Analüüsi käigus tuvastati ettevõtte majandustegevuse süsteemis järgmised probleemid:
1) Madal investeeringutasuvus. Sellest annavad tunnistust kasumi- ja tasuvusnäitajate madalad väärtused. Kasuminäitajate tõstmiseks on vaja vaba sularaha efektiivsemalt kasutada.
2) Majandustegevuse efektiivsuse madal tase. Üldjuhul kasutatakse analüüsitava ettevõtte ressursse ebaefektiivselt. Neid saab üsna paremini kasutada.
3) Ettevõtte kaasatud rahaliste vahendite kõrge tase. Võlgnevuse vähendamiseks on vaja vähendada nõuete taset ja suunata tuvastatud vahendid võlgnevuste tasumiseks.
4) Muutused kaubandusettevõtte kinnisvarakompleksi struktuuris ei taga likviidsuse taset.
5) Ettevõtte põhivara ja käibekapitali ebaefektiivne kasutamine. Oma käibekapitali täiendamiseks peab ettevõte põhjalikult läbi mõtlema põhivara struktuuri, tuvastama üleliigsed või ebaefektiivselt kasutatavad objektid ning müüma need turuhinnaga
Kõik need probleemid iseloomustavad materjalivoo efektiivsuse vähenemist. Selle tulemusena, et ettevõte lükkab üleliigsete laovarude materjalivoogu edasi, tekib kapitali tasuvuse vähenemise probleem, vajadus täiendavate investeeringute järele tegevustesse, laovarude hoidmise kulude suurenemine, mis toob kaasa kapitali suurenemise. üldkuludes ja kasumi vähenemises, seetõttu seisab ettevõte silmitsi meetmete rakendamisega, mis võimaldavad intensiivistada ettevõtte logistikategevust.
Tarnijate usaldusväärsus on ettevõtte edu ja jätkusuutlikkuse oluline komponent, eriti ülemaailmse finantskriisi ajal. Ak Bars Torg LLC analüüsib tarnijate portfelli moodustamise põhimõtteid, koostab nõuded tarnijale ja rakendab mõningaid kriisivastaseid meetmeid. Logistikatarnija valiku ülesanne tekib piisava hulga teenusepakkujate olemasolul turul. Kõige sagedamini väljendub see materiaalsete varade ja kommertstoodete tarnija valikus.
Viisime läbi Ak Bars Torg LLC müüjate seas küsitluse, et selgitada välja müüjate rahulolu tase oma tööga. Sest inimene, kes pole oma tööga rahul, ei suuda seda ka kvaliteetselt teha.
Antud küsitluse eesmärk oli välja selgitada müüjate suhtumine erinevatesse ostjatesse ning teha kindlaks müüjate rahulolu tase.
Kaubandustöötajatel paluti vastata järgmistele küsimustiku küsimustele:
1) Sinu vanus
2) Töökogemus Ak Bars Torg LLC-s
3) Kas olete oma palgatasemega rahul?
4) Millist reeglit järgite turustatavate toodete ostjatega töötades:
Kliendil on alati õigus
Müüja on teadlikum, seega tasuks teda kuulata
5) Kas olete saanud klientidelt kaebusi?
6) Kas teie kliendid on teile oma tänu avaldanud?
Küsitluse tulemused on järgmised:
1) Ak Bars Torg LLC personali esindavad peamiselt noored töötajad vanuses 23-35 aastat.
2) Müüjate töökogemus analüüsitavas kaubandusettevõttes on keskmiselt 2,5-3 aastat.
3) 85% küsitluses osalenud müüjatest on oma töötasuga rahul.
4) Klienditeeninduse kvaliteedi üle kaebusi ei olnud, kuid raamatus "Kaebused ja ettepanekud" on palju märkmeid ja kirjeid, milles ostjad avaldavad oma tänu Ak Bars Torg LLC müügipersonalile ja juhtkonnale.
Uuringu tulemuste põhjal selgus, et üldiselt on analüüsitava ettevõtte personal oma töö tulemuste ja selle kvaliteediga rahul, kliendid jätavad positiivset tagasisidet. Ak Bars Torg LLC tegevus ei ole aga ilma teatud analüüsi käigus tuvastatud probleemideta.
Madal turuosa nõuab selle laiendamist, mis nõuab töötajatelt täiendavaid jõupingutusi. Selle tulemusena väheneb tööga rahulolu. Konkurendid astuvad erinevaid samme ka Ak Bars Torg LLC nišis ründavate tegevuste vallas. Nende probleemide lahendamise viisid ja suunad on vaja kindlaks määrata äriettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse tõstmise kaudu.
Samuti saate Universe LLC personalijuhtimisel esile tõsta järgmised probleemid:
Preemiate süsteem on ettevõttes piisavalt arenenud, samas ei ole peamiste tulemusnäitajate sidumist osakondade seniste funktsioonide ja töötajate tööülesannetega;
Kasutatavad preemianäitajad on töötajate rühmade puhul samad ja ei kehti konkreetsete täitjate kohta;
Kaudse stimulatsiooni meetodid ei ole piisavalt välja töötatud.
Ak Bars Torg LLC-s töötati välja programm tarbijate rahulolu määramiseks sortimendi ja hinnapoliitikaga. Selleks koostati küsimustik, mis sisaldas järgmisi küsimusi:
1) Kas olete sortimendiga rahul?
Sellele küsimusele vastas 3% elanikest, et nad pole sortimendiga täiesti rahul ja 5% ei ole rahul.
2) Millised esemed on puudu?
Sellele küsimusele vastas 10% vastanutest, et seotud tooteid pole piisavalt.
3) Kas hind sobib teile?
35% küsitletutest vastas, et hinnad on üsna kõrged, neist 17 ütles, et hinnatase on nende sissetulekuga võrreldes kõrge.
4) Kuidas hindate müüdavate toodete kvaliteeti?
Pooled vastanutest hindasid kvaliteeti rahuldavaks.
5) Millised on peamised Ak Bars Torg LLC-lt ostetud tooted?
40% vastanutest vastas, et veljetooted, 20% - seotud tooted, 10% - autod.
Kokku küsitleti 40 inimest.
Joonisel fig. 3.2.1 näitab Ak Bars Torg LLC tarbijate sortimendiga rahulolu taset 2012. aasta III kvartalis.
Joonis 3.2.1 - Tarbijate rahulolu tase Ak Bars Torg LLC kaupluse sortimendiga 2012. aasta III kvartalis
Jooniselt 8 on näha, et 82% Ak Bars Torg LLC kaupluse tarbijatest näitasid oma vastustes, et nende rahulolu sortimendiga jääb 4 (rahul) või 5 (täiesti rahul) piiresse.
Ak Bars Torg LLC juhtkonna veendumused on sõnastatud järgmiselt:
Esiteks on nad veendunud, et tarbijaid on väga raske täielikult rahuldada ja kui rahulolu tase ei ole madalam kui 4, võime öelda, et Ak Bars Torg LLC-l on oma tarbijatega üsna tugev side. Elame ju reaalses maailmas, kus tooted ja teenused ei saa olla täiuslikud ning tarbijaid on raske täielikult rahuldada.
Teiseks, raha investeerimine selleks, et muuta lihtsalt rahulolevad kliendid täiesti rahulolevateks klientideks, ei ole kõige targem ressursside kasutamine. Mõnel juhul ei tasu isegi proovida.
Seega puudub kõnealuses ettevõttes spetsialist, kes korraldaks finantsjuhtimist, mistõttu tuvastati ettevõtte majandustegevuses järgmised probleemid:
Suured ja iga-aastaselt suurenevad nõuete summad;
Lühiajaliste finantsinvesteeringute ja vahendite puudumine lühiajaliste kohustuste katmiseks, ettevõtte absoluutse likviidsuse tagamiseks;
Puhaskasumi kasvutempo suurendamine.
Nende puuduste lahendamiseks ettevõtte tegevuses on esmalt vaja organiseerida spetsialist - finantsjuht, kes tegeleks planeerimise, kontrolli, strateegia väljatöötamise, raamatupidamise korraldamise, finantsanalüüsi jms.
Tuleb märkida, et vaadeldaval perioodil olid kõik Ak Bars Torg LLC arved lühiajalised ja makseid oodati 12 kuu jooksul pärast aruandekuupäeva. Siiski täheldatakse selle kasvu (891 miljoni rubla võrra), mis halvendab käibevara likviidsust.
Põhivara koosseisu analüüsides võib märkida, et 2010. aasta -151 miljoni rubla suurune langus tulenes põhivara koosseisu muutustest (-151 miljonit rubla)
Ak Bars Torg LLC kohustused suurenesid 2010. aastal 529 miljoni rubla võrra, 37,57%. Analüüsitud perioodil on tendents suurendada võlga eelarvele 75 miljoni rubla võrra.
Ak Bars Torg LLC käibevarade struktuuris domineerisid nõuded ostjate vastu, mille osatähtsus 2009. aasta seisuga oli 49,37%, 2010 - 23,01%, 2011 - 62,73%. See viitab sellele, et tegemist on enda käibekapitali külmutamisega.
Investeerimistegevuse efektiivsust on vaja tõsta eelkõige prioriteetsetes investeerimisvaldkondades, lahendades järgmised probleemid:
1) majanduslik, st konkurentsivõimeliste ja kõrge efektiivsusega toodete tootmine;
2) keskkonnasõbralik, tagades keskkonnasõbraliku keskkonna;
3) tehnoloogilised, tagavad kõrgete, jäätmevabade, jäätmevaeste ja keskkonnasõbralike tehnoloogiate kasutamise ning see võimaldab toota ja müüa kvaliteetseid tooteid;
4) sotsiaalsed probleemid.
Doni osariik
Tehnikaülikool
Kursuse töö
kaubandusliku logistika distsipliini järgi
"Ettevõtte OJSC "Magnit" turundustegevuse tõhustamise viisid".
Lõpetatud:
õpilane gr. IEC - 41
Kontrollitud:
Rostov Doni ääres
Sissejuhatus………………………………………………………………………………………………………………
1. Turundustegevuse efektiivsuse tõstmise teoreetilised aspektid kaubandusorganisatsioonides.
1.1. Müügitegevuse korraldamise olemus, eesmärgid ja meetodid kaubandusorganisatsioonides. ................................................... ................................................................ .. ……5
1.2 Logistiline modelleerimine kui viis turundustegevuse tõhustamiseks.. ….…………………………………………………………………8
1.3. Turundustegevuse korraldus ja viisid ettevõtte turundustegevuse tõhustamiseks ..................................…………………… ……............ .neliteist
2. Turundustegevuse efektiivsuse tõstmise võimalused OAO "Magnit" näitel.
2.1. Venemaa toiduturu analüüs…………………………………………………………………………………………………………….
2.2. Ettevõtte omadused ja OJSC “Magnit” äritegevuse peamised näitajad ................................. .............................................................. ..............................................25
2.3. Organisatsioonid ja viisid müügitegevuse tõhustamiseks ettevõttes OJSC “Magnit”…………………………………………………………………..27
Järeldus…………………………………………………………………………………….34
Viited…………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………..37
Sissejuhatus
Logistika saab kaasa aidata konkurentsieeliste saavutamisele nii tootmises - olemasolevate võimsuste ratsionaalse kasutamise, käibekapitali vähendamise, koostöö, integratsiooni, sõiduplaani parandamise jms kaudu, kui ka teeninduses - müügiteenuse täiustamise, progressiivse strateegia kaudu. turustuskanalitest, tarbijate vajaduste täielikumaks rahuldamiseks jne. Tootja jaoks väljakujunenud toodete turustamine ja turustamine pole vähem oluline kui tootmisprotsess ise. Venemaal on müügisüsteem üleminekujärgus, mis raskendab oluliselt müüki meie riigi turul.
