هل سبق لك أن لاحظت أن عملك مبني على صورة نمطية معينة؟ تنعكس الخصائص الأكثر ديمومة التي تظهر في السلوك بشكل يومي في "أسلوب العمل" المفضل لدينا.
أحيانًا نتصرف دون وعي وفقًا لصورة نمطية معينة. هناك شعور بأننا "مدفوعون" بأسلوب معين ، وأنه ليس لدينا خيار آخر ولا طريقة أخرى لتحقيق الهدف. غالبًا ما تسمى أساليب العمل "السائقين" (من اللغة الإنجليزية - تحرك ، ابدأ الحركة). قد يكون لدى شخص واحد مزيج من اثنين أو ثلاثة أساليب عمل ، ولكن غالبًا ما يتم التعبير عن أسلوب عمل واحد في السلوك. إن الوعي بأسلوب العمل الخاص بنا ، مع نقاط القوة والضعف الكامنة فيه ، يساعدنا على مطابقة سلوكنا مع سلوك خصمنا واكتشاف فرص جديدة للتفاعل الفعال. وفقًا لمؤلف هذه النظرية ومطورها ، جوليا هاي (Hay J. TA for Trainers. McGraw-Hill ، 1992) ، هناك خمسة أساليب عمل لها نقاط قوتها وضعفها. هنا وصف موجز لكل نمط.
الأشخاص الذين لديهم هذا الأسلوب يقومون بعمل جيد في العمل الذي يجب القيام به في وقت قصير ، ويتمكنون من القيام بالكثير من الأشياء في وقت قصير. يشعرون بأنهم في أفضل حالاتهم إذا أكملوا المهام في أقصر وقت ممكن ، واختبروا ذروة الطاقة في حالة من التوتر والتوتر. ميزتهم الرئيسية هي مقدار العمل المنجز.
ومع ذلك ، فهم لا يولون سوى القليل من الاهتمام للتحضير ، فإذا كان لديهم وقت فراغ ، يمكنهم تأجيل بدء العمل "إلى وقت لاحق" ، حتى يصبح الأمر عاجلاً ، وعندها فقط يبدأون في تنفيذه ، ونتيجة لذلك يمكن أن يرتكبوا أخطاء. ومن هنا - ضياع الوقت لتصحيحها ، وفي النهاية قد لا يكتمل العمل في الوقت المحدد. يمكن أن تؤدي القدرة على التفكير السريع إلى نفاد صبر هؤلاء الأشخاص مع زملائهم الأبطأ - غالبًا ما يتحدثون بسرعة كبيرة ، ويقاطعون الآخرين ، بل وينهون الجمل نيابة عنهم ، مما يؤدي إلى سوء الفهم والحجج غير المجدية. من خلال التخطيط الدقيق لجدول اجتماعاتهم ، يضطرون إلى الإسراع من اجتماع إلى آخر ، وفي بعض الأحيان يتركون اجتماعًا مقدمًا ويتأخرون في الاجتماع التالي.
"كن مثاليا (الأفضل)"
الأشخاص الذين يتمتعون بهذا الأسلوب هم عكس "التسرع" تمامًا. لديهم رغبة واضحة في "أن يكونوا مثاليين": لا توجد أخطاء في العمل ، يجب القيام بكل شيء بأفضل طريقة ممكنة. يتم تمييزهم من خلال التنظيم ، فهم يعرفون كيف ينظرون إلى المستقبل ، ويخططون للعمل ويطورون استراتيجية للتغلب على الصعوبات المحتملة. من الصعب مفاجأتهم. عملهم يسير بسلاسة وكفاءة. يمكنك الاعتماد عليها عندما تحتاج المهمة إلى القيام بها بدقة. الدقة ، والاهتمام بالتفاصيل ، والشمولية في العمل هي نقاط قوتهم. لسوء الحظ ، تظهر الصعوبات عندما يجب إكمال العمل بدقة في الوقت المحدد ، لأنهم ، في محاولة لإنتاج منتج نهائي مثالي ، يبحثون لفترة طويلة وشاقة. الأخطاء المحتملةإجراء تغييرات طفيفة باستمرار. يمكنهم إعطاء العميل الكثير من المعلومات وإرباكهم. يختارون كلماتهم وتعبيراتهم بعناية ، وغالبًا ما يستخدمون عبارات طويلة وكلمات غير مألوفة ومصطلحات تقنية قد لا يفهمها المحاور.
"اجعل الآخرين سعداء"
الأشخاص الذين لديهم هذا الأسلوب هم عادة أعضاء جيدون في الفريق. إنهم مؤيدون للتناغم ، ولديهم حدس جيد ويهتمون بمشاعر الآخرين. مهمتهم هي إرضاء الناس ، حتى عندما لا يُسألون عنها. إنهم يخمنون ما يحتاجه الناس ويحاولون إرضاء رغباتهم. من الجيد العمل مع أشخاص من هذا الأسلوب ، لأنهم قادرون على إظهار الصبر والتفهم. إنهم يهتمون بمشاعر الآخرين ويمكنهم حشد الفريق بحيث يؤخذ رأي كل عضو في الاعتبار. من خلال إظهار الاهتمام والاهتمام الصادقين بالآخرين ، يمكنهم تشجيع وتهدئة الشخص الذي يقلق بشأن إكمال مهمة صعبة في الوقت المناسب. لسوء الحظ ، يحاولون أحيانًا أن يكونوا "جيدين" بلا داع! في محاولة للحفاظ على علاقة جيدة ، قد يمتنعون عن التعبير عن آرائهم والسماح للآخرين بتنفيذ أفكار خاطئة في البداية دون قول الحقيقة حتى لا يسيءوا إلى الشخص الآخر. ثم يتألمون عندما يغضب الناس منهم لعدم تحذيرهم من الفشل.
"يحاول"
يرتبط أسلوب العمل هذا بالرغبة في بذل كل طاقتك لإنجاز مهمة ما ، لذلك يقوم الأشخاص الذين لديهم هذا الأسلوب بكل شيء بحماس. إنهم يختبرون ذروة الطاقة عندما يحتاجون إلى القيام بشيء جديد ، ويحبون أن يقدروا ويستخدموا كل الاحتمالات. سيتم تحليل جميع جوانب المهمة بعناية. يقدر الناس هذا النهج والقدرة على إخراج الأشياء من أرض الواقع. يقدر المديرون بشكل خاص حقيقة أنهم غالبًا ما يتطوعون لتولي مهام جديدة.
ومع ذلك ، غالبًا ما يفتقر الأشخاص الذين لديهم هذا الأسلوب إلى الصبر لتحقيق النتيجة النهائية ، لأن الاهتمام الأولي والحماس يتلاشى قبل وقت طويل من اكتمال المهمة. الانتباه إلى عدد كبير غير ضروري من الجوانب يعقد عملهم ويطيل المواعيد النهائية لتنفيذه ، وحتى لو معظمتم العمل بالفعل ، فهم يواصلون التفكير في كيفية حل المشكلة بشكل مختلف قبل الموافقة على إنجاز المهمة.
