MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKOG FEDERACIJE
DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA
DRŽAVNO TEHNIČKO SVEUČILIŠTE DON
Odsjek: Dokumentacija i jezična komunikacija
Tečajni rad
U disciplini "Organizacijski dizajn"
Na temu: "Ekonomske metode upravljanja osobljem"
Završeno: čl. gr. MDU-41
MI. Kryuchkova
Rostov na Donu
motivacija osoblja za gospodarsko upravljanje
Uvod
Ekonomske metode upravljanja osobljem
4 Teorijski aspekti proučavanja motivacijskog sustava
Opće karakteristike poduzeća
1 Opis poduzeća
2 Sastav i struktura proizvodnje
3 Organizacijska struktura upravljanja poduzećem
4 Implementacija ekonomskih metoda u upravljanju osobljem DOO "Baget i K" kroz sustav motivacije
Popis korištenih izvora
Uvod
Jedan od najvažnijih problema u sadašnjoj fazi gospodarskog razvoja u većini zemalja svijeta je problem u području rada s kadrovima. Uz svu raznolikost postojećih pristupa ovom problemu u raznim industrijaliziranim zemljama, glavni najopćenitiji trendovi su sljedeći: formalizacija metoda i postupaka za odabir kadrova; razvoj znanstvenih kriterija za njihovu ocjenu; znanstveni pristup analizi potreba za upravljačkim kadrovima; promicanje mladih i perspektivnih zaposlenika; povećanje valjanosti kadrovskih odluka i širenje njihove javnosti; sustavno povezivanje gospodarskih i državnih odluka s glavnim elementima kadrovske politike. Ove opće trendove treba uzeti u obzir u domaćoj praksi upravljanja proizvodnjom pri formiranju tržišnog gospodarstva.
Malo je vjerojatno da bi itko osporio tvrdnju da prihod bilo koje organizacije prvenstveno ovisi o tome koliko stručno rade stručnjaci u njoj. Rezultati aktivnosti mnogih poduzeća i akumulirano iskustvo njihovog rada s osobljem pokazuju da su formiranje proizvodnih timova, pružanje visokokvalitetnog kadrovskog potencijala odlučujući čimbenici u učinkovitosti proizvodnje i konkurentnosti proizvoda. Problemi u području upravljanja osobljem i svakodnevnog rada s osobljem, prema mišljenju stručnjaka, u bliskoj budućnosti će stalno biti u fokusu menadžmenta. U budućnosti, razvojem znanstveno-tehnološkog napretka, sadržaj i uvjeti rada postat će važniji od materijalnog interesa.
Glavna zadaća upravljanja ljudskim potencijalima je što učinkovitije korištenje sposobnosti zaposlenika u skladu s ciljevima poduzeća i društva. Upravljanje osobljem usmjereno je na postizanje učinkovitosti tvrtke.
Glavna zadaća u području upravljanja osobljem je sposobnost stvaranja uvjeta za ostvarenje potencijalnih sposobnosti svakog zaposlenika i pronalaženje u svakom konkretnom slučaju potrebnog alata za utjecaj na osobu radi rješavanja postavljenih zadataka.
Znanost i praksa razvile su tri skupine metoda upravljanja osobljem: administrativne, ekonomske i društveno-psihološke.
Administrativne metode karakterizira njihova usklađenost s pravnim normama koje su na snazi na određenoj razini upravljanja, kao i aktima i naredbama viših upravljačkih tijela. Ekonomske i socio-psihološke metode su neizravne prirode utjecaja upravljanja. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda i teško je odrediti jačinu njihovog utjecaja na konačni učinak.
Predmet razmatranja u ovom radu je LLC "Baguette i K".
LLC "Baget i K" specijalizirana je za proizvodnju uredskog namještaja za poduzeća, ustanove, škole, bolnice, kulturne i zabavne centre, dječje ustanove. 2004. savladana je proizvodnja ormarića.
Svrha ovog rada je proučavanje ekonomskih metoda upravljanja osobljem.
Međukompanijsko upravljanje otkriva opća načela, funkcije i ekonomske metode upravljanja. U ovom radu analizirat ćemo funkcije upravljanja kao što su marketing, planiranje, organizacija (motivacija), kontrola, kao i najvažnije ekonomske metode: komercijalna nagodba, nagodba unutar tvrtke.
Implementacija ekonomskih metoda upravljanja osobljem u LLC "Baget and Co", posebno, planiranje, analiza, opravdanje učinkovitosti i motivacija zaposlenika jedno je od prioritetnih područja poduzeća u sadašnjoj fazi razvoja tržišnih odnosa.
1. Ekonomske metode upravljanja osobljem
1 Klasifikacija metoda upravljanja osobljem
Metodologija upravljanja osobljem uključuje razmatranje biti osoblja organizacije kao objekta upravljanja, proces oblikovanja ponašanja pojedinaca koji odgovara ciljevima i zadacima organizacije, metodama i načelima upravljanja osobljem.
Temelj koncepta upravljanja osobljem u organizaciji trenutno je rastuća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog formiranja i usmjeravanja u skladu sa zadaćama koje stoje pred organizacijom.
HR ciljevi će se postići samo ako viši menadžeri vide ljudske resurse tvrtke kao ključ njezine učinkovitosti. Da bi se to postiglo, menadžment mora osigurati razvoj stručnog kadra kao bitan uvjet, čije je ispunjenje nemoguće bez pažljivog planiranja, mukotrpnog rada i evaluacije.
Dakle, upravljanje osobljem slijedi sljedeće ciljeve:
) pomoć poduzeću u postizanju zajedničkih ciljeva;
) učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;
) pružanje tvrtke visoko kvalificiranim i motiviranim zaposlenicima;
) težnja za što punijim zadovoljstvom zaposlenika svojim radom, za njihovim što punijim samoizražavanjem;
) razvoj i održavanje visoke razine kvalitete života, što čini poželjnim rad u ovoj tvrtki;
) komunikacija sa svim zaposlenicima;
) pomoć u održavanju dobre moralne klime;
) kontrola kretanja za dobrobit pojedinaca, grupa, društva.
Ovi ciljevi su najznačajniji. Postoje, naravno, i drugi ciljevi i različiti načini za njihovo postizanje, ali navedene odredbe trebale bi se kao crvena nit provući kroz sve aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u tvrtkama. Učinkovito funkcioniranje upravljačke strukture postavlja specifične, provjerljive zadatke koji se moraju izvršiti u određeno vrijeme.
Upravljanje osobljem je specifična funkcija upravljačke aktivnosti, čiji je glavni objekt osoba koja je dio određenih društvenih skupina.
Suvremeni koncepti upravljanja kadrovima temelje se, s jedne strane, na principima i metodama administrativnog i gospodarskog upravljanja, as druge strane, na konceptu sveobuhvatnog razvoja pojedinca i teoriji ljudskih odnosa.
Metode upravljanja osobljem načini su utjecaja na timove i pojedine zaposlenike radi usklađivanja njihovih aktivnosti u procesu funkcioniranja organizacije.
Metode upravljanja osobljem kao specifična djelatnost provode se različitim metodama (metodama) utjecaja na zaposlenike. U literaturi postoje različite klasifikacije takvih metoda.
Dakle, ovisno o prirodi utjecaja na osobu, postoje:
) metode poticanja u vezi sa zadovoljenjem specifičnih potreba zaposlenika;
) metode informiranja, koje uključuju prijenos informacija do zaposlenika koji će mu omogućiti da samostalno izgradi svoje organizacijsko ponašanje;
) metode uvjeravanja, t.j. izravan ciljani utjecaj na unutarnji svijet, ljudski vrijednosni sustav;
) metode (administrativne) prisile temeljene na prijetnji ili primjeni sankcija.
Metode upravljanja osobljem kao specifična djelatnost provode se različitim metodama (metodama) utjecaja na zaposlenike. U literaturi postoje različite klasifikacije takvih metoda. Dakle, ovisno o prirodi utjecaja na osobu, postoje: metode poticaja povezane sa zadovoljenjem određenih potreba zaposlenika; metode informiranja, koje uključuju prijenos informacija do zaposlenika koji će mu omogućiti da samostalno izgradi svoje organizacijsko ponašanje; metode uvjeravanja, t.j. izravan ciljani utjecaj na unutarnji svijet, ljudski vrijednosni sustav; metode (administrativne) prisile temeljene na prijetnji ili primjeni sankcija.
I JA. Kibanov predlaže klasifikaciju metoda upravljanja osobljem, izdvajajući tri skupine takvih metoda:
) administrativne metode: formiranje strukture i tijela upravljanja; uspostavljanje državnih naloga; odobravanje administrativnih normi i standarda, izdavanje naredbi i naredbi; odabir i raspored osoblja; izrada pravilnika, opisa poslova i standarda organizacije;
) ekonomske metode: tehnička i ekonomska analiza; Studija izvodljivosti; planiranje; materijalni poticaji; određivanje cijena; porezni sustav; ekonomske norme i standardi;
) socio-psihološke metode: socijalna analiza u timu radnika; društveno planiranje; sudjelovanje zaposlenika u upravljanju; društveni razvoj tima; psihološki utjecaj na zaposlenike (formiranje grupa, stvaranje normalne psihološke klime, moralna stimulacija, razvoj inicijative i odgovornosti među zaposlenicima).
Administrativne metode temelje se na moći, disciplini i kazni i kroz povijest su poznate kao "metode biča". Ekonomske metode temelje se na pravilnom korištenju ekonomskih zakona i poznate su po svojim metodama utjecaja kao "metode mrkve". Socio-psihološke metode temelje se na motivaciji i moralnom utjecaju na ljude i poznate su kao "metode uvjeravanja".
Administrativne metode usmjerene su na takve motive ponašanja kao što su svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe za radom u određenoj organizaciji, na kulturu rada. Ove metode se razlikuju po izravnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i upravni akt podliježe obveznom izvršenju. Upravne metode upravljanja temelje se na odnosu upravljanja jednog čovjeka, discipline i odgovornosti, a provode se u obliku organizacijskog i administrativnog utjecaja. Organizacijske i administrativne metode uglavnom se temelje na autoritetu vođe, njegovim pravima, disciplini i odgovornosti svojstvenoj organizaciji.
Moguća su tri oblika manifestacije organizacijskih i administrativnih metoda:
) obvezni recept (naredba, zabrana i sl.);
) mirenje (savjetovanje, rješavanje kompromisa);
Ekonomske metode upravljanja postaju središnje, pojavljuju se u sljedećim oblicima: planiranje, analiza, obračun troškova, određivanje cijena, financiranje, osiguranje ekonomske neovisnosti, kada kolektiv raspolaže materijalnim sredstvima, dobitima, plaćama, ostvaruje svoje ekonomske interese, identificira nove mogućnosti i rezerve.
Socio-psihološke metode su skup specifičnih metoda utjecaja na osobne odnose i veze koje nastaju u radnim kolektivima. Da bi utjecaj na tim i ljude bio što učinkovitiji, potrebno je poznavati psihološke karakteristike pojedinih izvođača, socio-psihološke karakteristike pojedinih skupina i kolektiva, koristiti tehnike koje su osobne prirode.
Socio-psihološke metode upravljanja temelje se na korištenju društvenog mehanizma upravljanja (sustav odnosa u timu, društvene potrebe i sl.). Specifičnost ovih metoda je u značajnom udjelu korištenja neformalnih čimbenika, interesa pojedinca, grupe, tima u procesu upravljanja osobljem. Socio-psihološke metode temelje se na uporabi zakona sociologije i psihologije. Objekti njihova utjecaja su skupine ljudi i pojedinci. U pogledu razmjera i metoda utjecaja, ove metode se mogu podijeliti u dvije glavne skupine: sociološke metode koje su usmjerene na skupine ljudi i njihovu interakciju u procesu rada; psihološke metode koje izravno utječu na osobnost određene osobe.
Metode upravljanja osobljem mogu se klasificirati i na temelju pripadnosti upravljačkim funkcijama (racioniranje, organizacija, planiranje, koordinacija, regulacija, motivacija, poticaji, kontrola, analiza, računovodstvo).
Detaljnija klasifikacija metoda upravljanja osobljem na temelju pripadnosti određenoj funkciji upravljanja osobljem omogućuje njihovu ugradnju u tehnološki lanac cjelokupnog ciklusa rada s osobljem. Na temelju toga razlikuju se sljedeće metode: zapošljavanje, odabir i prijem osoblja; poslovna procjena osoblja; socijalizacija, karijerno usmjeravanje i radna prilagodba osoblja; motivacija radne aktivnosti osoblja; organizacija sustava obuke osoblja; upravljanje sukobima i stresovima, upravljanje sigurnošću osoblja, organizacija kadrovskog rada, upravljanje poslovnom karijerom i profesionalno napredovanje osoblja; otpuštanje osoblja.
Dakle, metode upravljanja su skup tehnika i metoda utjecaja na objekt upravljanja radi postizanja ciljeva koje je postavila organizacija.
Upravne metode karakterizira izravna priroda utjecaja; obvezujuće su, ne dopuštaju slobodu izbora zaposlenika i uključuju sankcije za nepoštivanje naloga.
Ekonomske i socio-psihološke metode karakteriziraju neizravna priroda utjecaja, odsutnost jasno definiranog vremena i obvezna priroda tog utjecaja. Dopuštaju, u određenim granicama, slobodu individualnog izbora i ponašanja, a uvelike ovise o individualnim karakteristikama radnika. Prilično je teško utvrditi točnu snagu i konačni učinak utjecaja ovih metoda. Međutim, općenito, ove metode upravljanja, posebice one ekonomske, zauzimaju vodeće mjesto u upravljanju kadrovima, djelujući kao svojevrsni temelj za menadžerski učinak. Sve metode upravljanja osobljem međusobno su povezane i koriste se u kompleksu.
2 Bit i vrste ekonomskih metoda upravljanja osobljem
Ekonomske metode su elementi ekonomskog mehanizma kojim se osigurava progresivni razvoj organizacije. Najvažnija ekonomska metoda upravljanja osobljem je tehničko i ekonomsko planiranje, koje objedinjuje i sintetizira sve ekonomske metode upravljanja.
Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Nakon što su odobreni, planovi se šalju linijskim rukovoditeljima za usmjeravanje provedbe. Svaki odjel dobiva dugoročne i tekuće planove za određeni raspon pokazatelja. Na primjer, predradnik radilišta prima dnevnu smjenu od uprave radionice i organizira rad tima koristeći metode upravljanja osobljem.
Istodobno, cijene proizvedenih proizvoda djeluju kao moćna poluga koja utječe na veličinu profita organizacije. Menadžer se mora pobrinuti da se rast profita osigura smanjenjem troškova proizvodnje. Stoga je potrebno primijeniti jasan sustav materijalnih poticaja za iznalaženje rezervi za smanjenje troškova proizvodnje i stvarne rezultate u tom smjeru. Učinkovita organizacija plaća u skladu s kvantitetom i kvalitetom rada od velike je važnosti u sustavu materijalnih poticaja.
U uvjetima tržišnog sustava upravljanja i složene interakcije sustava cijena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje povećava se uloga metoda ekonomskog upravljanja. Oni postaju najvažniji uvjet za stvaranje cjelovitog, učinkovitog i fleksibilnog sustava upravljanja gospodarstvom organizacije, koja na tržištu djeluje kao ravnopravan partner ostalim organizacijama u socijalno-radnoj suradnji.
Plan gospodarskog razvoja glavni je oblik osiguravanja ravnoteže između tržišne potražnje za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje dobara i usluga. Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definirati kriterije uspješnosti i konačne rezultate proizvodnje u obliku skupa pokazatelja utvrđenih u planu gospodarskog razvoja. Stoga je uloga ekonomskih metoda mobilizirati radnu snagu za postizanje konačnih rezultata.
Ekonomske metode upravljanja postaju središnje, u sljedećim oblicima: planiranje; analiza; samofinanciranje; određivanje cijena; financiranje; osiguranje ekonomske samostalnosti, kada kolektiv raspolaže materijalnim sredstvima, dobitima, plaćama, ostvaruje svoje ekonomske interese, otkriva nove mogućnosti i rezerve.
Planiranje je vrsta aktivnosti upravljanja povezana s izradom planova za organizaciju i njezine komponente. Planovi sadrže popis onoga što je potrebno učiniti, određuju slijed, resurse i vrijeme rada potrebno za postizanje postavljenih ciljeva. Sukladno tome, planiranje uključuje: postavljanje ciljeva i zadataka; razvijanje strategija, programa i planova za postizanje ciljeva; određivanje potrebnih sredstava i njihova raspodjela po ciljevima i zadacima; priopćavanje planova svima koji ih moraju provoditi i koji su odgovorni za njihovu provedbu.
U novim gospodarskim uvjetima poduzećima se ne daju planovi odozgo, poduzeće samostalno „vadi“ resurse, snosi punu odgovornost za raspon, kvalitetu i rezultate. Plan postaje temelj za djelovanje organizacija svih oblika vlasništva i veličine, jer bez njega je nemoguće osigurati dosljednost u radu odjela, kontrolirati procese, utvrditi potrebu za resursima i potaknuti radnu aktivnost onih koji rade. u poduzeću. Sam proces planiranja omogućuje vam da jasnije formulirate ciljeve organizacije i koristite sustav pokazatelja učinka koji je potreban za naknadno praćenje rezultata. Osim toga, planiranje jača interakciju vođa u cijeloj organizaciji. Planiranje u novom okruženju je kontinuirani proces korištenja novih načina i sredstava za poboljšanje aktivnosti organizacije zbog identificiranih mogućnosti, uvjeta i čimbenika. Posljedično, planovi ne mogu biti propisani, već se moraju mijenjati u skladu s određenom situacijom.
Istodobno, organska komponenta planiranja postaje priprema dugoročnih i srednjoročnih prognoza koje pokazuju moguće smjerove budućeg razvoja organizacije, razmatrane u bliskoj interakciji s okolinom. Predviđanja za budućnost čine osnovu strateških planova, koji odražavaju kritične veze za svaku organizaciju između ciljeva, resursa i ekoloških sposobnosti. Zauzvrat, strateški planovi čine osnovu tekućih planova, uz pomoć kojih se organizira rad poduzeća.
Planiranje je bitan dio poduzetničke prakse u tržišnom okruženju. S općeg ekonomskog stajališta, planiranje je mehanizam koji zamjenjuje cijene i tržište.
U okviru tržišnog sustava cijene su glavni koordinator akcija njegovih sudionika. Cijene su te koje određuju obujam i metode proizvodnje i potrošnje robe koje su korisne za prodavače i kupce. Međutim, u unutarnjem okruženju svake gospodarske jedinice cjenovni mehanizam zamijenjen je svjesnim djelovanjem i autoritativnim odlukama poduzetnika i menadžera. Interna priroda poduzeća temelji se na sustavu planiranja odluka.
Dakle, sudionici u aktivnostima unutar poduzeća gube slobodu djelovanja karakterističnu za neovisne i neovisne tržišne subjekte, njihovo ponašanje je pod kontrolom menadžera poduzeća.
