Dom, dizajn, opravy, výzdoba. Dvor a záhrada. DIY

METODICKÉ PRÍSTUPY: VŠEOBECNÉ CHARAKTERISTIKY Hodnotenie zamestnanca na základe výsledkov práce možno najúspešnejšie vykonávať len vo vzťahu ku kategórii robotníkov, navyše aj kusových robotníkov, pretože zisťovanie kvantitatívnych a kvalitatívnych výsledkov práce (objem výkonu a jeho kvalita) pre túto skupinu pracovníkov nie je náročná.

Oveľa ťažšie je implementovať tento prístup manažérom, špecialistom a zamestnancom. K hodnoteniu práce manažérov a špecialistov možno pristupovať pomocou ukazovateľa produktivity práce a ukazovateľa efektívnosti práce. Posledný ukazovateľ sa zdá byť prijateľnejší, ale ako viete, vplyv môže mať ekonomický a sociálny charakter a je ťažké ho znížiť. Zostáva teda prístup založený na korelácii časových nákladov a výsledkov výkonnosti. Čo sa týka nákladov na pracovný čas, ich kvantitatívne meranie metodicky nie je náročné, aj keď zber informácií o skutočnom čase strávenom výkonom určitej práce je sám o sebe prácny. Zložitejšia situácia je pri definovaní výsledku činnosti manažérov a špecialistov. Pri hodnotení činnosti zamestnancov katedry totiž vyvstáva veľa problémov: - ako hodnotiť výsledky (efektívnosť) výroby; - ako hodnotiť príspevok riadiacej funkcie k týmto výsledkom (efektívnosť riadenia); - ako ohodnotiť podiel konkrétneho zamestnanca na tomto príspevku. Napríklad oddelenie hlavného technológa v podniku vyvinulo niekoľko desiatok nových technologických postupov na výrobu už osvojených výrobkov a niekoľko desiatok technologických postupov na výrobu nových typov výrobkov. Čo treba považovať za výsledok činnosti oddelenia: výšku zisku, ktorý podnik získa zo zavádzania týchto nových technologických procesov (výsledky výroby na úrovni podniku), alebo počet vyvinutých nových technologických procesov a ich zvýšenie ( alebo pokles) v porovnaní s predchádzajúcim obdobím? Spravidla pre ťažkosti pri výpočte vplyvu riadiacich činností na výsledky výroby sa práca manažérov a špecialistov začala posudzovať prostredníctvom priamych výsledkov ich práce. Pokiaľ ide o tých odborníkov a zamestnancov, ktorí sa v podmienkach hlbokej deľby práce špecializujú na vykonávanie konkrétneho druhu práce a výsledky ich práce možno kvantitatívne vyjadriť (napríklad tí, ktorí sa zaoberajú spracovaním informácií, ich formálno-logická transformácia a pod.), implementácia takéhoto prístupu sa javí ako postačujúca.jednoduchá úloha, ktorej riešenie poskytuje potrebné prepojenie výsledkov a odmeňovania. U zamestnancov, ktorí do tejto skupiny nepatria, sa začal používať nepriamy prístup, podľa ktorého sa posudzuje, ako si zamestnanec plní svoje funkčné povinnosti (efektívnosť plnenia, včasnosť, úplnosť a pod.). ), t.j. Verí sa, že vonkajšia stránka výkonu práce nemôže mať len pozitívny vplyv na výsledky práce. Ďalší spôsob, ako nepriamo posúdiť prácu zamestnancov, je spojený s hodnotením pracovného procesu, konkrétne so štúdiom nákladov práce (času). V tomto prípade sa vykonáva klasifikácia práce, ktorá sa rozdeľuje na charakteristické a neobvyklé pre daného zamestnanca (podľa ich plnenia pracovných povinností) - Použitie ukazovateľov času pri hodnotení práce je užitočné najmä vtedy, ak je možné vypracovať normy za čas strávený vykonávaním individuálnej práce. Pomocou fotografií a autofotografií pracovného dňa manažérov a špecialistov sa študuje skutočný čas strávený na rôznych úlohách. Štruktúra časových výdavkov podlieha posúdeniu v kontexte vykonávaných funkcií, s rozdelením podielu nákladov na tvorivú, organizačnú a technickú prácu, podielu nákladov na výkon práce vlastných a neobvyklých pre pracovné povinnosti, podiel straty pracovného času (zavinením zamestnanca a z dôvodov, ktoré nemôže ovplyvniť) na celkovom počte odpracovaných hodín a pod. V tomto prípade opäť vychádzajú z toho, že čím racionálnejšie sa využíva fond pracovného času, tým vyššie sú výsledky práce pracovníka. Existuje taká súvislosť, ale nie vždy priama, takže štúdium času stráveného manažérom a odborníkom charakterizuje samotný pracovný proces v mnohých ohľadoch z formálnej stránky, čo treba mať na pamäti pri hodnotení zamestnancov. Okrem toho časová náročnosť charakterizuje extenzívnu stránku práce, a preto ju treba doplniť, ak už nie charakteristikou intenzity práce, tak aspoň charakteristikou jej zložitosti. Za znaky (faktory) zložitosti práce sa považujú: - funkcie, ktoré tvoria náplň práce; - rôznorodosť prác, ich opakovateľnosť, zložitosť - miera nezávislosti pracovného výkonu; - rozsah a zložitosť riadenia; - povaha a stupeň zodpovednosti; - miera novosti v práci a prvok kreativity a pod. CIELE HODNOTENIA Úlohou hodnotenia manažérov a špecialistov na základe výsledkov práce je: - identifikovať súlad zamestnanca s vykonávanou pozíciou; - pri určovaní pracovného príspevku v zmysle kolektívnych miezd s cieľom prepojiť celkovú efektivitu práce zamestnanca a výšku jeho oficiálneho platu; - pri zabezpečovaní zvýšenia individuálnej návratnosti zamestnancov, ich jasné zameranie na konečný výsledok, prepojenie činnosti špecialistov a manažérov s hlavným cieľom oddelenia, podniku (firmy). Rozlišuje sa medzi záverečným hodnotením na konci pomerne dlhého medzicertifikačného obdobia (3-5 rokov) a aktuálnym – po určitom čase v rámci medzicertifikačného obdobia. Fázový výpočet ukazovateľov podľa jednotlivých hodnotiacich kritérií umožňuje identifikovať trendy v zmenách v rôznych aspektoch činnosti zamestnancov (predovšetkým vo výsledkoch pracovného a odborného rastu zamestnanca), včas prijímať opatrenia na zvyšovanie kvalifikácie a predvídať zmeny. vo výkonnostných výsledkoch. Výsledky aktuálneho hodnotenia sa berú do úvahy aj pri sčítaní výsledkov práce za celé medzicertifikačné obdobie. Zvážte praktické otázky hodnotenia vo vzťahu k odborníkom a manažérom. HODNOTENIE PRÁCE ODBORNÍKOV Hodnotenie odborníkov sa vykonáva v rôznych oblastiach (schéma 11.1). Hlavné súvisia s hodnotením výsledkov činnosti zamestnanca (hlavnej a jej sprievodnej), ktoré je doplnené o sociálno-psychologické hodnotenie správania zamestnanca v kolektíve.