Valitud teema aktuaalsus tuleneb sellest, et turundustegevuse efektiivsuse tõstmine on organisatsiooni eduka toimimise ja arengu eelduseks. Valmistoodete müügisüsteemide efektiivsuse tõstmine on tänapäeval üks peamisi ülesandeid, millega tööstus- ja kaubandusettevõtete juhtkond silmitsi seisab. Valmistoodete müügiga seotud kulude pidev kasv, tarbijate nõudmiste tugevnemine teenuse kvaliteedile - kõik see ja palju muud määras juhtimisfilosoofia nihke tootemüügisektori strateegilise rolli tunnustamise suunas.
Selle kursusetöö eesmärk on uurida turundustegevust kui logistikaobjekti, samuti välja töötada soovitused turundustegevuse tõhustamiseks ettevõttes OJSC "Magnit".
Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:
Kaaluge kaubandusorganisatsioonides turundustegevuse korraldamise olemust, eesmärke ja meetodeid;
Avaldada logistilise modelleerimise olemust turundustegevuse tõhustamise viisina;
Kaaluge organisatsiooni toimimist ja võimalusi turundustegevuse tõhustamiseks ettevõttes;
Uurida teavet turu kohta, kus ettevõte tegutseb;
Analüüsige ja pakkuge välja võimalusi turundustegevuse tõhustamiseks jaekaubandusettevõtte OJSC "Magnit" näitel.
Selle probleemiga tegelesid järgmised autorid: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. ja jne.
Kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest ja kirjanduse loetelust. Esimeses peatükis käsitletakse turundustegevuse korraldamise teoreetilisi aspekte kaubandusorganisatsioonides, logistilise modelleerimise olemust ja võimalusi turundustegevuse tõhustamiseks ettevõttes. Teises peatükis käsitletakse ettevõtet OJSC "Magnit", selle äritegevuse peamisi näitajaid, samuti analüüsi ja pakutud viise OJSC "Magnit" turundustegevuse tõhustamiseks.
Kaupade turustussüsteem on võtmelüli ja omamoodi viimistluskompleks kõigis ettevõtte tegevustes kaupade loomisel, tootmisel ja tarbijale tarnimisel. Tegelikult just siin tarbija kas tunnistab või ei tunnista kõiki ettevõtte pingutusi enda jaoks kasulikuks ja vajalikuks ning vastavalt sellele ostab või ei osta tema tooteid ja teenuseid.
1. Kaubandusorganisatsioonide müügitegevuse efektiivsuse tõstmise teoreetilised aspektid
1.1. Turundustegevuse olemus, eesmärgid ja funktsioonid kaubandusorganisatsioonides
Teatud vaadete süsteemina kujunes turunduslogistika välja juba 60ndatel ja oli teatud määral ekspedeerimissüsteemi täiustamise produkt, mille ulatusega see praktiliselt piirdus kogu 60ndatel ja 70ndatel. Ent sedamööda, kuidas turunduslogistika see pool 1970. ja 1980. aastate vahetusel arenes ja täienes, hakkasid selle võimaluste piirangud üha selgemalt tunda andma. See tähendab, et turunduslogistika on talle pandud ülesannete raames oma elujõulisust ja tõhusust täielikult tõestanud. Ühiskondliku tootmise laienemisega, sise- ja välismajanduslike suhete komplitseerumisega hakati aga nägema selle süsteemi täiustamise piire, mis endasse sulgudes ja isoleeritult arenedes ei suutnud enam oluliselt tõsta süsteemi efektiivsust. kogu logistikaahelat. Seetõttu on turunduslogistika üheks keskseks ülesandeks kujunenud seoste praktiline arendamine logistikasüsteemi teiste elementidega (tootmine, turundus, infosüsteem jne). Selle integreeritud lähenemisviisi tulemuseks oli müügi kaasamine organisatsioonide ja ettevõtete funktsionaalse juhtimise struktuuri.
Turundustegevuse all tuleks mõista valmistoodete turule toomise ja kaubabörsi korraldamise protsessi, et saada ettevõtluskasumit.
Müügieesmärgid on tuletatud ettevõtte eesmärkidest, mille hulgas on hetkel ülekaalus kasumi maksimeerimise eesmärgid. Turunduslogistika eesmärk on tagada toodete füüsilise tarbijani reklaamimise protsessi ratsionaliseerimine ja tõhusa logistikateenuste süsteemi kujunemine. Nende eesmärkide saavutamine on võimalik järgmiste ülesannete edukal elluviimisel turundustegevuse valdkonnas:
2) kaupade turustamise ratsionaalsete turustuskanalite valik;
3) kauba majandustsükli kogukulude, sealhulgas müügijärgse teeninduse ja tarbijateeninduse kulude minimeerimine.
Praegu täidab turunduslogistika valmistoodangu voo juhtimise ja koordineerimisega seotud funktsioone, lahendab probleeme tellimuste töötlemise, kaupade ladustamise, varude hoidmise ja turustuskanalite skeemide valiku vallas. Peamised turundusfunktsioonid võib jagada kolme rühma:
1. Planeerimisfunktsioonid.
2. Organisatsiooni funktsioonid.
3. Kontrolli ja reguleerimise funktsioonid.
Planeerimisfunktsioonide hulka kuuluvad omakorda: perspektiivsete ja operatiivsete müügiplaanide väljatöötamine, turutingimuste analüüs ja hindamine, toodangu sortimendiplaani koostamine vastavalt kliendi tellimustele, turustus- ja turustuskanalite valik, reklaamikampaaniate planeerimine ja müügiedenduse arendamine. meetmed, müügikulude kalkulatsiooni koostamine ja nende optimeerimine.
Turundusorganisatsiooni ülesannete hulgas on vaja välja tuua: valmistoodete lao- ja konteinerruumide korraldamine, müügi ja toodete tarbijatele tarnimise korraldamine, tarbijatele müügieelse ja müügijärgse teeninduse korraldamine, turustuskanalite ja turustusvõrkude korraldamine, reklaamikampaaniate ja müügiedendustegevuste korraldamine, müügipersonali koolituse korraldamine ja kaubandusesinduste tegevuse juhtimine, ettevõtte kõigi osakondade koostöö korraldamine müügieesmärkide saavutamiseks.
Turunduse kontrolli ja reguleerimise funktsioonide kogum sisaldab: turundustegevuse tulemuste hindamist; kontroll müügiplaanide elluviimise üle; ettevõtte turundustegevuse operatiivne reguleerimine, arvestades välise ja sisemise sekkumise mõju; müügiaparaadi hindamine ja stimuleerimine; turundustegevuse statistiline, arvestus- ja operatiivarvestus.
Kõiki ettevõtte turundusfunktsioone on raske loetleda. Lisaks on vaja arvesse võtta nende rakendamise iseärasusi iga kaubatootja poolt, mille määravad suuresti sellised tegurid nagu:
Nomenklatuur ja tootmisskaala;
Tarbijate arv ja geograafia;
Turustuskanalite arv ja intensiivsus;
Turustuskanalite korraldamise olemus ja vormid;
Kaubatootja kuvand ja tema kaubandusvõrk jne.
Arvatakse, et müügifunktsiooni rakendamine toimub kuue vastavuse nõuetekohase pakkumisega: lasti, kvaliteet, kogus, aeg, kulud, sihtkoht. Vajalike tulemuste saavutamiseks on vaja läbi viia meetmete kompleks konteinerite ja pakendite ratsionaliseerimiseks, kaubaühikute komplekteerimiseks ja vedude konteineriseerimiseks, tõhusa laosüsteemi juurutamiseks, tellimuste suuruse ja valmistoodete laoseisu optimeerimiseks. tooteid, planeerides põhitranspordil kõige tulusamaid kaupade teisaldamise marsruute jne. Ja seda kõike selleks, et tagada kauba kohaletoimetamine vajalikus koguses, õigel ajal ja vajalikus kohas.
Müügilogistika tuumaks on süsteemne lähenemine kõigi valmistoodete voo liikumise ja ladustamise operatsioonide planeerimisele, korraldamisele ja kontrollimisele alates tootmisliini lõpust kuni toodete turule jõudmiseni. Selle kontseptsioon põhineb nii logistika kui turunduse aluspõhimõtetel, millest peamised on: turu üksikasjalik uurimine ja selle nõuetega arvestamine äriotsuste tegemisel; tootmis- ja kaubandustegevuse maksimaalne kohandamine turu nõuetele; sisemiste ja väliste materjali- ja infovoogude liikumise optimeerimine, mille eesmärk on saavutada madalaima hinnaga ettevõtte maksimaalne kohanemisvõime muutuva turukeskkonnaga; konkurentide ees eeliste saamine; ettevõtte turuosa ja kasumi suurendamine.
Turundustegevuse soovitud tulemuste saavutamine eeldab mitte ainult nende selget kirjeldamist, vaid ka ettevõtte teadlikku orienteerumist nende saavutamisele. Teisisõnu eeldab ettevõtte turunduse orienteeritus kõigi selle allüksuste ja talituste teatud viisil organiseeritud tööd, mida on võimalik edukalt saavutada logistilise modelleerimise alusel.
1.2. Logistiline modelleerimine kui viis turundustegevuse efektiivsuse parandamiseks
Turundussüsteemid on inimtegevuse tulemus. Inimese oluline roll turundussüsteemi korralduses ei välista sugugi objektiivsete jõudude ja tegurite mõju. Vastupidi, tõhusa turundussüsteemi loomine on võimalik objektiivsete seaduste ja subjektiivsete soovide dialektilisel kombinatsioonil. Kui soovid ei ole vastuolus ühiskonna seadustega, muutub nende realiseerumine kõige tõenäolisemaks.
Nii sise- kui ka välisturunduse tegevuste teooria ja praktika uuringud näitavad, et müügi logistiline modelleerimine tagab vajaliku turundustegevuse efektiivsuse tõusu, järgides teatud põhimõtteid, mida nimetatakse logistilise modelleerimise põhimõteteks.
Logistilise müügi modelleerimise peamised põhimõtted on:
1) Järjepidevus. Kõige olulisem põhimõte, mis võimaldab modelleerida majanduslikult keerukat turundusprotsessi, on järjepidevuse põhimõte. Turundussüsteem ei ole elementide suvaline kombinatsioon, vaid terviku omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate osade konjugatsioon. Selle põhimõtte kohaselt peaks iga logistiline müügimudel hõlmama kogu elementide komplekti (allsüsteemid, mis on keskendunud kogu süsteemi eesmärkide saavutamisele).
2) terviklikkus. Terviklikkuse põhimõte eeldab selliste omaduste olemasolu turundussüsteemis, mida ühelgi selle koostisosal pole. Näiteks ei ladu ega transpordiosakond ega pakendiosakond ega müügiosakond eraldi ei suuda läbi viia terviklikku müügiprotsessi ehk rahuldada ostjate efektiivset nõudlust ettevõtte tulude maksimeerimise kaudu.
3) Hierarhia. Hierarhia põhimõte võimaldab teostada müügisüsteemi mitmetasandilist korraldust, kõrvaldada võimalikud vastuolud ja konfliktid võimude jaotamisel elementide vahel. Selle põhimõtte järjepidev rakendamine eeldab, et kehtestatud pädevuse piires on iga alamsüsteem talle pandud ülesannete lahendamise viiside ja vahendite määramisel sõltumatu.