"ابق قويا"
يظل الأشخاص الذين يتبعون هذا الأسلوب هادئين في المواقف العصيبة والمتوترة ، فهم جيدون في التغلب على لحظات الأزمات. يتم إلهام هؤلاء الأشخاص عندما تحتاج إلى إظهار التحمل والمثابرة. لديهم شعور متطور للغاية بالواجب ، وهم يثابرون حتى عند أداء المهام والمهام غير السارة. إنهم في المواقف الصعبة قادرون على التفكير المنطقي واتخاذ قرارات معقولة ، بينما يشعر الآخرون بالذعر. بفضل رباطة جأشهم وقدرتهم على حل أي مشكلات تتعلق بالعمل ، يُعتبر هؤلاء الأشخاص دائمًا موظفين موثوقين ومتوازنين في المؤسسة.
مشكلتهم هي أنه من الصعب عليهم الاعتراف بنقاط ضعفهم ويميلون إلى وصف أي فشل بأنه ضعف. من الأسهل عليهم أن يثقلوا أنفسهم بالعمل بدلاً من طلب المساعدة من زملائهم. يمكنهم إخفاء الصعوبات التي يواجهونها عن طريق "إخفاء" العمل ، وبوجود ترتيب خارجي مثالي على سطح المكتب ، يمكن أن تتراكم أكوام من مستندات العمل في درج هذا المكتب. قد يشعر الزملاء بعدم الارتياح بسبب افتقارهم للتعبير عن المشاعر. هذا صحيح بشكل خاص عندما يكون معظم الناس تحت الضغط. يصعب فهمهم لأنهم لا يميلون إلى إظهار مشاعرهم.
تشخيص "اسلوب العمل" وتطبيقه عمليا
تتجلى الخصائص المذكورة أعلاه بوضوح في السلوك ، مما يجعل من الممكن تشخيص هيمنة نمط معين بدقة إلى حد ما في شخص معين.
وجد تحليل هذه الميزات السلوكية تطبيقًا عمليًا في شركتنا في اختيار الموظفين ، في عمل مراكز التقييم والتطوير ، في إجراء ألعاب الأعمال ، والاستشارات الفردية والتدريب. عند تحليل سلوك المتقدمين لشغل وظائف محددة أثناء المقابلات معهم ، حددنا اتجاهات معينة في مظهر من مظاهر أسلوب العمل ، اعتمادًا على النشاط المهنيمرشحين.
لذلك ، اتضح أن الموظفين من التخصصات الاقتصادية هم أكثر عرضة ، مقارنة بالمتخصصين الآخرين ، لإظهار أسلوب "كن مثاليًا". الأسلوب الأكثر تميزًا للعاملين في الخدمة هو أسلوب "إرضاء الآخرين". أسلوب "جرب" نموذجي للعلاقات العامة والتسويق. مهندسو الإنتاج أكثر اتساقًا مع المظاهر السلوكية لأسلوب "كن قوياً" - "التغلب على الصعوبات بأي ثمن" ، وغالبًا ما يعبر المتخصصون في مجال الموارد البشرية عن أسلوب "أسرع".
إذا تحدثنا عن تحليل المؤسسات والشركات ، فغالبًا ما يلتزمون بأسلوب عمل واحد فقط ، وهو ما ينعكس في نوع الأشخاص الذين يقدرونهم ويدعونهم للعمل. على سبيل المثال ، تلتزم المؤسسات البيروقراطية بأسلوب "كن مثاليًا" ، كما تفعل شركات المحاماة ، حيث يلزم الدقة والشمول. في سيارة الإسعاف ووزارة حالات الطوارئ ، هناك حاجة إلى الهدوء والحذر لمساعدة الأشخاص في وضع حرج ("كن قوياً").
فوائد معرفة أسلوب عملك
كيف يمكنك استخدام معرفتك بأسلوب عملك؟ بادئ ذي بدء ، يجب أن تستفيد بوعي من نقاط القوة في أسلوب العمل المفضل لديك ، دون مراعاة نقاط ضعفها. ستسمح لك معرفة نقاط الضعف في أسلوب عملك بفهم كيفية تنظيم وقت عملك. يمكنك تعديل تخطيط يوم العمل وسلوكك وفقًا لذلك.
إذا كان لديك أسلوب عمل "على عجل" ، يجب أن تخطط لوقت كافٍ للمهمة ، خاصة لمرحلة التحضير ، والتي تكون عرضة بشكل خاص لتقصيرها. تحتاج أحيانًا إلى إبطاء العمل بشكل متعمد ، خاصةً عندما يكون من الضروري أن يكون لدى الأشخاص الآخرين الوقت "لهضم" المعلومات. يجب أن تتعلم الاستماع إلى المحاور دون مقاطعته ، وفي بعض الأحيان اسأل مرة أخرى للتأكد من أنك تفهمه بشكل صحيح. من المهم أيضًا معرفة كيفية سؤال الأشخاص عن احتياجاتهم ، بدلاً من وضع افتراضاتك الخاصة حولها.
إذا كنت "منشد الكمال" (أسلوب العمل "كن مثاليًا") ، فأنت بحاجة إلى الاسترخاء كثيرًا وتقبل أنك لست مثاليًا. الأخطاء جزء مهم من عملية التعلم. "التجربة هي ابن أخطاء صعبة". يجب أن تفهم أنه من المهم الالتزام بالمواعيد النهائية ومعرفة الهدف النهائي.
إذا كنت معتادًا على "إرضاء" الآخرين باستمرار (أسلوب العمل "إرضاء الآخرين") ، فلا تسمح لنفسك بأن تكون مليئًا بالطلبات غير الضرورية والطلبات غير ذات الصلة ، يجب أن تتعلم أن تقول "لا" بحزم - في كثير من الأحيان ، من أجل الحفاظ على حدود معقولة ، فقط الرفض الحازم مطلوب ، ويتم التحدث بأدب.
إذا كنت "تحاول وتحاول" طوال الوقت (جرب أسلوب العمل) ، فأنت بحاجة إلى التحكم في مشاعر الملل أثناء مراحل إكمال المشروع. في بعض الأحيان تحتاج فقط إلى التغلب على نفسك والاستمرار في العمل ، على الرغم من تلاشي الاهتمام بهذا النشاط.