Hodnotenie výsledkov činnosti špecialistov sa vykonáva pomocou systému ukazovateľov. V závislosti od obsahu a povahy práce špecialistov a predovšetkým od toho, ako jasne je možné kvantitatívne charakterizovať výsledky práce, či existujú normy času na vykonávanie určitých prác, či pracovníci dostávajú normalizovanú úlohu z hľadiska množstva práce, ktorá sa má vykonať za určité obdobie, rôzne ukazovatele: zložitosť práce, jej produktivita, kvalita. V niektorých prípadoch sa na hodnotenie používa celý súbor ukazovateľov, v iných len jeho časť. Zložitosť práce špecialistov možno charakterizovať bodovaním faktorov, ktoré určujú náročnosť práce tejto kategórie pracovníkov (zodpovednosť, samostatnosť, rôznorodosť práce atď.). V praxi sa často využíva metóda nepriameho hodnotenia, kedy popis práce slúži ako porovnávací štandard. Zložitosť práce špecialistu je určená ako výsledok korelácie ním skutočne vykonanej práce a práce poskytnutej inštrukciou. Zamestnanec však môže vykonávať aj práce, ktoré nesúvisia s jeho priamymi náplňami práce a ich náročnosť môže byť vyššia aj nižšia. Ďalším nepriamym prístupom k hodnoteniu zložitosti práce je výpočet pomeru priemerného platu zamestnancov jednotky vykonávajúcej podobnú prácu k platu konkrétneho odborníka. (Porovnať treba fixnú časť mzdy zamestnancov, keďže variabilná časť nezávisí len od faktorov súvisiacich s náročnosťou práce či kvalifikáciou.) Produktivita práce špecialistov je charakterizovaná množstvom práce za jednotku odpracovaného času. Výpočet ukazovateľa je, samozrejme, uskutočniteľný v prípadoch, keď je možné hodnotiť priame výsledky práce špecialistov alebo ak existujú normy pre čas strávený vykonávaním jednotky práce. Potom sa úroveň produktivity práce špecialistov (PT) pomocou takzvanej pracovnej metódy jej merania rovná
Výpočet je možné vykonať pre tím zamestnancov (podľa štruktúrnej jednotky), ako aj pre konkrétneho špecialistu. Samotné normy by sa mali systematicky prehodnocovať s prihliadnutím na zmeny podmienok výkonu práce Okrem pracovného spôsobu je v podmienkach vydávania normatívnych výrobných úloh zamestnancom možný aj nasledovný prístup pri výpočte koeficientu produktivity práce (Kpt. ):
Ak sú výsledky práce špecialistov charakterizované parametrami obsluhovaného objektu alebo ich počtom (predovšetkým ich kvantitatívnymi charakteristikami), na analýzu môžete použiť ukazovateľ náročnosti práce, čo je pomer skutočného objemu obsluhovaného objektu. namieta proti sadzbe za službu. Z hodnotenia kvality práce špecialistov vyplýva aj prítomnosť jasných, kvantitatívne vyjadrených požiadaviek na jej výsledky. Koeficient kvality práce odborníkov sa určuje podľa metód platných v podnikoch v rámci integrovaného systému riadenia efektívnosti a kvality práce. O kvalite práce odborníkov vo výskumných ústavoch a projekčných kanceláriách teda rozhoduje kvalita realizovaných vývojov, ktorú hodnotí odborník pri odovzdaní zákazníkovi alebo pri obhajobe vývoja na Akademickej rade. Na základe výsledkov výpočtov ukazovateľov na hodnotenie hlavnej činnosti špecialistov možno vypočítať zovšeobecnený koeficient efektívnosti práce vo vzťahu ku konkrétnej práci (vývojom) a následne na celý súbor prác vykonávaných za dlhé kalendárne obdobie. Na tento účel možno použiť nasledujúcu metódu výpočtu takéhoto zovšeobecňujúceho ukazovateľa. Koeficient efektívnosti práce špecialistu pri vykonávaní i-tej práce sa vypočíta podľa vzorca kde Kpr, Ksp, Kk sú koeficienty produktivity, zložitosti a kvality práce pri vykonávaní i-tej práce. Vo všeobecnosti sa pre medzicertifikačné obdobie koeficient efektívnosti práce Kef určuje takto: kde Ti - trvanie i-tej práce, dni; n - počet prác v medzicertifikačnom období. Ako je zrejmé zo schémy 11.1, okrem výsledkov hlavných činností špecialistov sa hodnotí aj tvorivá činnosť, práca súvisiaca so zdokonaľovaním a spoločenská činnosť. Tvorivú činnosť zamestnanca charakterizujú také ukazovatele ako počet autorských osvedčení, osvedčení o racionalizačnom vývoji a ich realizácii, celkový ekonomický efekt vykonanej práce, počet ocenení, cien s prihliadnutím na ich význam a pod. Činnosť zamestnancov vo vzťahu k zdokonaľovaniu možno vyjadriť celkovým počtom rokov štúdia s prerušením práce a bez prerušenia práce, skutočnosťami stáží, výmeny zamestnanca na vyššej pozícii a pod. Ukazovatele tvorivej činnosti a ďalšieho vzdelávania zamestnanca sa porovnávajú s priemernými hodnotami príslušného ukazovateľa za celý podnik pre určitú pracovnú kategóriu. Ak individuálna hodnota ukazovateľa spadá do rozsahu ± 30% priemernej hodnoty, činnosť špecialistu sa považuje za priemernú, s väčším prevýšením (o viac ako 30%) - úspešná, inak - neuspokojivá. Hodnotenie sociálno-psychologických aspektov činnosti špecialistu vám umožňuje určiť jeho autoritu v tíme, vplyv na sociálno-psychologickú klímu, silné a slabé stránky charakteru. Hodnotenie vykonávajú kolegovia (anonymný prieskum), ktorí s certifikovaným špecialistom spolupracujú minimálne rok, ako aj manažér (hodnotenie zhora), pričom hodnotenie udelené manažérom by nemalo byť anonymné. Takéto hodnotenie (v bodoch) sa vykonáva iba pri tých vlastnostiach zamestnanca, ktoré sa prejavujú priamo vo vzťahoch s vyšším manažmentom (pracovitosť, disciplína, iniciatíva atď.). Ak má špecialista negatívny vplyv na tím, na výsledky práce svojich kolegov, certifikačná komisia môže rozhodnúť o jeho preradení na inú pozíciu (spravidla bez degradácie) alebo do iného tímu. HODNOTENIE PRÁCE MANAŽÉROV Všeobecná metodika takéhoto hodnotenia (schéma 11.2) vychádza zo skutočnosti, že práca manažérov sa hodnotí predovšetkým na základe práce ich podriadeného útvaru. Špecifický súbor kritérií (ukazovateľov) pre tento druh hodnotenia je dosť rôznorodý a závisí od postavenia vedúceho, charakteru činnosti jednotky (výrobná jednotka, funkčné oddelenie, projekčná činnosť atď.). ). Takže ako hlavné ukazovatele charakterizujúce výsledky výrobnej činnosti jednotky možno odporučiť: - splnenie plánovaného cieľa z hľadiska objemu a najdôležitejšieho názvoslovia; - produktivita práce; - kvalita výrobkov (vykonaných prác). Pre stavebnú jednotku, ktorá sa zaoberá napríklad projektovými prácami, sú kritériami hodnotenia výsledkov práce riadeného tímu: počet dokončených plánovaných a neplánovaných prác, kvalita vykonanej práce, dodržiavanie termínov atď. výsledkov práce s použitím uvedených ukazovateľov sú doplnené o hodnotenie zložitosti vykonávaných funkcií. Na hodnotenie výsledkov práce manažérov a špecialistov možno použiť metodiku vypracovanú vo Výskumnom ústave práce, ktorá umožňuje určiť výšku mzdy zamestnanca s prihliadnutím na jeho individuálne zásluhy a obchodné kvality na tej istej pozícii alebo počas jeho povýšenie.