4) Funktsionaalsus. Funktsionaalsuse põhimõte määrab jaotussüsteemi olemasolu ja iga selle elemendi olemasolu oma funktsionaalse eesmärgiga. Müügiteenuse organisatsioonilise struktuuri määrab funktsioonide jaotus, mitte vastupidi. Ehk siis müügi logistilises modelleerimises otsivad kõik struktuuriüksused funktsioone ning teatud funktsioonide kogumi jaoks loovad (mudel)struktuurijaotused.
5) Eesmärgipärasus. Eesmärgipärasuse põhimõte tähendab, et nii modelleerimisprotsess kui ka logistika müügimudelite toimimise protsess peavad olema allutatud teatud eesmärkidele. Ilmselgelt, kui oleks vaja põhimõtteid järjestada, siis tuleks see põhimõte seada esikohale. Kogu müügieesmärkide komplektil peab olema vähemalt neli mõõdet:
1. majanduslikud eesmärgid - üldiselt langevad kokku ettevõtte eesmärkidega ja on suunatud kasumi maksimeerimisele;
2. kvantitatiivsed eesmärgid - müügimahtude kasv, ettevõtte osakaalu kasv teatud turusegmendis, rahaliste vahendite käibe kiiruse kasv jne;
3. kvaliteedieesmärgid - teenuse kvaliteet, usaldusväärne tagasiside klientidelt, täpne klientide nõudmiste tundmine ja nende muutmine ettevõtte eesmärkideks;
4. arengueesmärgid - käsitletakse teenuse süsteemisiseste eesmärkidena. Mittearenev müük on mahajäämisele määratud müük, “pidev aukude lappimine”.
Eelistada saab müügieesmärke:
a) Strateegiline – hõlmab ettevõtte võimaluste maksimaalset kasutamist kõigis turusegmentides; müügimahtude pidev kasv, tagades samas optimaalse müügistruktuuri, arvestades turu nõudeid ja müügivõimalusi; kaupade ja raha käibeaja vähendamine ettevõtte finantsstabiilsuse suurendamiseks; turustuskanalite struktuuri ühtlustamine tõhusa nõudluse paremaks rahuldamiseks.
b) Praegused eesmärgid – iga ettevõtte jaoks spetsiifilised. Need võivad sisaldada selliseid eesmärke nagu kõige kasumlikuma toote müügi kiirendamine, valmistoodete üleliigsetest laovarudest vabanemine, hooajatoodete müügi seadustamine, tootemüügi elavdamine jne.
c) Ühekordsed eesmärgid – tekivad ettevõtte reaktsioonina ootamatule võimalusele müüki suurendada. Oluline on õigeaegselt ära tunda ühekordsed võimalused ja õigeaegselt seada müügiteenindusele ühekordsed eesmärgid.
6) Juhitavus. Juhitavuse põhimõte – võib tõlgendada kui kontrolli allsüsteemi keerukuse vastavust müügijuhtimise protsessi keerukusele.
7) Adekvaatsus. Adekvaatsuse põhimõte – hõlmab tegelike turundusprotsesside müügi logistilises mudelis maksimaalset kuvamist.
8) Vaadeldavus. Vaadeldavuse põhimõte põhineb sellel, et müügilogistika modelleerimine hõlmab kogu olemasolevate mudelite spektrit - formaalsest matemaatilisest kuni ekspertmudeliteni.
9) Alternatiiv. Alternatiivide põhimõte – eeldab alternatiivse turustussüsteemi olemasolu turustuskanalite muutumise ja turutingimuste ebastabiilsuse valguses.
10) Keerukus. Keerukuse põhimõte - väljendub logistilistes mudelites süsteemi kõigi elementide omavaheliste seoste ja väliskeskkonna vahel, vastastikuse mõju üksteisele kohustuslikus kuvamises.
Mudeleid kasutatakse logistikasüsteemide omaduste uurimiseks, nende süsteemide haldamiseks ja optimeerimiseks. Mudelit võib defineerida kui mingit kunstlikku, uuritava reaalsusega sarnast, mida saab luua ja uurida erinevate vahenditega (sõnaline kirjeldus, graafiline, loogiline). Ükski mudel ei saa olla kõikehõlmav, see peab olema suunatud konkreetse probleemi lahendamisele, tagades lahenduse leidmise antud ajahetkeks, kuna hilinenud otsus võib olla ekslik või üldse mitte vajalik.
Modelleerimine põhineb süsteemide või protsesside sarnasusel, mis võib olla täielik või osaline. Modelleerimise peamine eesmärk on ennustada protsessi või süsteemi käitumist. Modelleerimise võtmeküsimus on "MIS SAAB, KUI...?". Logistilise mudeli all mõistetakse mis tahes kujutist, abstraktset või materjali logistilisest protsessist või logistilisest süsteemist, mida kasutatakse selle asendajana.
Vaatleme logistiliste müügimudelite rakendusvariante – deterministlikke, stohhastilisi ja verbaalseid.
Ettevõtte müügiosakondades eelistatakse deterministlikke mudeleid. Stohhastilised mudelid võimaldavad arvestada erinevate välistegurite mõju müügiprotsessile. Verbaalsed mudelid põhinevad müügijuhtimise kui keeruka logistikasüsteemi kogemuse üldistamisel.
Müügi logistilise modelleerimise determinism on objektiivselt põimitud müügioperatsioonide korratavusse, jaotuslogistika statsionaarsete elementide olemasolul (näiteks laod), logistikatoimingute nõuete standardimise võimesse. Just turundustegevuse standardimise võimalus loob vajalikud eeldused deterministlike logistiliste müügimudelite väljatöötamiseks.
Deterministliku logistilise müügimudeli standardite süsteemi saab esitada teatud alamsüsteemide kogumina. Funktsionaalsete standardite alamsüsteem hõlmab ettevõtte turundustegevuse planeerimise, arvestuse, analüüsi, kontrolli ja reguleerimise standardeid.
Planeerimisstandarditest võib nimetada meetodeid tarneplaanide, müügiplaanide koostamiseks, valmistoodete laonormide arvutamiseks ladudes jne.
Raamatupidamisstandardite hulgas peetakse välismaal üsna populaarseks "kulustandardit" - regulatiivse raamatupidamisarvestuse ja turundustegevuse kulude kontrolli süsteemi. Tehnilised standardid töötatakse tavaliselt välja jaotuslogistika tehnoloogiliste toimingute jaoks, sealhulgas lao-, peale- ja mahalaadimistoimingud, transport, valmistoodangu vastuvõtmine kvantiteedi ja kvaliteedi osas, ladustamine, toodete tarbimisvalmis ettevalmistamine, klienditeeninduse korraldamine jne. kuni komplekssete objektide opereerimiseni.
Tööstandardid deterministlike logistiliste müügimudelite raames ei erine tavaliselt palju ettevõtte tööprotsesside kui terviku standardiseerimisest. Peamine erinevus müügitöö tööprotsesside vahel seisneb selles, et müügitöötajate jõupingutused on peamiselt suunatud toodete tarbijale tutvustamisele.
Mittemonopoliseeritud turu vaba hinnakujunduse tingimustes hõlmavad kulustandardid tarbijatele pakutavate valmistoodete ja teenuste erinevaid hinnastamismeetodeid. Mitme kanaliga müügisüsteemi olemasolul tuleks välja töötada standardid erinevate allahindluste kehtestamiseks lõppmüügihinnast mööda jaotuslogistikaahela lülisid.
Teabestandardid määravad turundustegevusega seotud teabe koostise ja kogumise korra, selle töötlemise meetodid ja vahendid. Infovoogude standardiseerimine põhineb turundusprotsessi seisu puudutava teabe täielikkuse, usaldusväärsuse, täpsuse, õigeaegsuse põhimõtetel.
Deterministlike logistiliste müügimudelite kasutamise võimalused on praegu oluliselt piiratud järgmistel põhjustel:
Venemaa turu majanduslik ja poliitiline ebastabiilsus;
Turu tüüpi õigusliku raamistiku ebapiisav areng;
Turundustegevuse ebakindluse ja riskitegurite tugevdamine mitteõigeaegsete maksete tingimustes;
Madal lepinguline distsipliin.
Lisaks on müügilogistika deterministlik mudel objektiivselt piiratud ettevõtte haardega ega ole praktiliselt laiendatav väliskeskkonnale, kus müüki mõjutavate tegurite range reguleerimine on sisuliselt võimatu. Selline ettevõtte ulatusega piiratud mudel ei ole reeglina väliskeskkonnas toimiv, kuna müügiteenuse peamised jõupingutused on suunatud ettevõtte sees.
Populaarsemad on stohhastilised või tõenäosuslikud müügimudelid. Stohhastiliste logistika müügimudelite loomise protsess hõlmab tavaliselt järgmisi samme:
Logistilise modelleerimise eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine;
Turundusprotsessi kontseptuaalse mudeli ehitamine mudeli esmase sõnalise kirjelduse põhjal ja seejärel turundustegevuste esialgne vormistamine;
Nõuete kogumi kujundamine väljatöötatud mudelile;
Müügiprotsessi kui terviku mudeli ehitamine ja süsteemi elementide, samuti välismõjude kirjelduste koostamine;
Saadud mudeli sobivuse hindamine.
Sageli on seda tüüpi logistikamudelite praktiline kasutamine keeruline turundustegevust puudutava teabe ebausaldusväärsuse, väliste ja sisemiste tegurite ebakindla tõlgendamise tõttu. Kuid võib-olla seisneb peamine raskus selles, et need mudelid kannavad reeglina eelmise perioodi kokkuleppeid prognoositud perioodile, mis pole kaugeltki alati produktiivne müügis, kus turutingimused on väga kõikuvad.
Levinumad müügijuhtimise mudelid on aga verbaalsed logistikamudelid, st. müügijuhtimise korraldamise kogemuse üldistamisele üles ehitatud mudelid. Verbaalse logistika müügimudelite põhielementideks on müügi organisatsioonilised struktuurid, sh müügijuhtimise korraldus.
Müügi organisatsioonilist struktuuri logistilise modelleerimise seisukohast võib defineerida kui äriüksuste ja sõltumatute kaubanduslike vahendajate kogumit, mille vahel on erinevate seoste süsteem (materiaalne, finantsiline, informatiivne jne), mis tagavad kaupade reklaamimise. turul ja tarbijatele teenuste osutamisel. Müügi organisatsioonilises struktuuris on ettevõtte turundusfunktsioone täitvad divisjonid, sõltumatud kaubanduslikud vahendajad, kes on toodete levitamise kanalid, ja nendevahelised suhted.
1.3. Turundustegevuse korraldus ja viisid ettevõtte turundustegevuse tõhustamiseks
Kaubandusorganisatsioonide turundusteenuste roll on praegu väga kõrge. Seda seletatakse asjaoluga, et turundustegevus on iga mikrologistilise ahela viimane lüli ja on allsüsteemina seotud kõigi logistika allsüsteemidega. Ettevõtete turundusteenuste töö tulemustest sõltuvad mitmed ettevõtte toimimise majanduslikud ja tehnilised näitajad.