Planiranje je također prirodni dio upravljanja. Može se definirati kao sposobnost predviđanja ciljeva organizacije, rezultata njezinih aktivnosti i resursa potrebnih za postizanje određenih ciljeva.
Planiranje je više od znanja što učiniti. To je također sposobnost predviđanja bilo kakvih iznenađenja koja se mogu pojaviti na tom putu i moći se nositi s njima. Tvrtka ne može trajno eliminirati rizik iz svog poslovanja, ali je sposobna učinkovito njime upravljati.
Kao što je tržišna praksa pokazala, korištenje planiranja stvara sljedeće važne prednosti:
omogućuje pripremu za korištenje budućih povoljnih uvjeta;
pojašnjava nastajuće probleme;
potiče menadžere da svoje odluke provode u daljnjem radu;
poboljšava koordinaciju djelovanja u organizaciji;
stvara preduvjete za unapređenje obrazovne izobrazbe menadžera;
povećava sposobnost pružanja poduzeću potrebnih informacija;
poboljšava kontrolu u organizaciji.
Posljedično, najopćenitiji pristup integraciji svih dijelova gospodarske organizacije je planiranje, razvoj jedinstvene korporativne strategije i mehanizma za njezinu provedbu.
Prednosti planiranja pripadaju velikim poduzećima jer imaju potrebnu sposobnost predviđanja svoje budućnosti.
Malim gospodarskim organizacijama je teško provoditi velike poslove planiranja, posebno skupo strateško planiranje. Međutim, mogu koristiti neke oblike planiranja, posebno operativno planiranje; primijeniti gotove modele strategije koje su izradile istraživačke tvrtke.
Svaki plan mora biti izrađen s određenim stupnjem preciznosti. Drugim riječima, planovi trebaju biti konkretizirani i detaljni u mjeri u kojoj to dopuštaju vanjski i unutarnji uvjeti poslovanja tvrtke. Strateško, dugoročno planiranje prisiljeno je ograničiti se na definiranje glavnih ciljeva i najopćenitijih pravaca djelovanja, jer je količina pouzdanih informacija o budućnosti vrlo velika, a raspon i brzina promjena neprestano rastu. U planovima koji su dizajnirani za kratka vremena i za pojedinačne podjele organizacije, konkretnost i razrađenost detalja trebaju postati obavezna obilježja, budući da su takvi planovi upute koje određuju postupanje ljudi i timova koji te planove provode.
Trenutno se radi na zamjeni zastarjelih smjernica preporukama koje bi omogućile razvoj poslovnog plana temeljenog na marketinškim načelima. Usredotočenost na kupca, na narudžbe i na zahtjev, kao i nedostatak odobrenih zadataka, preusmjeravaju naglasak u razvoju nekoliko dijelova plana.
Razmotrite proces planiranja u organizaciji.
Aktivnosti planiranja mogu se podijeliti u nekoliko glavnih faza.
Povratne informacije (ispravne informacije)
.Proces izrade planova, odnosno proces izravnog planiranja, odnosno donošenje odluka o budućim ciljevima organizacije i kako ih postići. Rezultat procesa planiranja je sustav planova.
.Aktivnosti za provedbu planiranih odluka. Rezultati ove aktivnosti su stvarni pokazatelji uspješnosti organizacije.
.Praćenje rezultata. U ovoj se fazi uspoređuju stvarni rezultati s planiranim pokazateljima, kao i prilagođavaju aktivnosti organizacije. Unatoč činjenici da je kontrola posljednja faza planiranih aktivnosti, njezina je važnost vrlo velika, jer upravo kontrola utvrđuje učinkovitost procesa planiranja u organizaciji.
Dakle, proces planiranja je prva faza u cjelokupnim aktivnostima poduzeća.
Proces planiranja nije jednostavan slijed operacija planiranja, niti je postupak koji čini da se jedna stvar događa za drugom. Proces zahtijeva veliku fleksibilnost i menadžerske vještine.
Proces planiranja sastoji se od niza koraka koji slijede jedan za drugim. Općenito, proces planiranja je zatvoreni ciklus, s izravnim i povratnim informacijama.
Prije početka izravnog planiranja, odgovorni za planiranje u poduzeću moraju odrediti sadržaj i slijed procesa planiranja.
Nakon što su identificirali gradivne blokove procesa planiranja, oni koji su odgovorni za ovu aktivnost trebaju uspostaviti slijed aktivnosti planiranja.
bolje razumjeti proces planiranja u cjelini;
klasificirati ga i rasporediti faze procesa za različita razdoblja u godini;
organizirati proces kontrole provedbe svake faze procesa planiranja.
Većina informacija o planiranju prenosi se usmeno, u posebnim porukama, na sastancima itd.
Međutim, crtanje je vrlo korisno za one koji su uključeni u planiranje, jer disciplinira aktivnosti planiranja.
3 Osnove razvoja cjenovne politike poduzeća
Kako bi se sustav cijena uskladio sa zahtjevima intenzivnog razvoja nacionalnog gospodarstva i određivanje cijena pretvorilo u djelotvoran alat za provođenje socio-ekonomske politike naroda, potrebno je provesti niz mjera za poboljšanje cjenovne politike. u kontekstu restrukturiranja ekonomskog mehanizma.
Glavna zadaća restrukturiranja cjelokupnog cjenovnog sustava je razviti kvalitativno nove pristupe formiranju cijena, usmjerene na intenziviranje društvene proizvodnje, široku primjenu metoda gospodarskog upravljanja, jačanje troškovnog računovodstva i samofinanciranja kako bi se ubrzalo društveno - ekonomski razvoj zemlje.
Kvalitativno novi sustav cijena i cijena mora odgovarati duhu vremena i obavljati sljedeće zadaće: biti aktivna mjera troškova rada i rezultata gospodarske djelatnosti; stvoriti bolje uvjete za povećanje učinkovitosti proizvodnje, očuvanja resursa, kvalitete proizvoda.
Reformiranje cijena i određivanje cijena uključuje široku demokratizaciju cijena, s ciljem pružanja optimalne kombinacije stabilnosti i fleksibilnosti u razvoju i odobravanju cijena proizvoda i usluga na temelju široke uporabe ekonomskih metoda, uz jačanje centraliziranih načela u upravljanju cijenama postupak.
Cijena ima središnju ulogu u sustavu tržišnog mehanizma i objektivna je ekonomska kategorija, t.j. alat koji funkcionira samo na temelju ekonomskih zakona. U svakom društvu cijena odražava trenutni model gospodarskog upravljanja, budući da je njegov derivat.
Politika cijena važan je element cjelokupne strategije poduzeća, izravno je uključena u tako veliki njezin dio kao što je tržišna strategija. Kombinira strateški i taktički aspekt i, u svom najopćenitijem obliku, može se definirati kao aktivnost menadžmenta poduzeća na uspostavljanju, održavanju i promjeni cijena proizvedene robe, koja se provodi u skladu s općom strategijom poduzeća i ima za cilj postizanje svojih ciljeva.
Strateški aspekti cjenovne politike uključuju ugovorne aranžmane za utvrđivanje i promjenu cijena, koji imaju za cilj reguliranje aktivnosti cjelokupne proizvodne i distribucijske mreže poduzeća, te održavanje konkurentnosti proizvoda i usluga proizvedenih u skladu s ciljevima i ciljevima cjelokupne strategija poduzeća.
Taktički aspekti cjenovne politike uključuju kratkoročne i jednokratne mjere usmjerene na otklanjanje deformacija u aktivnostima proizvodnih jedinica i distribucijske mreže, do kojih dolazi zbog nepredviđenih promjena cijena na tržištima i (ili) ponašanja konkurenata, pogrešaka. upravljačkog osoblja, a ponekad može biti u suprotnosti sa strateškim ciljevima strategije poduzeća.
Strateški oblici cjenovne politike koje poduzeće odabere i opcije za njezinu provedbu izravno proizlaze iz njegove tržišne strategije.
Ovisno o primijenjenoj kombinaciji opcija tržišne strategije, odabire se određeni oblik provedbe cjenovne politike ili odgovarajuća kombinacija takvih oblika. Evo nekoliko oblika određivanja cijena:
Za postizanje takve razine cijena čija bi gornja granica omogućila poduzeću maksimalnu dobit.
Osigurati poduzeću "normalan profit" (nadoknada troškova proizvodnje plus prosječna stopa povrata).
Održavati politiku "cjenovne" i "necjenovne" konkurencije.
Postavite cijene prema cijenama "lidera" ili konkurenata.
Regulirati cijene kako bi se osigurala stabilnost obujma i asortimana proizvoda.
Postignite stabilnost cijene i profita manevriranjem proizvodnih čimbenika.
Postavite niske cijene, uključujući i dampinške, za prodor na tržište.
Svako poduzeće treba imati urednu metodologiju za određivanje cijena za robu i usluge koje proizvodi.
Uspostavljanje i ekonomsko opravdanje cijena složen je i višestupanjski proces (slika 1.).
Riža. 1. Dosljednost procesa određivanja cijena
Poduzeća moraju imati provjerenu metodologiju za određivanje osnovne cijene svojih proizvoda.
Proces određivanja cijene sastoji se od šest koraka:
) postavljanje ciljeva i zadataka za određivanje cijena,
) definicija potražnje,
) troškovnik,
) analiza cijena i proizvoda konkurenata,
) izbor metode određivanja cijene,
) određivanje konačne cijene.
Početna faza cjenovne politike tvrtke je određivanje njezinih ciljeva. To može biti osiguranje opstanka u konkurentskom okruženju; maksimiziranje tekuće dobiti; stjecanje vodstva u pogledu tržišnog udjela ili kvalitete proizvoda.
Zatim je potrebno identificirati potražnju za proizvedenom robom, koja određuje, prije svega, gornju razinu cijena. Minimalna razina cijena ocrtana je ukupnim (bruto) troškovima poduzeća, koji predstavljaju zbroj fiksnih i varijabilnih troškova.
Trenutne cjenovne metodologije uzimaju u obzir sljedeće moguće opcije: preniska cijena, moguća cijena i previsoka cijena. Drugim riječima, postoje tri mogućnosti za postavljanje cijene: minimalna razina, određena troškovima; maksimalna razina formirana potražnjom; najbolja moguća razina cijena.
Druga metoda određivanja cijena temeljena na cijeni fokusira se na ostvarivanje ciljane dobiti. U tom slučaju cijena se odmah postavlja na temelju željene profitne marže. Koristeći ovu cjenovnu metodu, tvrtka mora izračunati na kojoj će razini cijene biti postignut volumen prodaje kako bi se nadoknadili bruto troškovi i ciljna dobit. Posljednja faza određivanja cijene je postavljanje konačne cijene. Na sl. 2 prikazano je devet opcija za strategiju mogućeg pozicioniranja kvaliteta-cijena, koje strane tvrtke koriste kao marketinšku strategiju u odnosu na pokazatelje cijene i kvalitete.
KVALITETA PROIZVODA CIJENA visoka visoka srednja niska 1. Strategija premium maraka 2. Strategija dubokog prodora na tržište 3. Strategija povećanog značaja vrijednosti je prosjek 4. Strategija precijenjene cijene 5. Strategija srednje razine 6. Strategija dobre kvalitete niska 7. Strategija pljačke 8. Strategija blistavog sjaja 9. Strategija niske vrijednosti Riža. 2. Cjenovne strategije cijene i kvalitete
Ako je postojeći tržišni lider na poziciji 1, t.j. proizvodi proizvod s vrhunskom maržom i prodaje ga po najvišoj mogućoj cijeni, tvrtka za početnike može preferirati jednu od drugih strategija. Ona može stvoriti visokokvalitetni predmet i dodijeliti mu prosječnu cijenu (stavka 2), stvoriti predmet srednje kvalitete i za njega naplatiti prosječnu cijenu (stavka 5) itd.
Tvrtka mora ispitati veličinu i rast tržišta za svaku od devet pozicija prikazanih na slici. 3, te specifični konkurenti unutar svakog od njih.
Razvoj vlastite cjenovne strategije proces je koji se stalno ponavlja. Ne možete stvoriti takvu strategiju jednom, a zatim je koristiti bez ikakvih prilagodbi dugi niz godina. Cjenovnik treba stalno revidirati na temelju stvarno postignutih rezultata i po potrebi prilagođavati. I što je najvažnije, mora točno odgovarati općoj marketinškoj strategiji koje se tvrtka pridržava u ovom trenutku.
1.4 Teorijski aspekti proučavanja motivacijskog sustava
Menadžer prilikom planiranja i organiziranja rada određuje što bi ta organizacija trebala točno raditi, kada, kako i tko, po njegovom mišljenju, to treba učiniti. Ako se izbor tih odluka donese učinkovito, vođa dobiva priliku svoje odluke pretočiti u djela, primjenjujući u praksi osnovne principe motivacije.
Motivacija je proces poticanja sebe i drugih na poduzimanje radnji za postizanje osobnih ili organizacijskih ciljeva.
Motivacija je aktivnost koja ima za cilj energizirati ljude koji rade u organizaciji i motivirati ih na učinkovit rad na ostvarenju ciljeva postavljenih u planovima.
U svom najopćenitijem obliku, motivacija osobe za aktivnost shvaća se kao skup pokretačkih snaga koje osobu potiču na izvršenje određenih radnji. Te su sile izvan i unutar čovjeka i tjeraju ga da svjesno ili nesvjesno izvrši neke radnje. Pritom je veza između pojedinačnih sila i ljudskih djelovanja posredovana vrlo složenim sustavom interakcija, uslijed čega različiti ljudi mogu na potpuno različite načine reagirati na iste utjecaje istih sila. Štoviše, ponašanje osobe, radnje koje poduzima, zauzvrat, također mogu utjecati na njegov odgovor na podražaje, uslijed čega se može promijeniti i stupanj utjecaja utjecaja i smjer ponašanja uzrokovanog tim utjecajem.
Motivacija je kombinacija unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje potiču osobu na djelovanje, postavljaju granice i oblike aktivnosti te ovoj aktivnosti daju orijentaciju usmjerenu na postizanje određenih ciljeva. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje ovisi o mnogim čimbenicima, u velikoj je mjeri individualan i može se mijenjati pod utjecajem povratnih informacija iz ljudskih aktivnosti.
Kako bi se sveobuhvatno otkrio pojam motivacije, potrebno je razmotriti tri aspekta ovog fenomena:
da u ljudskoj aktivnosti ovisi o motivacijskom utjecaju.
koliki je omjer unutarnjih i vanjskih sila;
kako je motivacija u korelaciji s rezultatima ljudske aktivnosti.
Motivacija je proces utjecaja na osobu kako bi je potaknuo na određene radnje buđenjem određenih motiva u njoj. Motivacija je srž i temelj ljudskog upravljanja. Učinkovitost upravljanja u velikoj mjeri ovisi o tome koliko se uspješno provodi proces motivacije.
Ovisno o tome čemu motivacija teži, koje zadatke rješava, mogu se razlikovati dvije glavne vrste motivacije. Prvi tip se sastoji u tome da se vanjskim utjecajima na osobu pozivaju na djelovanje određeni motivi koji osobu potiču na izvršenje određenih radnji, dovodeći do željenog rezultata za motivirajućeg subjekta. Kod ove vrste motivacije potrebno je dobro znati koji motivi mogu osobu navesti na željene radnje i kako te motive izazvati. Druga vrsta motivacije zahtijeva puno više truda, znanja i sposobnosti za njezinu provedbu. Međutim, njezini rezultati u cjelini značajno nadmašuju rezultate prve vrste motivacije. Organizacije koje su ga ovladale i koriste u svojoj praksi mogu mnogo uspješnije i učinkovitije upravljati svojim članovima. Prvoj i drugoj vrsti motivacije ne treba se suprotstavljati, budući da u suvremenoj praksi upravljanja progresivno upravljanim organizacijama nastoje kombinirati obje ove vrste motivacije. Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se proces poticaja. Poticaji imaju mnogo oblika. U praksi upravljanja jedan od najčešćih oblika upravljanja su materijalni poticaji. Uloga ovog procesa stimulacije je iznimno velika.
Međutim, vrlo je važno uzeti u obzir situaciju u kojoj se materijalni poticaji provode, te pokušati odabrati preuveličavanje njegovih mogućnosti, budući da osoba ima vrlo složen i višeznačan sustav potreba, interesa, prioriteta i ciljeva.
Poticaji se bitno razlikuju od motivacije. Bit ove razlike je da su poticaji jedno od sredstava kojima se motivacija može provesti. Istodobno, što je viši stupanj razvijenosti odnosa u organizaciji, to se stimulacija rjeđe koristi kao sredstvo upravljanja ljudima. To je zbog činjenice da obrazovanje i osposobljavanje, kao jedna od metoda motiviranja ljudi, dovode do toga da i sami članovi organizacije pokazuju zainteresirano sudjelovanje u poslovima organizacije, poduzimajući potrebne radnje bez čekanja ili čak ne primajući odgovarajući poticajni utjecaj.
Motivacija, promatrana kao proces, teoretski se može predstaviti u obliku šest uzastopnih faza.
Prva faza je pojava potreba. Potreba se očituje u obliku da osoba počinje osjećati da mu nešto nedostaje. Manifestira se u određeno vrijeme i počinje zahtijevajte od osobe pronaći priliku i poduzeti neke korake da je otkloni. Potrebe mogu biti vrlo različite. Može se uvjetno podijeliti u tri skupine: fiziološke, psihološke, socijalne.
Druga faza je potraga za načinima otklanjanja potrebe.
Jednom kada se potreba pojavi i stvara probleme za osobu, tada počinje tražiti mogućnosti da je otkloni: zadovoljiti, potisnuti, ne primijetiti. Treba nešto učiniti, nešto učiniti.
Treća faza je definiranje ciljeva (pravaca) djelovanja. Čovjek popravlja što i na koji način mora učiniti, što postići, što dobiti da bi otklonio potrebu. U ovoj fazi povezuju se četiri točke:
što trebam dobiti da eliminiram potrebu;
što trebam učiniti da dobijem ono što želim;
u kojoj mjeri mogu postići ono što želim;
koliko ono što mogu dobiti može eliminirati potrebu.
Četvrta faza je provedba akcije. U ovoj fazi, osoba ulaže napore kako bi izvršila radnje koje bi mu u konačnici trebale pružiti priliku da nešto primi kako bi eliminirao potrebu. Budući da proces rada ima suprotan učinak na motivaciju, u ovoj se fazi ciljevi mogu prilagoditi. Peta faza je primanje nagrade za poduzimanje radnje. Nakon što je obavio određeni posao, osoba ili izravno prima ono što može upotrijebiti da otkloni potrebu, ili ono što može zamijeniti za predmet koji želi. U ovoj fazi postaje jasno u kojoj je mjeri provedba radnji dala željeni rezultat. Ovisno o tome, dolazi ili do slabljenja, ili očuvanja, ili povećanja motivacije za djelovanje. Šesta faza je eliminacija potrebe. Ovisno o stupnju oslobađanja od stresa uzrokovanog potrebom, kao i o tome da li otklanjanje potrebe izaziva slabljenje ili jačanje motivacije aktivnosti, osoba ili prestaje s aktivnošću dok se ne pojavi nova potreba ili nastavlja tražiti prilike. i poduzeti radnje za otklanjanje potrebe.