-1تصوير فاسيلي سميرني ، كوبلوغ
أسلوب الإدارة هو الطريقة التي يدير بها القائد الموظفين المرؤوسين ، وهو مستقل أيضًا حالة محددةنمط إدارة سلوك القائد. من خلال أسلوب الإدارة الراسخ ، يمكن تحقيق الرضا الوظيفي وتشجيع إنتاجية الموظف. في الوقت نفسه ، لا يوجد أسلوب إدارة مثالي ، ومن الممكن التحدث عن ميزة أسلوب إدارة واحد أو آخر في حالة إدارة معينة فقط.
هناك أساليب إدارة مختلفة.
يدين عدم كفاية العمل ؛
يشجع الموظفين الذين يعملون ببطء على بذل المزيد من الجهد ؛
يؤكد حجم العمل ؛
أدلة بيد من حديد
تلفت الانتباه إلى حقيقة أن موظفيها يعملون بتفانٍ كامل ؛
يشجع الموظفين من خلال الضغط والتلاعب على بذل جهود أكبر ؛
يتطلب المزيد من الأداء من الموظفين ذوي الأداء المنخفض.
يُظهر البحث الذي أجراه Halpin-Wiener و Peltz أن هؤلاء القادة:غالبًا ما يتميزون بشكل إيجابي من قبل رؤسائهم أكثر من القادة الموجهين نحو الشخصية ؛
يتم تقييمها بشكل إيجابي من قبل موظفيها إذا كان للمديرين تأثير "في القمة".
يهتم بصحة الموظفين ؛ يعتني بعلاقات جيدة مع مرؤوسيه ؛ يعامل مرؤوسيه على قدم المساواة ؛
تدعم موظفيها فيما يفعلونه أو يجب عليهم فعله ؛
يقف لموظفيه.
أسلوب الإدارة له ثلاث مشاكل:
القائد بحكم سلطته الشرعية يسيطر على مرؤوسيه ويتوقع طاعتهم. إنه يتخذ قرارات دون تبريرها لمرؤوسيه ، بينما ينطلق من حقيقة أنه ، على عكس مرؤوسيه ، لديه فهم ومعرفة كبيران بالمسألة ، والتي ، بالطبع ، لا ينبغي أن تكون كذلك. قرارات الرئيس لها طابع الأوامر التي يجب أن ينفذها المرؤوسون دون قيد أو شرط ، وإلا فقد يتوقعون عقوبات فيما يتعلق بأنفسهم ؛
يحتفظ القائد بمسافة في العلاقات مع المرؤوسين ، ويبلغهم بالحقائق التي يجب أن يعرفوها من أجل أداء مهامهم. يتحكم في ما إذا كان يتم اتباع أوامره وإلى أي مدى. العلامات التي تؤكد على موقف الشخص في عيون الناس من حوله (على سبيل المثال ، سيارة) تدعم سمعة القائد ذو القوة.
وعي عال
ضبط النفس العالي
البصيرة.
القدرة على اتخاذ القرار الجيد ؛
القدرة على الاختراق.
الشخص العادي كسول وبقدر الإمكان يتهرب من العمل ؛
العمال غير طموحين ، ويخافون من المسؤولية ويريدون أن يتم قيادتهم ؛
الضغط على المرؤوسين والعقوبات المفروضة عليهم ضرورية لتحقيق أهداف المؤسسة ؛
الإدارة الصارمة للمرؤوسين والسيطرة الخاصة عليهم أمر لا مفر منه.
الاعتراف بالرأس من قبل السلطة الوحيدة ؛
الاعتراف وتنفيذ أوامر الرأس ؛
عدم الرغبة في امتلاك حق السيطرة.
تكمن عيوب الأسلوب الاستبدادي في ضعف الدافع لاستقلال وتطوير المرؤوسين ، فضلاً عن خطر القرارات الخاطئة من خلال المطالب المفرطة من المديرين فيما يتعلق بكمية و (أو) نوعية العمل.
العلامات النموذجية لأسلوب إدارة الشركات:
يدير القائد المرؤوسين ، بما في ذلك في عملية صنع القرار التي يكون مسؤولاً عنها. يتوقع مساعدة ملموسة من مرؤوسيه ، ويتخذ قرارات مع مراعاة اقتراحاتهم واعتراضاتهم. يفوض سلطاته إلى أقصى حد ممكن ، ويأمر فقط عند الضرورة. في الوقت نفسه ، يدرك قدرات المرؤوسين ويدرك أنه لا يستطيع معرفة كل شيء ويتوقع كل شيء. يتم التحكم فقط في نتيجة العمل ، ويسمح بضبط النفس.
لا يُبلغ المدير بالتفصيل فقط الحالة الفعلية للأمور ، والتي يجب أن تكون معروفة لإكمال المهام ، ولكنه يوفر أيضًا معلومات أخرى حول المؤسسة. المعلومات بمثابة وسيلة للسيطرة. لا يحتاج القائد إلى إشارات تؤكد موقفه في عيون الناس من حوله.
متطلبات مدير عام الشركة ، وفقًا لشتوب:
الانفتاح.
الثقة في الموظفين.
التنازل عن الامتيازات الفردية ؛
القدرة والاستعداد لتفويض السلطة ؛
الإشراف الرسمي
مراقبة النتائج.
عدم الرغبة في العمل ليست فطرية بطبيعتها ، ولكنها نتيجة لظروف العمل السيئة التي تقلل من الرغبة الطبيعية في العمل ؛
يأخذ الموظفون في الاعتبار الإعدادات المستهدفة ، ولديهم الانضباط الذاتي وضبط النفس ؛
يتم تحقيق أهداف المؤسسة في أقصر الطرق من خلال الحوافز المالية وتوفير الفرص للتنمية الفردية ؛
مع خبرة مواتية ، لا يخاف الموظفون من المسؤولية.
متطلبات المرؤوسين المُدارين بشكل مؤسسي ، وفقًا لشتوب:
الرغبة والقدرة على تحمل المسؤولية الشخصية ؛
التحكم فى النفس؛
استخدام حقوق التحكم.
من أجل تطبيق إدارة التفويض بنجاح ، يجب عليك:
تفويض المهام للموظفين ؛
تفويض الكفاءات للموظفين ؛
تفويض المسؤولية عن الإجراءات للموظفين ؛
استبعاد إمكانية سحب الصلاحيات المفوضة أو نقلها من موظف إلى آخر ؛
تحديد إجراءات تنظيم الحالات الاستثنائية ؛
استبعاد إمكانية تدخل المدير في الإجراءات الصحيحة للموظف ؛
التدخل الإجباري للرئيس في حالة حدوث خطأ والحصول على النتائج ، وتسويتها بطريقة خاصة ؛
قبول مدير المسؤولية عن القيادة ؛
إنشاء نظام معلومات مناسب.
فوائد إدارة طريقة التفويض:
زعيم التفريغ
القدرة على اتخاذ قرارات مستنيرة بسرعة ؛ يتم نقل الكفاءات والمسؤوليات عن العمل للموظفين ؛
تعزيز تنمية المبادرة الخاصة ، وتحفيز العمل بين الموظفين.
