazně předstihuje růst zisku zisku.
Marketingové a obchodní ředitelství tvrdilo, že při rozvoji strategického plánu byla instalace, podle které musely být výrobky společnosti přítomny i v nejvzdálenějším rohu regionu, ve kterém společnost pracovala.
Samozřejmě, že tato LED, nejprve, na velké náklady na dopravu, a za druhé, na malou marži, protože Ve vesnicích a vesnicích zakoupili většinou nejlevnější produkty.
Samozřejmě v důsledku provádění takové strategie se zisk snížil, i když se zvýšil ukazatel pokrytí trhu.
Při vývoji strategického plánu společnosti již byly zohledněny předchozí chyby a všechny zdůraznosti byly zaznamenány na papíře, dohodnuté se všemi špičkovými manažery a schváleny generálním ředitelem.
Cíle organizace jsou tedy jednou z nejdůležitějších prvků strategického plánu a obecně správu společnosti. Aby se společnost účinně řídit společnost, je důležité nejen naučit se rozvíjet cíle, ale také poskytovat podmínky nezbytné pro jejich úspěšný úspěch.
PoznámkaPodrobněji je téma tohoto článku zvažován na workshopu "Strategický management a efektivní rozvoj podnikání" který drží autor tohoto článku -
Přečtěte si: 9 202
Je těžké říci, kdo nejprve zavedl tento termín "strom gólů" v každodenním životě. Lincoln ACOFOFF, tolik ... nebo hnědá Tracy pod termínem bude omezen ... nebo vývojář prvních mentálních karet ... ale to není důležité. Hlavní věcí je, že někdo inteligentní vynalezl vynikající strukturu životního plánování a zlepšování efektivity a nazval ji "muže muže člověka".
Mimochodem, tam je také "Strom of Enterprise Cíle" - podstatu stejného, \u200b\u200bale analýza je hlubší. A obecně je princip stromu cílů vhodný pro řešení praktických problémů a úkolů. Struktura:
Jak se to stane?
Vytvoření stromu cílů začíná identifikovat problém, pro který potřebujete najít řešení.
Problém je trup struktury.
"Pobočky" vestavěné rostliny budou označovat úkoly - tyto kroky, které musí být přijata k dosažení cílů nebo neutralizaci obtíží.
Pobočky - cíl, fáze, akce.
Strom je postaven v obráceném stavu a vypadá jako diagram, ve kterém:
Technika umožňuje jasně a jasně rozdělit jakýkoliv velký projekt do řady po sobě jdoucích činností, jejichž provedení povede k cíli.
Systém má obrovské výhody oproti jiným typům plánování:
Vývoj struktury stromu lidských cílů se provádí ve specifické sekvenci:
Příklad: Přijetí na univerzitu.
Příklad: výběr univerzity, předložení dokumentů, projíždějící zkoušky, pohybující se s možností výcviku nerezidenta.
Příklad: Chcete-li předložit dokumenty, musíte vytvořit kopie některých z nich, pořídit snímek, vyplnit aplikaci.
Správné řešení pro jakýkoli strom cílů bude označeno:
Vše, co vyžaduje , Zde můžete a je třeba použít.
Rozdrcení cílů s pomocí stromu, sekvenční kroky v budoucnu by měly být zahrnuty do plánu plánu a zničit je nebo jako vlastní nebo software. Čím menší je fáze dosažení cílů, tím snadnější je dosáhnout konečného výsledku.
Budování stromu cílů - proces není komplikovaný, ale velmi důležitý. Protože vás přemýšlí o perspektivu a posuňte se přes malé úkoly. Účinně.
Brian Tracy v jeho knize "dovolená frazdiness - jíst žábu."
Jmenším vidíme a vnímáme budoucnost, naše globální cíle, tím rychleji přišli k nim.
Snažili jste se kreslit problémy jako stromy? Jaký výsledek to dopadlo?
strategický plánování dlouhodobého trhu
Strom stromů je strukturovaný hierarchický seznam cílů organizace, ve kterých jsou nižší úrovně podřízeny a podávány k dosažení vyšších úrovní.