Proces motivacije je vrlo složen i dvosmislen. Postoji mnogo različitih teorija motivacije koje pokušavaju objasniti ovaj fenomen. Postoje dva pristupa proučavanju teorija motivacije. Prvi pristup temelji se na proučavanju sadržajne strane teorije motivacije. Takve se teorije temelje na proučavanju ljudskih potreba, koje su glavni motiv za njihovu provedbu, a posljedično i aktivnosti. Zagovornici ovog pristupa su američki psiholozi Abraham Maslow, Frederick Herzberg i David McClelland. Prva od ovih teorija zove se Maslowova hijerarhija potreba. Njegova se bit svodi na proučavanje ljudskih potreba. Ovo je ranija teorija. Njegovi pristaše, uključujući Abrahama Maslowa, vjerovali su da je predmet psihologije ponašanje, a ne ljudska svijest. Ponašanje se temelji na ljudskim potrebama koje se mogu podijeliti u pet grupa:
fiziološke potrebe potrebne za ljudski opstanak: hrana, voda, odmor itd.;
potreba za sigurnošću i povjerenjem u budućnost - zaštita od fizičkih i drugih opasnosti iz vanjskog svijeta i povjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti,
društvene potrebe – potreba za društvenim okruženjem. U ophođenju s ljudima osjećaj „blizine“ i podrške;
potreba za poštovanjem, priznanjem drugih i težnja za osobnim postignućima,
potreba za samoizražavanjem, t.j. potrebu za vlastitim rastom i u realizaciji svojih potencijala.
Prve dvije skupine potreba su primarne, a sljedeće tri su sekundarne. Prema Maslowovoj teoriji, sve te potrebe mogu se poredati u strogi hijerarhijski slijed u obliku piramide, u čijem su temelju primarne potrebe, a na vrhu sekundarne.
Smisao takve hijerarhijske strukture je da su potrebe nižih razina za osobu prioritetne i to utječe na njegovu motivaciju. Drugim riječima, u ljudskom ponašanju odlučujuće je zadovoljiti potrebe najprije niskih razina, a zatim, kako se te potrebe zadovoljavaju, potrebe viših razina postaju i poticajni čimbenik.
Najviša potreba – potreba za samoizražavanjem i rastom osobe kao osobe – nikada se ne može u potpunosti zadovoljiti, stoga je proces motiviranja osobe kroz potrebe beskrajan.
Dužnost voditelja je pažljivo pratiti svoje podređene, na vrijeme otkriti koje aktivne potrebe pokreću svakoga od njih te donositi odluke o njihovoj provedbi kako bi se poboljšala učinkovitost zaposlenika.
Razvojem ekonomskih odnosa i poboljšanjem upravljanja značajna uloga u teoriji motivacije pripisuje se potrebama viših razina. Predstavnik ove teorije je David McClelland. Po njemu se struktura potreba na najvišoj razini svodi na tri faktora: težnja za uspjehom, težnja za moći, za priznanjem. Uz takvu izjavu, uspjeh se ne doživljava kao pohvala ili priznanje kolega, već kao osobna postignuća kao rezultat energične aktivnosti, kao spremnost za sudjelovanje u donošenju teških odluka i preuzimanje osobne odgovornosti za njih. Prema McClellandovoj teoriji, ljudi koji teže moći moraju zadovoljiti ovu svoju potrebu i to mogu učiniti kada zauzimaju određene pozicije u organizaciji. Takve potrebe mogu se zadovoljiti pripremanjem zaposlenika za prijelaz kroz hijerarhiju na nova radna mjesta kroz njihovu certifikaciju, upućivanje na tečajeve osvježenja znanja itd.
Teorija motivacije Fredericka Herzberga pojavila se u vezi sa sve većom potrebom za otkrivanjem utjecaja materijalnih i nematerijalnih čimbenika na ljudsku motivaciju. Frederick Herzberg kreirao je dvofaktorski model koji pokazuje zadovoljstvo poslom.
Čini se da higijenski čimbenici F. Herzberga odgovaraju fiziološkim potrebama, potrebi za sigurnošću i povjerenjem u budućnost. Razlika u razmatranim teorijama je sljedeća: prema A. Maslowu, nakon motivacije, radnik nužno počinje bolje raditi, prema F. Herzbergu, radnik će početi bolje raditi tek nakon što odluči da je motivacija neadekvatna. Dakle, smislene teorije motivacije temelje se na proučavanju potreba i identifikaciji čimbenika koji određuju ponašanje ljudi.
Drugi pristup motivaciji temelji se na proceduralnim teorijama. Govori o raspodjeli napora zaposlenika i izboru određene vrste ponašanja za postizanje određenih ciljeva. Te teorije uključuju teoriju očekivanja, odnosno model motivacije prema V. Vroomu, teoriju pravednosti i teoriju ili model. Porter - Lawler.
Prema teoriji očekivanja prema V. Vroomu, ne samo da je potreba nužan uvjet za motiviranje osobe na postizanje cilja, već i odabrana vrsta ponašanja. Teorija očekivanja naglašava potrebu prevladavanja poboljšanja kvalitete rada i uvjerenje da će to voditelj primijetiti, što mu omogućuje da doista zadovolji svoje potrebe.
Na temelju teorije očekivanja može se zaključiti da bi zaposlenik trebao imati takve potrebe koje se u velikoj mjeri mogu zadovoljiti kao rezultat očekivanih nagrada. A menadžer bi trebao dati takve poticaje koji mogu zadovoljiti očekivane potrebe zaposlenika. Na primjer, u brojnim komercijalnim strukturama, naknada se dodjeljuje u obliku određenih dobara, znajući unaprijed da ih zaposlenik treba. Prema teoriji pravde, učinkovitost motivacije zaposlenik ocjenjuje ne prema određenoj skupini čimbenika, već sustavno, uzimajući u obzir procjenu naknade koja se daje drugim zaposlenicima koji rade u sličnom sustavnom okruženju. Zaposlenik procjenjuje svoju nagradu u usporedbi s nagradama drugih zaposlenika. Pri tome vodi računa o uvjetima u kojima on i drugi zaposlenici rade. Teorija motivacije L. Porter - E. Lawler izgrađena je na kombinaciji elemenata teorije očekivanja i teorije pravde. Njegova je bit u tome da je uveden odnos između naknade i postignutih rezultata. L. Porter i E. Lawler uveli su tri varijable koje utječu na visinu naknade: uloženi trud, osobine i sposobnosti ličnosti te svijest o svojoj ulozi u procesu rada.
Elementi teorije očekivanja ovdje se očituju u činjenici da zaposlenik procjenjuje nagradu u skladu s uloženim trudom i vjeruje da će ta naknada biti adekvatna uloženom trudu. Elementi teorije pravednosti očituju se u tome da ljudi imaju vlastite prosudbe o ispravnosti ili netočnosti nagrađivanja u odnosu na druge zaposlenike i, sukladno tome, stupnju zadovoljstva. Otuda i važan zaključak da su upravo rezultati rada uzrok zadovoljstva zaposlenika, a ne obrnuto. Među domaćim znanstvenicima najveći uspjeh u razvoju teorije motivacije postigao je L.S. Vygodsky i njegovi učenici A.N. Leontiev i B.F. Lomov. Istraživali su probleme psihologije na primjeru pedagoške djelatnosti, nisu razmatrali proizvodne probleme. Iz tog razloga njihov rad nije dobio daljnji razvoj. Međutim, preporučljivo je pretpostaviti da su sve glavne odredbe Vygodskyjeve teorije prikladne i za proizvodne aktivnosti. Može se tvrditi da se najniže, najviše i najviše potrebe razvijaju paralelno i kumulativno te su kontrolirane ljudskim ponašanjem na svim razinama njegove organizacije, odnosno postoji trostruka priroda zadovoljavanja potreba kroz materijalne i nematerijalne poticaje.
2. Opće karakteristike poduzeća
2.1 Opis poduzeća
LLC "Baget and K" organizirano je 1995. godine iz strukturnog odjela Krasnodarskog strojarskog pogona. LLC "Baget i K" specijalizirana je za proizvodnju uredskog namještaja za poduzeća, ustanove, škole, bolnice, kulturne i zabavne centre, dječje ustanove. 2004. savladana je proizvodnja ormarića.
Tijekom godina svog postojanja, LLC "Baget i K" nekoliko je puta povećao opseg proizvodnje. Proizvodni program tvrtke uključuje: uredski namještaj (fotelje, stolice, stolice-stolice, taburei, sekcije namještaja, kazališne sekcije, vješalice, garniture za šankove), ormarić (pisaći stolovi, računalni stolovi, konferencijski stolovi, studentski stolovi, ormari, kartoteke ormari i odjeća, ured predstojnika). Asortiman proizvedenih proizvoda stalno se modernizira i ažurira. Namještaj LLC "Baget i K" je uvozna zamjena na ruskom tržištu, potražnja za njim raste. Tvrtka radi s potrošačima koji se nalaze u radijusu od 1000 km od Rostova na Donu. LLC "Baget i K" povremeno sudjeluje na mnogim izložbama i sajmovima u Rusiji, gdje se uspostavljaju partnerstva kako s dobavljačima materijala i komponenti, tako i s tvrtkama koje prodaju proizvode.
Glavna dobit koja ostaje na raspolaganju poduzeću se troši na razvoj proizvodnje, razvoj novih vrsta proizvoda. Tako je jedna od prvih tvrtki nabavila i uspješno vodi specijaliziranu liniju za praškasto lakiranje proizvoda (ekološki prihvatljiva proizvodnja). Savladali smo vlastitu proizvodnju jedinstvene opreme - strojeva za savijanje, koji se prodaju i na ruskom tržištu.
Stabilnost proizvodnje utječe na ekonomsko stanje poduzeća. Tvrtka redovito isplaćuje plaće svojim zaposlenicima.
Društvo s ograničenom odgovornošću "Baget and K" osnovano je kao privatno društvo. Konstitutivni dokument je Povelja.
DOO "Baget i K" je privredno društvo, čiji je temeljni kapital podijeljen na dionice. Temeljni kapital formira se od doprinosa 7 ljudi koji su zaposlenici LLC "Baget i K".
Sektorski fokus proizvodnje namještaja LLC "Baguette and K". Tvrtka proizvodi namještaj izrađen na bazi čeličnih cijevnih okvira s galvanskim ili polimernim premazom, koristeći završne materijale od mekih elemenata - tkanina za namještaj, tapiserija, kaprovelor, koža. LLC "Baguette and K" specijalizirano je za proizvodnju radnih stolica, i podesivih po visini na petokrakom nosaču s nosačima kotača, te na nereguliranom nosaču, namijenjenom menadžerima, računalnim operaterima, zaposlenicima u bankama, računovođama itd. Proizvodi ovog poduzeća razlikuju se od proizvoda proizvedenih u drugim poduzećima većom trajnošću, izvrsnom kvalitetom i pristupačnim cijenama. Svi proizvodi imaju certifikat kvalitete. Prilično širok asortiman i visoka kvaliteta proizvoda, kao i mogućnost njihove prodaje ne samo u Krasnodaru i Rostovu na Donu, već i izvan njega u drugim gradovima, osigurava opstanak i stabilnost OOO Baget i K u teška konkurencija.
Gospodarsko trgovačko društvo "Baguette i K" je društvo s ograničenom odgovornošću na temelju sporazuma, koje su njegovi sudionici kreirali prema popisu, koji je sastavni dio osnivačkih dokumenata, udruživanjem svojih napora, financijskih i materijalnih sredstava za zajedničko poslovanje. aktivnosti.
Tvrtka je pravna osoba, ima zasebnu imovinu, ima samostalnu bilancu, obračun i druge račune u kreditnim institucijama, uključujući u stranoj valuti, pečat s logotipom i svojim imenom na ruskom jeziku. Društvo je odgovorno za svoje obveze sa svom pripadajućom imovinom.
Poduzeće djeluje kao slobodni proizvođač robe na domaćem i inozemnom tržištu.
Predmet djelatnosti društva je: proizvodnja robe široke potrošnje, industrijskih proizvoda, trgovina i nabava, druge vrste djelatnosti na način propisan važećim zakonodavstvom.
Poduzeće posluje na načelima potpunog troškovnog računovodstva, odgovorno je za rezultate svojih gospodarskih aktivnosti, za ispunjavanje svojih obveza prema partnerima prema zaključenim ugovorima, prema državnom proračunu i bankama, kao i prema osoblju poduzeća u skladu s važećeg zakonodavstva.
Izvori formiranja imovine društva su:
Poduzeće doo "Baget i K" vodi operativno računovodstvo i statističko računovodstvo u skladu s utvrđenom procedurom.
2.2 Sastav i struktura proizvodnje
Poduzeće LLC "Baget i K" već je ovladalo i proizvodi uredski namještaj sljedećih vrsta: stolice -10 modifikacija, stolice-6 modifikacije, stolice-stolica-2 modifikacije, taburei, sekcije namještaja, stolovi; ormari namještaj: pisaći stolovi, kompjuterski, konferencijski, studentski, ormarići 2 modifikacije, ormarići za dokumente i odjeću, TV stalci, stolić. Tijekom 2007. godine savladana je proizvodnja 3 nove stolice, 2 vješalice, 2 nove fotelje. Razvijena je proizvodnja ormarića. U osnovi, proizvodi se proizvode prema odobrenim ugovorima i aplikacijama. Ukupno se proizvodi oko 80 artikala. Prednost je što poduzeće LLC "Baget and K" ima moćnu inženjersku i dizajnersku bazu, za razliku od poduzeća konkurenata koja nemaju takvu bazu.
Proizvodi se odlikuju snagom, lijepim izgledom, praktičnošću, trajnošću, upotrijebljenim materijalima, lakoćom i jednostavnošću montaže, kao i udobnošću. Dizajn proizvoda zadovoljava potrebe potrošača. Trenutno se planira korištenje kartonske ambalaže. Svi proizvodi "Baguette i K" razlikuju se od proizvoda proizvedenih u drugim poduzećima po većoj trajnosti, izvrsnoj kvaliteti i pristupačnim cijenama.
Proizvodnja uredskog namještaja organizirana je na postojećim zakupljenim prostorima. Ukupna površina zakupljenog prostora je 2000 m2 .
Tehnološki proces izrade namještaja obuhvaća strojarski, zavarivački, stolarski i doradnu i montažnu proizvodnju.
Mehanički odjeljak je skup univerzalne i posebne opreme (strojevi za tokarenje, glodanje, savijanje, bušenje itd., Preša) za proizvodnju okvirnog namještaja. Okvirni namještaj sastoji se uglavnom od praznih cijevi (dijelova).
Stolarski dio namijenjen je piljenju šperploče, piljenjem po konturi pomoću predložaka.
Završno područje je namijenjeno za bojanje metalnih okvira polimernim prahom.
Montažni prostor namijenjen je za izradu mekih elemenata i presvlake šperploča pjenastom gumom, tkanina za namještaj i drugih materijala snimanjem pričvrsnim nosačima, kao i pojedinačnih elemenata u gotov proizvod.
Poduzeće je u potpunosti opskrbljeno materijalom i komponentama koje se nalaze u skladištu, a za budućnost se sklapaju ugovori o opskrbi s redovitim dobavljačima. Planira se proizvodnja namještaja od materijala kupca.
Asortiman proizvoda se stalno modernizira i ažurira.
Ovi proizvodi se proizvode na posebnoj tehnološkoj liniji (posebna oprema smještena u jednom tehnološkom toku).
2.3 Organizacijska struktura upravljanja poduzećem
Najviše upravno tijelo je skupština osnivača. Kontrolu nad aktivnostima doo "Baget i K" provodi generalni direktor. Glavni zadatak menadžera je povećati profitabilnost poduzeća koje vodi. On obavlja operativno upravljanje poduzećem i obdaren je svim potrebnim ovlastima za obavljanje ove zadaće. Čelnik svoje aktivnosti obavlja u skladu s važećim zakonodavstvom i ovom poveljom.
Organizacijska struktura upravljanja poduzećem je funkcionalna organizacijska struktura koju karakteriziraju:
Jasna podjela rada (kvalificirani stručnjaci za svako područje);
Visoka hijerarhija upravljanja (jasno je definirano tko kome odgovara);
Prisutnost brojnih generalizirajućih pravila i standarda;
Provedba zapošljavanja u skladu s tehničkim, kvalifikacijskim zahtjevima i zaštita radnika od nezakonitog otpuštanja.
U LLC "Baget and K" postoji takav oblik privlačnosti za rad kao stalni posao. Zapošljavanje se provodi u skladu s tehničkim i kvalifikacijskim zahtjevima. Trenutno je struktura poduzeća izgrađena na takav način da povećava odgovornost svakog stručnjaka za njegove dužnosti.
Stvorene su četiri službe, od kojih svaka vodi odgovorni izvršni direktor:
A) Proizvodno -tehnički servis
Obuhvaća sve glavne proizvodne pogone (strojarski, zavarivački, stolarski i završni i montažni odjel), proizvodno-tehnološke odjele, kao i odjele glavnog mehaničara i inženjera energetike.
B) Financijski odjel
Sastoji se od računovodstvenog i financijskog odjela, odjela rada i ekonomije. Također uključuje softverskog inženjera, operatora računala i računovodstvo.
C) Logistička služba
Sadrži:
D) Služba za opća pitanja
Uključuje:
Takva organizacijska struktura poduzeća usmjerena je prije svega na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela, na raspodjelu prava i odgovornosti među njima. Organizacijska struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na sljedeće zadatke: stvaranje uvjeta za proizvodnju i prodaju visokokvalitetnih proizvoda uz povećanje razine učinkovitosti proizvodnje; osiguravanje razvoja, razvoja i isporuke novih vrsta proizvoda na tržište.
Priroda veza između različitih odjela omogućuje nam da zaključimo da se organizacijska struktura upravljanja poduzećem odnosi na linearno-funkcionalni tip upravljačke strukture.
S takvom upravljačkom strukturom punu vlast preuzima linijski rukovoditelj, koji vodi određeni tim, koji mu pomaže u razvoju konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova.
2.4 Primjena ekonomskih metoda u upravljanju osobljem DOO "Baget i K" kroz sustav motivacije
Temelji radne motivacije postavljaju se prije početka profesionalne radne aktivnosti u procesu socijalizacije pojedinca. U ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju društvene vrijednosti i norme koje asimilira (internalizira) pojedinac, dugoročni ciljevi ("smisao života"), kao i psihofiziološke karakteristike osobe. Studije motivacije kao svojstva subjekta rada polaze od ideje heterogenosti svijesti.