Pri hodnotení práce manažéra nie je vždy možné posúdiť produktivitu tímu. Ak je práca vykonávaná tímom štandardizovaná, potom, ako pri hodnotení produktivity odborníkov, je možné použiť pracovnú metódu. Kvalita práce útvaru sa hodnotí pomocou priamych ukazovateľov kvality výkonu jednotlivých prác s prihliadnutím na ich podiel na celkovom objeme práce (v naturáliách, hodnotách alebo náročnosti práce). Hodnotenie práce vedúceho podľa objektívnych ukazovateľov charakterizujúcich činnosť kolektívu útvaru je doplnené o hodnotenie jeho prínosu pre prácu útvaru, pre zlepšovanie efektívnosti práce jednotlivých účinkujúcich. Na tento účel sa rozlišuje niekoľko funkcií (pozri diagram 11.2), pri ktorých sa hodnotenie práce manažéra vykonáva anonymným dotazovaním sa na názory podriadených. Ako odborníci spravidla vystupujú zamestnanci, ktorí majú trvalé, stabilné obchodné vzťahy s manažérom; ktorí dobre poznajú jeho prácu a spolupracujú s ním minimálne rok. SPÔSOBY ZLEPŠENIA HODNOTENIA PRÁCE ZAMESTNANCOV V prvom rade je potrebné upozorniť na rozvoj modelov profesijnej kvalifikácie pracovníkov určitých kategórií, vrátane zoznamu vlastností, vedomostí, zručností a schopností, ktoré pracovníci musia mať, aby splnili tzv. úlohy zabezpečenia efektívnosti výroby. Základom takýchto modelov sú požiadavky určené tarifno-kvalifikačným adresárom zamestnancov. Vývoj modelov umožňuje odborníkom orientovať sa vo veľkom množstve kvalít zamestnanca, prispieva k výberu kritérií hodnotenia práce manažérov, špecialistov a zamestnancov. Užitočnejšia bude klasifikácia vlastností s podrobným popisom toho, čím sa ktorá vlastnosť prejavuje. To umožní rôznym odborníkom interpretovať kvality rovnakým spôsobom (v praxi to nie sú len špecialisti, ale aj pracovníci, ktorí certifikovanú osobu dobre poznajú). Veľkú pomoc pri získavaní všeobecnej charakteristiky zamestnanca, jeho integrovaného obchodného portrétu môže poskytnúť využitie počítačov a najmä automatizovaný certifikačný systém pre manažérov a špecialistov (CAARS), ktorý poskytuje určitý algoritmus na zostavenie zovšeobecneného portrét certifikovanej osoby na základe znaleckých posudkov, čo eliminuje subjektivitu a umožňuje jednoznačne pochopiť celý text, skrátiť čas na jeho zostavenie. Odborníci nehodnotia prítomnosť konkrétnej kvality v bodoch, ale vyberajú úsudok. Objektivita zostavených charakteristík sa kontroluje osobitným postupom - identifikáciou časti osvedčených charakteristikami. Zoznam kvalít nie je ľubovoľný, ale podlieha potrebe riešiť množstvo manažérskych úloh. Je zabezpečená anonymita odborných posudkov, možnosť ukladania a zhromažďovania informácií o zamestnancoch, čo umožňuje sledovať zmenu atestačných charakteristík v čase. Taktiež je vhodné neobmedzovať sa na jednu atestáciu za 3-5 rokov, ale vykonávať ich systematicky. Častejšie hodnotenia (raz až dvakrát ročne) umožnia využiť atestáciu ako nástroj personálneho manažmentu na ovplyvnenie výkonu zamestnanca, zabezpečenie užšieho prepojenia výsledkov atestácie s pracovným a kvalifikačným rastom, s pracovnými výsledkami a jeho odmenou.

Hodnotenie pracovných výsledkov je jednou z funkcií personálneho manažmentu, zameraná na zisťovanie úrovne efektívnosti pracovného výkonu. Hodnotenie pracovných výsledkov je neoddeliteľnou súčasťou podnikového hodnotenia personálu spolu s hodnotením jeho profesionálneho správania a osobných kvalít a spočíva v zisťovaní súladu pracovných výsledkov zamestnanca so stanovenými cieľmi, plánovanými ukazovateľmi a regulačnými požiadavkami.

Ukazovatele konečných výsledkov práce zamestnancov, ako aj jej obsah ovplyvňuje kombinácia rôznych faktorov, ktorých klasifikáciu uvádza tabuľka. 9.1. Zohľadnenie týchto faktorov je povinné pri posudzovaní výkonu konkrétnych funkcionárov v konkrétnych podmienkach miesta a času, pretože zvyšuje mieru platnosti, objektivity a spoľahlivosti záverov hodnotenia.

Hodnotenie výsledkov práce rôznych kategórií pracovníkov (manažéri, špecialisti, iní zamestnanci, pracovníci) sa líši v ich úlohách, význame, ukazovateľoch či charakteristikách a zložitosti zisťovania výsledkov.

Zjednodušene je tento problém vyriešený pre kategóriu robotníkov, najmä robotníkov, keďže kvantitatívne a kvalitatívne výsledky ich práce sú vyjadrené v množstve vyrobených výrobkov a ich kvalite. Porovnaním s plánovanou úlohou sa hodnotí výsledok ich práce.

Hodnotenie výsledkov práce manažérov a špecialistov je oveľa náročnejšie, keďže charakterizuje ich schopnosť poskytovať

Tabuľka 9.1. Klasifikácia faktorov zohľadnených pri hodnotení produktivity práce

priamy vplyv na činnosť akéhokoľvek výrobného alebo riadiaceho spojenia. V najvšeobecnejšej podobe je výsledok práce zamestnanca riadiaceho aparátu charakterizovaný úrovňou alebo stupňom dosiahnutia cieľa riadenia pri najnižších nákladoch. Správna definícia kvantitatívnych alebo kvalitatívnych ukazovateľov, ktoré odrážajú konečné ciele organizácie alebo jednotky, má zároveň veľký praktický význam.

Ukazovatele, podľa ktorých sú zamestnanci hodnotení, sú rôzne. Patrí medzi ne kvalita vykonanej práce, jej množstvo,

hodnotové hodnotenie výsledkov. Na vyhodnotenie produktivity práce je potrebný pomerne veľký počet ukazovateľov, ktoré by pokryli množstvo práce (napríklad počet návštev obchodného zástupcu) a jej výsledky (napríklad výšku tržieb).

Je potrebné zdôrazniť taký kľúčový pojem, akým je hodnotiace kritérium - akýsi prah, po prekročení ktorého bude stav ukazovateľa spĺňať alebo neuspokojovať stanovené (plánované, normalizované) požiadavky.

Pri výbere hodnotiacich kritérií by sa preto malo brať do úvahy po prvé, na aké konkrétne úlohy sa výsledky hodnotenia používajú (zvýšenie miezd, kariérny rast, prepúšťanie atď.), a po druhé, pre akú kategóriu a pozíciu zamestnancov sú stanovené kritériá vzhľadom na to, že budú diferencované v závislosti od zložitosti, zodpovednosti a charakteru činností zamestnanca. Vyčlenením troch kategórií vedúcich zamestnancov je potrebné mať na pamäti, že zamestnanci každej z týchto kategórií prispievajú k procesu riadenia: špecialisti vypracúvajú a pripravujú rozhodnutia, iní zamestnanci ich zostavujú a manažéri rozhodujú, hodnotia ich kvalitu, kontrolujú termíny. .

V súvislosti s deľbou manažérskej práce sa výsledok práce manažéra spravidla vyjadruje prostredníctvom výsledkov výrobnej, ekonomickej a inej činnosti organizácie alebo divízií (napríklad plnenie plánu zisku, rastom počtu zákazníkov a pod.), ako aj prostredníctvom sociálno-ekonomických podmienok práce jemu podriadených zamestnancov (napríklad výška odmeňovania, pracovná spokojnosť zamestnancov a pod.).