V souladu s tím je nahoře obecný účel organizace. Vzhledem k tomu, že dosažení obecného strategického cíle organizace je poměrně obtížný úkol, je rozkladem cíle - umístění cíle do několika menších cílů, jejichž kumulativní úspěch vede k dosažení hlavního cíle. Dále se proces opakuje pro každý menší cíl nižší úrovně, dokud je cíl zcela jednoduchý v důsledku rozkladu, aby bylo dosažitelné, realistické a možné pro provádění přesně v souladu s obsahem a v naplánovaném čase.
Rozklad se používá k vybudování "stromu stromu" spojit hlavní cíl s metodami jeho úspěchu formulovaného ve formě úkolů pro jednotlivé umělce.
"Strom gólů" lze definovat jako "cílový rám" organizace, jevů nebo činnosti.
Cílem je dokonalá myšlenka povahy činnosti a možnost předmětu, pro kterou je stanovena a měla by odrážet objektivní podmínky pro jeho existenci, jakož i úpravu struktury objektu a Struktura a dynamika cílového úspěchu, takže by mělo být o celku.
Při budování "stromu účelů" je jeho design založen na metodě "od generála na soukromou". Ukončení rozkladu cíle na menší přestává v době, kdy je další proces nevhodný jako součást úvahy hlavního cíle. Správně postavený strom cílů v budoucnosti lze snadno transformovat na harmonogram nebo diagram.
Budování stromu cílů samo o sobě představuje pouze metodiku pro rozvoj strategie pro dosažení stanoveného všeobecného určení. Výsledek a kvalita konstruované hierarchické souboru cílů proto závisí především na kvalifikaci specialisty, který učinil strom cílů. Analogicky s konvenčními nástroji, samotná metoda je nástrojem významně usnadňujícím dílo, ale výsledek aplikace způsobu závisí na zhotoviteli.
Obrázek 1. Organizace "Strom gólů"
Zvažte technologické základy pro stavbu "stromu stromu".
Neexistují žádné univerzální metody pro budování "stromu stromu". Metody pro jeho stavbu závisí na povaze cíle, vybraný metodický přístup, stejně jako z toho, kdo vyvíjí "strom cíle", protože představuje úkoly, které mu byly přiděleny, jak vidí jejich vztah.
Hlavním pravidlem výstavby "stromu stromu" je "plnost redukce".
Celkové snížení je procesem informací komplexního fenoménu, procesu nebo systému jednodušších komponent. Chcete-li to implementovat takový systémový přístup:
Požadavky na stavbu "strom stromu" jsou následující:
"Strom gólů" je založen na koordinaci cílů.
Vertikální koordinace cílů umožňuje koordinovat spojení mezi sebou, aktivitami a tvořit konkurenční výhody celého podniku.
Horizontální koordinace poskytuje efektivnější využití průmyslového potenciálu a jeho částí (například kvalifikovaný personál pracující v různých divizích, různé typy zdrojů pro jejich použití v různých oblastech činnosti, výrobní kapacity pro větší stahování, aby se vytvořily podmínky pro snížení nákladů, atd.).
Výše uvedená klasifikace má praktickou orientaci, protože pro každou ze specifických skupin cílů potřebujete váš přístup k budování a analýze.
Budování "stromu stromu" jakoukoliv metodou je založena na takových vlastnostech, jako je například objednávka; otevřenost; Uznává význam.
Je také třeba poznamenat, že při rozkladu cíle je nepraktické používat různé metody ve stejnou dobu ve stejném "stromu cílů", i když charakteristika cílů umožňuje. Můžete vytvořit dva "cíle" dvěma různými metodami (pokud je cíl), a pak porovnat získané výsledky.
Způsob rozčarování cílů se používá pro formalizované účely, která často charakterizuje skutečně existující objekty nebo ty, které jsou vytvořeny. Je založen na prezentaci systému o předmětu studie a stanoví použití těchto pojmů:
Stojí za zmínku, že druhý a pod úrovní "stromu" by měly obsahovat základní a alternativní prvky dosažení vyšších úrovní. První úroveň cílů neobsahuje alternativy a jsou zobecněné vzájemně propojené subsystémy.