Ettevõtte müügiteenistus täidab mitmeid organisatsioonilisi funktsioone, nimelt korraldab: valmistoodete ladustamine; konteinerimajandus; toodete müük ja tarnimine tarbijatele; toote hooldus; müügipersonali koolitus ja kaubandusesinduste tegevus; kaubandussuhtlus. Üks ettevõtete müügiteenistuse keskseid organisatsioonilisi küsimusi on selle funktsioonide tsentraliseerituse aste. Selle probleemi lahendamisele lähenedes tuleb silmas pidada, et müügifunktsioonidel on reeglina kaks suunda: müügijuhtimise funktsioonid ning tootmis- ja müügifunktsioonid. Samas näitab praktika, et turundustegevuse esimese suuna funktsioone saab täielikult tsentraliseerida, teise suuna funktsioone aga ainult osaliselt.
Turundusfunktsioonide tsentraliseerimise võimalus sõltub ettevõtte osaks olevate tootmisüksuste osaks olevate tootmisüksuste spetsialiseerumisest. Eristada sisulist ja aladetaililist tsentraliseerimist. Aine spetsialiseerumist iseloomustab tehnoloogilise tsükli suletus ettevõtte igas tootmisüksuses ja lõpptoodete väljastamine üksikute tootmisüksuste kaupa. Ainete spetsialiseerumisega ettevõtete puhul määrab valmistoodete müügiosakonna funktsioonide tsentraliseerituse astme ettevõtte osaks olevate tootmisüksuste territoriaalne asukoht.
Võimalik on kombineerida tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud müügifunktsioone. Sellise kombinatsiooni näiteks on valdus, näiteks naftaettevõte, mis hõlmab tooraine kaevandamise ettevõtteid, selle töötlemise ettevõtteid, oma sõidukeid ja toodete müügiteenuseid.
Sellega seoses tuleb märkida, et ettevõtete müügiteenuse kõige olulisem ülesanne on luua selle optimaalne struktuur, mis sõltub paljudest teguritest, millest peamised on: tootmise iseloom ja ulatus; tootmisüksuste arv ettevõttes; valmistoodete nomenklatuur; valmistoodete tarbijate arv; tarbijate territoriaalne asukoht; ettevõtte laomajanduse organisatsiooniline struktuur; tarbijatele valmistoodete tarnimisega seotud turundustoimingute olemus; mitmesugused sõidukid, mida kasutatakse nii riigisisestel vedudel kui ka valmistoodete välistranspordiks; transiit- ja laotarnete suhe; tarbijatele valmistoodete tarnimise sagedus ja ühtsus; ettevõtte poolt vastu võetud raamatupidamissüsteem.
Ettevõtte müügiteenuse organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel kasutatavad põhimõtted jagunevad järgmistesse organisatsioonivormidesse: funktsionaalse korralduse põhimõte, tootepõhimõte, geograafiline põhimõte, üksikute tarbijate või tarbijate rühmade korraldamise põhimõte, kombineeritud põhimõte. Tabelis. 1 on näidatud ettevõtte müügiteenuse korraldamise põhimõtete klassifikatsioon sõltuvalt turundusteguritest.
Tabel 1. Ettevõtte müügiteenuse korraldamise põhimõtete klassifikatsioon
| Nr p / lk | Organisatsiooni põhimõtted | Müügitegurid | Konstruktsiooni ehitus |
| 1 | Funktsionaalne põhimõte | Piiratud valik ettevõtte toodetud valmistooteid | Funktsionaalsed osakonnad või rühmad |
| 2 | Toidukaubad |
Lai valik ettevõtte toodetud valmistooteid | Osakonnad valmistoodete rühmade kaupa |
| 3 | Geograafiline põhimõte | Erinevad piirkonnad tarbijate valmistoodete müügiks | Osakonnad territoriaalse jaotuse järgi |
| 4 | Tarbija poolt |
Piiratud arv tarbijaid, kellel on lai valik valmistooteid | Osakonnad klientide või kliendirühmade kaupa |
| 5 | Kombineeritud põhimõte | Lai valik valmistooteid ja märkimisväärne hulk tarbijaid | Osakonnad või rühmad, mis on organiseeritud erineval viisil |
Müügikorraldus hõlmab: nõudluse kohta teabe kogumise korraldamist; majanduslepingute sõlmimine tarbijatega toodete tarnimiseks; toodete müügi vormide ja meetodite valik, tarbijale tarnimise viisid; toodete ettevalmistamine tarbijale saatmiseks; kaupade turustamise tehnoloogia; teabe- ja dispetšerteenistuse korraldamine, aruandlus; kaubanduskommunikatsiooni, õigus- ja pretensioonitöö korraldamine; nõudluse stimuleerimise ja müügiedendustegevuse korraldamine.
Toodete müügi (müügi) maht määrab ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse tulemused, sellest sõltub tulu ja kasumi suurus. Äritegevuse praktikas on turundusfunktsioonide elluviimisel suur tähtsus. Isegi väikesed kõrvalekalded kavandatud tööst võivad ettevõttele negatiivseid tagajärgi avaldada. Seetõttu on turundustegevuse analüüsi ülesandeks välja selgitada turundusprotsessi ebaõnnestumiste ja puuduste põhjused ning nende kõrvaldamine.
Ettevõtte turundustegevust on soovitatav analüüsida järgmiste näitajate järgi:
Ostjate ees toodete tarnimise lepinguliste kohustuste täitmise analüüs;
Klientidele müüdavate toodete kvaliteedi analüüs;
Müügi tulemuslikkuse näitajate analüüs;
Turundustegevuse mõju analüüs ettevõtte kasumile.
Pange tähele, et ettevõtetes ei austata müügiteenuseid. Vaatamata sellele, et enamik ettevõtteid ja ettevõtteid näivad olevat “kliendile orienteeritud” ja kuulutavad müügitegevuse domineerivat rolli, ei taju paljud juhid müügitegevuse tulemusi kui tegelikke pikaajalise tulemuslikkuse näitajaid.
Turundustegevuse tulemuslikkuseks loetakse turundustegevuse tulemusena saadud täiendava kasumi suhet nende tegevuste kuludesse. Mõnede autorite arvates ei ole aga sellist määratlust alati mugav kasutada: lisakasumit, nagu juba mainitud, on raske eraldi välja tuua; lisaks on selle arvutuse abil efektiivsus suurem ettevõtte jaoks, mis kasutab turundust minimaalselt (kulud on minimaalsed, isegi ühe kliendi meelitamine näitab kõrget efektiivsust). Tõhususe kategooria on kasulik turundustegevuste planeerimisel.
Turundustegevuse kontrollimisel võib turundustegevuse tulemuslikkust käsitleda pigem kvalitatiivse kui kvantitatiivse väärtusena (selle numbrilist arvutust ei teostata). Tõhusust vaadeldakse kahest vaatenurgast:
Võimalus saavutada samu tulemusi, vähendades samal ajal turunduskulusid;
Võimalus saavutada sama kuluga paremaid tulemusi.
Ühelt poolt määravad efektiivsuse edendamiseks ja müügiks kasutatavad meetodid ja lähenemisviisid, teiselt poolt ettevõtte ja müügiteenuste struktuur, turundusstrateegiate ja -plaanide väljatöötamine.
Müügitulemusi seostatakse sageli kasumimarginaali või kasumlikkusega. Kasumit saab teenida hindade tõstmisega. Kasvava turuga on võimalik isegi mõningane müügi kasv, kuid turuosa võib kaotada, samas kui ettevõte ei kahtlusta ega alahinda seda asjaolu.
Logistika modelleerimise välis- ja kodumaise praktika analüüs annab aluse teha järgmised soovitused turundustegevuse tõhustamiseks:
1) vähendada mudelite jäikust ja visandilisust, suurendada nende konkreetsust ja viia need praktikale lähemale;
2) töötada välja mitmeid alternatiivseid mudeleid, võttes arvesse erinevate välis- ja sisetegurite mõju;
3) keskenduma modelleerimisel võtmetähtsusega müügitulemuste saavutamisele, mis aitavad kaasa ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisele;
4) liikuda järk-järgult kaupade turule tõukamise poliitikast tootmise turule orienteeritud poliitikale;
5) tuua müügi logistiliste mudelite detailid konkreetsete tegijate tööülesannete kirjeldustesse;
6) arvestama mudelites pidevalt aja- ja ressursiparameetreid, tagades orientatsiooni lõpptulemuse ühiku kulude vähendamisele;
7) ärge unustage, et müügi logistilise modelleerimise aluseks on mitte kaubavoogude, vaid inimeste juhtimine;
8) kaasama mudelitesse esinejate kontrolli ja stimuleerimise elemente.
Logistika müügimudelite efektiivsuse määrab eelkõige ettevõtte juhtkonna valmisolek logistika põhiprintsiipe praktikas rakendada. Selleks on vaja parandada ettevõtte korraldust ja juhtimist järgmistes valdkondades:
1) ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide läbivaatamine logistika seisukohalt ning pikaajalise orientatsiooniga turunduse muutmisele müügifunktsioonist ettevõtte ideoloogiaks;
2) müügijuhtimise vahendite ja meetodite täiustamine, sealhulgas materjali-, finants-, tööjõu- ja infovoogude logistilise modelleerimise kasutamine;
3) ettevõtte organisatsioonilise struktuuri täiustamine, milles hanke-, tootmis- ja jaotuslogistika organisatsioonilised struktuurid peaksid asuma õigele kohale;
4) ettevõttesisese infosüsteemi täiustamine, juhtimise avatuse ja läbipaistvuse suurendamine, töötajate positiivse motivatsiooni ja tootmise üldise suunatuse tugevdamine tarbijate maksejõulise nõudluse rahuldamiseks;
5) juhtide tööstiili ümberkorraldamine ja juhtimismõtlemise parandamine, defitsiitses majanduses mõtlemisest loobumine ja turule orienteeritud tootmise ideoloogia valdamine;
6) töötajate kaasamine ettevõtte juhtimisse, luues koostööõhkkonna juhtkonna ja esinejate, aga ka ettevõtte erinevate osakondade meeskondade vahel;
7) personali pidev professionaalne täiendamine nii tootmise tehniliseks ümbervarustuseks kui ka edukaks võitluseks konkurentsiturgudel.
2. Turundustegevuse tõhustamise viisid OJSC "Magnit" näitel
2.1. Venemaa toiduturu analüüs
Majanduskriisi tingimustes, mis põhjustas Venemaa kodanike sissetulekute ja säästude vähenemise, toimusid tarbijate eelistustes ulatuslikud muutused, millest olulisemad olid järgmised muutused enim ostetavate kaupade komplektis: sh vähendades seda nimekirja, jättes sealt välja impulssnõudlikud kaubad ja orienteerudes ümber atraktiivsema hinna ja kvaliteedi suhtega kaupadele (valmidus brändi eest üle maksta on vähenenud); kestvuskaupade ostmise kulude vähenemine (pärast uusaasta müügiperioodi lõppu ja kiiret nõudlust, eeldades importtoodete hinna tõusu rubla devalveerimise tõttu), turismiteenuste ja toitlustusteenuste ostmisel alates 2009. aasta veebruarist.
Nielseni sõnul pidi enamik venelasi 2008. aasta detsembri seisuga kohandama oma olemasolevat tarbimismustrit, kusjuures enam kui 70% tarbijatest muutus toidu- ja tarbekaupade ostmisel säästlikumaks. Elanike reaalsissetulekute vähenemise tulemusena 2009. aastal see trend tugevneb ning juba 2008. aasta IV kvartalis on kriisi mõjul venelaste tarbijaeelistused oluliselt muutunud. Kõige olulisem muutus tarbijakäitumises kaupade ostukohtade valikul on ümberorienteerumine supermarketitelt traditsioonilistele kauplustele, paviljonidele, allahindlustele ja toiduturgudele. Samas on toodete ostukoha valikul võtmetegurid hinnad ja mugavus (kodu või töökoha lähedus). Seega toimub majanduskriisi tingimustes Venemaa tarbijate järkjärguline ümberorienteerumine odavamatele toodetele ning järjest olulisemaks muutub hinnafaktor, mis loob võimaluse tugevdada allahindluste, tavapoodide ja toiduturgude positsiooni. madalama hinnaga pakkumine.