Výsledok práce špecialistov sa určuje na základe objemu, úplnosti, kvality, včasnosti plnenia im zverených úloh. Pri výbere ukazovateľov, ktoré charakterizujú kľúčové, hlavné výsledky práce manažérov a špecialistov, treba brať do úvahy, že majú priamy a rozhodujúci vplyv na výsledok celej činnosti organizácie; zaberajú významnú časť pracovného času personálu; je ich pomerne málo (4-6); predstavujú aspoň 80 % všetkých výsledkov; viesť k dosiahnutiu cieľov organizácie alebo jednotky.

V tabuľke. 9.2 uvádza približný zoznam kvantitatívnych ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce pre niektoré pozície manažérov a špecialistov.

Tabuľka 9.2. Zoznam ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce

V praxi sa pri hodnotení výkonnosti manažérov a špecialistov spolu s kvantitatívnymi ukazovateľmi, t.j. používajú sa priame, nepriame, charakterizujúce faktory ovplyvňujúce dosahovanie výsledkov. Medzi takéto faktory výkonu patria: efektívnosť práce, napätie, intenzita práce, zložitosť práce, kvalita práce atď. Na rozdiel od priamych ukazovateľov výsledkov práce, nepriame hodnotenia charakterizujú činnosť zamestnanca podľa kritérií zodpovedajúcich ideálnym predstavám o vykonávaní pracovných povinností a funkcií, ktoré tvoria základ tejto pozície, a o tom, aké vlastnosti by sa v súvislosti s tým mali prejavovať.

Metóda bodovania sa najčastejšie používa na hodnotenie faktorov výkonu. Interpretáciu skóre pri hodnotení zložitosti a kvality práce uvádza tabuľka. 9.3.

Tabuľka 9.3. Príklad bodového hodnotenia zložitosti a kvality práce

Postup hodnotenia výsledkov práce bude účinný, ak budú splnené nasledovné povinné podmienky: stanovenie jasných „štandardov“ výsledkov práce pre každú pozíciu (pracovisko) a kritérií na jej hodnotenie; vypracovanie postupu hodnotenia výsledkov práce (kedy, ako často a kto hodnotí metódy hodnotenia); poskytovanie úplných a spoľahlivých informácií odhadcovi o výsledkoch práce zamestnanca; prerokovanie výsledkov hodnotenia so zamestnancom; rozhodovanie o výsledkoch hodnotenia a dokumentovanie hodnotenia.

Na vyhodnotenie výsledkov práce sa používajú rôzne metódy, ktorých klasifikácia a stručný popis sú uvedené v tabuľke. 9.4.

Najrozšírenejšie v organizáciách po celom svete sa metóda riadenia podľa cieľov (úloh) používa na hodnotenie výkonnosti manažérov, inžinierov a administratívnych pracovníkov, ktorí priamo nesúvisia s uvoľňovaním produktov. Príklad formulácie niektorých cieľov (úloh) je uvedený v tabuľke. 9.5.

Najväčšia náročnosť hodnotenia výsledkov práce vedúcich zamestnancov prostredníctvom cieľov spočíva v stanovení sústavy jednotlivých cieľových ukazovateľov.

Tabuľka 9.4. Hlavné metódy hodnotenia výsledkov práce vedúcich zamestnancov

Tabuľka 9.5. Príklady použitia metódy riadenia podľa cieľov (úloh)

Najpopulárnejšou formou hodnotenia výkonu je hodnotenie KPI (Key Performance Indicators). Vyvíjajú sa spravidla pre každú pozíciu a najčastejšie sa používajú pri hodnotení manažérov, menej často pri hodnotení špecialistov, ale málokto počul o použití KPI pri hodnotení práce technického personálu. Dosť často KPI nie sú založené ani na profile, ani na špeciálnych požiadavkách pozície. Okrem toho nie je vždy možné porovnávať prínosy zamestnancov na rôznych pozíciách pomocou kľúčových ukazovateľov výkonnosti, pretože pre nich boli vyvinuté rôzne kritériá.

Efektívnou, aj keď nie veľmi populárnou alternatívou hodnotenia na základe KPI je hodnotenie práce podľa štandardných kritérií, ktoré je vhodné pre akúkoľvek pozíciu. Pri vývoji štandardných výkonnostných kritérií by sa však mali dodržiavať určité požiadavky:

Musia byť definované z hľadiska správania;

Musia sa týkať stabilných opakujúcich sa foriem správania;

Mali by odrážať kvantitatívne a kvalitatívne kritériá pre výkon práce, ktoré nesúvisia s obsahom činností na konkrétnom pracovisku;

Musia byť priamo pozorovateľné.

Nasleduje príklad dotazníka určeného na pravidelné hodnotenie zamestnanca akejkoľvek úrovne a profilu. Je navrhnutý na základe modelov, ktoré využívajú tri hlavné parametre vykonávania úloh:

Rozsah úloh a pracovných povinností;

Termín - rozsah úloh a funkcií;

Kvalita vykonania je objem úloh a funkcií.

Objem pracovných povinností (úloh a funkcií) predpísaných v popise práce sa berie ako norma pre objem úloh. Z určitých dôvodov môže byť objem dokončených úloh menší ako norma. Tieto dôvody môžu byť „úctivé“ (choroba, dovolenka) a „neúctivé“ (absencia, znížená výkonnosť a pod.). Objem úloh presahujúcich normy je možný pri náhrade zamestnanca, ktorý chýbal z dôvodu choroby, pracovnej cesty, dovolenky. Ďalším dôvodom je zadávanie zamestnancovi jeho vedúcim úloh, ktoré presahujú rámec pracovnej náplne, súrne a neplánované úlohy.

Existujú teda tri úrovne rozsahu úloh:

minimum;

V rozsahu úradných povinností;

Okrem úradných povinností.

Dotazník na hodnotenie produktivity práce

I. Všeobecné informácie _____________________

CELÉ MENO. hodnotené ______________________

Pozícia _____________________

Divízia _____________________

Spoločnosť _____________________

Dátum hodnotenia _____________________

II.Dotazník

1. Rozsah úloh (funkcie a pracovné povinnosti).

Hodnotia sa úlohy splnené v sledovanom období. Na konci mesiaca sa vyhodnocujú funkcie a priebeh úloh. V jednej z položiek vyberte požadovanú značku.

1. Prípustné minimum vykonaných úloh, a to aj z dôvodu absencie hodnotenej práce z dôvodu choroby, dovolenky a pod. (0-4).

2. Bežné, rutinné množstvo úloh v súlade s popisom práce (5-8).

3. Úlohy nad rámec tých, ktoré sú uvedené v popise práce (úlohy, projekty, dočasné zastupovanie neprítomného kolegu) (9-12).

1. Termíny plnenia úloh.

Odhadované termíny realizácie konkrétneho objemu úloh. Vyberte jednu odpoveď.

1. Všetky úlohy sú po termíne.

2. Menšia časť úloh bola splnená bez porušenia termínov, väčšina úloh:

a) dokončené v predstihu;

b) po lehote splatnosti.

3. Polovica úloh bola splnená bez porušenia termínov, druhá polovica:

a) dokončené v predstihu;

b) po lehote splatnosti.

4. Väčšina úloh bola splnená bez porušenia termínov, menšia časť úloh:

a) dokončené v predstihu;

b) po lehote splatnosti.

5. Všetky úlohy sú dokončené včas.

6. Všetky úlohy dokončené v predstihu.

2. Kvalita vykonaných úloh.

Kvalita plnenia úloh sa hodnotí v súlade s existujúcimi kritériami a štandardmi, požiadavkami. Do úvahy sa berú aj vzniknuté chyby, reklamácie či poďakovanie od zákazníkov a pod., dosiahnutý pozitívny efekt riešeného problému. Vyberte jednu odpoveď.

1. Kvalita plnenia všetkých úloh je nižšia, ako sa očakávalo.

2. Kvalita vykonania menšej časti úloh nie je nižšia ako sa očakávalo, väčšina úloh:

a) vyššia, ako sa očakávalo;

b) nižšia, ako sa očakávalo.