Preporučljivo je razlikovati takve vrste motiva za rad, kao što su dominantni i pozadinski. Osoba ima mnogo potreba i teži raznim vrijednostima. Dakle, u stvarnoj djelatnosti jednog te istog subjekta (pojedinca ili grupe) funkcionira čitav niz motiva. Samo zajedno daju dovoljan, snažan motivacijski učinak i društveno su prihvatljivi za osobu. Istodobno, ukupnost motiva djelovanja jednog te istog subjekta upravo je hijerarhija u kojoj neki motivi po važnosti i relevantnosti nadilaze druge. Osoba je usredotočena na izbor, nastoji "vidjeti" ono glavno, stoga su neki motivi samo pozadina, iako su u stvarnosti također bitni. Prvo, dominantni motiv je motiv koji odgovara ili posebno jakoj potrebi, ili potrebi koja se u danim uvjetima može bolje zadovoljiti. Drugo, neki radnici po svojoj psihologiji nastoje "složeno" shvatiti mnoge ciljeve, dok druge karakterizira inventivna strategija radnog ponašanja, t.j. usredotočujući se na nešto samo kao nagradu za rad.
Druga vrsta motiva su takozvani motivi ranga. Opća logika ovog tipa je sljedeća: motiv je određen omjerom zadovoljenih i nezadovoljenih potreba, t.j. već shvaćeno i još uvijek željeno. Motivi za rad uglavnom se formiraju prema rangovom principu. Ovdje se uglavnom radi o socio-ekonomskom statusu, radnim uvjetima i statusu posla.
Poticaji za rad mogu se podijeliti na materijalne i nematerijalne. Materijalni poticaji pak dijele se na novčane i nemonetarne. Novčani poticaji uključuju plaće, bonuse, bonuse i dodatke, dividende, provizije itd.
Nenovčani poticaji uključuju socijalno osiguranje. Besplatan smještaj i vaučeri, osiguranje službenog automobila itd. Nematerijalni poticaji se dijele na društvene, moralne, stvaralačke i socijalno-psihološke. Društveni poticaji su: sudjelovanje zaposlenika u konceptu menadžerskih odnosa, fleksibilno radno vrijeme, komunikacija, mogućnost stvaranja karijere. Kreativni poticaji povezani su sa sadržajem rada, s kreativnim samoizražavanjem, s mogućnošću otkrivanja svojih talenata i izražavanja, zadovoljstva iz samog rada. Moralni poticaji su zahvalnost, nagrađivanje diplomama, medaljama, usmena pohvala, dodjela titula i sl. Socijalno-psihološki poticaji povezani su s potrebom ljudi za komunikacijom, prepoznavanjem tima, šefova. To su razne tradicije i rituali, sastanci u čast obljetnica itd. U praksi su svi tijesno isprepleteni, međusobno uvjetuju i često se glatko spajaju jedno u drugo. A ponekad ih je teško razdvojiti, tk. na primjer, novčane nagrade istovremeno donose slavu, poštovanje, čast.
Novčana plaćanja u obliku plaća i bonusa koji se koriste kao poticaji, ovisno o konkretnoj situaciji, mogu biti proporcionalna i nerazmjerna ostvarenom rezultatu. U ovom slučaju govorimo o naglasku i niveliranju plaćanja; kada su naglašeni, rastu brže od povećanja rezultata; i sporije pri izravnavanju. U praksi mogu imati široku paletu kombinacija. U praksi menadžmenta prije provođenja radikalnih transformacija potrebno je znati stvarnu ravnotežu snaga u timu sa stajališta spremnosti za rad u novim uvjetima. Da biste to učinili, morate poznavati strukturu tima na temelju motivacije. Na slici ispod prikazana je struktura osoblja LLC "Baget i K" na temelju motivacije
Riža. 3. Društvena struktura temeljena na motivaciji
Tako na temelju motivacije u poduzeću prevladavaju zaposlenici kojima su materijalni poticaji najvažniji (67%), dok je 13% potrebno moralno ohrabrenje. 9% zaposlenika LLC "Baget i K" radi pod prisilom.
Slijedom toga, za učinkovitije poslovanje poduzeća potrebno je razviti mjere materijalnih poticaja. Bolje se riješiti zaposlenika koji rade pod prisilom, jer osoba koja se ne osjeća zainteresiranom za posao nema koristi za tvrtku. Osim toga, potrebno je razvijati samomotivaciju zaposlenika i češće primjenjivati moralne poticaje.
Značajne promjene dogodile su se u želji za usavršavanjem svojih kvalifikacija i stručnih vještina: 37% ispitanika, a od toga 50% radnika, 33% specijalista i 17% menadžera.
Motivacija rada bi bila stabilnija struktura kada bi na nju utjecali samo čimbenici izravno povezani s radom. U stvarnosti, međutim, radna aktivnost ovisi o mnogim pojavama izvan radnog i radnog vremena. Ovdje nije važna samo opća društvena situacija, već i individualni životni uvjeti zaposlenika.
Istraživanje je pokazalo da postoji skupina radnika kojima je "posao" važan sam po sebi i bez obzira na plaću. Kao jedini izvor argumenata, plaće su dobile vitalnu važnost, ostali motivi kao da su se povukli u sjenu. Većina zaposlenika LLC -a "Baget i K" smatra da je posao sredstvo za dobivanje svakodnevnog kruha za sebe i svoje najmilije. Ostali nastoje spojiti sposobnost produktivnog i učinkovitog rada te za svoj rad dobiti odgovarajuću materijalnu nagradu, kao i moralno zadovoljstvo.
U DOO "Baget i K" glavni problemi u mehanizmu poticaja za zaposlenike su:
) nedovoljna fleksibilnost mehanizma za formiranje naknade, njegova nesposobnost da odgovori na promjene u učinkovitosti i kvaliteti rada pojedinog zaposlenika;
) izostanak bilo kakve procjene ili pristrana procjena poduzetnika o individualnim pokazateljima rada zaposlenika;
) nedostatak poštene naknade za menadžere, stručnjake i zaposlenike; prisutnost nerazumnih omjera u plaćanju njihovog rada;
) negativan stav osoblja prema veličini njihovih primanja i prema postojećem sustavu plaćanja.
Svi ovi problemi s kojima se poduzeća suočavaju u rješavanju pitanja plaća mogu se prevladati korištenjem ruskog i inozemnog iskustva upravljanja. Nedostatak fleksibilnosti u nagrađivanju rješava se uvođenjem suvremenih oblika nagrađivanja, ovisno o rezultatima radne djelatnosti. Ti su oblici fleksibilni sustavi plaćanja, gdje uz stalni dio zarade postoji i promjenjivi dio u obliku podjele dobiti, kolektivnih bonusa itd.
Pitanja pristrane procjene učinka zaposlenika vezana su, opet, uz zastarjeli mehanizam nagrađivanja, koji ne uzima u obzir pojedinačna postignuća zaposlenika i rezultat poduzeća u cjelini. Na temelju opisa posla i radnih obveza zaposlenika može se stvoriti pravičan sustav procjene kako bi se odredio stalni dio plaće. I na temelju dijeljenja dobiti naspram fleksibilnog dijela zarade.
Poštena plaća za menadžere, stručnjake i zaposlenike također bi se trebala temeljiti na istim načelima, ali uz korištenje pokazatelja specifičnih za ove kategorije zaposlenika, uzimajući u obzir složenost zadataka koji se rješavaju, razinu odgovornosti, broj podređenih , itd.
Upravo korištenjem fleksibilnih sustava nagrađivanja, uz korištenje razumne procjene radnog mjesta, radnih obveza, naknadnog sudjelovanja zaposlenika u dobiti i kolektivnih bonusa za smanjenje udjela troškova rada u trošku proizvodnje, negativan odnos osoblja organizacije prema postojećem sustavu nagrađivanja njihovog rada može se prevladati i visinom ovog plaćanja.
Rezultat sustava poticaja u poduzeću LLC "Baget and K" trebao bi biti povećanje učinkovitosti poduzeća, što se, pak, može postići povećanjem učinkovitosti i kvalitete rada svakog zaposlenika u poduzeću. Istodobno, poduzetnik se mora voditi potrebom za privlačenjem i dugotrajnim zadržavanjem visokokvalificiranih radnika, povećanjem produktivnosti rada i poboljšanjem kvalitete proizvoda, povećanjem povrata ulaganja u osoblje, povećanjem interesa zaposlenika ne samo u osobnom uspjehu, već i u uspjehu cijelog poduzeća u cjelini i, konačno, podizanju društvenog statusa radnika.
Stoga se koriste i materijalni i nematerijalni oblici poticaja osoblja koji uključuju plaće, različite sustave sudjelovanja u dobiti, sustave kolektivnog bonusa, individualizaciju plaća, moralne poticaje, poticaje za radnike koji se bave kreativnim radom korištenjem besplatnog raspored rada, socijalna davanja za zaposlenike.
Poduzetnik, prilikom odlučivanja o stvaranju sustava poticaja za zaposlene u poduzeću, mora uzeti u obzir i takav makro pokazatelj koji ne ovisi o učinkovitosti i kvaliteti rada zaposlenika i kolektiva poduzeća kao cjelinu, kao što je indeks potrošačkih cijena. Sukladno tome, prisutnost takvog pokazatelja zahtijeva automatsko indeksiranje plaća, uzimajući u obzir promjene indeksa cijena za određeno razdoblje.
Sustav poticaja u poduzeću mora jasno definirati svoje ciljeve, utvrditi vrste poticaja u skladu s postignutim rezultatima, odrediti sustav ocjenjivanja, razdoblje i vrijeme isplate naknade.
Bilo koja vrsta poticaja trebala bi biti ciljana i transparentna, jer se može očekivati da će zaposlenici poboljšati učinkovitost i kvalitetu svog rada samo ako znaju da je njihov rad pošteno plaćen.
Sustav poticaja mora biti u skladu s načelom: plaća mora odgovarati radu.
Govoreći o sustavu poticaja za zaposlenike u Baget and Co doo, potrebno je istaknuti glavne zahtjeve za njega. To uključuje:
) jasnoću i konkretnost sustava poticaja u cjelini, odredbe o plaćama i dodatnim isplatama;
) jasnu izjavu o radnim obvezama zaposlenika;
) stvaranje sustava objektivnog ocjenjivanja zaposlenika i otklanjanje subjektivnosti u ocjenjivanju;
) ovisnost visine plaća o složenosti i odgovornosti posla;
) mogućnost neograničenog rasta plaća s povećanjem individualnih rezultata zaposlenika;
) obračunavanje u naknadama razine značaja pojedinih radova za poduzeće;
) jednaka plaća za zaposlenike s istom složenošću i odgovornošću za posao koji se obavlja u različitim odjeljenjima poduzeća.
Dakle, pri stvaranju sustava poticaja u poduzeću potrebno je uzeti u obzir cijeli niz pitanja, uključujući državnu regulaciju visine plaća.
Prijedlozi za implementaciju motivacijskog sustava za LLC "Baget i K".
U LLC "Baguette i K" potrebno je uspostaviti plaćanje za rad iznad standarda rada. Uključuje razna poticajna plaćanja: doplate za kombiniranje zanimanja, za rad s manjim brojem zaposlenika od norme, za proširenje područja usluga, bonuse za kvalitetan rad, za uštedu različitih vrsta resursa itd.
Uvjeti naknade trebaju biti utvrđeni u kolektivnom ugovoru poduzeća i priopćeni zaposleniku prilikom prijema na posao. Poslodavac, u dogovoru s radnikom, može uz ugovorno propisivanje uvjeta plaćanja utvrditi pojedinačne uvjete plaćanja i individualne norme rada, ali ne niže od onih utvrđenih kolektivnim ugovorom.
Naknada za rad ne ovisi samo o izravnom obavljanju posla, već i o mnogim drugim čimbenicima koji su od posebnog značaja u suvremenim uvjetima.
Sustav materijalnih poticaja u poduzeću trebao bi se temeljiti na usporedbi učinkovitosti aktivnosti pojedinih odjela i na temelju toga raspodjeli dijela dobiti (fond materijalnih poticaja). Treba uvesti premije i bonuse kako bi se potaknula savjesnost u radu, poboljšala kvaliteta usluga i poboljšala učinkovitost proizvodnje. Razlika između dodataka i bonusa je u tome što se bonusi isplaćuju u istom iznosu svaki mjesec za određeno razdoblje, a bonusi mogu biti neredoviti, a njihova vrijednost značajno varira ovisno o postignutim rezultatima;
Dakle, da bi se ostvarili svi zadaci koji su postavljeni organizaciji, nije dovoljno samo zaposliti kvalificirano osoblje. Potrebno je organizirati rad na način da svaki zaposlenik uloži sve napore da izvrši zadane poslove, bez obzira na osobne probleme. Za to je potrebno razviti sustav ekonomskih poticaja.
Slijedom toga, za takvu organizaciju kao što je LLC "Baget i K" kako bi se poboljšala učinkovitost njezinih aktivnosti, potrebno je stvoriti sustav motivacije osoblja i jasno definirati zadaće i ovlasti linijskog osoblja u vezi s trenutnim realnostima ekonomske situacije. aktivnost.
Zaključak
U uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji, pitanja praktične primjene suvremenih oblika upravljanja osobljem, koji omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti bilo koje proizvodnje, dobivaju posebnu važnost.
Kako bi se osigurao učinkovit rad osoblja, potrebno je stvoriti atmosferu konstruktivne suradnje, u kojoj je svaki član tima zainteresiran za što potpunije ostvarenje svojih sposobnosti. Stvaranje takve atmosfere najteži je zadatak, u čijoj provedbi glavnu ulogu trebaju imati ekonomske metode upravljanja osobljem. Rješava se na temelju razvoja sustava motivacije, procjene rezultata rada, izbora stila upravljanja koji odgovara konkretnoj situaciji.
Učinkovitost funkcioniranja integriranog sustava temelji se na procjeni konkurentnosti proizvoda za koju je odgovoran ekonomski sustav upravljanja osobljem.
Kako bi se poboljšala učinkovitost aktivnosti LLC "Baget i K" potrebno je implementirati ekonomske metode upravljanja osobljem i jasno definirati zadatke i ovlasti u vezi s trenutnim realnostima gospodarske aktivnosti poduzeća.
Plan razvoja pojedine organizacije trebao bi predvidjeti promjene na bolje u njenom društveno-ekonomskom okruženju, postizanje željenih promjena u uvjetima rada, života i slobodnog vremena zaposlenika.
LLC "Baguette and K" bavi se proizvodnjom uredskog i ormarićnog namještaja. Za jačanje njegove pozicije, povećanje konkurentnosti poduzeća potrebno je učinkovitije koristiti slobodna sredstva, zadržanu dobit za prethodne godine, kao i razviti poseban program kako bi se privukla ulaganja za proširenje opsega poduzeća.
Prednost LLC "Baguette i K" na tržištu namještaja je dugogodišnje iskustvo, profesionalno iskustvo osoblja, poznavanje tržišta, stabilni odnosi s dobavljačima i potrošačima.
Zahvaljujući dobro koordiniranom radu LLC "Baget and K" bit će moguće proizvoditi konkurentne proizvode koji će biti traženi ne samo u Krasnodaru i Rostovu na Donu, već iu inozemstvu.
Popis korištenih izvora
1.Bizyukova I.V. Upravljački kadrovi: izbor i ocjenjivanje: Udžbenik. džeparac. - M .: Ekonomija, 1998 .-- 219 str.
2.Bukhalkov M.I. Planiranje unutar poduzeća. M .: INFRA-M, 1999 .-- 234 str.
.Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: Priručnik. Kadrovski rad. - M .: Pravnik, 1998 .-- 367 str.
.Durakova I.B. Upravljanje osobljem: odabir i zapošljavanje. Proučavanje stranih iskustava. - Voronjež: Izdavačka kuća - u državi Voronjež. Sveučilište, 1998.-- 379 str.
.Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. Nižnji Novgorod.-1997.-607 str.
.Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Svjetsko iskustvo u upravljanju osobljem. Pregled stranih izvora. - M .: Izdavačka kuća REA; Jekaterinburg: Poslovna knjiga, 1998.-- 415 str.
.I.V. Lipsits Komercijalne cijene. - M .: BEK, 2001 .-- 311 str.
.Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. M.: LTD. - 1998. - 246 str.
.Mescon M.H., M. Albert, F. Hedouri Osnove menadžmenta. M., "Delo", 1993.- 654 str.
.Nestandardna rješenja u radu s osobljem // Upravljanje osobljem - 2000 - № 12 (54). - sa. 17-25 (prikaz, stručni).
.Sagitdinov M.1P. Ocjena učinkovitosti kadrovskog rada // Pitanja ekonomije - 2001. - №6. - sa. 27-33 (prikaz, stručni).
.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Upravljanje osobljem.-Rostov-na-Donu, - 1997. - 380 str.
.Semenov A.K. Moderni menadžment. M.: Ekonomija.- 1996.-123 str.
.Starobinski E.E. Kako upravljati osobljem. - M.: JSC "Računovodstveni bilten" -1997.- 284 str.
.Travin V, Dyatlov V. Osoblje i planiranje u poduzeću // Kadrovska služba - 2001 - br. 7 - str. 97 - 102
.Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik / Ur. I JA. Kibanova. - 2. izd., Add. i perarab. - M.: INFRA-M- M.- 2002.- 567 str.
.Upravljanje osobljem organizacije / Ed. I JA. Kibanova, M .: INFRA-M, 1997.- 269 str.
.Upravljanje kadrovima u uvjetima društvenih i tržišnih odnosa. / Ed. R. Marr, G. Schmidt. M.- 1997.- 468 str.
.Cijene: Udžbenik. udžbenik za sveučilišta / Ed. I.K.Salimzhanova. - 2. izd., Add. - M .: JSC "Finstatinform", 2001. - 159s.
.Shekshnya S.V. Menadžment osoblja suvremene organizacije. M., JSC "Poslovna škola" Intel-Sintez ", 1997.-336 str.
.Ščegorcov V.A., Ščerbin V.A., Taran V.A., Udalov F.E., Udalov O.F., Gornev A.Z. Osoblje poduzeća: strategija razvoja // Kadrovska služba - 2000 - № 1 - 3.
Trebate pomoć u istraživanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev s naznakom teme odmah kako bi se informirali o mogućnosti dobivanja konzultacija.
Metode upravljanja osobljem (MUP) - metode utjecaja na timove i pojedine zaposlenike u cilju koordinacije njihovih aktivnosti u procesu funkcioniranja organizacije. Znanost i praksa razvile su tri skupine CBM-a: administrativne, ekonomske i socio-psihološke (slika 2.5).
Riža. 2.5. Sustav metoda upravljanja osobljem u organizaciji
Administrativne metode temelje se na moći, disciplini i kazni i kroz povijest su poznate kao "metode biča". Ekonomske metode temelje se na pravilnom korištenju ekonomskih zakona i poznate su po svojim metodama utjecaja kao "metode mrkve". Socio-psihološke metode temelje se na motivaciji i moralnom utjecaju na ljude i poznate su kao "metode uvjeravanja".