Jaekaubanduse käive ulatus 2008. aastal 13 853,2 miljardi rublani, mis on müügimahult 13% rohkem kui 2007. aastal (joonis 1). 2008. aasta detsembris oli jaekaubanduse käibe kasvutempo võrreldes 2007. aasta detsembriga vaid
4,8%. Kasvumäärade nii ulatuslik langus on tingitud reaalsissetulekute järsust langusest ja kodumajapidamiste rahaliste vahendite ülekandmisest sularahas välisvaluutasse.
Riis. 1. Jaekaubanduse käibe dünaamika aastatel 2005 - 2008, miljard rubla
2008. aastal olid inflatsioonimäärad kõrgeimad alates 2002. aastast ning 2009. aastal võivad kasvumäärad ületada 2002. aasta näitajat.
Riis. 2. Tarbijahinnaindeks aastatel 2000 - 2008 ja prognoos 2009. aastaks. Protsentides eelmise aastaga võrreldes
Kiireim hinnatõus oli toiduainetele: seega tõusid 2008. aastal toiduained 16,5%, mittetoidukaubad aga 8,0%. 2009. aasta jaanuaris - vastavalt 1,4% ja 0,7%. Jaanuaris andsid tarbijahindade kasvu peamise panuse loomulike monopolide teenuste tariifid, mis tõusid 6,3% (eluaseme- ja kommunaalteenuste hinnad tõusid 14,4%). Toidukaupade hinnad tõusid 1,4% ja mittetoidukaubad vaid 0,7% tänu 4,2% odavamale bensiinile.
2008. aastal suurenes toiduainete osatähtsus Venemaa jaekaubanduskäibes seoses toiduainete hindade kiirema kasvuga majanduskriisi ajal. Toidukaupade osakaal oli samal ajal 2008. aasta detsembris 46,5%, mis on ligi 1 protsent. rohkem kui 2007. aasta detsembris (joonis 3).
2008. aasta detsembris ületas mittetoidukaupade käibe kasvutempo toidukaupade oma 2,7 korda, mis ületab oluliselt 2008. aasta II ja III kvartali keskmist taset (1,8-2). Seega peatus 2008. aasta detsembris seoses aastavahetuse kestvuskaupade müügikasvuga toidukaupade ostmiseks tehtavate kulutuste osakaalu vähenemine elanikkonna tarbimiskulutuste struktuuris.
Riis. 3. Toidukaupade osakaalu dünaamika jaekaubanduse käibes aastatel 2005 - 2008, %
2008. aastal jätkus kaubandusorganisatsioonide kaubamüügi tõusutrend, mille osatähtsus jaekaubanduse käibe struktuuris kasvas 86,7%-ni, jaeturgude oma aga vähenes 13,3%-ni. Kaubandusorganisatsioonide käive kasvas 2008. aasta detsembris võrreldes 2007. aasta detsembriga 5,8%, müük turgudel aga vähenes 1,1%.
Magniti peamised konkurendid on X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta ja O'Key (tabel 2).
Venemaa toiduainete jaemüügituru kontsentratsiooniaste on väga madal – 3 suurimat tegijat moodustavad umbes 6% turust, mis jääb oluliselt alla Ida- ja Lääne-Euroopa omadele.
Kapitali madal kontsentratsioon loob aluse lähitulevikus jaekettidevahelise konkurentsi suurenemisele. Konkurentsi areng väljendub praeguses etapis eelkõige kaubandusvõrgu enda kasvust tulenevate täiendavate müügiturgude hõivamises, sh frantsiisiskeemide kasutamise, aga ka ühinemiste ja ülevõtmiste kaudu. Allpool on toodud OJSC “Magnit” peamiste konkurentide puhastulude dünaamika ja nende kasvumäärad.
Tabel 2. Suurimate FMCG-kettide puhastulu dünaamika aastatel 2005-2008, miljardit rubla
1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") on müügilt suurim toidukaupade jaemüügiettevõte Venemaal, mis tegutseb kaubamärkide Pyaterochka ja Perekrestok all. X5 Retail Groupi puhastulu 2008. aastal kasvas 2007. aastaga võrreldes 57% ja ulatus 192,4 miljardi rublani. X5 Retail Groupi puhastulu kasvas 45% 219,8 miljardi rublani. LFL-i müügikasv oli 22%.
2) METRO Cash & Carry. 2008. aastal jätkas METRO Cash & Carry edukalt oma arengut vaatamata keerulisele majandusolukorrale. Kontserni kogukäive kasvas 4,6%, 33,1 miljardi euroni, samal ajal kui EBIT kasvas 6,8% 1,3 miljardi euroni. Lisaks METRO Cash & Carryle opereerib METRO Group järgmisi kaubandusettevõtteid: Real, MediaMarkt/Saturn ja GaleriaKaufhof.
3) Auchan. Töötab Venemaal alates 2002. aastast. Võrgu kogu jaekaubanduspind kasvas 2008. aastal 91,5 tuhandelt ruutmeetrilt. m kuni 356 tuhat ruutmeetrit. Käive ulatus 18,7 miljardi euroni, puhaskasum - 174 miljoni euroni.
4) Dixie. 2008. aastal oli JSC "Dixie Group" kogutulu rublades 48,2 miljardit, mis on 32% rohkem kui 2007. aastal. DIXY kaupluste jaemüügist laekus 40,6 miljardit rubla, mis on 28% rohkem kui 2007. aastal.
5) Seitsmes kontinent. OAO "Seitsmes kontinent" 2008. aasta 9 kuu puhaskasum RAS-i alusel vähenes 2007. aasta sama perioodiga võrreldes 22% - 1,15 miljardile rublale. Jaanuari-septembri müügitulu kasvas 21% ja ulatus 23,5 miljardi rublani. 19,4 miljardi rubla vastu. aasta varem. 2008. aasta tulemuste kohaselt kasvas JSC "Seitsmes kontinent" kauplemistulu 2007. aastaga võrreldes 22,5% rublades 43,9 miljardi rublani. Hüpermarketi formaadis jaemüügi kasv rublades ulatus 51%ni. 2008. aasta detsembri kaubandustulu kasvas rublades 10% ja ulatus 4,85 miljardi rublani. Samas jaemüügi kasv rublades hüpermarketi formaadis ulatus 2008. aasta detsembris 2007. aasta detsembriga võrreldes 43%-ni.
6) Lint. Lenta on riigi suuruselt 5. toiduainete jaemüüja. LENTA keti hüpermarketite püsikliente on täna üle 2,5 miljoni inimese ja see arv kasvab iga päevaga. 2008. aastal kasvas Lenta keti müük 2007. aastaga võrreldes 54,4%. Käive ulatus 50,8 miljardi rublani. võrreldes 32,9 miljardi rublaga. aastal 2007. 2008. aasta detsembris oli sarnase müügi kasv 10%.
7) O'Key. O'KEY Group of Companies on mitmes formaadis föderaalne jaemüügikett, kuhu kuuluvad O'KEY hüpermarketid ja O'KEY Expressi supermarketid. 2007. aasta tulemuste järgi näitas kontsern kiiret kasvu: käive oli 1,178 miljardit dollarit ja peaaegu kahekordistunud 2006. aasta näitajatega, kaubanduspindade maht ulatus 147 200 ruutmeetrini.
2.2. Ettevõtte omadused ja OJSC "Magnit" äritegevuse peamised näitajad
Avatud Aktsiaselts Magnit on kaupluseketi Magnit kaudu jaekaubandusega tegeleva ettevõtete grupi valdusettevõte, mille peakontor asub Krasnodaris. Magnit kauplusekett on üks juhtivaid toiduainete jaemüügikette Venemaal.
Seisuga 31. detsember 2008 oli Magnitil 2568 esmatarbekauplust ja 14 hüpermarketit enam kui 856 Venemaa linnas. Ettevõte haldab oma logistikasüsteemi koos 9 kaasaegse jaotuskeskusega. Jaemüügivõrk on peamiselt esindatud soodushinnaga poed ning on suunatud keskmise ja alla keskmise sissetulekuga tarbijatele.
Kaupluste valik on üsna mitmekesine, see sisaldab alkohoolseid ja mittealkohoolseid jooke, kodukeemiat, imikutoitu, dieettoitu, vorste, loomasööta, kulinaaria-, kondiitri- ja pagaritooteid, teravilja, pastatooteid, piimhappetooteid, piima- ja lihakonserve. , pooltooted, värsked juur- ja puuviljad, tubakatooted ja palju muud.
Omamärgi all olevate kaupade müügi osakaal jäi 2008. aastal 2007. aasta tasemele - 12%. 2008. aastal avas ettevõte Kubani Slavjanskis jaotuskeskuse. Aruandeaastal kasvas ettevõtte autopark enam kui 360 veoki võrra, ühikute koguarv oli 1165, mis vähendas oluliselt transpordikulusid.
Ettevõte töötab aktiivselt personaliga, suurendades töötajate lojaalsust ja arendades ettevõtte kultuuri. Ettevõtte keskmine töötajate arv oli 2009. aastal 69 135, kellest 54 986 on kaupluse töötajad, 8 635 töötab ettevõtte logistikakomponendis, 4 096 töötab filiaalides ja 1 418 on emaettevõtte töötajad. Keskmine palk tõusis 10 679 rublalt. aastal 2007 kuni 13 100 rubla. 2008. aastal, mis tähendab 22,67% tõusu, võrreldes jaekaubandussektori keskmise palgainflatsiooniga umbes 17%.
Peamiseks teabeallikaks äritegevuse näitajate iseloomustamiseks on finants(raamatupidamise) aruanded.
OAO Magniti kasvumäärade võrdlus on toodud tabelis 3. Teabe allikas on: „2007. aasta bilanss“ (lisa nr 1), „2008. aasta bilanss“ (lisa nr 2) ja „kasum ja kahjum“. 2008. aasta väljavõte” (lisa nr 3).
Tabel 3. Varade ja finantstulemuste dünaamika võrdlus (tuhat rubla)
Nagu nähtub tabelist 3, on puhaskasumi ja müügitulu kasvutempo suurem kui varade kasvutempo. Kui finantstulemuste kasvutempo on suurem kui varade kasvutempo, näitab see organisatsiooni efektiivsuse suurenemist, eelkõige varade kasumlikkuse kasvu.
Aruandeperioodil kasvasid OJSC “Magnit” varad 11 328 955 tuhande rubla võrra. ehk 185,8%. Aruandeperioodi lühiajalised nõuded vähenesid 253 502 rubla võrra. ehk 54,5%, mis moodustas 2,2% varade kogumuutusest. Positiivne trend on saadaolevate arvete vähendamine.
Möödunud aasta on Magniti jaoks muutunud väga oluliseks. Ülemaailmse finantskriisi keerulises olukorras ei kandnud ta mitte ainult olulisi kahjusid tegutsevas äris, vaid muutis ka oma arenguplaanid agressiivsemaks. Möödunud aasta majandus- ja tegevustulemused kinnitavad valitud arengustrateegia õigsust.