يفوض القائد أقل عدد ممكن من المهام الشيقة ؛
يمكن تأكيد العلاقات الهرمية ؛
تركيز قوي على المهام وليس على الموظفين ؛
إقامة علاقات هرمية "أفقيا".
1. الخوف من أن المرؤوسين ليسوا مؤهلين بما يكفي لتنفيذ الأوامر (ارتكاب الأخطاء).
2. عدم الثقة فيما يتعلق بكفاءة المرؤوسين.
3. الخوف من أن المرؤوسين يكتسبون كفاءة عالية بسرعة كبيرة.
4. الخوف من فقدان القيمة والمزايا المصاحبة لها.
5. الخوف من فقدان السلطة أو المكانة.
6. الخوف من أن المدير نفسه سيفقد السيطرة على هذه المسألة.
7. الخوف من المخاطرة.
8. عدم الرغبة في التخلي عن العمل الذي يجيده المدير نفسه.
9. عدم القدرة على تقديم المشورة للمرؤوسين وإدارتهم.
10. ضيق الوقت لتقديم المشورة وإدارة المرؤوسين.
لماذا المرؤوسين ليسوا مستعدين لتحمل المسؤولية؟
1. عدم الثقة بالنفس.
2. نقص المعلومات.
3. الخوف من النقد المحتمل.
4. استجابة إيجابية غير كافية للتعيينات المنجزة بنجاح.
5. عدم كفاية دافع الموظف.
6. مناخ العمل السلبي.
كيف تفوض؟
1. حدد بعناية المهام المراد تفويضها.
2. اختر بعناية الشخص المراد تفويضه إليه.
3. تفويض "النتائج النهائية" في الغالب بدلاً من الأساليب الدقيقة لإكمال المهمة.
4. كن مستعدًا لحقيقة أن الأخطاء سترتكب وأنه يجب التسامح معها.
5. امنح السلطة الكافية لإكمال المهمة حتى النهاية.
6. إبلاغ الآخرين بما يتم تفويضه ولمن.
7. تفويض المهام بشكل تدريجي ومعقدة.
يعتمد تطبيق أسلوب معين ، وكذلك نتائجه ، على العديد من العوامل. هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، إتقان كامل لأحد أساليب القيادة ، واستعداد الفريق لإدراك أسلوب الإدارة والقيادة الذي يُفرض عليه أحيانًا من أعلى. عند إتقان علم الإدارة ، من المهم جدًا تجنب الأخطاء. سمح تحليل أنشطة المديرين على مختلف المستويات والمؤسسات المختلفة للمتخصصين بتحديد الأخطاء الأكثر شيوعًا التي يرتكبها المديرون. يمكن صياغة الأخطاء العشرة الرئيسية في إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة على النحو التالي ؛
1. الرغبة في فعل كل شيء بنفسك.
2. الميل إلى ترك الأمور تأخذ مجراها.
3. التحيز ضد بعض العمال.
4. المنشآت المجمدة أو التخطيطية أو العقائدية.
5. القابلية المفرطة لرأي مختلف بما في ذلك النقد.
6. الرضا عن النفس أو الغطرسة.
7. الحصانة لاقتراحات الموظفين.
8. عدم احترام واضح لشخصية الموظف ، على سبيل المثال ، جواز النقد أمام الآخرين.
9. عدم ثقة صريح من الموظفين.
10. عدم كفاية الاتساق في الإجراءات.
على العكس من ذلك ، أظهرت تجربة المؤسسات الناجحة أن قادة هذه الشركات إلى حد أكبر:
1. قيمة المعرفة بالموضوع ؛
2. معاملة الناس على قدم المساواة.
3. المكافأة العادلة.
4. الكشف عن الأخطاء بموضوعية.
5. موثوقة ومخلصة.
6. الاستماع إلى الآراء التي تختلف عن آرائهم.
7. نقدر التقدم.
8. تتمتع بسلطة الخبراء في هذا المجال ؛
9. خالية من التحيز.
10. تحمل النقد.
11. قادرة على التغيير من رؤساء الشركات ذات النجاح المنخفض.
يعد أسلوب الإدارة أو القيادة أهم عامل في إدارة المؤسسة. يسمح النمط المحدد بشكل صحيح والمطبق بنجاح باستخدام أنجح إمكانات جميع موظفي المؤسسة. هذا هو السبب في أن العديد من الشركات قد أولت الكثير من الاهتمام لهذه المشكلة في السنوات الأخيرة.
في عملية بناء الفريق ، يجب التمييز بين جانبين. يرتبط أولهما بتعبئة الجهود المشتركة لحل المشكلة التي تواجه الفريق ، والثاني هو خلق روح الفريق وتنمية الشعور بـ "نحن". هذا التقسيم هو المفتاح في تشكيل الأساليب الرئيسية لبناء الفريق.
بناء الفريق هو إنشاء واستخدام وتطوير آلية للنشاط الجماعي وفلسفة معينة و اسلوب مميزالعمل المشترك ، الذي يشمل موهبة الناس وطاقتهم في تحقيق الأهداف المشتركة والشخصية.
أي نوع من الموظفين يجب أن يشكلوا الفريق؟ هناك مشكلة معايير تقييم الموظفين. في النهج التقليدي لاختيار الموظفين ، لا يوجد الكثير منهم: خبرة العمل ، والمؤهلات ، وخبرة العمل. إلى جانبهم ، يمكن للمرء تحديد الصفات الرئيسية والإضافية للموظفين والتي تعتبر مهمة للنشاط الجماعي.
الصفات الرئيسية:
صفات إضافية:
صفات شخصية مهمة للعمل الجماعي
تم تحديد هذه الصفات في سياق عدد من موائد مستديرة"و" العصف الذهني "مع قادة الفرق المختلفة. هذه الصفات هي في نفس الوقت متطلبات الموظفين كأعضاء في الفريق. يمكن استخدام معايير تقييم الموظفين لاختيار موظفين جدد وللتقييم الذاتي وتعديل الصفات في مجموعات العمل التي حددت لنفسها هدفًا مشتركًا - لتطوير أسلوب العمل الجماعي.
في عملية بناء الفريق ، يجب التمييز بين جانبين. يرتبط أولهما بتعبئة الجهود المشتركة لحل المشكلة التي تواجه الفريق ، والثاني هو خلق روح الفريق ، وتنمية الشعور بـ "نحن" ، أي. مع الحفاظ على المبادئ الشخصية والاهتمام بالناس. هذا التقسيم أساسي في تشكيل المناهج الرئيسية لبناء الفريق ، وفيما يلي سنسميها ثنائية بناء الفريق.
التوجه نحو حل مشاكل المنظمة (التأكيد على أداء العمل من قبل المجموعة):
التوجيه لدعم الأفراد (التركيز على العمل مع الموظفين):
ضع في اعتبارك مكونات هذه الحزمة ثنائية التفرع.