3. Kvalita polovice úloh nie je nižšia, ako sa očakávalo, druhá polovica:

a) vyššia, ako sa očakávalo;

b) nižšia, ako sa očakávalo.

4. Kvalita väčšiny úloh nie je nižšia, ako sa očakávalo, menšia časť úloh:

a) vyššia, ako sa očakávalo;

b) nižšia, ako sa očakávalo.

5. Kvalita všetkých úloh je rovnaká ako očakávaná,

6. Kvalita všetkých úloh je vyššia, ako sa očakávalo.

III. Konečné skóre.

IV. Kľúče a pravidlá.

Objem úloh.

Univerzálny kľúč ku kritériám „Termíny“ a „Kvalita dokončenia úlohy“

Interpretácia výsledkov

29-36 Výkon nad normou

21-28 Účinnosť je v poriadku

13-20 Výkon pod normálom

8-12 Žiadny alebo minimálny výkon

Pri vývoji stupnice na hodnotenie načasovania a kvality úloh by sa malo vychádzať zo skutočnosti, že počas obdobia hodnotenia sú niektoré úlohy dokončené v predstihu a niektoré sú oneskorené. To isté s kvalitou – nie všetky úlohy sa vykonávajú rovnako dobre. Ak sa pozriete na maticu, ktorá môže zobraziť rôzne objemy oneskorených a skorých úloh alebo rôzne objemy úloh rôznej kvality, dostanete tabuľku s pomerne zložitými kombináciami (tabuľka 9.6).

Na priesečníku stĺpcov a riadkov - body, ktoré sa udeľujú za možné kombinácie. Pre dotazník boli vybrané najtypickejšie kombinácie, ktoré sa ľahšie vyhodnocujú.

Tabuľka 9.6. Dvojfaktorová hodnotiaca škála "Rozsah úloh - Kvalita / včasnosť úloh"

Hodnotiteľmi výkonu zamestnancov môžu byť:

senior manažér;

priamy nadriadený;

Osoba zapojená do rovnakého obchodného procesu; kurátor, metodický vedúci alebo mentor; všetci títo ľudia spolu;

Všetci zamestnanci, ktorí sú v interakcii s hodnoteným a sú schopní zhodnotiť jeho výkon.

Hodnotenie efektívnosti práce manažérov - jedna z funkcií personálneho manažmentu, zameraná na určenie úrovne efektívnosti práce vykonávanej manažérom alebo špecialistom. Charakterizuje ich schopnosť priamo ovplyvňovať činnosť akéhokoľvek výrobného alebo riadiaceho prepojenia.

Ukazovatele konečných výsledkov práce zamestnancov riadiaceho aparátu, ako aj jeho obsah, sú ovplyvnené kombináciou rôznych faktorov, ktorých klasifikácia je uvedená v tabuľke. jeden . Zohľadnenie týchto faktorov je povinné pri hodnotení výkonu konkrétnych funkcionárov v konkrétnych podmienkach miesta a času, pretože zvyšuje mieru platnosti, objektivity a spoľahlivosti záverov hodnotenia (tabuľka 20).

Tým najvšeobecnejším spôsobom výsledok práce pracovníka administratívneho aparátu charakterizované úrovňou alebo stupňom dosiahnutia cieľa riadenia pri najnižších nákladoch. Správna definícia kvantitatívnych alebo kvalitatívnych ukazovateľov, ktoré odrážajú konečné ciele organizácie alebo jednotky, má zároveň veľký praktický význam.

V súvislosti s deľbou manažérskej práce výsledok práce vedúceho, spravidla sa prejavuje prostredníctvom výsledkov výrobnej, ekonomickej a inej činnosti organizácie alebo divízií (napríklad realizácia plánu zisku, zvýšenie počtu zákazníkov a pod.), ako aj prostredníctvom sociálno-ekonomické pracovné podmienky podriadených zamestnancov (napríklad výška odmeňovania, motivácia zamestnancov a pod.).

Stanoví sa výsledok práce špecialistov, na základe objemu, úplnosti, kvality, včasnosti plnenia im zverených úloh.

Pri výbere ukazovateľov, ktoré charakterizujú kľúčové, hlavné výsledky práce manažérov a špecialistov, treba mať na pamäti, že:

Majú priamy a rozhodujúci vplyv na výsledok všetkých činností organizácie.

Zaberajú významnú časť pracovného času personálu;

Je ich pomerne málo (4 - 6);

Tvorí aspoň 80 % všetkých výsledkov;

Viesť k dosiahnutiu cieľov organizácie alebo jednotky.

V tabuľke. 21 je uvedený približný zoznam kvantitatívnych ukazovateľov - kritérií hodnotenia produktivity práce pre niektoré pozície manažérov a špecialistov.

Tabuľka 20 - Klasifikácia faktorov zohľadnených pri hodnotení produktivity práce

V praxi sa pri hodnotení výkonnosti manažérov a špecialistov spolu s kvantitatívnymi ukazovateľmi, t.j. rovný, použité a nepriamy, charakterizujúce faktory ovplyvňujúce dosahovanie výsledkov. Medzi takéto faktory výkonu patria: efektívnosť práce, napätie, intenzita práce, zložitosť práce, kvalita práce atď. Na rozdiel od priamych ukazovateľov produktivity práce, nepriame odhady charakterizujú činnosť zamestnanca podľa kritérií zodpovedajúcich „ideálnym“ predstavám o tom, ako vykonávať pracovné povinnosti a funkcie, ktoré sú základom tejto pozície a aké vlastnosti by sa mali v súvislosti s tým prejavovať. s tým.

Tabuľka 21 - Zoznam ukazovateľov - kritériá hodnotenia produktivity práce

Najrozšírenejšie v organizáciách po celom svete sa metóda riadenia podľa cieľov (úloh) používa na hodnotenie výkonnosti manažérov, inžinierov a administratívnych pracovníkov, ktorí priamo nesúvisia s uvoľňovaním produktov. Príklad formulácie niektorých cieľov (úloh) je uvedený v tabuľke. 22.

Najväčšia náročnosť hodnotenia výkonnosti riadiacich zamestnancov prostredníctvom cieľov spočíva v stanovení systému jednotlivých cieľových ukazovateľov.

Uvažujme o príklade hodnotenia výkonnosti manažéra komerčných operácií banky pomocou metódy riadenia podľa cieľov. Vypracovanie takéhoto hodnotenia môže pozostávať z týchto krokov:

Tabuľka 22 - Príklady použitia metódy riadenia podľa cieľov

(úlohy)

1. Ustanovuje sa zoznam hlavných povinností zamestnanca vrátane ním pravidelne vykonávaných funkcií a cielených jednorazových činností na plánované obdobie (štvrťrok, rok).

2. Stanovuje sa rozsah zodpovednosti a cieľové ukazovatele pre hodnotenie výkonnosti (tabuľka 23)

Tabuľka 23 - Zodpovednosti za funkciu riadenia komerčných operácií banky

3. Pre každý ukazovateľ sú stanovené merné jednotky (percentá, dni, doláre) (tabuľka 24)

4. Pre každý ukazovateľ sú stanovené individuálne výkonnostné štandardy. Musia brať do úvahy všetky rezervy zamestnanca, ale vychádzať zo skutočných priestorov. Môže byť nastavený dvojitý štandard. Prvý charakterizuje "dobrý výkon", druhý - "vynikajúci".

Tým je vývoj ukazovateľov ukončený.

Tabuľka 24 - Ukazovatele výkonnosti

V skutočnosti hodnotenie výsledkov práce zamestnanca spočíva v korelácii skutočných výsledkov s „dvojitým štandardom“ (tabuľka 25).