Administrativne metode usmjerene su na takve motive ponašanja kao što su svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe za radom u određenoj organizaciji, na kulturu rada. Ove metode se razlikuju po izravnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i upravni akt podliježe obveznom izvršenju. Administrativne metode karakterizira njihova usklađenost s pravnim normama koje su na snazi na određenoj razini upravljanja, kao i aktima i naredbama viših upravljačkih tijela. Ekonomske i socio-psihološke metode su neizravne prirode utjecaja upravljanja. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda i teško je odrediti jačinu njihovog utjecaja na konačni učinak.
Upravne metode upravljanja temelje se na odnosu upravljanja jednog čovjeka, discipline i odgovornosti, a provode se u obliku organizacijskog i administrativnog utjecaja. Organizacijski utjecaj usmjerena je na organiziranje procesa proizvodnje i upravljanja i uključuje organizacijsku regulativu, organizacijsku regulativu i organizacijsko-metodološke upute.
Organizacijski propisi određuju što bi menadžerski zaposlenik trebao učiniti, a predstavljeni su odredbama o strukturnim odjelima koje utvrđuju zadatke, funkcije, prava, dužnosti i odgovornosti odjela i službi organizacije i njihovih čelnika. Temeljem pravilnika sastavlja se popunski raspored ove postrojbe, organiziraju njene dnevne aktivnosti. Primjena odredbi omogućuje ocjenjivanje rezultata rada ustrojne jedinice, donošenje odluka o moralnim i materijalnim poticajima za svoje zaposlenike.
Organizacijska standardizacija predviđa veliki broj standarda, uključujući: standarde kvalitete i tehničke (tehničke uvjete, standarde i sl.); tehnološke (putne i tehnološke karte i sl.); održavanje i popravak (na primjer, standardi preventivnog održavanja); standardi rada (kategorije, stope, bonus ljestvice); financijski i kreditni (veličina vlastite optjecajne imovine, otplata bankovnih kredita); standardi profitabilnosti i odnos s proračunom (odbici u proračun); standardi opskrbe i prijevoza materijala (stope potrošnje materijala, stope praznog hoda vagona tijekom utovara i istovara itd.); organizacijski i upravljački standardi (interni propisi, postupci zapošljavanja, otpuštanja, premještanja, službena putovanja). Ovi standardi utječu na sve aspekte organizacije. Standardizacija informacija je od posebne važnosti jer se njihov protok i količina stalno povećavaju. U uvjetima funkcioniranja automatiziranog upravljačkog sustava organizirani su nizovi normi i standarda na nosiocima informacija računala u informacijsko-računskom centru (ITC).
Organizacijska i metodološka nastava provodi se u obliku različitih uputa i smjernica koje su na snazi u organizaciji. U aktima organizacijske i metodološke upute daju se preporuke za korištenje pojedinih suvremenih upravljačkih alata, uzimajući u obzir najbogatije iskustvo koje posjeduju zaposlenici upravljačkog aparata. Akti organizacijskog i metodološkog poučavanja uključuju: opise poslova kojima se utvrđuju prava i funkcionalne odgovornosti rukovodećeg osoblja; metodološke upute (preporuke) koje opisuju provedbu sklopova rada koji su međusobno povezani i imaju zajedničku svrhu; metodičke upute kojima se utvrđuje red, metode i oblici rada za provedbu zasebnog tehničko-gospodarskog zadatka; radne upute koje definiraju slijed radnji koje čine proces upravljanja. Oni specificiraju redoslijed radnji za provođenje procesa operativnog upravljanja.
Akti organizacijske regulacije i organizacijske i metodološke upute su normativni. Izdaje ih čelnik organizacije, au slučajevima predviđenim važećim zakonodavstvom - zajednički ili u dogovoru s relevantnim javnim organizacijama i obvezni su za odjele, službe, službenike i zaposlenike kojima su upućeni.
Administrativni utjecaj izražava se u obliku naredbe, upute ili upute, koji su pravni akti nenormativne prirode. Izdaju se radi osiguranja poštivanja, provedbe i primjene važećih zakona i drugih propisa, kao i davanja pravne snage odlukama uprave. Naredbe izdaje linijski upravitelj organizacije.
Naredbe i upute izdaje voditelj proizvodne jedinice, odjela, službe organizacije, voditelj funkcionalnog odjela. Naredba je pismeni ili usmeni zahtjev menadžera da riješi određeni zadatak ili izvrši određeni zadatak. Naredba je pisani ili usmeni zahtjev za podređene da riješe pojedina pitanja vezana za zadatak.
Regulatorni utjecaj češće nego organizacijski zahtijeva kontrolu i provjeru izvršenja, koja mora biti jasno organizirana. U tu svrhu uspostavlja jedinstveni postupak računovodstva, registracije i kontrole nad izvršavanjem naloga, naloga i uputa.
Ekonomske metode - to su elementi ekonomskog mehanizma kojima se osigurava progresivni razvoj organizacije. Najvažnija ekonomska metoda upravljanja osobljem je tehničko i ekonomsko planiranje, koje objedinjuje i sintetizira sve ekonomske metode upravljanja.
Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Nakon što su odobreni, planovi se šalju linijskim rukovoditeljima za usmjeravanje provedbe. Svaki odjel dobiva dugoročne i tekuće planove za određeni raspon pokazatelja. Na primjer, predradnik radilišta prima dnevnu smjenu od uprave radionice i organizira rad tima koristeći metode upravljanja osobljem. Istodobno, cijene proizvedenih proizvoda djeluju kao moćna poluga koja utječe na veličinu profita organizacije. Menadžer se mora pobrinuti da se rast profita osigura smanjenjem troškova proizvodnje. Stoga je potrebno primijeniti jasan sustav materijalnih poticaja za iznalaženje rezervi za smanjenje troškova proizvodnje i stvarne rezultate u tom smjeru. Učinkovita organizacija plaća u skladu s kvantitetom i kvalitetom rada od velike je važnosti u sustavu materijalnih poticaja.
U uvjetima tržišnog sustava upravljanja i složene interakcije sustava cijena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje povećava se uloga metoda ekonomskog upravljanja. Oni postaju najvažniji uvjet za stvaranje cjelovitog, učinkovitog i fleksibilnog sustava gospodarskog upravljanja organizacijom, koja na tržištu djeluje kao ravnopravan partner drugim organizacijama u društvenoj suradnji rada. Plan gospodarskog razvoja glavni je oblik osiguravanja ravnoteže između tržišne potražnje za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje dobara i usluga. Državna narudžba se pretvara u portfelj narudžbi organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju, u kojoj državni poredak više nema dominantnu ulogu.
Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definirati kriterije uspješnosti i konačne rezultate proizvodnje u obliku skupa pokazatelja utvrđenih u planu gospodarskog razvoja. Stoga je uloga ekonomskih metoda mobilizirati radnu snagu za postizanje konačnih rezultata.
Socio-psihološke metode upravljanje se temelji na korištenju mehanizma društvenog upravljanja (sustav odnosa u timu, društvene potrebe i sl.). Specifičnost ovih metoda je u značajnom udjelu korištenja neformalnih čimbenika, interesa pojedinca, grupe, tima u procesu upravljanja osobljem. Socio-psihološke metode temelje se na uporabi zakona sociologije i psihologije. Objekti njihova utjecaja su skupine ljudi i pojedinci. U pogledu razmjera i metoda utjecaja, ove metode se mogu podijeliti u dvije glavne skupine: sociološke metode koje su usmjerene na skupine ljudi i njihovu interakciju u procesu rada; psihološke metode koje izravno utječu na osobnost određene osobe.
Ta je podjela prilično proizvoljna, jer u modernoj društvenoj proizvodnji osoba uvijek ne djeluje u izoliranom svijetu, već u skupini ljudi različite psihologije. Međutim, učinkovito upravljanje ljudskim resursima, koje se sastoji od skupa visokorazvijenih pojedinaca, pretpostavlja poznavanje i socioloških i psiholoških metoda.
Sociološke metode igraju važnu ulogu u upravljanju osobljem, omogućuju vam da odredite imenovanje i mjesto zaposlenika u timu, identificirate vođe i pružite im podršku, povežete motivaciju ljudi s konačnim rezultatima proizvodnje, osigurate učinkovitu komunikaciju i rješavanje sukoba u timu .
Postavljanje društvenih ciljeva i kriterija, razvoj društvenog standarda (životni standard, plaće, potreba za stanovanjem, uvjeti rada i sl.) i ciljnih pokazatelja, postizanje konačnih društvenih rezultata osigurava se društvenim planiranjem.
Sociološke metode istraživanja, kao znanstveni alat za rad s osobljem, pružaju potrebne podatke za odabir, procjenu, postavljanje i obuku osoblja te vam omogućuju razumno donošenje kadrovskih odluka. Ispitivanje vam omogućuje prikupljanje potrebnih informacija masovnim ispitivanjem ljudi pomoću posebnih upitnika. Intervjuiranje podrazumijeva pripremu scenarija (programa) prije razgovora, zatim - u tijeku dijaloga sa sugovornikom - dobivanje potrebnih informacija. Intervju - idealna varijanta razgovora s čelnikom, političarem ili državnikom - zahtijeva visoku kvalifikaciju anketara i značajno vrijeme. Sociometrijska metoda nezaobilazna je u analizi poslovnih i prijateljskih odnosa u timu, kada se na temelju ankete zaposlenika gradi matrica preferiranih kontakata među ljudima, koja prikazuje i neformalne vođe u timu. Metoda promatranja omogućuje vam da identificirate kvalitete zaposlenika, koje se ponekad nalaze samo u neformalnom okruženju ili ekstremnim životnim situacijama (nesreća, tučnjava, prirodna katastrofa). Intervjuiranje je uobičajena metoda u poslovnim pregovorima, zapošljavanju, edukativnim aktivnostima, kada se mali kadrovski zadaci rješavaju u neformalnom razgovoru.
Psihološke metode igraju važnu ulogu u radu s osobljem jer su usmjerene na specifičnu osobnost radnika ili zaposlenika i u pravilu su strogo personalizirane i individualne. Njihovo glavno obilježje je pozivanje na unutarnji svijet osobe, njegovu osobnost, intelekt, slike i ponašanje, kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje specifičnih problema organizacije.
Psihološko planiranje je novi smjer u radu s osobljem za formiranje učinkovitog psihološkog stanja organizacijskog tima. Polazi od potrebe za konceptom svestranog razvoja pojedinca, otklanjanja negativnih tendencija degradacije zaostalog dijela radnog kolektiva. Psihološko planiranje uključuje postavljanje razvojnih ciljeva i kriterija uspješnosti, razvoj psiholoških standarda, metode planiranja psihološke klime i postizanje konačnih rezultata. Preporučljivo je da psihološko planiranje provodi stručna psihološka služba organizacije koju čine socijalni psiholozi. Najvažniji rezultati psihološkog planiranja uključuju: formiranje pododjela ("timova") na temelju psihološke sukladnosti zaposlenika; ugodna psihološka klima u timu: formiranje osobne motivacije ljudi na temelju filozofije organizacije; minimiziranje psiholoških sukoba (skandali, pritužbe, stres, iritacija); razvoj uslužne karijere na temelju psihološke orijentacije zaposlenika; rast intelektualnih sposobnosti članova tima i razine njihovog obrazovanja; formiranje korporativne kulture utemeljene na normama ponašanja i slikama idealnih zaposlenika.
Metode upravljanja osobljem mogu se klasificirati i na temelju pripadnosti upravljačkim funkcijama (racioniranje, organizacija, planiranje, koordinacija, regulacija, motivacija, poticaji, kontrola, analiza, računovodstvo). Detaljnija klasifikacija CBM-ova na temelju pripadnosti određenoj funkciji upravljanja osobljem omogućuje im ugradnju u tehnološki lanac cjelokupnog ciklusa rada s osobljem. Na temelju toga razlikuju se sljedeće metode:
zapošljavanje, odabir i zapošljavanje osoblja; poslovna procjena osoblja;
socijalizacija, karijerno usmjeravanje i radna prilagodba osoblja; motivacija radne aktivnosti osoblja; organizacija sustava obuke osoblja; upravljanje sukobima i stresovima, upravljanje sigurnošću osoblja, organizacija kadrovskog rada, upravljanje poslovnom karijerom i profesionalno napredovanje osoblja; otpuštanje osoblja.
Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.
Teorijski aspekti upravljanja osobljem marketinške službe u industrijskom poduzeću. Ključne metode ocjene kvalitete. Izrada preporuka za poboljšanje tehničkih i ekonomskih karakteristika njihovih pokazatelja. Tržišna orijentacija menadžmenta
seminarski rad, dodan 21.08.2011
Teorijski aspekti upravljanja osobljem poduzetničke organizacije. Bit i metodološka načela motiviranja aktivnosti zaposlenika. Analiza motivacije osoblja na primjeru Santekhpribor OJSC, preporuke za poboljšanje.
seminarski rad, dodan 01.12.2010
Organizacija marketinških aktivnosti trgovačkog poduzeća: njegove karakteristike, organizacijska struktura, metode učinkovitog upravljanja osobljem. Izrada politike proizvoda istraživanog poduzeća, planiranje aktivnosti nabave.
rad, dodan 25.09.2013
Marketinške strategije razvoja organizacije. Analiza tržišnog položaja i financijsko -ekonomskog stanja poduzeća. Sveobuhvatna procjena poduzeća i razvoj mjera za njegovo poboljšanje. Sustav upravljanja osobljem u poduzeću.
diplomski rad, dodan 11.07.2015
Karakteristike poduzeća ZAO "Tander", specifičnosti i smjerovi njegovih aktivnosti. Struktura upravljanja nabavom i zalihama, procjena asortimana ponuđenih proizvoda i njegove konkurentnosti. Metode i alati upravljanja osobljem.
izvješće o praksi, dodano 25.02.2011
Potreba, opseg i funkcije odjela nabave i prodaje poduzeća. Upravljanje radom operativnih komercijalnih grupa i odjela. Značajke organizacije opskrbe kupaca rezervnim dijelovima. Načela upravljanja osobljem.
sažetak, dodan 14.05.2011
Načela i zahtjevi za djelovanje eksternih i internih službi upravljanja logistikom u poduzeću. Kategorije stručnjaka za logistiku, struktura upravljanja osobljem. Optimizacija logističkih operacija Unisisa u ujedinjenoj Europi.
test, dodano 06.08.2013
Upravljački temperament: prednosti i nedostaci različitih stilova vođenja. Metode utjecaja na osobe s različitim tipovima temperamenta. Značajke manifestacije različitih vrsta ponašanja u praksi upravljanja. Koncept usmjerenosti ponašanja.
test, dodano 11.07.2013
Ekonomske metode upravljanja osobljem
1. Obilježja metoda gospodarskog upravljanja
2. Pozitivni i negativni utjecaji ekonomskih metoda
Popis korištene literature
1. Obilježja metoda gospodarskog upravljanja
Ekonomske metode su način provođenja kontrolnih radnji na osoblje na temelju korištenja ekonomskih zakona i kategorija.
U sovjetsko doba centralno planiranje, računovodstvo troškova i plaće smatrali su se subjektom regulacije ekonomskim metodama, odnosno postojalo je usko tumačenje uloge i mjesta ekonomskih metoda, što je ograničavalo raspon odluka i poluga regulacije na razini poduzeća. Ekonomske metode trebale bi se temeljiti na robno-novčanim odnosima tržišnog gospodarstva, što zahtijeva novo teoretsko utemeljenje uloge ekonomskih metoda.
Zajedničkom analizom ekonomskih zakona i kategorija, robno-novčanih odnosa i načela tržišnog gospodarstva razvijena je nova klasifikacijska shema za metode gospodarskog upravljanja (slika 1.).
Planirano upravljanje poslovanjem glavni je zakon funkcioniranja svakog poduzeća (organizacije) koje ima jasno razrađene ciljeve i strategije za njihovo postizanje. U tržišnoj ekonomiji očitovanje ekonomskih metoda ima drugačiji karakter nego u administrativnom gospodarstvu. Dakle, umjesto centraliziranog planiranja, tvrdi se da je poduzeće slobodan proizvođač robe, koji na tržištu djeluje kao ravnopravan partner ostalim poduzećima u socijalno-radnoj suradnji, Plan gospodarskog razvoja je glavni oblik osiguravanja ravnoteže između tržišnih potražnja za robom, potrebnim resursima i proizvodnjom dobara i usluga. Državna narudžba pretvara se u portfelj narudžbi poduzeća, uzimajući u obzir ponudu i potražnju, u kojem državna narudžba više nema dominantnu ulogu.
Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definirati kriterije uspješnosti i konačne rezultate proizvodnje u obliku skupa pokazatelja utvrđenih u planu gospodarskog razvoja. Dakle, uloga ekonomskih metoda je povezati gornje kategorije i mobilizirati radnu snagu za postizanje konačnih rezultata.
Troškovno računovodstvo je metoda upravljanja koja se temelji na usporedbi troškova poduzeća za proizvodnju proizvoda s rezultatima gospodarskih aktivnosti (obim prodaje, prihod), potpunom nadoknadi troškova proizvodnje iz primljenog prihoda, osiguravanju profitabilnosti proizvodnje, ekonomičnoj upotrebi. resursa i materijalnog interesa radnika za rezultate rada. Omogućuje vam kombiniranje interesa poduzeća s interesima odjela i pojedinačnih zaposlenika. Računovodstvo troškova temelji se na neovisnosti, kada su poduzeća (organizacije) pravne osobe i djeluju kao slobodni proizvođači roba, radova i usluga na tržištu. Samodostatnost poduzeća određena je nedostatkom proračunskog financiranja i subvencija u pokrivanju gubitaka, t.j. u potpunosti nadoknađuje svoje troškove iz prihoda i, u slučaju dugoročnog gubitka, proglašava se bankrotom. Samofinanciranje je glavni princip proširene reprodukcije i razvoja poduzeća na račun vlastite dobiti.
Sl. 1. Klasifikacija elemenata reguliranih metodama ekonomskog upravljanja.
U nekim je slučajevima moguće rekonstruirati i proširiti proizvodnju na račun bankovnih kredita, ali se oni nužno vraćaju na štetu dobiti. U protivnom, poduzeće postaje neisplativo ili se uspoređuje s "financijskom piramidom", tj. uzima kredite i zajmove koje nikada ne može vratiti. Temelj troškovnog računovodstva čine ekonomski standardi koji čine osnovu za planirano upravljanje gospodarstvom i izračun stvarnih troškova proizvodnje. Sredstva poticaja za gospodarstvo osiguravaju poštivanje ekonomskih interesa poduzeća, njegovih odjeljenja i zaposlenika.
Nagrada je glavni motiv rada i novčana mjera cijene rada. Ona pruža vezu između rezultata rada i njegovog procesa te odražava broj i složenost rada radnika različitih kvalifikacija. Određivanjem službenih plaća za zaposlenike i tarifnih stopa za radnike, uprava poduzeća utvrđuje standardnu cijenu rada, uzimajući u obzir prosječne cijene rada u normalnom trajanju.