بناء فريق مع التركيز على حل المشكلات
1. تقييم المجموعة للمهمة. يحتاج الفريق إلى الهدف المحدد حتى يتم فهمه واعتباره مهمًا من قبل جميع أعضائه. المشكلة أن كل موظف لديه فكرة واضحة عن المهام التي تواجه الفريق ، ويشارك في تحليلهم والبحث عن طرق لتنفيذها. أتاحت دراسة علم الاجتماع إثبات ، على سبيل المثال ، أن ما يقرب من 40٪ من الموظفين العموميين الذين شملهم الاستطلاع يعملون في مهام تمت صياغتها بشكل غير دقيق وغير مفهوم.
2. التخطيط واتخاذ القرارهو اختيار وتوليد فكرة ذات مغزى لإكمال المهمة. إن إشراك كل موظف في عملية صنع القرار هو بحث وتقييم للبدائل المتاحة لتحقيق الهدف النهائي. لكي ينجح هذا البحث ، يجب على المدير تزويد الفريق بمعلومات شاملة عن المشكلة ؛ خلق جو من المناقشة الحرة والتعبير عن أي أفكار حول المشكلة التي يتم حلها ، متبوعًا بتحليلها التفصيلي ؛ وضع أو تطوير معايير لاختيار الحل الأمثل ؛ بالاشتراك في اختيار حل وفقًا للمعايير المحددة.
هل من الضروري دائمًا إشراك الفريق في اتخاذ القرار؟ العديد من المشاكل لها حلول بسيطة، معيارية ومعروفة من التجارب السابقة. في الوقت نفسه ، غالبًا ما تظهر مشكلات جديدة أو مواقف حادة في حياة الفرق عندما يتطلب الأمر نهجًا إبداعيًا ، ومن ثم يكون من الضروري إشراك جميع الموظفين في تطوير الأفكار واتخاذ القرارات الرئيسية.
3. الوصول إلى الإجماع(الاتفاقات) المتعلقة بالقرار والتنظيم وتوقيت المهمة - أهم عنصر في النشاط الجماعي. يتميز التوافق بمشاركة جميع أعضاء الفريق ، والاستخدام الأمثل للموارد المتاحة ، والحل الإبداعي للنزاعات ، والتوصل إلى اتفاق مع القرارات المتخذة.
من أجل تحقيق الإجماع ، يجب على القائد ، أولاً ، ألا يفترض أن شخصًا ما يجب أن يفوز وأن شخصًا ما يجب أن يخسر إذا وصلت المناقشة إلى طريق مسدود. بدلاً من ذلك ، تحتاج إلى البحث عن بديل آخر مقبول للجميع. ثانيًا ، يمكن تجنب الصراع من خلال تدابير مثل التصويت ، أو متوسط الآراء ، أو رمي العملات ، أو عقد الصفقات. ثالثًا ، عدم السماح للمشاجرات ، وليس دفع الناس معًا أثناء المناقشة ، ولكن "دفع" الأفكار. يجب ألا تسمح ببياناتك أو تصريحات أي شخص آخر تؤثر سلبًا على العمل الجماعي.
4. التنظيم. أحد شروط تعزيز الوحدة التنظيمية هو تحسين حجم الفريق. يتفق معظم الباحثين على أنه يجب ألا يتجاوز 10-12 شخصًا. الحقيقة هي أن الظهور الجماعي لصفات الفريق مثل الصداقة والانفتاح والصدق والدعم المتبادل وما إلى ذلك ، يكاد يكون مستحيلًا في مجموعات كبيرة جدًا.
الشرط المهم لبناء فريق هو التنسيق الواضح للعلاقات بين الموظفين ، مما يعني وجود نظام معايير للنشاط الجماعي:
الشرط الآخر للنشاط الجماعي هو إتاحة الفرصة للمجموعة لحل القضايا الحادة والمتضاربة للإدارة والحكم الذاتي. يجب ألا تستند الإدارة والحكم الذاتي إلى معرفة وإرادة (قائد) واحد ، ولكن على كلية المعرفة وإرادة الجميع. تظهر عملية الإدارة هنا بجودة جديدة - كإدارة نشاط متأصلة في كل عضو من أعضاء الفريق. بادئ ذي بدء ، يتعلق هذا بتوزيع الأدوار وتطوير نظام لتنسيق الإجراءات في الفريق.
بناء فريق مع التركيز على الحفاظ على العلاقات داخله
1. المشاركة والشمول.يتم تحديد بناء الفريق إلى حد كبير من خلال مدى مشاركة كل شخص في العمل الجماعي. ومن ثم فإن مهمة القائد هي تمكين كل موظف ، بحكم قدراته الشخصية ، من المشاركة في حياة الفريق. للقيام بذلك ، يجب على القائد خلق بيئة للتوزيع الذاتي للأدوار بين الناس وفقًا لمؤهلاتهم وتخصصهم وخبراتهم وموافقتهم.
2. الدعم والتشجيعتقديم المساعدة لكل عضو في الفريق في حل مشاكل الفرد من خلال التعرف على نجاحه وتقييمه. يمنح الاعتراف الشخص الشعور بالحاجة إلى عمله. التقييم هو مؤشر على فعالية عمله.
تظهر الدراسات الاجتماعية التي تم إجراؤها أنه لا يتم استخدام هذا العامل أو العامل الآخر بالقدر المناسب. على سبيل المثال ، أشار 70٪ من المجيبين إلى أنه في المحادثات مع الإدارة ، لم تتم مناقشة قضايا الاعتراف بأنشطة أو نجاحات الموظفين ، 60٪ - أن قضايا فعالية عملهم الشخصي لم يتم أخذها في الاعتبار من قبل السلطات.
إذا كنت قائدًا ، فحاول التعبير عن الاعتراف بأنشطة مرؤوسيك:
حتى لو لم تكن راضيًا تمامًا ؛
حتى عند تلقي نتائج جزئية أو غير كاملة ؛
حتى عند الحصول على نتائج طبيعية ، ليس فقط نتائج جيدة بشكل استثنائي.
شكل التقييم العام للموظفين هو الشهادة ، والتي يتم إجراؤها كل 3-5 سنوات. تتمثل الأهداف الرئيسية للشهادة ، من ناحية ، في الحصول على المعلومات التي تسمح بتقييم الموظف بناءً على نتائج العمل وإمكانياته ، ومن ناحية أخرى ، إعلام الشخص بكيفية تقييم الإدارة لأدائه.