2.3. Organisatsioonid ja viisid turundustegevuse tõhustamiseks ettevõttes OJSC "Magnit"
Magnit võib õigustatult oma logistika üle uhke olla. Sellel 45 000-pealise sortimendiga kauplemisvõrgustikul on üks parimaid laojääke Venemaal ja see pälvib siirast lugupidamist isegi lääne jaemüüjatelt. Osaliselt on selle põhjuseks asjaolu, et jaotusvõrgu tsentraliseeritud logistikamudel loodi Lääne konsultantide osalusel, relvastatud välisettevõtete parimate praktikatega. Magnitist sai esimene jaemüüja Venemaal, kes ehitas turustuskeskuse - keskse baasi kõigi võrgu kaupluste varustamiseks kaheksa tuhande kõige populaarsema kaubaga. Juba seitse aastat on tootjad toonud DC-sse oma tooteid, mis sorteeritakse, pakitakse ümber ja tarnitakse kauplustesse Magniti enda sõidukipargi sõidukitel. Selline ärikorraldus võib oluliselt vähendada kauba kohaletoimetamise kulusid ja see on oluline konkurentsieelis.
Kiire ulatuslik kasv ja tootevaliku laienemine tekitas aga ettevõttele tõsise probleemi, mida spetsialistid teavad kui out-of-stock (mida võib tõlkida kui "out of stock"). Magniti poodide riiulid hakkasid tõesti tühjenema: kaup hakkas otsa saama, enne kui seda sai uuesti tellida. Eelkõige puudutas see hädavajalikke tooteid: piima- ja lihagastronoomiat, kondiitritooteid, alkohoolseid ja mittealkohoolseid jooke, kodukeemiat jne. Need toovad põhitulu jaemüüjale, kuid esimesena kadusid kauplemisplatsidelt ja ladudest.
Ostjale vajalike kaupade puudumine kauplustes võib müüjale kaasa tuua hukatuslikud tagajärjed. Nõrk kontroll olukorra üle ähvardab kahjumiga, mis ületab 50,6% potentsiaalsest müügist – ja selliseid näiteid maailmapraktikast on. Magniti juhtkond mõistis õigel ajal probleemi tõsidust ja asus tühjade riiulitega võitlema.
Ameerika toidukaupade tootjate assotsiatsiooni andmetel on ainult 25% laost lõppenud kaupadest tingitud kehvast distsipliinist ja halvast planeerimisest. Ja tühjade riiulite (75%) peasüüdlased ja seda ka maailma statistika peegeldab, pole mitte tarnijad, vaid kauplused ise oma ebatäiusliku tellimuste süsteemi ja kauba väljapanekuga. Kuid tsentraliseeritud laohalduse juht usub, et jaemüüja ja tarnija jagavad vastutust tühjade riiulite eest võrdselt. Seetõttu hakkas Magnit tihedas kontaktis tarnijatega kaupu oma riiulitele tagastama.
Suure jaemüüjana võiks Magnit endale lubada vastaspooltega dialoogi pidada jõupositsioonilt. Harvade eranditega võib tänapäeval leida asendusi igale tootjale ja enamik neist on sellest teadlikud. Kuid tootjad ise ei valmista jaemüüjatele palju probleeme. Teine asi on edasimüüjad. Peaaegu kõik Venemaa jaeketid on nüüd hõivatud nende tarneahelatest väljapressimisega. "Magnit" on saavutanud selle, et suurem osa turustuskeskuse tooteid hakkas tulema otse tootjalt. Selline skeem võimaldab võrgustikel mitte ainult saada kaupu parema hinnaga, vaid ka parandada tarnete kvaliteeti – nende tõhusust ja prognoositavust.
Mitme tootegrupi puhul peab Magnit aga tegema koostööd edasimüüjatega. Tarnehäirete korral mõjutab müügiosakonna juhtkond neid trahvidega. Trahvisumma suurimates jaekettides on kuni 10% saatekulust.
Siiditarnija laitmatu toimimine aga ei vabasta jaemüüjat vajadusest hoida teatud koguses laoseisu juhuks, kui tarnete ettenägematute katkestuste või äkiliste nõudluse tõusude korral. Kui ootamatult ühel või teisel põhjusel mõni teine tarne ebaõnnestub, kompenseerib kaubapuuduse nn turvavaru. Samuti aitab see jaemüüjal järgmise partiini vastu pidada: mõnikord tuleb see osta alternatiivselt tarnijalt.
Tänu turvavarude loomisele vähendas Magnit laoseisu lõppemise näitajaid mitu korda. Näiteks mahlade ja vete puhul on see näitaja poole võrra vähenenud 10%-ni. Sellistel mahajäämustel on aga alati ka varjukülg – käibemäärade halvenemine. Magniti võrgustiku IT direktor peab optimaalse varuvaru määra leidmist peene kompromissi tulemuseks: "Siin on vaja kuldset keskteed ja selle täpne määramine on tõeline kauplemise kunst."
Sel aastal katsetas Magnit kindlustusreservide tsentraliseeritud arvutamise tehnoloogiat. See kasutab standardhälbetel põhinevat tõenäosusanalüüsi. See meetod võimaldab arvutada ohutusvaru, võttes arvesse võimalikku kaubapuudust.
Tavaliselt hoitakse turvavarusid nädala jooksul, hooajalise nõudluse tipud - 10 päeva. Müügiosakond genereerib need peamiselt kiiresti liikuvate kaupade jaoks (rühm A) - kaheksa tuhat kaupa läbib jaotuskeskust. See on umbes kolmandik võrgu levialast. Ülejäänud 70% on kiiresti riknev toit. Tarnijad ise tarnivad need kauplustesse. Pole üllatav, et jaotuskeskust läbivate kaupade laost väljas olevad hinnad näevad palju paremad välja kui need, mis tellivad otse tarnijatelt.
Kui kauplused jäetakse tarnijatega silmast silma (ilma võimsa jaotuskeskuse logistika toetuseta), torkavad koheselt silma puudused kaupluse haldusprotsessides. Paljud juhid on veendunud, et tühjade riiulite eest vastutavad jaemüügipersonal. Esiteks räägime praeguse sortimendi säilitamise protseduuride ebatäiuslikkusest. Reeglina unustavad juhid midagi tellida või jõuavad selle kätte liiga hilja.
Kõike raskendab asjaolu, et kiiresti riknevaid tooteid tuleb tellida iga päev - ja mõnikord ka rohkem kui üks kord. Magnit otsustas, et poeostjate unustamisele saab lõpu teha vaid masin. Kasutusele võeti automaatne ümbertellimuste süsteem. Perioodiliselt väljastab ta signaalribasid – meeldetuletusi tellimuse esitamiseks või inventuuri alustamiseks, kui kaubaga tekib segadus. Nüüd kontrollib süsteem kõike: planeerib kaupade tellimise kuupäevad, peab tellimuste ja tarnete kalendrit. Selle alusel tehakse automaatselt ettepanekuid tellitavate kaupade koostise ja koguse kohta. Ja kui tellimuse eest vastutavad kaupluse töötajad hommikul tööle tulevad, näevad nad ekraanil üleöö süsteemi poolt koostatud valmis nimekirja.
Protsessi automatiseerimist kaubandusmajas peeti aga pooleks meetmeks. Nad otsustasid minna veelgi kaugemale - põhimõtteliselt tasuta poed tellimisfunktsioonist. Alkoholisortimenti keskkontorist haldamiseks on mitmes kaupluses juba käivitatud pilootprojekt. Katse positiivsed tulemused võivad hiljem viia hankeprotsessi täieliku ümberkorraldamiseni. Neid ei tehta mitte põllul, vaid kesklinnas.
Tühjad riiulid võivad olla tingitud mitte ainult hilinenud tellimustest. Mõnikord juhtub see töötajate süül, kes ei toonud kaupa õigel ajal tagaruumist. Teine sortimendi tasakaalustamatuse põhjus on vead kaupade paigutamisel riiulitele. Paljudel juhtudel on need tingitud selgete normide puudumisest, mida, kus ja millises koguses eksponeerida. Tõhusamaks turundamiseks kinnitas Magnit hiljuti ühtsed standardid kogu kaubandusmaja riiulitel kaupade paigutuse (planogrammide) kohta. Nad fikseerivad iga grupi koha ja arvestuse määra – võttes arvesse käivet ja tarnijaga sõlmitud lepingu tingimusi. See oli suur edasiminek võrreldes varasemate väga ebamääraste soovitustega.
Seega võib öelda, et müügiaktiivsus Magnitis on üsna kõrgel tasemel. Praeguseks on üldtunnustatud, et turunduse kaasamine turunduslogistika orgaanilise osana võib olla üks tõhusamaid viise turundustegevuse parandamiseks. Samas on tundlik reageerimine vähimagi turutingimuste muutusele võimalik ainult ettevõtte infosüsteemi, infologistika kui terviku tõhusa toimimise korral.
Turundustegevuse tõhustamiseks on võimalik teha ettepanek RFID-tehnoloogiate kasutamiseks. RFID-süsteeme saab kasutada peaaegu igas ettevõtte protsessis kõigil juhtudel, kus on vajalik objektide liikumiste kiire ja täpne kontroll, jälgimine ja registreerimine, nende reaalajas arvestus. RFID kasutamise populaarsus tuleneb suuresti võimalustest, mida see tehnoloogia logistikaprotsesside juhtimiseks avab. Esiteks on see kaubavoogude kontrollimise kulude vähenemine ja tarneahelate siseste äriprotsesside tõhusam juhtimine. Loomulikult ei ole tarneahela moodustavate ettevõtete tõhusa suhtluse aluseks mitte RFID-tehnoloogia, vaid keerukate automatiseerimissüsteemide integreerimine. Kuid pärast usaldusväärsete infolinkide loomist on järgmine oluline samm tagada stabiilne ja täisväärtuslik andmevoog. Ja selle eesmärgi saavutamisel on RFID tõhususe poolest võrreldamatu. Skemaatiliselt on tarneahelasisese teabevahetuse protsessi kirjeldatud joonisel fig. neli.
Riis. 4. Tarneahelas olevate ettevõtete vahelise suhtluse skeem
Kaupa jälgitakse RFID-süsteemide abil igas etapis: tootmisel, transportimisel, laos töötlemise ajal ja müügi ajal. Samamoodi on raadiosagedusliku juhtimise all kõik seadmed ja personal, mis tagavad kaupade liikumise protsessi. Saadud info salvestatakse turustusahela jooksva lüli infosüsteemi. Veelgi enam, RFID-süsteemidesse investeeriv ettevõte peab mõistma, et pingutused oma infosüsteemi täiustamiseks ja andmete täielikkuse tagamiseks tarneahela tasandil ei too kaasa otseselt kulude vähenemist. Rääkida saab vaid lisainfoteenuste osutamisest oma partneritele. Kuna sellised teenused on aga vastastikused, saavutatakse sünergiline efekt, mille tulemuseks on kõigi suhtlevate osapoolte efektiivsuse tõus.