Dodatna plaća omogućuje uzimanje u obzir složenosti i kvalifikacija posla, kombinacije zanimanja, viška posla, socijalnih jamstava poduzeća u slučaju trudnoće ili usavršavanja zaposlenika itd. Naknada određuje individualni doprinos zaposlenika konačnim rezultatima proizvodnje u određenim vremenskim razdobljima. Nagrada izravno povezuje učinak svakog odjela i zaposlenika s glavnim ekonomskim kriterijem poduzeća - dobiti.
Voditelj poduzeća može, uz pomoć gore navedenih pet komponenti plaća, regulirati materijalni interes radnika s ekonomski mogućim troškovima proizvodnje pod stavkom "plaće", primjenjivati različite sustave nagrađivanja - po komadu ili prema vremenu materijalne i duhovne potrebe radnika i osigurati povećanje njihovog životnog standarda... Ako je vođa pretjerano pohlepan ili rasipnički velikodušan u plaćanju, onda mu izgledi nisu beznačajni, jer u prvom slučaju radnici se "razbacuju", a u drugom će doživjeti propast poduzeća.
Rad je glavni element svakog radnog procesa koji osigurava preradu predmeta rada pomoću sredstava rada u konačni proizvod. To je uvijek glavna vrijednost svakog poduzeća ili organizacije.
Tržište rada je sastavni dio tržišnog gospodarstva i skup je ekonomskih odnosa koji se razvijaju u području razmjene. Sastavni je dio mehanizma za formiranje i promjenu udjela društvene reprodukcije, unaprijed određuje raspodjelu rada srazmjerno strukturi društvenih potreba i stupnju materijalne proizvodnje, održava ravnotežu između potražnje za radom i ponuda rada, formira rezerve u sferi prometa i omogućuje povezivanje ekonomskih interesa subjekata radnih odnosa...
Subjekti radnih odnosa su poslodavac i zaposlenik, a posrednik između njih su državne i komercijalne službe za zapošljavanje. Razvijaju temelje za pravno uređenje radnih odnosa, uzimaju u obzir potražnju i ponudu rada te prate poštivanje zakona. Zastupnici interesa radnika i poslodavaca su sindikati, štrajkaški odbori, udruge i dr. koji štite interese poslodavaca i zaposlenika.
Prilikom organiziranja tržišta rada važno je pitanje razvoja poduzetništva i zapošljavanja. Iskustva stranih zemalja pokazuju da se razvojem malog poduzetništva stvaraju uvjeti za gospodarsku aktivnost i prilagodljivost velike proizvodnje novim uvjetima koje postavlja znanstveno-tehnološki napredak.
Tržište rada stvara uvjete koji osiguravaju formiranje osobnog dohotka osobe, povećanje radne aktivnosti i povećanje radne discipline. Uklanja stare metode regulacije plaća i izjednačavanja dohotka. Tržište rada utječe i na zaposlenika i na vlasnike sredstava za proizvodnju te značajno mijenja ponašanje menadžera i stručnjaka.
Jedna od komponenti tržišta rada, uz ponudu i potražnju, je i cijena rada. Plaćajući rad kao skupu robu, vlasnik ga nastoji iskoristiti na najučinkovitiji način. I tu do izražaja dolaze ekonomski čimbenici koji tjeraju rukovoditelje i organizatore proizvodnje da prioritetnu pažnju daju otklanjanju zastoja, gubitka radnog vremena, osiguravanju odgovarajuće razine proizvodnje, rada i upravljanja. Učinkovito korištenje radne snage zahtijeva da ovaj skupi proizvod bude u ispravnom stanju. Posljedično, potrebno je baviti se radnim i životnim uvjetima radnika, stalno razvijati njihovu radnu sposobnost kroz kontinuirani sustav osposobljavanja i prekvalifikacije kadrova, podizanjem njihove kvalifikacije. Sve to povećava cijenu rada.
Trenutno je zbog niske cijene rada nemoguće govoriti o poboljšanju rada, društvenom napretku i ubrzanju znanstveno-tehnološkog napretka. Stoga je utjecaj tržišta rada na poboljšanje učinkovitosti proizvodnje od iznimne važnosti.
Važni su troškovi rada i životni standard. Trošak rada je novčana mjera plaće i u tržišnim uvjetima određuje se ponudom i potražnjom. Međutim, cijena rada ne može biti niža od egzistencijalne razine pomnožene s brojem članova obitelji radnika; u protivnom dolazi do degradacije radnog naroda. Stoga se vođa mora brinuti o stalnom rastu životnog standarda svojih zaposlenika – glavnom čimbeniku rasta materijalnih i duhovnih potreba.
Tržišno određivanje cijena je regulator robno-novčanih odnosa i važan ekonomski alat u mjerenju prihoda i rashoda, cijena i troškova proizvodnje. Vrijednost robe odražava društveno potrebne troškove rada za proizvodnju i utvrđuje se omjerom bruto vrijednosti robe proizvedene u državi za godinu i količine robe. Cijena je novčani ekvivalent troška i formira se dva puta: prvo izračunavanjem troškova (procijenjeni trošak), a zatim kao rezultat tržišnih odnosa za prodaju i kupnju robe (prodajna vrijednost). Ako je cijena previsoka, onda se proizvod ne prodaje, a ako je preniska, donosi gubitke tvrtki. Kako to definirati?
gdje je C cijena proizvoda;
S - trošak proizvodnje;
P - dobit.
Za formiranje procijenjene cijene (P), prvo odredite trošak proizvodnje na temelju stvarnih troškova nastalih za njegovu proizvodnju:
C = M + A + 3 + 0 + H,
gdje je M cijena materijala;
A - amortizacija dugotrajne imovine;
3 - plaće;
O - obvezni odbici (porezi na plaće);
H - režijski troškovi.
Obračun ovih troškovnih stavki vrši se na temelju ekonomskih standarda u fazi planiranja ili stvarne alokacije troškova nastalih po računovodstvenim stavkama. U uvjetima rane tržišne i monopolske proizvodnje roba u pojedinim regijama, fiskalnog poreznog sustava, pojedini poslovni čelnici pokušavaju značajno napuhati cijene i riješiti svoje probleme na račun potrošača. Dakle, neka poduzeća obračunavaju podjele režija u iznosu od 500-700% na osnovnu plaću, otpisuju prekomjerne opće tvorničke troškove zbog određenih vrsta robe, što dovodi do preopterećenja skladišta, smanjenja prodaje i gubitka konkurentnosti proizvoda. .
Dohodak karakterizira novostvorenu vrijednost, t.j. novčani ekvivalent živog rada, a uključuje plaće, poreze na plaće, većinu režijskih troškova i dobiti. Dobit je glavni rezultat učinkovitog poslovanja poduzeća, izvor daljnjeg samofinanciranja i povećanja životnog standarda zaposlenih. Upravo bi profit trebao biti predmet stalne pažnje menadžera.
Vrijednosni papiri su glavni instrument tržišta dionica, nenovčani ekvivalent prava vlasništva nad imovinom, čija se prodaja vrši davanjem na plaćanje ili prodajom. Vrijednosni papiri sastavni su dio razvijenog tržišta dionica. Prije gospodarske reforme nisu imali značajniju ulogu u uvjetima državnog monopola i socijalističke proizvodnje. Razvoj tržišta vrijednosnih papira započeo je vaučerskom privatizacijom državne imovine, razvojem bankovnog poslovanja i tržišta dionica.
Dionica - Dionički vrijednosni papir, koji svjedoči o udjelu udjela u temeljni kapital poduzeća i daje pravo na primanje dijela dobiti u obliku dividende. Mjenica je vrijednosni papir, dužnička isprava koja odražava novčanu obvezu jedne osobe prema drugoj. Obveznica je vrijednosni papir na donositelja koji daje pravo na godišnji prihod u obliku fiksnog postotka, a u slučaju prodaje - na novčanu naknadu. Kreditne kartice djeluju kao zamjena za novac i daju svom vlasniku pravo na kupnju robe i plaćanje usluga bezgotovinskim plaćanjem u okviru iznosa novca na računu klijenta. Naravno, njihova pogodnost očita je u prisutnosti dobre elektroničke komunikacije, informatizacije servisa i bankarskog sektora. Dividende određuju udio zarade po dionici koji se može isplatiti njihovom vlasniku na temelju rezultata poslovanja za godinu. Oni služe nekoliko funkcija:
Povezati zaposlenika s rezultatima budućeg rada;
Konsolidirati vlasništvo i dijeljenje dobiti;
Oni su oblik doplate za rad u dioničkim poduzećima.
Čelnik poduzeća može koristiti mehanizam vrijednosnih papira za postizanje ekonomskih interesa, povećanje dobrobiti zaposlenika i formiranje korporativnih odnosa. Nade u buduće dividende i povećanje imovine (udjela) važne su za manji dio zaposlenika, prvenstveno ljudi s poduzetničkim tragom i menadžere. Samo ti ljudi do određenog vremena razmišljaju o kapitaliziranju dobiti i budućoj strategiji. Ostatak se brzo hladi na male dividende i razmišlja o prodaji dionica i ulaganjima za rješavanje osobnih materijalnih problema (auto, stan, namještaj).
Porezni sustav je važan ekonomski mehanizam za nadopunjavanje državne blagajne nametanjem poreza poduzećima i građanima. Postavlja ga država, postoji izvan poduzeća, ima izravan utjecaj na kadrove, ali menadžeru uvijek ostavlja manevarski prostor, čak i u kontekstu fiskalnog sustava oporezivanja.
Najveći porez na plaću u obliku obveznih doprinosa u mirovinski, socijalni i zdravstveni fond trenutno iznosi 26% plaće, iako početkom 80-ih. bilo je samo 7%. Ovi doprinosi daju socijalna jamstva za građane (mirovine, stipendije, bolovanja i sl.).
Porez na dohodak naplaćuje se u iznosu od 12 do 35% plaće. U Rusiji su stope poreza na dohodak niske: u razvijenim zemljama (SAD, Velika Britanija, Belgija, Španjolska, Švedska) njegova gornja granica doseže 50%. Istina, veličina godišnje plaće, od koje se naplaćuju granične porezne stope, karakterizira "životni standard bogate osobe u Rusiji (više od 100.000 dolara godišnje).
Porez na dodanu vrijednost (PDV) obračunava se na novostvorenu vrijednost proizvoda u iznosu od 20% svaki put kada se sačinjava akt kupoprodaje robe i potom se na kraju mjeseca prenosi u proračun. Ovo je jedan od glavnih izvora federalnog proračuna. Praksa obračunavanja PDV -a pri svakoj prodaji robe vrlo je nesavršena i zapravo, s više komercijalnih transakcija, dovodi do značajnog precjenjivanja, koje pada na potrošača. Najčešći način izbjegavanja PDV-a u komercijalnim strukturama - rad s gotovinom ("crni porez") - vrlo je nezgodan za velike transakcije i prepun je velikih kazni od porezne uprave.
Porez na dohodak jedan je od najvažnijih poreza u razvijenom gospodarstvu, jer osigurava ne pokrivanje tekućih potreba proračuna, već financiranje ulaganja u gospodarstvo (nova kapitalna gradnja, ulaganja u znanost i tehnologiju, razvoj urbane infrastrukture i dr.).
Oblici vlasništva - važna ekonomska kategorija koja određuje prirodu odnosa unutar poduzeća. Dakle, u slučaju državnog i općinskog vlasništva, državno tijelo djeluje kao jedini vlasnik imovine poduzeća, a svi zaposlenici, uključujući i direktora, su angažirano osoblje. Vjerojatno su u tim tvornicama radnici najudaljeniji od posjeda i nikada se neće osjećati kao vlasnici. Stoga je potreban sustav praćenja od strane kontrolnih tijela, kako za imovinu tako i za proizvode. Stvarne zlouporabe (mito) nastaju pri davanju državne imovine u zakup poslovnim strukturama.
Privatno vlasništvo uvijek ima vlasnika u osobi određenog vlasnika, dioničara ili osnivača poduzeća. Više je usmjerena na racionalno korištenje imovine, rezultata rada i dobiti, a u svim razvijenim zemljama dominira nad ostalim oblicima vlasništva. Osobna i privatna svojina je ista za radnike, na primjer, obiteljska poduzeća, poljoprivredna gospodarstva. Zadatak čelnika privatnog poduzeća (LLC, CJSC, OJSC) je pravilno regulirati interese pojedinih grupa, odjela i zaposlenika u smislu udjela u dobiti i imovini onih koji imaju osobni interes i žele biti suvlasnik; oni koji više vole biti samo zaposlenici i primati pristojne plaće.
Intelektualno vlasništvo proteže se na umjetnička djela, izume autorskih prava, softverske proizvode, umjetnička djela, novo
tehnologije i metode nastave, znanstvene metode i rezultati istraživanja. Intelektualno vlasništvo pripada određenoj osobi ili skupini autora i zaštićeno je autorskim pravom.
Očuvanje intelektualnog vlasništva u Rusiji još je neriješen problem na zakonodavnoj i moralnoj razini. Korištenje necertificiranih softverskih proizvoda, plagijat metodoloških razvoja i knjiga,
korištenje tuđih tehnologija, kopiranje licenciranih video i audio materijala prilično je uobičajeno.
Faze društvene reprodukcije čine osnovu robno-novčanih odnosa među ljudima u procesu proizvodnje, razmjene, distribucije i potrošnje dobara. U shemi jednostavne reprodukcije C - M - C, proizvedena roba (C) u sferi materijalne proizvodnje razmjenjuje se za novac (M), koji kupuje sirovine i materijale, alate i sredstva rada, rad za proizvodnju nova roba (C).
U shemi proširene reprodukcije novac dobiven prodajom robe (D) koristi se za kupnju materijala, rada i alata, a vrši se proizvodnja robe povećane vrijednosti (T) koja se zatim prodaje na tržište po višoj cijeni, a dobiveni novac (D ") koristi se za proširenje proizvodnje. Razlika (D 1 - D) je bruto dobit proizvođača robe i koristi se za povećanje proizvodnje robe bolje kvalitete, kao i kako bi se poboljšao životni standard zaposlenika tvrtke.
Proizvodnja je glavna faza cirkulacije robe, jer se u njoj stvara vrijednost. Kriza ruskog gospodarstva objašnjava se činjenicom da je administrativni sustav SSSR -a fetišizirao ulogu proizvodnje radi proizvodnje i napravio značajno pretjerivanje prema proizvodnji sredstava za proizvodnju, koja je dosegla 3/4 ukupnog volumena , dok je proizvodnja robe široke potrošnje bila na razini egzistencijalne razine nerazvijene države. Psihologija proizvodnje robe radi proizvodnje još uvijek dominira mnogim državnim institucijama, uklj. u velikim obrambenim poduzećima, što je dovelo do prevelikih zaliha i gašenja takvih poduzeća kao što su Moskvich, KamAZ, VAZ, ZIL itd.
Razmjena dobara u tržišnoj ekonomiji provodi shemu promjene oblika proizvoda iz materijalnog u novčani (C - M) i potvrđuje njegovu novčanu vrijednost na tržištu, t.j. potrošač treba proizvod i spreman je dati novac za njega. Faza cirkulacije robe (C - D) provodi se u području trgovačkog (komercijalnog) kapitala uz uključivanje bankovnog kapitala.
Distribucija djeluje kao faza društvene proizvodnje, kada su sredstva za proizvodnju i rad usmjerena na određene sektore gospodarstva, a određeni dio nacionalnog dohotka raspodijeljen je između društvenih skupina društva i nematerijalnih sfera gospodarstva (nacionalna obrana, obrazovanje, znanost, zdravstvo, socijalno osiguranje itd.). Distribucija pak aktivno utječe na proizvodnju i razmjenu, ubrzavajući ili usporavajući procese unutar ovih faza reprodukcije.
Fiskalni porezni sustav u konačnici dovodi do smanjenja naplate poreza, jer odlaze u sivu ekonomiju, a, naprotiv, državna politika preferencijalnog oporezivanja i kreditiranja proizvođača robe dovodi do oživljavanja nacionalnog gospodarstva, što potvrđuju iskustva poslijeratnih gospodarstava Njemačke, Italije, Japan, Južna Koreja, Italija, Francuska itd.
Potrošnja je usmjerena na korištenje društvenog proizvoda u procesu zadovoljavanja materijalnih i duhovnih potreba i završna je faza reprodukcije. Potrošnja je materijalna i nematerijalna, kolektivna i individualna. Potrošnja društvenog proizvoda u tržišnom gospodarstvu provodi se razmjerno potrošenom kapitalu, a unutar poduzeća prema radnoj snazi. U potrošačkom društvu glavna je stvar osobna potrošnja građana. Potrošnja aktivno utječe na sve faze reprodukcije, osobito na proizvodnju i razmjenu dobara.
2. Pozitivni i negativni utjecaji ekonomskih metoda
Ekonomske metode djeluju kao različiti načini utjecaja na menadžere da postignu svoje ciljeve. Uz pozitivno korištenje ekonomskih metoda, krajnji rezultat se očituje u dobroj kvaliteti proizvoda i visokoj dobiti. Naprotiv, ako se ekonomski zakoni zlorabe, ignoriraju ili ne poštuju, mogu se očekivati niski ili negativni rezultati (gubici, prevelike zalihe, neplaćanja, štrajkovi, stečaj). Stol 1 prikazane su opcije za pozitivan i negativan utjecaj metoda ekonomskog upravljanja u poduzeću.