ومع ذلك ، نادرًا ما يتم إجراء الشهادات ، ومن الضروري أحيانًا تقييم أنشطة الموظف وتعديل جهوده على أساس يومي. لهذا ، يتم استخدام المحادثات بين القائد والمرؤوس. يتم تنفيذها بشكل أساسي حول قضايا محددة: إسناد مهمة ، التحقق منها ، حالة النزاع ، وجود مشكلة. يمكن استخدام كل من هذه المواقف لتقييم وتطوير إمكانات الموظف.
3. التدريس الجماعييستحق اهتمامًا خاصًا في سياق بناء الفريق. العملية التعليمية الرئيسية لتطوير آلية الجماعية هي عملية العمل ، والقائد يعمل كمعلم ، الذي يجب أن يرى كل شيء ويتفاعل وفقًا للمعايير التي يتبناها الفريق. بالإضافة إلى ذلك ، المناقشات والمناقشات المشتركة والمحادثات والتحليل الشامل (بدون انتقادات شديدة) للعمل الجماعي - كل هذا يمكن أن يخدم في ترسيخ القواعد والمعايير الجديدة للسلوك.
4. أسلوب تعاوني. في الفرق الودية التي تعمل بجد ، يتم إنشاء نمط خاص من العمل. يتميز بـ:
الصراحة والصدق في التواصل مع بعضنا البعض ؛
القدرة على النقد البناء والاستماع إلى النقد ؛
القدرة على الوصول إلى موقع الزملاء الآخرين ، أو التعاطف ؛
الرغبة في تغيير نفسك وفقًا للقواعد التي وضعتها المجموعة ؛
الاعتراف بمقترحات التحسين وقبولها ؛
الاستعداد لتقديم تنازلات.
يتم إعاقة أنشطة الفريق من خلال:
القائد الذي يقرر تشكيل فريق يجب أن يستخدم أنماط مختلفةاعتمادًا على الموقف ، ويجب أن يتوافق أسلوب القيادة مع المعايير المعترف بها عمومًا والعلاقات الشخصية التي طورها الفريق. ولكن على أي حال ، فإن القائد الأكثر نجاحًا هو الشخص الذي يظهر أسلوبه الاهتمام بالإنتاج ، وحل مشاكل الفريق ، و (بدرجة لا تقل عن ذلك) الميل إلى الحفاظ على العلاقات والاهتمام باحتياجات الإنسان.
الاستنتاجات
إن البحث المستمر عن التعايش الأمثل للجماعية والشخصية ، والكلية والخاصة ، والعامة والفرد هو أساس تكوين أي فريق.
عند البدء في بناء فريق ، يجب على القائد أن يأخذ في الحسبان أن مجموعة الأشخاص التي سيتم إنشاء الفريق منها لا ينبغي اعتبارها ككائن للإدارة (شخص ما يتحكم في شخص ما) ، ولكن كمجتمع اجتماعي ، في الأعماق التي تتطور فيها آلية التنظيم الذاتي بسبب خلق الذات وتطوير الذات والنظام الذاتي. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن مصدر التجميع ليس خارج الفريق ، ولكن بداخله ، بين الأشخاص الذين يتكونون منه.
بناء الفريق هو عملية طويلة ، تتكون من عدد من التغييرات ، ومراحلها غير محددة بوضوح. علاوة على ذلك ، فهي لا تحدث في الخارج ، ولكن ضمن عملية الإدارة والحكم الذاتي. بمعنى آخر ، يحدث تغيير في قواعد اللعبة أثناء اللعبة نفسها ، والفريق ليس شيئًا معطى من أعلى ، بل النتيجة ، التي يقود إليها مسار طويل من التحولات والتقييمات والتعديلات والتحولات الجديدة ، جزئيًا تحت تأثير القائد ، جزئيًا من خلال الإقناع الداخلي.
ألكسندر جابونينكو ، دكتور في الاقتصاد ، أستاذ ،
رئيس قسم الإدارة العامة والخاصة الأكاديمية الروسية خدمة عامةتحت رئاسة الاتحاد الروسي.
كيف تتواصل مع الموظفين؟ هل تتحكم في كل خطوة بحتمية ، دع كل شيء يأخذ مجراه ، تمارس نهجًا فرديًا؟ حسنًا ، كيف تعمل؟ اليوم سنتحدث عن أساليب الإدارة للقائد.احصل على الراحة ، فلنبدأ!
أو ربما لم تفكر في أسلوب القيادة على الإطلاق؟ الأعمال مستمرة ، المتجر الإلكتروني يتطور ، لماذا تعقد شيئًا ما؟ دعونا لنلقِ نظرة على أساليب الإدارة الرئيسية ، بالإضافة إلى إيجابيات وسلبيات كل منها.سيساعدك هذا على فهم نقاط القوة والضعف في قيادتك وتحديد الأسلوب الذي يجب اتباعه في المستقبل.
يقود جينادي بافلوفيتش ب الفريق لسنوات عديدة. كيف عاد إلى الإدارة الحقبة السوفيتية، ويؤدي. من الواضح أنه لسنوات عديدة تم تشكيل أسلوبه بالفعل ولا يخضع للتغيير. وسيكون من الضروري: جينادي بافلوفيتش هو أحد هؤلاء الرؤساء الذين يؤمنون إيمانًا راسخًا بالتعليمات الواردة من النكتة: "النقطة 1. الرئيس دائمًا على حق. النقطة 2. إذا كان المدير مخطئًا - انظر النقطة 1 ". نعم ، نعم ، لا يزال هناك. لا عجب أن في الفريق لديه دوران: الشباب يأتون وينشأون في مجتمع جديد ولا يخافون من طرح أفكارهم ويفاجئون للغاية عندما يواجهون مبادئ المدير. إنهم متفاجئون ويغادرون - لقادة أكثر ولاءً. فقط العمود الفقري الرئيسي يتأخر في الفريق - الأشخاص الذين عملوا لأكثر من اثني عشر عامًا واعتادوا منذ فترة طويلة على مراوغات جينادي بافلوفيتش. وسيكون كل شيء على ما يرام ، فقط هذا العمود الفقري يكاد يكون بالكامل من المتقاعدين. غريب بالنسبة لهم - الشركة ليس لديها تنمية ، كل شيء يسير بالطريقة القديمة. الشركة لا تعمل بشكل جيد.
هل تعرف هذا جينادييف بافلوفيتش؟ هم موجودون أيضًا بين جيل الشباب من رواد الأعمال. مستخدم، سلطوي للغاية ، قاسي في الأحكام ، يعترف فقط بآرائهم. أنها لا تسمح بأقل انحراف عن التعليمات واللوائح والمواثيق والنظام المعمول به في الشركة. إنهم يلاحظون التبعية بشكل مرتجف - إنهم لا يسمحون بالحريات مع عامة الناس ، وهذا ليس من عمل السيد. وهنا تكمن المفارقة: إنهم لا يثقون بموظفيهم ، لكنهم في نفس الوقت يريدون أداء مهام عملهم بشكل لا تشوبه شائبة.