Seega on jaotuskeskuse töötajad, kes saavad tarnijatelt teavet kaubaga sõiduki marsruudile sisenemise täpse hetke kohta ja saavad jälgida selle edenemist, täpselt arvutada ressursse kaupade kiireks vastuvõtmiseks ja lattu paigutamiseks. Andes tootjatele ja tarnijatele juurdepääsu laoandmetele oma ladudes, saab edasimüüja omakorda loota, et nad planeerivad õigesti oma tootmis- ja ostuprotsesse, mis aitab vältida puudujääke ka kõige kiirematel tööpäevadel. Tarnijad, kellel on teavet nõudluse dünaamika ja tootebilansside kohta alates turustamise lõppfaasist (jaemüügivõrgust), saavad tõhusalt planeerida turundustegevusi, ostupoliitikat ja tarnegraafikuid. Jaemüügivõrk, mis on selle ahela viimane lüli, genereerib parameetreid kõigi muude toodete turustamisprotsessi osade toimimiseks. Mida paremini tootjad ja vahendajad seda infot analüüsivad ja tehtud järeldusi järgivad, seda paremini reageerivad jaemüüjad turumuutustele ja seda suurematele müügimahtudele, mis vastavalt tõstab kõigi protsessis osalejate kasumlikkust.
Samuti võib turundustegevuse efektiivsuse tõstmiseks soovitada järgmist:
Müügijuhtimise vahendite ja meetodite täiustamine, sh materjali-, finants-, tööjõu- ja infovoogude logistilise modelleerimise kasutamine;
Järeldus
Praegune turuolukord nõuab tootmis- ja kaubandussüsteemide paindlikku reageerimist tarbijate muutuvatele nõudmistele. Paindliku reageerimise probleemide lahendus peitub peamiselt materjalivoogude, aga ka sellega seotud infovoogude efektiivse juhtimise korraldamises. Parem teave võib laiendada müügijuhi funktsioone alates lihtsalt suurte tehingute heakskiitmisest kuni ettevõtte tegeliku juhtimiseni.
Kursusetöö käigus selgus, et müügilogistika tuumaks on süsteemne lähenemine kõigi valmistoodangu voo teisaldamise ja ladustamise operatsioonide planeerimisele, korraldamisele ja kontrollimisele alates tootmisliini lõpust kuni toodete turule jõudmiseni. . Selle kontseptsioon põhineb nii logistika kui turunduse aluspõhimõtetel, millest peamised on: turu üksikasjalik uurimine ja selle nõuetega arvestamine äriotsuste tegemisel; tootmis- ja kaubandustegevuse maksimaalne kohandamine turu nõuetele; sisemiste ja väliste materjali- ja infovoogude liikumise optimeerimine, mille eesmärk on saavutada madalaima hinnaga ettevõtte maksimaalne kohanemisvõime muutuva turukeskkonnaga; konkurentide ees eeliste saamine; ettevõtte turuosa ja kasumi suurendamine.
OAO Magniti müügitegevuse efektiivsuse tõstmiseks tehti ettepanek kasutada RFID-tehnoloogiaid, kuna RFID-süsteeme saab rakendada peaaegu igas ettevõtte protsessis kõikidel juhtudel, kus objektide liikumise, nende liikumise kiire ja täpne kontroll, jälgimine ja registreerimine. reaalajas arvestus on vajalik.aeg. RFID kasutamise populaarsus tuleneb suuresti võimalustest, mida see tehnoloogia logistikaprotsesside juhtimiseks avab. Esiteks on see kaubavoogude kontrollimise kulude vähenemine ja tarneahelate siseste äriprotsesside tõhusam juhtimine.
Samuti on pakutud välja muid viise turundustegevuse tõhustamiseks, näiteks:
Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamine, milles turunduslogistika organisatsioonilised struktuurid peaksid asuma õigele kohale;
Ettevõttesisese infosüsteemi täiustamine, juhtimise avatuse ja läbipaistvuse suurendamine, töötajate positiivse motivatsiooni ja tootmise üldise orienteerituse tugevdamine tarbijate maksejõulise nõudluse rahuldamiseks;
Töötajate kaasamine ettevõtte juhtimisse, koostööõhkkonna loomine juhtkonna ja esinejate, aga ka ettevõtte erinevate osakondade meeskondade vahel;
Personali pidev professionaalne areng nii tootmise tehniliseks ümbervarustuseks kui ka edukaks võitluseks konkurentsivõimelistel turgudel;
Ärge unustage, et müügi logistilise modelleerimise keskmes on mitte kaubavoogude, vaid inimeste juhtimine;
Esitage mudelites esinejate kontrolli ja stimuleerimise elemendid.
Praeguseks on üldtunnustatud, et turunduse kaasamine jaotuslogistika orgaanilise osana võib olla üks tõhusamaid viise müügitegevuse parandamiseks. Samas on tundlik reageerimine vähimagi turutingimuste muutusele võimalik ainult ettevõtte infosüsteemi, infologistika kui terviku tõhusa toimimise korral. Kui varem pöörati põhitähelepanu toote füüsilisele jaotamisele, siis meie ajal on spetsialiseerunud, laialdaste koostöösidemetega maailmaturul tegutsevate ettevõtete jaoks tarbijale orienteeritud tootmisprotsessi rajamine mõeldamatu ilma kiire ja usaldusväärne teave müügi seisu, turuvõimsuse, tarbijate eelistuste, konkurentide käitumise jms kohta.
Tootja, kes on huvitatud oma toodete turustamise efektiivsusest, peab teadma turu tegelikku seisu ja selle põhjal langetama teadlikke otsuseid kaupade müügi osas. Nende ideede raames peab organisatsioon oma tegevust konkurentidest kiiremini ja tõhusamalt ümber struktureerima, arvestades nii organisatsiooni enda kui ka tarbijate ja ühiskonna heaolu hoidmise ja parandamisega kaasnevaid huve. Organisatsiooni turunduspoliitika peaks olema aluseks selle tarne-, tootmis- ja tehnoloogia-, innovatsiooni- ja finantspoliitika väljatöötamisele.
Seega muutub üksikasjalik ja dokumenteeritud turunduspoliitika tõhusaks vahendiks organisatsiooni turundustegevuse ja selle turupositsiooni praeguseks ja hilisemaks kontrollimiseks.
Bibliograafia
1. Anikina B.I. Logistika töötuba: õpik. toetus, 2. väljaanne. läbi vaadatud ja lisage, INFRA - M. - 2003
2. Polt G.J. Praktiline juhend müügijuhtimiseks. Tõlge inglise keelest. / Teaduslik toim. ja autori eessõna F.A. Krutikov. - M.: Majandus, 2003. - 189 lk.
3. Lenshin I.A. Logistika alused: Õpik. M.: Mashinostroenie, 2002. - lk. 464
4. Nerush Yu.M. Logistika: õpik. - 4. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M .: TK Velby, Kirjastus Prospekt, 2006. - 520 lk.
5. Rodnikov A.N. Logistika: terminoloogiline sõnastik. 2. väljaanne, täiendav ja muudetud. INFRA – M, 2001
6. Stepanov V.I. Logistika: õpik. - M .: TK Velby, kirjastus Prospekt, 2006. - 488s.
7. Waters D. Logistika. Tarneahela juhtimine / per. inglise keelest. M.: ÜHTSUS – DANA, 2003
8. Organisatsiooni juhtimine: entsüklopeediline sõnastik. M.: INFRA - M, 2001
10. Babentsova E.I. Turundustegevus ja tootmise mitmekesistamine. APK: majandus, juhtimine. - 2004. - nr 8 - lk 39-41.
11. Burtsev V.V. Ettevõtte toodete müügijuhtimise süsteemi täiustamine. Turundus Venemaal ja välismaal. - 2004. - nr 6. - Koos. 17-25.
MAJANDUS- JA KAUBANDUSINSTITUUT
TAJIKKI RIIKLIK KAUBANDUSÜLIKOOL
Majandus- ja ettevõtlusosakond
Teema "Kaubanduse ja avaliku toitlustuse ökonoomika"
KURSUSETÖÖ
teemal:“Kaubandusettevõtte efektiivsuse tõstmine
Lõpetanud: 4. kursuse üliõpilane
täiskoormusega haridus
Sobirov S
Juht: Khomutova L.F.
Sissejuhatus
1. Finantsanalüüsi eesmärk ja eesmärgid tänapäevastes tingimustes
1.2 Ettevõtte jaemüügikäibe näitajate analüüs
1.3 Kaubandusettevõtte kulude ja kasumite analüüs
2. Kaubandusettevõtte "Sitora" finantsmajandusliku tegevuse analüüs ja hindamine
2.1 Kaubandusettevõtte "Sitora", Khujand üldomadused
2.2. Kaubandusettevõtte "Sitora" jaemüügikäibe näitajate analüüs
2.3 Sitora Trade Enterprise'i tasuvusanalüüs
2.3.1 Kaubandusettevõtte "Sitora" turustuskulud
2.3.2 Kaubandusettevõtte "Sitora" kasum, kasumlikkus ja tulemuslikkus
3. Kaubandusettevõtte "Sitora" efektiivsuse tõstmine
Järeldus
Bibliograafia
Sissejuhatus
Turumajandus pakub erinevat tüüpi eraomandil põhinevate erinevate organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide ettevõtete moodustamist ja arengut, uute omanike tekkimist, nii üksikkodanikke kui ka ettevõtete kollektiive.
Oli selline majandustegevuse liik nagu ettevõtlus - see on majandustegevus, s.o. toodete tootmise ja müügiga, tööde tegemise, teenuste osutamise või tarbijale vajalike kaupade müügiga seotud tegevused. Sellel on korrapärane iseloom ja seda eristab esiteks vabadus tegevussuundade ja -meetodite valimisel, sõltumatus otsuste tegemisel (muidugi seaduse ja suunatud normide raames) ning teiseks vastutus tehtud otsuste eest. ja nende kasutamine. Kolmandaks ei välista seda tüüpi tegevus riske, kahjusid ega pankrotti. Lõpuks on ettevõtlus selgelt suunatud kasumi teenimisele, mis arenenud konkurentsi tingimustes on ühtlasi ka sotsiaalsete vajaduste rahuldamine. See on finants- ja majandustegevuse tulemuste vastu huvi tundmise kõige olulisem eeldus ja põhjus. Selle põhimõtte rakendamine praktikas ei sõltu ainult ettevõtte poolt antud sõltumatusest ja vajadusest rahastada oma kulusid ilma riigi toetuseta, vaid ka sellest, kui suur osa kasumist jääb ettevõtte käsutusse pärast maksude tasumist. Lisaks on vaja luua majanduskeskkond, kus on tulus kaupu toota, kasumit teenida, kulusid vähendada.
Seetõttu muutub ettevõtte juhtimises teatud otsuste langetamiseks oluliseks erinevat tüüpi majandusanalüüside läbiviimine. Analüüs on seotud ettevõtte igapäevase finants- ja majandustegevusega, nende meeskondade, juhtide, omanikega.
Seega on eduka finantsjuhtimise eesmärk:
Ettevõtte ellujäämine konkurentsikeskkonnas;
Vältida pankrotti ja krediidi finantstõrkeid;
Juhtimine võitluses konkurentidega;
Ettevõtte majandusliku potentsiaali vastuvõetavad kasvumäärad;
Mahtude ja müügi kasv;
Kasumi maksimeerimine;
Kulude minimeerimine;
Ettevõtte kasumliku toimimise tagamine.
See kursusetöö teemal "Kaubandusettevõtte "Sitora" efektiivsuse tõstmine" on asjakohane, sest. selle eesmärk on uurida ja praktikas rakendada teoreetilisi teadmisi, kaasaegseid meetodeid ettevõtte finantsseisundi uurimisel ning finants- ja majandustegevuse tulemuste analüüsimisel. Ja ka analüüsiandmete kasutamine, et soovitada võtta praktilisi meetmeid ettevõtte tõhususe parandamiseks.