Tabuľka 25 - Hodnotenie výkonnosti manažéra komerčnej banky

Dokumenty spoločnosti používajú päť pevných hodnotiacich kategórií – od „vynikajúci umelec“ (hodnotiace skóre 1) po „neuspokojivý“ (5 bodov). Výsledné skóre je zobrazené ako aritmetický priemer pre každú hodnotenú funkciu a cieľové úlohy. Za funkciu „Riadenie obchodnej prevádzky“ je skóre vedúceho pobočky banky 2,5. Rovnakým spôsobom sa odvodzuje všeobecné priemerné hodnotenie dosiahnutia cieľov pre všetky pozície zriadené na začiatku roka (3-4 funkcie alebo cielené aktivity).

- ide o cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu s požiadavkami pozície resp.

Ciele personálneho hodnotenia

Administratívny účel sa dosahuje informovaným administratívnym rozhodnutím (povýšenie alebo preradenie, preradenie na inú prácu, odporúčanie na školenie, prepustenie) na základe výsledkov hodnotenia personálnej výkonnosti.

informačný účel je, že zamestnanci aj manažéri majú možnosť získať spoľahlivé informácie o činnosti. Takéto informácie sú pre zamestnanca mimoriadne dôležité z hľadiska skvalitňovania jeho činnosti a dávajú manažérom možnosť správne sa rozhodnúť.

motivačný cieľ je, že samotné hodnotenie je najdôležitejším prostriedkom motivácie správania ľudí, keďže adekvátne ohodnotené náklady práce zabezpečia ďalší rast pracovníkov, ale len vtedy, ak je práca človeka hodnotená podľa jeho očakávaní.

• posúdiť potenciál povýšenia a znížiť riziko povýšenia nekompetentných zamestnancov;
• určiť náklady na školenie;
• udržiavať zmysel pre spravodlivosť medzi zamestnancami a zvyšovať pracovnú motiváciu;
• organizovať spätnú väzbu so zamestnancami o kvalite ich práce;
• rozvíjať programy a personálny rozvoj.

Predmety personálneho hodnotenia:

• líniových manažérov. Spravidla sú hlavnými aktérmi obchodného hodnotenia personálu. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne pre hodnotenie, vedie hodnotiace rozhovory;
• pracovníkov;
• kolegov a zamestnancov, ktorí majú štrukturálne vzťahy s tými, ktorí sú posudzovaní;
• osoby, ktoré s posudzovaným zamestnancom priamo nesúvisia. Sú medzi nimi nezávislí odborníci a hodnotiace centrá.

Všetky predmety hodnotenia sú rozdelené na formálne a neformálne. TO formálne predmety hodnotenia zahŕňajú manažérov a zamestnancov služieb personálneho manažmentu. Práve oni majú právo na základe výsledkov posúdenia správne rozhodnúť.

Neformálne subjekty hodnotenia- kolegovia, nezávislí odborníci - vyjadrujú len svoj názor, ktorý formálne subjekty posudzovania zohľadňujú pri sumarizácii informácií pre rozhodovanie manažmentu.

V poslednej dobe sa v praxi často využíva kombinované hodnotenie, kedy nie je hodnotiteľom jeden subjekt, ale viacero naraz.

Objekt personálneho hodnotenia

Predmet posudzovania- ten, kto je hodnotený. Objektom hodnotenia môžu byť jednotliví zamestnanci alebo skupina zamestnancov identifikovaná podľa určitého atribútu (napríklad v závislosti od úrovne v organizačnej štruktúre alebo na profesionálnej báze).

Hodnotiť výsledky práce robotníkov, najmä robotníkov, je pomerne jednoduché, pretože kvantitatívne a kvalitatívne výsledky ich práce sú vyjadrené v množstve vyrobených výrobkov a ich kvalite.

Je oveľa ťažšie hodnotiť výsledky práce manažérov a špecialistov, pretože charakterizujú ich schopnosť mať priamy vplyv na činnosť akéhokoľvek výrobného alebo riadiaceho prepojenia.

Predmet personálneho hodnotenia

predmetom hodnotenia Výsledkom práce personálu sú osobné vlastnosti zamestnancov a efektívnosť práce.

Kritériá hodnotenia personálu

Na získanie spoľahlivých informácií je potrebné presne a objektívne identifikovať ukazovatele, pre ktoré sa hodnotenie robí. V tomto prípade je dôležité stanoviť jasné a premyslené kritériá hodnotenia personálu.

Hodnotiace kritérium personál - hranica, po prekročení ktorej bude stav ukazovateľa spĺňať alebo nespĺňať stanovené (plánované, normalizované) požiadavky.

Takéto kritériá môžu charakterizovať všeobecné body, ktoré sú ekvivalentné pre všetkých zamestnancov organizácie, ako aj špecifické normy práce a správania pre konkrétne pracovisko alebo konkrétnu pozíciu.

Existujú štyri skupiny kritérií, ktoré sa používajú v akejkoľvek organizácii s určitými úpravami:

1. odborné kritériá personálne hodnotenia obsahujú charakteristiky odborných vedomostí, zručností, odborných skúseností osoby, jej kvalifikácie, pracovných výsledkov;
2. obchodné kritériá personálne hodnotenie zahŕňa také kritériá ako zodpovednosť, organizácia, iniciatíva, efektívnosť;
3. morálne a psychologické kritériá personálne hodnotenia, ktoré zahŕňajú schopnosť sebahodnotenia, čestnosť, férovosť, psychickú stabilitu;
4. špecifické kritériá hodnotenia personálu, ktoré sa formujú na základe vlastností človeka a charakterizujú jeho zdravotný stav, autoritu, osobnostné vlastnosti.

Hodnotenie výsledkov personálnej práce

Hodnotenie výsledkov práce sa musí vykonávať pre všetky kategórie pracovníkov, ale, ako je uvedené vyššie, je jednoduchšie hodnotiť výsledky pre kategóriu pracovníkov a oveľa ťažšie pre manažérov a špecialistov.

Pri hodnotení produktivity práce sa používajú dve skupiny ukazovateľov:

1. priame ukazovatele(alebo kvantitatívne) ľahko merateľné, pomerne objektívne kvantifikovateľné a vždy vopred určené; na ich základe sa určuje miera dosiahnutia stanovených cieľov;
2. nepriame ukazovatele charakterizovanie faktorov, ktoré nepriamo ovplyvňujú dosahovanie výsledkov; nie je možné ich kvantifikovať, pretože „charakterizujú zamestnanca podľa kritérií zodpovedajúcich „ideálnym“ predstavám o tom, ako by sa mali vykonávať pracovné povinnosti a funkcie, ktoré tvoria základ tejto pozície.

Kroky hodnotenia:

1. popis funkcií;
2. definícia požiadaviek;
3. posúdenie podľa faktorov konkrétneho dodávateľa;
4. výpočet celkového skóre;
5. porovnanie so štandardom;
6. hodnotenie úrovne zamestnanca;
7. oznámenie výsledkov hodnotenia podriadenému.

Hlavná postava v personálnom hodnotení je líniový manažér. Zodpovedá za objektivitu a úplnosť informačnej základne potrebnej na priebežné periodické hodnotenie a vedie hodnotiaci rozhovor so zamestnancami.

Úloha personálnej službyÚlohou hodnotenia uchádzačov o zamestnanie je v podstate vybrať takého zamestnanca, ktorý je schopný dosiahnuť organizáciou očakávaný výsledok. V skutočnosti je hodnotenie pri prijímaní jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov organizácie.

Napriek tomu, že existuje veľké množstvo rôznych prístupov k hodnoteniu, všetky trpia spoločným nedostatkom – subjektivitou, rozhodnutie do značnej miery závisí od toho, kto metódu používa, prípadne koho ako odborníka zapája.