ترك المدير الشاب أليكسي ك. شركة جينادي بافلوفيتش وأسس شركته الخاصة. قرر أن يتعلم من أخطاء الآخرين وأدرك أنه لن يسمح بمثل هذه الديكتاتورية التي سادت مكان عمله السابق. استعان أليكسي بالموظفين الشباب الذين كانوا أكثر تشابهًا في التفكير من مرؤوسيه. منذ الأيام الأولى ، بدأ في التمسك بأسلوب قيادة ديمقراطي: ناقش استراتيجية تطوير الشركة مع الموظفين ، واستمع إلى أفكارهم وآرائهم ، وثق به للعمل بشكل مستقل في المشاريع. بالنسبة للعمال ، لم يكن رئيسًا صارمًا ، بل صديقه ليخا. ذات مرة ، دمر هذا الشركة تقريبًا: استرخى الموظفون وتوقفوا عن أخذ أليكسي على محمل الجد. بدأ بعض الأشخاص يتأخرون ، ويتأخرون عن المواعيد النهائية لإكمال المهام ،ولحيرة الرئيس قال: "ماذا تفعل ، لا تقلق!". عندما بدأت الصفقات مع العملاء المربحين بالفشل وخسرت الشركة أرباحًا ، أدرك رجل الأعمال الشاب أن الوقت قد حان لتغيير شيء ما.
أسلوب الإدارة الديمقراطية شيء خادع.صغيرة وحديثة ، يبدو أنها الوحيدة المقبولة والتي تتماشى مع روح العصر (حسنًا ، لا تعمل بالطريقة القديمة!) ، لكن الأمر يستحق تخفيف زمام الأمور قليلاً - وسيظهر كما في المثال في الاعلى. حتى لا تتحول الديمقراطية إلى فوضى وتسامح ، يجب أن يتمتع القائد بخبرة إدارية.
بشكل عام ، يعتبر الأسلوب الديمقراطي حقًا أولوية في الشركات الحديثة الناشئة. لا يتخذ القائد القرارات بمفرده - فهو يتشاور مع الفريق ، ويرتب جلسات العصف الذهني ، ويحاول التأكد من أن كل موظف يكشف عن إمكاناته. هو نفسه يعمل على قدم المساواة أو يعين نفسه دور مستشار أو مرشد. إذا كان الرئيس الديموقراطي مخطئا ، فهو لا يلوم الموظفين على كل شيء ، لكنه يستخلص النتائج.في الوقت نفسه ، يظل قائداً - فهو لا يزيل نفسه من الدور الرئيسي ، ولا يؤكد أننا "جميعنا سواسية هنا ، يا رفاق". أي أن الفريق هو فريق ، لكن التسلسل الهرمي يجب أن يبنى بشكل واضح.
إذا لم يتم ارتكاب أي أخطاء ، يمكن أن يصبح الأسلوب الديمقراطي هو الأساس للإبداع.
عملت أولغا ب مع كل من جينادي بافلوفيتش وأليكسي. أدركت المرأة أن لكل من الأسلوبين الاستبدادي والديمقراطي إيجابيات وسلبيات ، وقررت التصرف بشكل مختلف. في الواقع ، لم تبتكر أي شيء جديد - لقد استخدمت نهجًا فرديًا تمامًا. أدركت أولغا ذلك يحتاج كل موظف للعمل بطريقته الخاصة ،وما يصلح لأحد غير مقبول قطعا للآخر. على سبيل المثال ، قد يكون الشخص الهادئ خجولًا في اجتماعات التخطيط العامة وجلسات العصف الذهني ، ولكن في محادثة شخصية ، ستبدأ في التدفق افكار مبدعة. من الصعب على الرجل البومة أن يأتي إلى المكتب بحلول الساعة 9 صباحًا - رأسه لا يفهم ، والأشياء لا يتم القيام بها ، ولكن في المساء يأتي الوقت الأكثر إثمارًا. نظمت أولغا جدولًا مجانيًا للعديد من الرفاق ، وسمحت للانطوائيين بعدم التحدث في اجتماع التخطيط أمام الجميع. قدر الموظفون السلوك الجيد وبدأوا في الاتصال بالرئيس "أمنا". ولكن بدون وجود ذبابة في المرهم ، كان هناك مجموعة من الأشخاص الذين سرعان ما وجدوا الموقف الجيد كنقطة ضعف وبدأوا في تسجيل نقاط في العمل بشكل علني. كانت أولغا قلقة ، وأجرت محادثات لإنقاذ الروح ، وفقط عندما قدم الفريق طلبًا جماعيًا لفصل المخالفين ، قررت اتخاذ خطوة جريئة.
ممارسة النهج الفردي هو الشيء الصحيح الذي يجب القيام به.عادةً ما يحب الرؤساء من هذا النوع (عادةً من النساء) إجراء اختبارات نفسية وترتيب حفلات الشركات والتجمعات المشتركة من أجل التعرف على موظفيهم بشكل أفضل. ومع ذلك ، يجب ألا تفرط في حماية العمال: فأنت لست دجاجة ، وليسوا دجاجات عاجزة. ثق ، لكن تحقق ، لا تكن أماً ، بل رئيسًا - هذه هي العبرة من هذه الحكاية.
في كل من الأنماط الثلاثة ، وجدنا عيوبنا. إذن ما هو أسلوب الإدارة الذي يجب اختياره ، وكيف تتصرف مع المرؤوسين؟ يعتمد الكثير بالطبع على شخصيتك ونوع شخصيتك.الديكتاتور بطبيعته لن "يسلم المخاط" أبداً وسيهتم بشخصية كل موظف. والمرأة الهادئة والذكية ببساطة غير قادرة على كسر قبضتها على الطاولة وإجبار مرؤوسيها على العمل.
ماذا أفعل؟ اجمع بين أساليب الإدارة حسب الحالة.هذا يسمى إدارة الموقف. على سبيل المثال ، في حالة حدوث قوة قاهرة ، فأنت بحاجة إلى تشغيل وضع الديكتاتور وإعطاء تعليمات واضحة يمكن أن تنقذ الموقف. إذا رأيت أن الموظف لا يتعامل مع العمل ، فاستخدم نهجًا فرديًا ، وتحدث إلى الشخص شخصيًا ، واكتشف ما يقلقه. إذا كنت بحاجة إلى أن تقرر مهمة جديدة- التمسك بأسلوب ديمقراطي واكتساب آراء جميع العاملين وحل المشكلة معًا. علاوة على ذلك - حتى في التعامل مع نفس الشخص من الممكن تطبيق أساليب إدارة مختلفة - مرة أخرى ، حسب الموقف. في مكان ما لتكون قائدًا صلبًا ، في مكان ما - معلم حكيم ، في بعض الأحيان لتقديم الدعم الأبوي الضروري. يوجد هنا جدول لمساعدتك على التنقل بمهارة بين العديد من أنماط الإدارة.