Obrázek 2. Budování "stromu cílů" metodou rozčarování
Způsob poskytování nezbytných podmínek při budování "stromu stromu" může být použit k rozkladu jakéhokoliv typu účelu. Autorem tohoto přístupu je V. Glushkov, který ho poprvé aplikoval, když si vybudoval grafy pro predikci vývoje vědeckého a technologického pokroku, pak bylo prokázáno, že metoda funguje ve větším počtu případů. Metoda poskytování nezbytných podmínek je schematicky znázorněno na obrázku 3.
Obrázek 3. Budování "stromu cílů" tím, že poskytuje nezbytné podmínky
Způsob poskytování nezbytných podmínek naznačuje, že návrh všeobecného určení je navržen odborníkům na analýzu a výstavbu "stromu stromu". Nezávislé odborníky jmenují požadavky týkající se formy a podmínek nezbytných k dosažení cíle, nabídnout seznam odhadů struktury cílů, jakož i opatření k dosažení cílů.
Hierarchie cílů vám umožňuje odpovědět na otázku odpovědnosti za dosažení různých cílů prostřednictvím založení vztahu mezi hierarchickou úrovní organizace a cílů.
Existuje regulační a skutečný "strom cílů" organizace. První je plánována, druhá - charakterizuje současný stav podnikání z hlediska činnosti. Provádí přechod ze skutečného na normativní "cílový strom", kde je úkolem, který řeší strategické řízení.
Měly by být stanoveny cíle pro každý směr podniku pro každou výrobní jednotku zapojenou do dosažených výsledků.
Cílem podniku jsou hranice popsané ve formální formě, které chce dosáhnout dlouhodobého a krátkodobého období.
Strategické cíle souvisí s:
Strategické cíle by měly být instalovány ve všech jednotkách a oblastech činnosti podniku, na kterých závisí jeho přežití a úspěch.
Sada cílů lze popsat pomocí specifických ukazatelů, což vám umožní provádět požadavek měřitelnosti. Každý podnik si vybere a formuluje své cíle a také vytváří systém ukazatelů pro jejich charakteristiku.
Indikátory v obecném seznamu mohou odrážet cíle organizace, často se seskupují následujícím způsobem:
Studenti, absolventi studenti, mladí vědci, kteří používají znalostní základnu ve studiu a práce, budou vám velmi vděční.
Teorie cílového přístupu v oblasti řízení, jeho výhody a nevýhody. Koncept "stromu stromu"; Fáze realizace modelu na příkladu organizace managementu na podniku CJSC TD "Ottawa": Charakteristika a rozsah činnosti, analýza vnějšího a vnitřního prostředí.
práce kurzu, přidáno 01/18/2014
Analýza stromu stromu a stromu organizačních systémů, schéma jejich interakce. Budování a označení stromu cílů a dřevěných systémů, označení a číslování všech cílů, corteals, systémů a subsystémů. Metody sestavování matice funkčního systému.
praktická práce, přidaná 12/20/2014
Koncepce, funkce, typy a role cílů řízení, jejich klasifikace a odrůd. Technologie a hlavní fáze výstavby stromu cílů. Charakteristika podniku ve studiu, jeho cílový cíl, životní cyklus, vnější a vnitřní prostředí.
kurz, přidáno 05/18/2014
Definování korporační mise. Vlastnosti a požadavky na cíle. Analýza cílů a organizačních systémů. Metody tvorby cílů. Metoda "Strom gólů". Postupy pro posuzování projektantů. Projekce stromu cílů ve stromu ukazatelů.
kurz, přidáno 12/12/2002
Definice poslání korporace, cíle organizace, nemovitosti a požadavky na účely, analýza cílů a organizačních systémů, metody tvorby cílů. Metoda "Strom gólů". Postupy pro posuzování projektantů. Projekce stromu cílů ve stromu ukazatelů.
kurz, přidáno 11/06/2003
Charakteristika podstaty a hodnota cílů v řízení. Studium metod pro tváření, vlastnosti a požadavky na systém podnikového účelu. Vlastnosti budování stromu cílů. Analýza systému cílů a její ekonomická efektivita v obchodě "Složení".
kurz, přidáno 04/14/2010
Postup a principy tvorby mise a cílů organizace. Metoda pro stavební "stromové nástroje". Způsoby, jak vytvořit systém nastavení cíle pro LLC "ZSP", charakteristika své činnosti, organizační struktury a funkční vztahy, analýza SWOT- a SNW.
kurz, Přidáno 07.10.2010