Tablica 1 - Pozitivan i negativan utjecaj metoda gospodarenja
| Pozitivan utjecaj | Negativan utjecaj |
1. Planirano upravljanje gospodarstvom 1.1. Tvrtka je besplatni proizvođač robe i djeluje na tržištu na temelju razvijene marketinške strategije za dugoročni plan 1.2. Na temelju postavljenih dugoročnih ciljeva izrađuje se plan gospodarskog razvoja, a na temelju ekonomskih standarda provodi se matrični proračun proizvodnje i potrošnje resursa 1.3. Portfelj narudžbi formira se unaprijed, služi kao osnova za izradu plana gospodarskog razvoja, portfelj narudžbi je optimiziran u smislu vremena i troškova 1.4 Kriteriji za uspješnost poduzeća jasno su definirani i rangirani prema važnosti (najvažniji je profit); optimizacija planova provodi se na temelju odabranih kriterija izvedbe 1.5. Krajnji rezultati proizvodnje jasno su definirani (prihod, prodaja, produktivnost, kvaliteta, trošak itd.). Osnova su za planiranje, računovodstvo i analizu, motivaciju i stimulaciju rada, vremenski su i upravljački stabilni, obični zaposlenici znaju za njih |
1. Besplatno vođenje kućanstva 1.1. Poduzeće nije slobodni proizvođač robe, nema vlastitu marketinšku strategiju, nema dugoročni plan 1.2. Ne izrađuje se plan gospodarskog razvoja, ne postoji korelacija između obujma proizvodnje i potrebnih resursa, nema ekonomskih standarda. 1.3. Knjiga narudžbi se formira spontano, ne služi kao osnova za ekonomsko planiranje, plan nije optimiziran prema ekonomskim kriterijima 1.4. Kriteriji uspješnosti poduzeća nisu jasno definirani. Dobit nije "glavni kriterij. Optimizacija i ocjena učinka prema kriterijima se ne provode. 1.5. Krajnji rezultati proizvodnje nisu dobro definirani ili nejasni. Nisu osnova za planiranje, računovodstvo i analizu, motivaciju i stimulaciju rada, često se mijenjaju tijekom vremena i po razinama upravljanja, ne komuniciraju se s običnim zaposlenicima. |
2. Razvoj troškovnog računovodstva 2.1 Decentralizirano planiranje 2.2 Regulatorni način međusobnih obračuna parcela 23. Zajedničko sudjelovanje podjela u dobiti 2.4 Otvaranje osobnih računa odjeljenja Usvajanje Uredbe o samofinanciranju na gospodarstvu |
2. Likvidacija troškovnog računovodstva 2.1. Centralizirano planiranje 2.2. Sustav obračuna troškova proizvodnje u cijeloj tvornici 2.3. Nedostatak sudjelovanja divizija u dobiti 2.4. Likvidacija osobnih računa divizija 2.5. Ukidanje odredbe o samofinanciranju na gospodarstvu |
3. Rast plaća 3.1. Indeksiranje plaća uzimajući u obzir inflaciju i povećanje obujma proizvodnje 3.2. Razvoj oblika dodatnih plaća, uzimajući u obzir uvjete rada i kvalifikacije 3.3. Raspodjela naknade za konačni rezultat od strane KTU (KTV) izravno u odjelima 3.4. Postojanje jasne uredbe o nagrađivanju osoblja |
3. "Zamrzavanje" plaća 3.1. Fiksne plaće na najnižoj razini u industriji 3.2. Isplata dodatnih plaća na minimum u skladu sa Zakonom o radu 3.3. Centralizirana raspodjela naknade od strane uprave poduzeća 3.4. Nedostatak jasnih propisa za rad osoblja o plaćama osoblja |
4. Razvoj sustava bonusa od dobiti 4.1. Bonus isplate osoblju iz dobiti kao postotak službene plaće (tarifne stope) ili prema KTU-u 4.2. Raspodjela bonusa iz dobiti prema konačnim rezultatima aktivnosti odjela i unutar samog tima 4.3. Razvoj isplata materijalne pomoći iz dobiti, uzimajući u obzir osobnost zaposlenika i različite situacije 4.4. Postojanje jasne odredbe o bonusima |
4. Ukidanje bonus sustava iz dolazaka 4.1. Povremeni bonusi osoblju iz fonda plaća bez osvrta na dobit 4.2. Centralizirana raspodjela bonusa proporcionalno službenim plaćama (tarifnim stopama) od strane uprave poduzeća 4.3. Prestanak isplate materijalne pomoći ili njezino pružanje samo u izvanrednim okolnostima 4.4. Nepostojanje (otkazivanje) odredbe o bonusima |
5. Poticanje rasta materijalnih potreba 5.1. Pružanje zaposlenicima beskamatnih kredita za kupnju trajne robe 5.2. Osiguravanje zaposlenicima besplatnog ili djelomično plaćenog stanovanja (hostel) 5.3. Osiguravanje zaposlenicima besplatne ili minimalno plaćene socijalne infrastrukture (ustanove za brigu o djeci, dom zdravlja, ambulanta, parkirališta i sl.) |
5. Ignoriranje rasta materijalnih potreba 5.1. Nema zajmova ili njihovog osiguranja uz bankovnu kamatu 5.2. Nedostatak stambenog zbrinjavanja ili prodaje stambenog prostora po tržišnim cijenama 5.3. Ukidanje ili nepostojanje besplatne socijalne infrastrukture za zaposlenike poduzeća |
6. Razvoj socijalne i medicinske sigurnosti 6.1. Stvaranje nedržavnog mirovinskog fonda ili dodatna isplata mirovine na teret poduzeća 6.2. Osiguranje radnika na teret poduzeća 6.3. Osiguravanje zaposlenicima besplatne ili djelomično plaćene robne marke odjeće i obuće, hrane, prijevoza |
6. Ignoriranje socijalne i zdravstvene skrbi 6.1. Korištenje samo mirovinskih naknada 6.2. Likvidacija ili nedostatak osiguranja za zaposlenike na teret poduzeća 6.3. Eliminacija ili nedostatak opskrbe robnom markom odjeće, hrane, prijevoza |
Popis korištene literature
1. Egorshin A.P. Menadžment osoblja .- N. Novgorod: NIMB, 1999. S.-484.
2. Menadžment u agroindustrijskom kompleksu / Yu.B. Kororlev, V.Z. Mazloev, A.V. Mefed i dr. Kolos, 2002. S.-125
3. Upravljanje agroindustrijskim kompleksom: Udžbenik / ur. V.V. Kuznjecova, Moskva, 2003. S.- 80.
4. Popov N.A., Fedorenko V.F. Osnove menadžmenta u poljoprivrednoj proizvodnji, Moskva, 2001., str - 107
Uvod
Bit i značaj metoda gospodarenja
Oblici metoda ekonomskog upravljanja
Glavne vrste metoda ekonomskog upravljanja u poduzeću
Mehanizmi metoda gospodarenja
Zaključak
Bibliografija
poticajni materijal gospodarskog upravljanja
U tržišnoj ekonomiji, proučavanje i implementacija akumuliranog iskustva učinkovitog upravljanja poduzećima, a prije svega praktičnog iskustva primjene mehanizma ekonomskog upravljanja u vodećim tvrtkama tržišnih zemalja, preduvjet je za učinkovito funkcioniranje ruskih poduzeća u domaćem gospodarstvu. i svjetskim tržištima.
Ekonomski mehanizam upravljanja, koji osigurava funkcioniranje i razvoj poduzeća u tržišnoj ekonomiji, uključuje specifične poluge, metode i alate za razvoj i učinkovitu implementaciju i sastoji se od:
Ciljevi poduzeća i njegovih strukturnih formacija (proizvodni odjeli, podružnice, podružnice);
Specifični zadaci odjela usmjereni na postizanje svojih ciljeva i ciljeva poduzeća u cjelini;
Poduzetničke politike u najvažnijim područjima djelatnosti, uključujući:
· Osiguravanje učinkovitosti (rentabilnosti) proizvodnje (prodaje);
· Razvoj investicijskih aktivnosti, učinkovita alokacija resursa;
· Financiranje gospodarskih aktivnosti i korištenje financijskih (uključujući i kreditnih) sredstava;
· Razvoj i implementacija naprednih tehnologija i inovacija u proizvodnji;
· Kadrovska politika (politika korištenja i razvoja kadrova, kao i oblici i metode motivacije za produktivan rad);
· Politika cijena.
4. Optimalna kombinacija centraliziranih i decentraliziranih metoda upravljanja industrijskim poduzećem, njegovim proizvodnim odjelima i drugim strukturnim cjelinama.
Svrha ovog kolegija je istražiti ekonomske metode upravljanja poduzećem.
Ciljevi ovog kolegija su: opisati bit i oblike ekonomskih metoda, dokazati važnost korištenja (vrijednosti) ovih metoda za učinkovito funkcioniranje suvremene organizacije.
Predmet istraživanja ovog kolegija je moderna organizacija, tk. to je tvrtka u kojoj je koncentriran najveći dio radnih i financijskih sredstava.
Pojam "metoda upravljanja" neraskidivo je povezan s etimologijom riječi "metoda", koja dolazi od grčkog "methodos" i ima dva značenja:
· Način spoznaje, istraživanja prirodnih pojava i društvenog života;
· Prijem, način ili način djelovanja.
Rješavajući ovaj ili onaj problem upravljanja, metode služe u svrhu praktičnog upravljanja, osiguravajući mu sustav pravila, tehnika i pristupa koji smanjuju vrijeme i druge resurse koji se troše na postavljanje i postizanje ciljeva. Metode upravljanja o kojima se govori u nastavku primjenjuju se u odnosu na radne kolektive općenito, a posebno na pojedine zaposlenike. Tako, metode upravljanja- to su načini provedbe menadžerskih utjecaja na osoblje radi postizanja ciljeva upravljanja organizacijom. Postoje tri vrste metoda upravljanja koje se razlikuju po načinima i učinkovitosti utjecaja na osoblje:
metode gospodarenja utemeljene na društveno-ekonomskim zakonima i obrascima razvoja objektivnog svijeta – prirode, društva i mišljenja; korištenje ovih metoda temelji se na sustavu ekonomskih interesa pojedinca i društva.
organizacijske i administrativne metode upravljanja temelje se na pravima i odgovornostima ljudi na svim razinama upravljanja (često se te metode nazivaju administrativnim).
socio-psihološke metode upravljanja temeljene na formiranju i razvoju javnog mnijenja o društveno i individualno značajnim moralnim vrijednostima - dobro i zlo, bit života, moralna načela u društvu, stavovi prema pojedincu itd.
Ekonomske metode- to su elementi ekonomskog mehanizma kojima se osigurava progresivni razvoj organizacije. Najvažnija ekonomska metoda upravljanja osobljem je tehničko i ekonomsko planiranje, koje objedinjuje i sintetizira sve ekonomske metode upravljanja.
Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Nakon što su odobreni, planovi se šalju linijskim rukovoditeljima za usmjeravanje provedbe. Svaki odjel dobiva dugoročne i tekuće planove za određenu skupinu pokazatelja. Na primjer, voditelj prodaje dobiva dnevni zadatak od izvršnog direktora i organizira rad prodajnog odjela koristeći tehnike upravljanja osobljem.
Istodobno, cijene proizvedenih / preprodanih proizvoda djeluju kao snažna poluga koja utječe na veličinu dobiti organizacije. Menadžer mora voditi računa da se rast profita osigura smanjenjem troškova proizvodnje. Stoga je potrebno primijeniti jasan sustav materijalnih poticaja za iznalaženje rezervi za smanjenje troškova proizvodnje i stvarne rezultate u tom smjeru. Učinkovita organizacija plaća u skladu s kvantitetom i kvalitetom rada od velike je važnosti u sustavu materijalnih poticaja.
U današnjim postkriznim uvjetima i složenoj interakciji sustava cijena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje, uloga metoda gospodarskog upravljanja sve je veća. Oni postaju najvažniji uvjet za stvaranje cjelovitog, učinkovitog i fleksibilnog sustava upravljanja ekonomijom organizacije.
Plan gospodarskog razvoja glavni je oblik osiguravanja ravnoteže između tržišne potražnje za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje dobara i usluga. Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definirati kriterije uspješnosti i konačne rezultate proizvodnje u obliku skupa pokazatelja utvrđenih u planu gospodarskog razvoja. Dakle, uloga ekonomskih metoda je mobilizirati cjelokupno osoblje organizacije za postizanje konačnih rezultata. Mogu imati sljedeće oblike: planiranje, analiza, komercijalni izračun, određivanje cijena, financiranje, osiguranje ekonomske neovisnosti, kada osoblje raspolaže dividendama, plaćama, ostvaruje svoje ekonomske interese, identificira nove mogućnosti i rezerve.
Ekonomske metode upravljanja uključuju materijalnu motivaciju, tj. usmjerenost prema ispunjenju određenih pokazatelja ili zadataka te provedba, nakon njihova ispunjenja, ekonomske nagrade za rezultate rada. EMU oblici prikazani su u sljedećoj tablici.
Tablica 1 Oblici metoda ekonomskog upravljanja
Naziv MU grupe Specifičnost grupe Naziv podskupine Nazivi metoda Metode ekonomskog upravljanja Utjecaj na materijalne interese ljudi, usmjerenost na provedbu određenih pokazatelja ili zadataka i nagradu za njihovu provedbu Ekonomske metode primijenjene na makro razini Prognoze: nacionalni programi; vladine naredbe; porezna politika; politika cijena, financijska i kreditna politika; politiku ulaganja. Ekonomske metode koje se primjenjuju na razini poduzeća (organizacije) Planiranje: metoda ravnoteže; normativna metoda; analitička metoda; matematičko modeliranje. Komercijalni izračun: samodostatnost; samofinanciranje Metode ekonomskog upravljanja primijenjene na pojedinog radnika Načini poticaja (plaća, bonusi itd.) Načini kažnjavanja (novčane kazne, odbici itd.) Korištenje metoda ekonomskog upravljanja povezano je s formiranjem plana rada i kontrolom njegove provedbe, kao i ekonomskim poticajima za rad, t.j. racionalnim sustavom nagrađivanja, predviđanjem nagrađivanja za određenu količinu i kvalitetu rada, te primjenom sankcija za nepoštivanje. Ekonomske metode na makro razini djeluju kao državna regulacija. Obuhvaća izradu prognoza i racionalnih programa, državne narudžbe, poreznu, cjenovnu, investicijsku i financijsko-kreditnu politiku države. Na mikrorazini, metode osiguravaju ekonomsku izolaciju i autonomiju poduzeća. Korištenje metoda ekonomskog upravljanja za individualnu motivaciju radne aktivnosti radnika očituje se u plaćama. U slobodnom tržištu i složenoj interakciji povećava se uloga metoda gospodarenja. Oni postaju uvjet za radikalno restrukturiranje glavnog mehanizma gospodarskog subjekta, stvaranje cjelovitog, učinkovitog i fleksibilnog sustava gospodarskog upravljanja. Glavne ekonomske metode (modeli) u upravljanju poduzećem, koji osiguravaju njegovo učinkovito funkcioniranje u tržišnim uvjetima gospodarstva, su: ) trgovačka nagodba; ) međudruštvenu nagodbu; ) cjenovna politika i cjenovni mehanizmi; ) mehanizmi i metode za poboljšanje kvalitete i osiguranje konkurentnosti proizvoda i poduzeća u cjelini. Trgovačko naselje kombinira funkcije upravljanja i ekonomske poluge usmjerene na usporedbu troškova i rezultata poduzeća kako bi se osigurala ekonomska izvedivost određene poduzetničke djelatnosti (specifičnog poslovanja) i poduzeća u cjelini. Konačni cilj komercijalnog izračuna je odrediti skup upravljačkih radnji za poduzeće za ostvarivanje održive dobiti i drugih koristi u provedbi određenih poslovnih aktivnosti. Najvažniji mehanizmi komercijalne nagodbe su: ) politika poduzeća za optimizaciju troškova proizvodnje i prometa, osiguravanje konkurentske pozicije poduzeća na tržištu i ostvarivanje održive dobiti; ) organizacija uvjeta za održivo financiranje (uzimajući u obzir kreditiranje) djelatnosti i razvoja poduzeća. Postoje različiti načini i oblici korištenja modela komercijalnih naselja. U svakom konkretnom slučaju korištenje određenih modela diktira zadaća koja se radi. Pododjeli (proizvodni odjeli i podružnice) koji nemaju zakonsku samostalnost ne sklapaju ugovorne poslove unutar poduzeća. Odnose s drugim odjelima (odjelima) na temelju različitih planova i međusobnih obveza. Takve jedinice imaju vlastita financijska sredstva i odgovorne su za njihovo korištenje. Svi izračuni se provode kroz jedan centar poduzeća. Kao rezultat toga, u okviru komercijalne nagodbe nastao je i razvio se takav oblik odnosa unutar poduzeća, koji se može nazvati unutarkompanijskom nagodbom. .