• objektívne- bez ohľadu na akýkoľvek súkromný názor alebo individuálne úsudky;
• spoľahlivo- relatívne bez vplyvu situačných faktorov (nálada, počasie, minulé úspechy a neúspechy, prípadne náhodné);
• spoľahlivé vo vzťahu k činnostiam- mala by sa posúdiť skutočná úroveň zručností - ako úspešne sa človek vyrovná so svojím podnikaním;
• prediktívne- hodnotenie by malo poskytnúť údaje o tom, aké druhy činností a na akej úrovni je osoba potenciálne schopná;
• komplexný- nehodnotí sa len každý z členov organizácie, ale aj prepojenia a vzťahy v rámci organizácie, ako aj schopnosti organizácie ako celku;
• proces mali by byť k dispozícii hodnotiace a hodnotiace kritériá nie pre úzky okruh špecialistov, ale zrozumiteľné pre odhadcov, pozorovateľov a samotných odhadcov (teda mať vlastnosť interných dôkazov);
• vykonávanie hodnotiacich aktivít by nemalo narúšať prácu tímu, ale byť začlenené do celkového systému personálnej práce v organizácii tak, aby skutočne prispievalo k jeho rozvoju a skvalitňovaniu.

Metódy hodnotenia personálu

Klasifikácia metód hodnotenia:

• posúdenie potenciálu zamestnanca;
• obchodné ocenenie.

Metódy hodnotenia potenciálu zamestnancov

1. Personálne hodnotiace centrá. Využívajú komplexnú technológiu postavenú na princípoch hodnotenia na základe kritérií. Používanie veľkého množstva rôznych metód a povinné vyhodnocovanie rovnakých kritérií v rôznych situáciách a rôznymi spôsobmi výrazne zvyšuje výpovednú hodnotu a presnosť hodnotenia. Je obzvlášť účinný pri hodnotení kandidátov na novú pozíciu (povýšenie) a pri hodnotení riadiacich pracovníkov (podrobnejšie pozri odsek 8.3).

2. Skúšky spôsobilosti. Ich cieľom je posúdiť psychofyziologické vlastnosti človeka, schopnosť vykonávať určitú činnosť. 55 % opýtaných používa testy, ktoré sú nejakým spôsobom podobné práci, ktorú bude musieť kandidát vykonávať.

3. Všeobecné testy schopností. Posúdenie všeobecnej úrovne rozvoja a individuálnych vlastností myslenia, pozornosti, pamäti a iných vyšších mentálnych funkcií. Obzvlášť informatívne pri hodnotení úrovne schopnosti učiť sa.

4. Biografické testy a biografické štúdie. Hlavné aspekty analýzy: rodinné vzťahy, povaha vzdelania, telesný vývoj, hlavné potreby a záujmy, črty intelektu, spoločenskosť. Využívajú aj údaje osobného spisu – akejsi dokumentácie, kde sa vkladajú osobné údaje a informácie získané na základe ročných hodnotení. Podľa osobného spisu sa sleduje postup rozvoja zamestnanca, na základe ktorého sa vyvodzujú závery o jeho vyhliadkach.

5. osobnostné testy. Psychodiagnostické testy na posúdenie úrovne rozvoja individuálnych osobných vlastností alebo relevantnosti osoby pre určitý typ. Skôr sa posudzuje predispozícia človeka k určitému typu správania a potenciálne príležitosti. 20 % opýtaných odpovedalo, že vo svojich organizáciách využívajú rôzne typy osobných a psychologických testov.

6. Rozhovor. Rozhovor zameraný na zozbieranie informácií o skúsenostiach, úrovni vedomostí a posúdenie odborne dôležitých vlastností uchádzača. Pracovný pohovor môže poskytnúť podrobné informácie o kandidátovi, ktoré v porovnaní s inými metódami hodnotenia môžu poskytnúť presné a prediktívne informácie.

7. Odporúčania. Je dôležité venovať pozornosť tomu, odkiaľ odporúčania pochádzajú a ako sú zarámované. Známe a renomované spoločnosti sú obzvlášť náročné na vyhotovenie takýchto dokumentov – na získanie odporúčania je potrebná informácia od priameho nadriadeného osoby, ktorej sa toto odporúčanie predkladá. Odporúčania sú zostavené so všetkými podrobnosťami o organizácii a súradnicami pre spätnú väzbu. Pri prijímaní odporúčania od jednotlivca by sa mala venovať pozornosť postaveniu tejto osoby. Ak odporúčanie odborníkovi vydá osoba, ktorá je v kruhoch odborníkov veľmi známa, potom bude toto odporúčanie rozumnejšie.

8. Netradičné metódy. 11 % používa polygraf (detektor lži), psychologický záťažový test, testy na čestnosť alebo postoj k niečomu, čo si firma stanovila. 18 % používa u kandidátov testy na alkohol a drogy. Tieto testy sú zvyčajne založené na testoch moču a krvi, ktoré sú súčasťou typickej lekárskej prehliadky pred nástupom do zamestnania. Žiadna z opýtaných organizácií nepoužíva pre svojich kandidátov testy na AIDS. 22 % používa nejaký druh psychoanalýzy s cieľom identifikovať schopnosti kandidátov na možnú prácu v ich organizáciách.

Porovnávacia účinnosť metód hodnotenia kandidátov

Metódy podnikového hodnotenia personálu

Obchodné hodnotenie zamestnancov v priebehu práce možno vykonať týmito metódami:

1. Dotazníky a porovnávacie hodnotenia

2. Prednastavená metóda výberu- dotazník, v ktorom sú stanovené hlavné charakteristiky, zoznam možností správania sa hodnotenej osoby. Stupnica dôležitosti bodovo hodnotí súbor charakteristík toho, ako posudzovaný zamestnanec vykonáva svoju prácu.

3. Hodnotiaca stupnica behaviorálneho postoja- dotazník, ktorý popisuje rozhodujúce situácie odbornej činnosti. Hodnotiaci dotazník zvyčajne obsahuje od šesť do desať rozhodujúcich situácií s popisom správania. Osoba vykonávajúca hodnotenie zaznamená popis, ktorý viac zodpovedá kvalifikácii hodnotenej osoby. Typ situácie koreluje so skóre na škále.

4. Deskriptívna metóda hodnotenia spočíva v tom, že hodnotiteľ je požiadaný, aby opísal výhody a nevýhody správania zamestnanca. Často sa táto metóda kombinuje s inými, ako sú napríklad stupnice hodnotenia postojov.

5. Metóda hodnotenia kritickej situácie. Na použitie tejto metódy špecialisti pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v určitých (rozhodujúcich) situáciách. Tieto popisy sú rozdelené do nadpisov podľa charakteru práce. Hodnotiteľ vypracuje pre každého hodnoteného pracovníka denník záznamov, do ktorého pod každou rubrikou zapíše príklady správania. Tento denník sa potom používa na hodnotenie výkonu. Metóda sa spravidla používa na hodnotenia, ktoré vydáva manažér, a nie kolegovia alebo podriadení.

6. Škála pozorovania správania, ako spôsob posúdenia rozhodujúceho stavu, je zameraný na opravné úkony. Na určenie správania zamestnanca ako celku odhadca na stupnici stanoví počet prípadov, keď sa zamestnanec správal tak alebo onak.

Metódy skupinového hodnotenia umožňujú porovnávať efektivitu práce zamestnancov v rámci skupiny, porovnávať zamestnancov navzájom.

1. Spôsob klasifikácie: odhadca musí postupne zoradiť všetkých pracovníkov od najlepšieho po najhoršieho podľa jedného všeobecného kritéria. To je však dosť ťažké, ak počet ľudí v skupine presiahne 20 ľudí, je oveľa jednoduchšie vyčleniť úspešného alebo neúspešného zamestnanca, ako zoradiť priemerného.