بالطبع ، لهذا تحتاج إلى أن تكون قائدًا ذا خبرة وشخصًا مرنًا إلى حد ما. كل هذا يأتي مع الوقت. حظا سعيدا لك ، دع كل شيء ينجح!
فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل يتجه نحو نفس الهدف هو فريق متماسك. الرغبة في التعاون هي مفتاح التعاون المثمر بين الناس. لا يمكن أن يتعلق الأمر فقط بعملية العمل ، لأن التماسك هو فرصة لفهم الشخص الذي تتواجد معه في نفس المكان. للعمل وفقًا لخوارزمية واحدة جنبًا إلى جنب مع شريك ، دون مغادرة منطقة الراحة - إنتاجية الإجراءات والكفاءة حتى في حالات القوة القاهرة.
لكي تتحد المجموعة ، يجب أن يكون لها نهج موحد لعملية العمل والتفاهم المتبادل. يمكن أن يكون التحفيز والتشجيع عونًا كبيرًا في هذا الأمر. بناء الفريق هو مجموعة من العوامل المحددة للعلاقات بين الأشخاص ، وهي منظمة منتجة لدوافع الحياة في إطار الأنشطة المشتركة. من أجل التماسك والمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق والتفاهم المتبادل بينهما
القائد والمرؤوسين.
الموظفون واحد
في المذكرة!لكي تتحد ، يجب أن تكون قادرًا على التغلب بكفاءة على أي صعوبات وخلافات داخل الفريق.
الفريق الودود هو علاقة شخصية جيدة. لتنظيم الاتصال بين الناس ، هناك القليل من النهج الديمقراطي. بادئ ذي بدء ، من الضروري إجراء تقييم مناسب للمستوى الأمثل للتوافق النفسي لكل عضو في المجموعة ، وتخفيف الخشونة وإيجاد الحل الأمثل. لكي يتم تصنيف الفريق على أنه ناجح ، يجدر النظر في الفروق الدقيقة في هذه المشكلة:
يجب أن يكون لكل عضو في الفريق رأيه الخاص. من الضروري استبعاد اللوجه. إذا قمت بتنظيم دورات تدريبية للشركات ، حيث سيتم التعامل مع المشكلات الملحة ، يمكنك عندئذٍ إيجاد طريقة للخروج من أصعب المواقف. يجب أن يكون مفهوما أن الجماعية لا تعني فقط الرعاية والطموح ، ولكن أيضا الثقة في الشخص الذي تعمل معه.
طرق التماسك الفريق المتماسك له معايير الأداء الخاصة به. من الضروري تطوير منهجية محددة تناسب كل عضو في الفريق. فيما يلي العوامل التي ستشير للقائد أن الفريق مجزأ ويحتاج إلى الوحدة:
من الضروري تنظيم مجموعة من التدريبات بكفاءة والتي ستعقد بانتظام. هناك العديد من التقنيات التي تسمح لك بتغيير موقف الموظفين تجاه عملية العمل والفريق.
قبل وبعد من السهل تنظيم تماسك الفريق إذا قمت بتطبيق العديد منها التقنيات الحديثة. جنبا إلى جنب مع التفاهم المتبادل ، ستأتي الثقة ، وسيتم خلق المناخ الأمثل لكفاءة العمل. الطرق الرئيسية لحشد الفريق:
في أي من أنشطة بناء الفريق هذه ، من الضروري المشاركة النشطة لقائد أو شخص يتحكم بشكل مباشر في عمل قسم معين.
عناصر القيادة لفهم كيفية توحيد الفريق ، عليك أن تفهم الفروق الدقيقة التي تؤدي إلى الانقسام. علاوة على ذلك ، في المستوى الأولي ، يجب أن نتذكر أن تشكيل الفريق يتم على مراحل. أي بناء فريق هو عمل جماعي ويتطلب الانغماس. فيما يلي تعريفات الشروط / المعايير الرئيسية لتشكيل فريق متماسك:
لا يمكن أن يكون سبب الانقسام هو حتى النزاعات الداخلية ، ولكن بسبب حقيقة أن الناس يعملون في الشركة مختلف الأعمار.
عوامل النجاح والهدف المشترك يوحد الفريق. الفائدة هي أساس كل الأسس. هذا لا يتعلق حتى بالمكاسب المالية ، ولكن في التطور الروحي. الكل يريد أن يصبح محترفًا في مجاله. إذا وضعت الخلافات جانباً وركزت على العملية ، فسيبدأ الناس قريبًا في فهم بعضهم البعض أكثر وسيرتفع مؤشر الأداء. العوامل الرئيسية للتكوين:
عند اكتمال التشكيل ، سوف يفهم الزملاء تعدد وظائف الفريق وسيتم إشباعهم بالمهام التي تم تعيينها خصيصًا لهم.
في المذكرة!تلقي تحذير من السلطات ، يجب أن يحفز ، لا يقلل من تقدير الذات للموظف. يجب أن يكون كل قائد عالم نفس.
تشكيل - تكوين إذا طورت الرغبة في مساعدة بعضكما البعض في الموظف ، فسيظهر التفاهم المتبادل. بعد كل شيء ، فإن تماسك الفريق هو مزيج من الصفات البشرية التي تم تطويرها بطريقة إيجابية. الأدوات الأساسية:
مطلوب تحليل الخصائص الفردية / النفسية لكل عضو في الفريق. يمكن أن تنشأ الشقاق حتى عندما يتحد الناس بهدف واحد.
أدوات لخلق التماسك الفريق المنسق جيدًا هو ميزة رئيس المؤسسة. يجب أن يقترب من تنظيم سير العمل من وجهة نظر علم النفس. حل حالات الصراع ، نصيحة عملية للمديرين المتوسطين - هذه هي الطريقة الصحيحة. يحتوي "النهج الصحيح" للموظفين على العديد من المرادفات التي يجب أن يعرفها كل رئيس:
يجب أن تكون المساواة والتقييم المناسب لعمل الموظفين في المقام الأول. من الصعب على شاب يبلغ من العمر عشرين سنة أن يجد لغة مشتركة مع سيدة في سن بلزاك ، لكن إذا نظر الشاب إلى زميل له باعتباره مرشدًا ، وهو بدوره يرى طالبًا في موظف شاب ، سيحدث التماسك ، على الرغم من الفجوة العمرية.
حتى لو كان الفريق كيانًا واحدًا ، فإن العمل المستمر مطلوب للحفاظ على هذه الحالة. يمكن كسرها بأي عامل من الخارج: ظهور عضو جديد في الفريق أو حالة تعارض أو خلاف في وجهات النظر. يعتمد النجاح على عدد من العوامل وأحيانًا لا يكون التدريب وحده كافياً.