Međukompanijska nagodba provodi se u onim poduzećima u kojima postoji decentralizirana upravljačka struktura i različiti ekonomski odnosi među odjelima (djelujući kao centri dobiti i troškova). Sukladno prihvaćenim odnosima u okviru unutarkompanijske nagodbe izgrađuje se sustav intrakompanijskih cijena, odbitaka i plaćanja. Oni djeluju kao poluge utjecaja na proizvodnu i gospodarsku aktivnost neovisnih odjela, podružnica i podružnica poduzeća (korporacije), osiguravajući na taj način ulogu regulatora troškova proizvodnje. Posebnost unutar-firmske nagodbe je da se ona provodi u granicama zajedničkog vlasništva poduzeća, dok je komercijalna nagodba način upravljanja koji uključuje provođenje nagodbe i odnose između različitih vlasnika. Posljedično, u komercijalnom izračunu cijene odražavaju stvarne procese i u potpunosti se očituju robno-novčani odnosi koji se razvijaju na tržištu. Cijene i cijene zauzima središnje mjesto u ekonomskom mehanizmu upravljanja poduzećem. Politika cijena trebala bi unaprijed odrediti kratkoročnu i dugoročnu isplativost proizvoda i poduzeća u cjelini. Učinkovito određivanje cijena u mnogim slučajevima omogućuje povećanje dobiti poduzeća. Posebno mjesto zauzima cjenovna politika poduzeća u dugoročnom planu njegovog razvoja. Cjenovni ciljevi: Osiguravanje dobrog planiranja i koordinirane regulacije cijena na temelju sveobuhvatne analize tržišta i ciljane orijentacije proizvodnje, uzimajući u obzir optimizaciju obujma proizvodnje, osiguravajući potrebna ulaganja i inovacije za povećanje produktivnosti, kvalitete i tehničke razine proizvodnje dovoljne za održavanje i jačanje tržišni položaj poduzeća u konkurentskom okruženju; · Stvaranje uvjeta za održavanje jedinstvenih cijena za proizvode iste vrste na svjetskom tržištu. Provedba ovih ciljeva provodi se u bliskoj koordinaciji politike cijena s marketinškim aktivnostima, provedbom investicijske politike poduzeća, s ciljem potpunog zadovoljavanja efektivne potražnje tržišta i održavanja razine troškova proizvodnje i prodaje koja osigurava planiranu dobit i konkurentnost. Prilikom utvrđivanja cjenovne politike treba imati na umu da, kao dugoročni cilj, tvrtka uvijek nastoji uspostaviti više cijene robe čija kvaliteta može zanimati kupca. Kupci biraju dobavljače čiji su proizvodi najveće vrijednosti. U ovom slučaju vrijednost se definira kao funkcija kvalitete proizvoda i njegove cijene. Strateški ciljevi i cjenovna politika poduzeća trebaju osigurati konkurentnost proizvoda zbog inovativnosti, kvalitete, brzine isporuke, usluge i drugih prednosti u odnosu na konkurente, a ne smanjenjem cijena i smanjenjem njegove profitabilnosti (profitabilnosti). Pri određivanju cijene proizvoda koristi se jedan od poznatih pristupa njenom formiranju, a to su: određivanje cijena na temelju troška i određivanje cijena na temelju vrijednosti proizvoda, kao i određivanje cijena na temelju ponašanja konkurenata. Načela određivanja cijena često se nazivaju metodama ili metodologijom za određivanje cijena i određivanje strukture cijena. Najpoznatije metode određivanja cijena navedene su u nastavku. Najjednostavniji način utvrđivanja cijene je postavljanje cijene po cijeni izvršenog posla plus premiju. U ovom slučaju, određivanje cijene uključuje postavljanje troška na temelju varijabilnih i fiksnih troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda (usluga), uzimajući u obzir volumen njegove prodaje, kao i dodavanje standardne marže na cijenu koštanja, što je dobit. . Najčešća metoda u suvremenim uvjetima naziva se "ciljano" određivanje cijena, usmjereno na cijenu koštanja. Ova metoda uključuje određivanje pune cijene, uzimajući u obzir troškove proizvodnje i distribucije, plus ciljanu stopu povrata. Razina željene ciljne dobiti u ovom slučaju je međusobno povezana s konkretnim ulaganjem i razinom ostvarene proizvodnje uzimajući u obzir njezinu točku rentabilnosti. Klizna cijena u trenutku sklapanja ugovora može se utvrditi revizijom osnovne cijene, uzimajući u obzir promjene u stavkama troškova tijekom izvršenja ovog ugovora. U izrazito konkurentnom okruženju, sve veći broj poduzeća (tvrtki) određuje cijene na temelju percipirane vrijednosti. Ključ cijene u ovom slučaju je percepcija kupca o vrijednosti proizvoda, a ne troškovi prodavatelja. Određivanje cijena na temelju vrijednosti znači da prodavač ne može dizajnirati proizvod i razviti marketinški program prije nego što mu se odredi cijena. Određivanje cijena na temelju konkurencije (ponašanje konkurenata) može se provesti na dva načina: na temelju razine trenutnih cijena i zatvorenih. Određivanje cijena u okviru unutar-firmske nagodbe temelji se na različitim načelima. U tom slučaju cijene obavljaju svoje funkcije u izmijenjenom obliku, budući da nagodba unutar poduzeća nije komercijalne prirode. U biti, cijene unutar poduzeća rezultat su ekonomske politike u interesu poduzeća (korporacije) u cjelini i uglavnom se obračunavaju u prirodi. Konkurentnost je ekonomska kategorija koja određuje tržišni mehanizam utjecaja na proizvođače dobara i usluga, prisiljavajući ih na povećanje produktivnosti i učinkovitosti proizvodnih i marketinških aktivnosti pod prijetnjom istiskivanja s određenog ciljanog tržišta. Konkurentnost se shvaća kao kompleks potrošačkih i troškovnih karakteristika proizvoda koje određuju uspjeh ovog proizvoda na tržištu. Konkurentnost određenog proizvoda određena je usporednom procjenom njegovih karakteristika u odnosu na proizvode konkurenata. Konkurentnost se može definirati kao složeno obilježje proizvoda koje određuje njegovu prednost na tržištu u odnosu na konkurentske proizvode, kako u smislu stupnja usklađenosti s određenom društvenom potrebom, tako i u smislu troškova njenog zadovoljavanja. Treba imati na umu da tehnički složena roba zahtijeva velike izdatke u procesu eksploatacije i da je potrebno njihovo razmatranje pri određivanju preferencija potrošača. Stoga opća ideja o vrijednosti proizvoda u funkciji njegove kvalitete i cijene zahtijeva pojašnjenje u ovom slučaju u smislu njegove cijene, koja bi trebala uzeti u obzir i nabavnu cijenu i operativne troškove. Ovo pojašnjenje dovodi do koncepta minimalne cijene potrošnje proizvoda za njegov vijek trajanja kod potrošača. Ovaj trošak u mnogim slučajevima postaje važan pokazatelj konkurentnosti proizvoda. Konkurentnost proizvoda mjeri se skupom pokazatelja kombiniranih u tri skupine: pokazatelji kvalitete, ekonomski i organizacijski i komercijalni pokazatelji. Broj pokazatelja konkurentnosti određenog proizvoda ovisi o njegovoj vrsti, tehničkoj i operativnoj složenosti, potrebnoj točnosti ocjenjivanja, svrsi ocjenjivanja i drugim vanjskim čimbenicima. Istodobno, konkurentnost određuju samo one nekretnine koje su od značajnog interesa za kupca, a također jamče zadovoljenje određene društvene potrebe. Ekonomske metode upravljanja temelje se na djelovanju mnogih ekonomskih mehanizama za poticanje aktivnih proizvodnih (rjeđe - neproizvodnih) djelatnosti. Za razliku od organizacijskih i administrativnih metoda, ove metode upravljanja usmjerene su ne toliko na administrativni utjecaj (odredbe, naredbe, upute itd.), koliko na ekonomske poticaje i nagrade za aktivno i učinkovito djelovanje. Važnost metoda gospodarskog upravljanja naglo raste u kontekstu razvoja tržišnih odnosa, usmjerenih na dobit i najveći mogući prihod. Koristeći određene poluge ekonomskih metoda, potrebno je nastojati što je više moguće aktivirati aktivnosti svakog zaposlenika u pravom smjeru i istovremeno nastojati povećati ekonomski potencijal organizacije u cjelini. Brojni mehanizmi ekonomskih poticaja prikazani su na slici 1 i opisani u nastavku. Slika 1 - Klasifikacija mehanizama (poluga) EMU Planiranje je glavni zakon funkcioniranja svakog poduzeća koje ima jasno razvijene ciljeve i strategiju za njihovo postizanje. Glavna stvar u planiranju, kao i u ekonomskoj metodi vodstva, je odabrati između svih mogućih najoptimalnijih, najučinkovitijih i najučinkovitijih radnji. Planiranje je vrsta aktivnosti upravljanja povezana s izradom planova za organizaciju i njezine komponente. Dakle, planiranje uključuje: postavljanje ciljeva i zadataka; razvijanje strategija, programa i planova za postizanje ciljeva; određivanje potrebnih sredstava i njihova raspodjela po ciljevima i zadacima; priopćavanje planova svima koji ih moraju provesti i koji su odgovorni za njihovu provedbu. Planiranje jača interakciju voditelja različitih odjela. Planiranje se koristi za određivanje programa aktivnosti organizacije. Odobreni planovi šalju se linijskim rukovoditeljima za usmjeravanje provedbe. Svaki od odjela organizacije dobiva dugoročne i tekuće planove za određeni broj pokazatelja. Planiranje ima ulogu integratora, t.j. razvija jedinstvenu korporativnu strategiju i mehanizam za njezinu provedbu. Također, planiranje je konkretizirajuće prirode, pomažući menadžerima usmjeriti svoje podređene "u pravom smjeru". Uglavnom, informacije o planiranju daju se usmeno: na sastancima, u obliku posebnih poruka. No, također je korisno sastaviti sheme planiranja (dijagrami, grafikoni - piramide, grafički lanci, tablice), jer ovo disciplinira aktivnosti sudionika tehničkog i ekonomskog planiranja, pomaže boljem razumijevanju procesa planiranja, distribuira proces na različite faze i određene pojedince, organizira kontrolu nad tijekom svakog procesa i aktivnostima njegovih sudionika. Proces planiranja izvedivosti zahtijeva mnogo fleksibilnosti i menadžerskih vještina (osobito u pogledu osoblja). Plaća je glavni motiv radne aktivnosti i novčana mjera cijene rada. Ona pruža vezu između rezultata rada i njegovog procesa te odražava broj i složenost rada radnika različitih kvalifikacija. Određivanjem službenih plaća za zaposlenike i stopa plaća za radnike, uprava poduzeća utvrđuje standardnu cijenu rada, uzimajući u obzir prosječnu cijenu rada u njegovom normalnom trajanju. Dodatna plaća omogućuje uzimanje u obzir složenosti i kvalifikacija posla, kombinacije zanimanja, viška posla, socijalnih jamstava poduzeća u slučaju trudnoće ili usavršavanja zaposlenika itd. Naknada određuje individualni doprinos zaposlenika konačnim rezultatima proizvodnje u određenim vremenskim razdobljima. Nagrada izravno povezuje učinak svakog odjela i zaposlenika s glavnim ekonomskim kriterijem poduzeća - dobiti. Materijalna pomoć isplaćuje se u obliku naknade u izvanrednim situacijama (smrt zaposlenika ili njegove bliske rodbine) na osobni zahtjev zaposlenika po nalogu čelnika organizacije i epizodni je oblik materijalnog poticaja za rad. Voditelj poduzeća može, koristeći gore navedenih pet komponenti plaća, regulirati materijalne interese radnika s ekonomski mogućim troškovima pod stavkom "plaće", primijeniti različite sustave primanja, formirati materijalne i duhovne potrebe radnika i osigurati povećanje u njihovom životnom standardu. Ako je vođa pretjerano pohlepan ili rasipnički velikodušan u plaćanju, onda mu izgledi nisu beznačajni, jer u prvom slučaju radnici se "razbacuju", a u drugom će doživjeti propast poduzeća. Približna struktura plaća prikazana je na slici 2. Slika 2. Struktura naknada radnika Osoblje je glavna vrijednost svakog poduzeća. Tržište rada je sastavni dio gospodarstva i skup je ekonomskih odnosa koji se razvijaju u području razmjene. On unaprijed određuje raspodjelu radnih resursa srazmjerno strukturi društvenih potreba i stupnju materijalne proizvodnje, održava ravnotežu između potražnje i ponude rada, formira rezerve u sferi prometa i omogućava da se ekonomski interesi subjekata radnih odnosa pomire. biti povezan. Jedna od komponenti na tržištu rada, uz ponudu i potražnju, je i cijena rada. Plaćajući rad kao skupu robu, vlasnik ga nastoji iskoristiti na najučinkovitiji način. I tu do izražaja dolaze ekonomski čimbenici koji tjeraju menadžere da prioritetno paze otklanjanju zastoja, gubitka radnog vremena i osiguravanju odgovarajuće kvalitete rada. Učinkovito korištenje radne snage zahtijeva da ovaj skupi proizvod bude u ispravnom stanju. Posljedično, potrebno je baviti se uvjetima rada radnika, stalno razvijati njihovu radnu sposobnost kroz kontinuirani sustav osposobljavanja i prekvalifikacije osoblja, poboljšavajući njihovu kvalifikaciju. Sve to povećava cijenu rada. Tržišne cijene je regulator robno-novčanih odnosa i važan ekonomski alat u usporedbi prihoda i rashoda, cijena i troškova proizvodnje. Dohodak karakterizira novostvorenu vrijednost, t.j. novčani ekvivalent živog rada, a uključuje plaće, poreze na plaće, režijske troškove i dobit. Dobit je glavni rezultat učinkovitog poslovanja poduzeća, izvor daljnjeg samofinanciranja i povećanja životnog standarda zaposlenih. Vrijednosni papiri, kao jedan od ekonomskih metoda upravljanja kadrovima, glavni su instrument burze, nenovčani ekvivalent prava vlasništva, čija provedba postoji davanjem na isplatu ili prodaju. Dionica je vrijednosni papir koji svjedoči o doprinosu dionice u temeljni kapital organizacije i daje pravo na čestu dobit u obliku dividende. Dividende određuju udio zarade po dionici koji se može isplatiti vlasniku na temelju rezultata organizacije za godinu. Oni obavljaju sljedeće funkcije: · Učvrstiti pravo vlasništva i sudjelovanja u dobiti; · Jesu oblik doplate za rad; · Učiniti vlasnika dionica ovisnim o rezultatima rada. Obveznica je vrijednosni papir na donositelja koji daje pravo na godišnji prihod u obliku fiksnog postotka, au slučaju prodaje i na novčanu naknadu. Kreditne kartice su zamjena za novčanice i daju svom vlasniku pravo na kupnju robe i plaćanje usluga bezgotovinskim plaćanjem u iznosu sredstava na osobnom računu zaposlenika. Porezni sustav predstavlja važan ekonomski mehanizam za popunjavanje proračuna različitih razina i izvanproračunskih fondova naplatom poreza od pravnih i fizičkih osoba. Postavlja ga država, postoji izvan poduzeća, ima izravan utjecaj na kadrove, ali menadžeru uvijek ostavlja manevarski prostor, čak i u kontekstu fiskalnog sustava oporezivanja. Oblici vlasništva- važna ekonomska kategorija koja određuje prirodu odnosa unutar poduzeća. Dakle, u slučaju državnog i općinskog vlasništva, državno tijelo djeluje kao jedini upravitelj imovine poduzeća, a svi zaposlenici, uključujući i direktora, su unajmljeni kadrovi. Vjeruje se da su radnici u tim tvornicama najudaljeniji od imovine. Stoga je potrebno kontrolirati državne agencije i nad imovinom i nad proizvodima. Stvarne zlouporabe nastaju prilikom davanja državne imovine u zakup poslovnim strukturama. Faze reprodukciječine osnovu robno-novčanih odnosa među ljudima u procesu proizvodnje, razmjene, distribucije i potrošnje dobara. U shemi proširene reprodukcije novac primljen od prodaje robe (D) koristi se za kupnju obrtnog kapitala povećane vrijednosti (T), roba se zatim prodaje na tržištu po višoj cijeni, a prihod (D ' ) koriste se za proširenje proizvodnje. Razlika (D"-D) je bruto dobit robnog proizvođača i koristi se za povećanje proizvodnje kvalitetnije robe, kao i za poboljšanje životnog standarda zaposlenika poduzeća. Dakle, ekonomske metode djeluju kao različiti načini utjecaja na menadžere kako bi postigli svoje ciljeve. Uz pozitivno korištenje ekonomskih metoda, krajnji rezultat se očituje u dobroj kvaliteti proizvoda i visokoj dobiti. Naprotiv, ako se ekonomski zakoni zlorabe, ignoriraju ili ne poštuju, mogu se očekivati niski ili negativni rezultati. Kao primjer manifestacije ekonomskih metoda upravljanja osobljem može se navesti sljedeće: Ø Subvencije osoblja. Mnoge tvrtke imaju subvencionirane restorane za svoje osoblje. To možda nije financijski nemoguće za malu tvrtku, ali bi se mogli razmotriti automati za prodaju toplih napitaka i grickalica. Ø Roba s popustom. Većina poslovnih ljudi dopušta svojim zaposlenicima kupnju roba i usluga tvrtke uz popust. Svojim zaposlenicima uvijek biste trebali dati velike popuste. To će povećati lojalnost osoblja. Ø Zajmovi. Neki poslodavci svojim zaposlenicima daju beskamatne ili niskokamatne kredite za razne namjene (npr. kupnju stana). Ø Dobrovoljno zdravstveno osiguranje (VHI). Neke tvrtke osiguravaju dobrovoljno zdravstveno osiguranje za svoje zaposlenike. Zaposlenici se osjećaju ugodnije znajući da će dobiti kvalitetnu medicinsku skrb. Prava medicinska pomoć radnicima također će biti od koristi - radnik će se prije vratiti na posao i biti spreman za obavljanje svojih dužnosti. Također, menadžeri, kroz naknade, bonuse, naknade, izazivaju zanimanje osoblja za konačne rezultate svog rada, kvalitetu proizvoda ili usluga, čime donose prihod sebi i tvrtki u cjelini. Menadžment bi trebao biti sposoban procijeniti kako će opće promjene u stanju gospodarstva utjecati na poslovanje organizacije. Stanje svjetskog gospodarstva utječe na trošak svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Tvrtke koje posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uvjete i trendove te promatrati gospodarstva zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Analiza okoliša može pomoći u poboljšanju učinkovitosti procesa donošenja odluka i planiranja. Ekonomske metode su središnje za upravljanje. To je zbog činjenice da su upravljački odnosi determinirani prvenstveno ekonomskim odnosima i temeljnim objektivnim potrebama i interesima ljudi. U tržišnom gospodarstvu od posebne su važnosti pitanja praktične primjene suvremenih oblika upravljanja u poduzeću, koji omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti bilo koje proizvodnje. Ispravan pristup upravljanju resursima dovodi do učinkovitog postizanja ciljeva minimiziranjem različitih troškova. Menadžer personala ne može postići uspjeh u upravljanju timom bez znanja i primjene metoda utjecaja na osoblje, čak i ako posjeduje sve osobne karakteristike koje bi trebao imati uspješan menadžer u svom poslu. Uzimajući u obzir ekonomske metode upravljanja u poduzeću u ovom nastavnom radu, možemo zaključiti da će se maksimalna učinkovitost aktivnosti menadžera postići samo uz njihovu stalnu primjenu i usavršavanje, u protivnom se ciljevi organizacije neće ostvariti kako treba. . Također se može zaključiti da su ekonomske metode usmjerene na uštedu resursa, poboljšanje kvalitete i konkurentnosti roba i usluga te na kvalitetu života stanovništva. Temelj metoda poticaja je optimizacija upravljačkih odluka i materijalna motivacija osoblja za njihovu provedbu, što karakterizira učinkovitost organizacije. U tržišnom gospodarstvu konkurencija tjera investitore i državu da optimiziraju organizacijske odluke i motive kako bi se poboljšala kvaliteta života stanovništva. Prema podacima Matične službe, učinkovitost ovih metoda procjenjuje se na 40% ukupne učinkovitosti svih metoda upravljanja; U ovoj fazi razvoja menadžmenta i ekonomije vjeruje se da je učinkovitost ekonomskih metoda oko dva puta veća od one psiholoških. Dakle, prema nekim stručnjacima za menadžment, neprofesionalni menadžeri svoje aktivnosti temelje na psihološkom pristupu, a profesionalni menadžeri - na ekonomskom. 1. Zakon o radu Ruske Federacije. Vorobiev A. Strateško upravljanje osobljem / A. Vorobiev // Personnel management. 2010. broj 15. P.8-9. 3. Efimova O.V. Financijska analiza. Udžbenik za sveučilišta. 3. izd., vlč. i dodatni, -M .: Omega-L, 2010. 4. Gončarova O. Čega nikad ne može biti previše / O. Gončarova // Vedomosti, 20.03.2008., S. A-07. Kibanov A.Ya., Upravljanje osobljem organizacije, M .: INFRA-M, 2002. Lisitsyn D.S. bičem za mrkvu / D.S. Lisitsyn // Tajna firme, 2007. broj 9. S. 56 - 58 (prikaz, stručni). 8. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta - 3. izd. - M.: Williams, 2008. Myakinchenko O.V. Vrednovanje učinkovitosti metoda upravljanja lojalnošću za zaposlenike tvrtke / O.V. Myakinchenko // Menadžment osoblja. 2010. broj 10. str. 3 Odegov Yu. Od ekonomije rada do upravljanja ljudskim potencijalima: 100 godina Akademije Plekhanov / Yu. Odegov // Upravljanje osobljem. 2009. broj 11. P.6-7. 11. Odegov Yu.G.,. Abdurakhmanov K. Kh, Kotova L. R. Ocjena učinkovitosti rada s osobljem. Metodološki pristup, -M .: Alfa-Press, 2011. Tsvetkov A.N., Menadžment: Udžbenik za sveučilišta - Sankt Peterburg, 2009. Chashina O.Yu. Filozofija upravljanja osobljem poduzeća u suvremenim uvjetima / O.Yu. Chashin // Upravljanje osobljem 2009. Broj 6. P.12. 14. Shamarova GM Problemi upravljanja ljudskim potencijalima / GM Shamarova // Upravljanje osobljem. 2009. broj 8. S.4.
3 Glavne vrste metoda ekonomskog upravljanja u poduzeću
4 Mehanizmi metoda ekonomskog upravljanja
Zaključak
Bibliografija