Cesta von sa dá nájsť pomocou alternatívna metóda klasifikácie. Na to musí osoba vykonávajúca hodnotenie najskôr vybrať najlepších a najhorších zamestnancov, potom vybrať ďalších atď.

2. Porovnanie párov robí klasifikáciu jednoduchšou a spoľahlivejšou - každý sa porovnáva s každým v špeciálne zoskupených pároch. Na priesečníku priezvisk v páre sa zaznamená priezvisko zamestnanca, ktorý sa v tomto páre považuje za najefektívnejší. Potom sa zaznamená počet prípadov, kedy je zamestnanec najlepší vo svojom páre a na základe toho sa zostaví celkové hodnotenie. Hodnotenie môže byť náročné, ak je počet zamestnancov príliš veľký – počet párov bude príliš veľký a dotazník sa stane únavným.

3. KTU (miera účasti na práci) bol bežný v 80. rokoch. Hodnota základnej KTU sa rovná jednej.

V Spojených štátoch sa najčastejšie používa metóda geografickej hodnotiacej stupnice. Široko sa používa deskriptívna metóda a dotazníky. Podiel ostatných metód nie je väčší ako 5 %. Klasifikáciu a porovnávanie podľa párov využíva 10 – 13 % zamestnávateľov.

Hodnotenie špecialistov sa vykonáva v rôznych oblastiach (schéma 1.1.). Hlavné súvisia s hodnotením výsledkov činnosti zamestnanca (hlavnej a jej sprievodnej), ktoré je doplnené o sociálno-psychologické hodnotenie správania zamestnanca v kolektíve.

Hodnotenie výsledkov činnosti špecialistov sa vykonáva pomocou systému ukazovateľov. V závislosti od obsahu a povahy práce špecialistov a predovšetkým od toho, ako jasne je možné kvantitatívne charakterizovať výsledky práce, či existujú normy času na vykonávanie určitých prác, či pracovníci dostávajú normalizovanú úlohu z hľadiska množstva práce, ktorá sa má vykonať za určité obdobie, rôzne ukazovatele: zložitosť práce, jej produktivita, kvalita. V niektorých prípadoch sa na hodnotenie používa celý súbor ukazovateľov, v iných len jeho časť. Zložitosť práce špecialistov možno charakterizovať bodovaním faktorov, ktoré určujú náročnosť práce tejto kategórie pracovníkov (zodpovednosť, samostatnosť, rôznorodosť práce atď.).

V praxi sa často využíva metóda nepriameho hodnotenia, kedy popis práce slúži ako porovnávací štandard. Zložitosť práce špecialistu je určená ako výsledok korelácie ním skutočne vykonanej práce a práce poskytnutej inštrukciou. Zamestnanec však môže vykonávať aj práce, ktoré nesúvisia s jeho priamymi pracovnými náplňami a ich náročnosť môže byť vyššia aj nižšia.Ďalším nepriamym prístupom k posudzovaniu zložitosti práce je výpočet pomeru priemernej mzdy zamestnancov útvaru. vykonávajú podobnú prácu, ako je mzda konkrétneho špecialistu. (Porovnať treba fixnú časť mzdy zamestnancov, keďže variabilná časť nezávisí len od faktorov súvisiacich s náročnosťou práce či kvalifikáciou.) Produktivita práce špecialistov je charakterizovaná množstvom práce za jednotku odpracovaného času. Výpočet ukazovateľa je, samozrejme, uskutočniteľný v prípadoch, keď je možné hodnotiť priame výsledky práce špecialistov alebo ak existujú normy pre čas strávený vykonávaním jednotky práce. Potom je úroveň produktivity práce špecialistov (PTS) pomocou takzvanej pracovnej metódy jej merania rovnaká.

Výpočet je možné vykonať pre tím zamestnancov (podľa štruktúrnej jednotky), ako aj pre konkrétneho špecialistu. Samotné normy by sa mali systematicky revidovať s prihliadnutím na zmeny pracovných podmienok. Okrem pracovnej metódy je v podmienkach vydávania normatívnych úloh výrobného charakteru zamestnancom pri výpočte koeficientu produktivity práce (Kpt) možný aj takýto prístup.

Ak sú výsledky práce špecialistov charakterizované parametrami obsluhovaného objektu alebo ich počtom (predovšetkým ich kvantitatívnymi charakteristikami), na analýzu môžete použiť ukazovateľ náročnosti práce, čo je pomer skutočného objemu obsluhovaného objektu. namieta proti sadzbe za službu. Z hodnotenia kvality práce špecialistov vyplýva aj prítomnosť jasných, kvantitatívne vyjadrených požiadaviek na jej výsledky. Koeficient kvality práce odborníkov sa určuje podľa metód platných v podnikoch v rámci integrovaného systému riadenia efektívnosti a kvality práce. O kvalite práce odborníkov vo výskumných ústavoch a projekčných kanceláriách teda rozhoduje kvalita realizovaných vývojov, ktorú hodnotí odborník pri odovzdaní zákazníkovi alebo pri obhajobe vývoja na Akademickej rade.

Na základe výsledkov výpočtov ukazovateľov na hodnotenie hlavnej činnosti špecialistov možno vypočítať zovšeobecnený koeficient efektívnosti práce vo vzťahu ku konkrétnej práci (vývojom) a následne na celý súbor prác vykonávaných za dlhé kalendárne obdobie. Na tento účel možno použiť nasledujúcu metódu výpočtu takéhoto zovšeobecňujúceho ukazovateľa. Koeficient efektívnosti práce špecialistu pri výkone i-tého zamestnania .

Vo všeobecnosti sa pre medzicertifikačné obdobie koeficient efektívnosti práce Kef určuje takto:

kde Ti - trvanie i-tej práce, dni; n - počet prác v medzicertifikačnom období.

Ako je zrejmé zo schémy 1.1., okrem výsledkov hlavnej činnosti odborníkov sa hodnotí aj tvorivá činnosť, práca súvisiaca so zdokonaľovaním a spoločenská činnosť. Tvorivú činnosť zamestnanca charakterizujú také ukazovatele ako počet autorských osvedčení, osvedčení o racionalizačnom vývoji a ich realizácii, celkový ekonomický efekt vykonanej práce, počet ocenení, cien s prihliadnutím na ich význam a pod. Činnosť zamestnancov vo vzťahu k zdokonaľovaniu možno vyjadriť celkovým počtom rokov štúdia s prerušením práce a bez prerušenia práce, skutočnosťami stáží, výmeny zamestnanca na vyššej pozícii a pod.

Ukazovatele tvorivej činnosti a ďalšieho vzdelávania zamestnanca sa porovnávajú s priemernými hodnotami príslušného ukazovateľa za celý podnik pre určitú pracovnú kategóriu. Ak individuálna hodnota ukazovateľa spadá do rozsahu ± 30% priemernej hodnoty, činnosť špecialistu sa považuje za priemernú, s väčším prevýšením (o viac ako 30%) - úspešná, inak - neuspokojivá.

Hodnotenie sociálno-psychologických aspektov činnosti špecialistu vám umožňuje určiť jeho autoritu v tíme, vplyv na sociálno-psychologickú klímu, silné a slabé stránky charakteru. Hodnotenie vykonávajú kolegovia (anonymný prieskum), ktorí s certifikovaným špecialistom spolupracujú minimálne rok, ako aj manažér (hodnotenie zhora), pričom hodnotenie udelené manažérom by nemalo byť anonymné. Takéto hodnotenie (v bodoch) sa vykonáva iba pri tých vlastnostiach zamestnanca, ktoré sa prejavujú priamo vo vzťahoch s vyšším manažmentom (pracovitosť, disciplína, iniciatíva atď.). Ak má špecialista negatívny vplyv na tím, na výsledky práce svojich kolegov, certifikačná komisia môže rozhodnúť o jeho preradení na inú pozíciu (spravidla bez degradácie) alebo do iného tímu.