Kursusetöö objektiks on kaubandusettevõte "Sitora". Ettevõte asub Sughdi piirkonnas Khujandi linnas. Ettevõtte põhieesmärk on kodukeemia, parfüümide ja kosmeetika ning linaste kudumite müük.
1. Finantsanalüüsi eesmärk ja eesmärgid tänapäevastes tingimustes
Kaubandusettevõtte peamine eesmärk tänapäevastes tingimustes on kasumi maksimeerimine, mis on võimatu ilma tõhusa kapitali juhtimiseta. Reservide otsimine ettevõtte kasumlikkuse suurendamiseks on juhi peamine ülesanne.
Ilmselt sõltub ettevõtte kui terviku tulemus täielikult finantsressursside ja ettevõtte juhtimise efektiivsusest. Kui äri läheb iseenesest ja juhtimisstiil uutes turutingimustes ei muutu, muutub olelusvõitlus pidevaks.
Tootmise juhtimiseks peab teil olema ettekujutus mitte ainult plaani edenemisest, majandustegevuse tulemustest, vaid ka ettevõtte majanduses toimuvate muutuste suundumustest ja olemusest. Infost arusaamine, arusaamine saavutatakse majandusanalüüsi abil.
Ettevõtte finants- ja majandustegevuse analüüs on üks tõhusamaid juhtimismeetodeid, juhtimisotsuste põhjendamise põhielement. Turusuhete kujunemise tingimustes on selle eesmärk tagada kasumliku, konkurentsivõimelise tootmise jätkusuutlik areng ning hõlmab erinevaid valdkondi - õigus-, majandus-, tootmis-, finants- jne.
Ettevõtte finants- ja majandustegevuse analüüsi sisu hõlmab põhjalikku uurimist tootmise tehnilise taseme, toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime, tootmise kindlustatuse kohta materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressurssidega. See põhineb süstemaatilisel lähenemisel, erinevate tegurite igakülgsel arvestamisel, usaldusväärse teabe kvaliteetsel valikul ja on oluline juhtimisfunktsioon.
Finants- ja majandusanalüüsi põhiülesanne on välja selgitada võimalused majandusüksuse toimimise tõhustamiseks ratsionaalse finantspoliitika abil.
Ettevõtte tegevuse põhitulemuseks on tooted, kulud; erinevus nende vahel on kasum, mis on ettevõtte rahaliste vahendite täiendamise allikas, tootmisprotsessi uue vooru viimane ja algetapp.
Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse tulemuste hindamine toimub finantsanalüüsi raames, mille põhieesmärk on anda ettevõtte juhtkonnale teavet rahaliste vahendite haldamise alaste otsuste tegemiseks.
Finantsanalüüsi abil on võimalik objektiivselt hinnata analüüsitava objekti sise- ja välissuhteid: iseloomustada selle maksevõimet, ettevõtte efektiivsust ja kasumlikkust, arenguväljavaateid ning seejärel selle tulemuste põhjal teha teadlikke otsuseid. Finantsanalüüs on protsess, mis põhineb andmete uurimisel ettevõtte finantsseisundi ja varasema tegevuse tulemuste kohta, et hinnata ettevõtte tulevasi tingimusi ja tegevuse tulemusi. Seega on finantsanalüüsi põhiülesanne vähendada tulevikku suunatud majandusotsuste tegemisega kaasnevat vältimatut ebakindlust.
Finantsanalüüs võimaldab hinnata:
ettevõtte varaline seisukord;
Ettevõtlusriski määr kolmandate isikute ees võetud kohustuste tagasimaksmise võimaluse osas;
Kapitali adekvaatsus jooksvateks tegevusteks ja pikaajalisteks investeeringuteks;
Vajadus täiendavate rahastamisallikate järele;
Võimalus kapitali suurendada;
Laenatud vahendite kaasamise ratsionaalsus;
Kasumi jaotamise ja kasutamise poliitika kehtivus;
Investeeringute valiku otstarbekus jne.
Laiemas mõttes saab finantsanalüüsi kasutada vahendina lühi- ja pikaajaliste otsuste, investeeringute teostatavuse põhjendamiseks; juhtimisoskuste ja -kvaliteedi hindamise vahendina; kuidas ennustada tulevasi tulemusi.
Jaemüügikäive on kvantitatiivne näitaja, mis iseloomustab müügimahtu. See väljendab majandussuhteid, mis tekivad kaupade liikumise viimases etapis ringlussfäärist tarbimissfääri, vahetades need raha sissetuleku vastu.
Jaemüügikäibe analüüs viiakse läbi eesmärgiga uurida selle suurendamise ja kasumi maksimeerimise võimalusi.
Jaemüügi käibe analüüsi peamised ülesanded on järgmised:
Käibeplaanide (prognooside) täitmise kontrollimine, ostjate nõudluse rahuldamine üksikute kaupade järele, äriettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu suundumuste kindlaksmääramine;
Plaani elluviimisele mõjuvate tegurite ja jaemüügi dünaamika uurimine, kvantitatiivne mõõtmine ja üldistamine, ettevõtte kaubandustegevuse terviklik hindamine;
Kaubanduskäibe kasvu viiside ja võimaluste väljaselgitamine, klienditeeninduse kvaliteedi tõstmine, majandusliku potentsiaali (igat tüüpi ressursside) kasutamise efektiivsus;
Jaemüügikäibe analüüs toimub tegelikes ja võrreldavates hindades järgmises järjestuses:
Uuritakse jaekaubanduse käibe mahtu võrreldes plaaniga ja dünaamikas;
Kaubandusettevõtte jaekaubanduskäibe struktuur tervikuna ja üksikute allüksuste kontekstis sortimendi, müügiviiside lõikes;
Teostatakse faktorianalüüs;
Tegevusmahtude kasvu reservid määratakse klienditeeninduse parandamiseks ja kasumi maksimeerimiseks.
Kaubanduskäibe näitajate analüüsi tehakse mitmel viisil. Arvestades, et meil on väike kaubandusettevõte, käsitleme käesolevas töös mõnda neist. Nimelt:
Käibe analüüs kauplemistegevuse kogumahu ja rütmi osas;
Ettevõtte kaubavarude ja kaubakäibe analüüs;
1.3 Kaubandusettevõtte kulude ja kasumite analüüs
Turustuskulud on rahas väljendatud kulud, mis on seotud kauba toomisega tootmisest tarbijateni. Turustuskulud on sotsiaalselt vajalikud tööjõukulud, mis tagavad kaubanduse funktsioonide ja ülesannete täitmise.
Turustuskulud jagunevad tinglikult neto- ja täiendavateks. Netokulud on ostu-müügi protsessi korraldamise, haldus- ja juhtivpersonali ülalpidamise, raamatupidamise ja aruandluse kulud. Lisakulud on tingitud tootmisprotsessi jätkamisest kaubanduses (pakendamine, pakendamine), tootmisvaliku muutmisest kaubanduslikuks.
Kulud on otsesed ja kaudsed. Selgesõnalised (raamatupidamis)kulud on kaasatud materiaalsete, finants- ja tööjõuressursside kasutamisega seotud kulud, mis kajastuvad täielikult raamatupidamises ja on seaduse järgi müügivõimekuse kulu. Nad jagavad:
Materjalikulude eest (kauba, tooraine, pakendamiseks, ladustamiseks, normaalse kaubanduse ja tehnoloogilise protsessi tagamisel kasutatud materjalide maksumus; väheväärtuslike ja kuluvate esemete amortisatsiooni summa; teiste ettevõtete poolt osutatavate tööde ja teenuste maksumus). see ettevõte, igat tüüpi kütus jne);
tööjõukulud;
Sotsiaalsete vajaduste mahaarvamised ja muud mahaarvamised;
Põhivara kulum;
Muud kulud
Kaudsed kulud on kulud, mis on seotud ettevõtte enda ressursside kasutamisega. Kaudsete kulude hulka kuuluvad maksed, mida ettevõte võiks saada oma ressursside tulusamal kasutamisel (alternatiivkulud), tavakasum, mis hoiab ettevõtjat valitud tegevusalal. Turustuskulude juhtimise seisukohalt on oluline teada nende liigitamist püsi- ja muutuvateks (joonis 1.1) Esiteks aitab selline jaotus kaasa massilise reguleerimise ja suhtelisel kulul põhineva kasumi kasvu probleemi lahendamisele. vähenemine müügitulu suurenemisega. Teiseks võimaldab selline klassifikatsioon määrata kulude katmise ehk ettevõtte finantstugevuse. Kolmandaks võimaldab püsikulude jaotamine kasutada piirtulu meetodit (brutotulu miinus muutuvkulud) kaubaeraldise suuruse määramiseks. Turustuskulude analüüsi eesmärk on välja selgitada võimalused kaubandusettevõtte efektiivsuse tõstmiseks tööjõu-, materiaalsete ja rahaliste ressursside ratsionaalsema kasutamise kaudu kaupade ostu-müügi toimingute läbiviimisel ja tarbijatele kaubandusteenuste korraldamisel.
Turustuskulude täieliku analüüsi ülesanne on kindlaks teha:
Kuluplaani dünaamika ja elluviimise aste üldtasandi ja üksikute kuluartiklite kohta;
Tegeliku (oodatava) taseme muutuse suurus ja kiirus
jaotuskulud võrreldes nende kavandatud tasemega ja dünaamikas;
Kokkuhoiu või kulude ületamise summa (vastavalt kulude üldisele tasemele ja üksikutele artiklitele);
Peamiste tegurite mõju suuruse muutused tegelike kulude kõrvalekaldumisel kavandatust;
teatud tüüpi kaupade müügi kulude tase;
Erinevused võrreldes konkurentide kuludega.
piletihind; lühiajaliste laenude intressid; kaupade ladustamise, alustöö, sorteerimise ja pakendamise kulud; kauba kadu töötlemise, ladustamise ja müügi käigus; kulud konteineritega töötamiseks; varakindlustuse maksed (veosekindlustuse ja laenude tagasimaksmise riski osas); täiendavad tööjõukulud; viitlaekumised (maksed sotsiaalkindlustusse, töökassasse, hädaabi (Tšernobõli) maks) töötasu muutuvalt osalt; maksud ja mahaarvamised, mille määrad arvutatakse protsendina käibest |
hoonete, rajatiste, ruumide, seadmete, inventari ja autode ülalpidamise ja rentimise kulud; nõude, lauapesu ja väheväärtusliku inventari amortisatsioon ning nende ülalpidamise kulu; kulud palga püsiosale; viitvõlad (sotsiaalkindlustuse, tööfondi mahaarvamised, erakorraline (Tšernobõli) maks) alalise töötasu puhul; maksud ja mahaarvamised, mis ei sõltu käibe suurusest |
Riis. 1.1. Püsi- ja muutuvturustuskulude klassifikatsioon
Absoluutne hälve (sääst või ülekulu) on tegelike ja planeeritud kulude vahe (või dünaamikas).
Jaotuskulude taseme muutus arvutatakse tegeliku taseme kõrvalekaldena plaanist või eelmise perioodi andmetest.
Jaotuskulude taseme muutumise määr määratakse nende taseme muutuse suuruse ja baastaseme suhtega, väljendatuna protsentides.
Suhteline sääst (ülekulu) määratakse turustuskulude taseme muutuse suuruse korrutamisel tegeliku jaemüügikäibega ja toote jagamisel 100-ga.
2. Kaubandusettevõtte "Sitora" finantsmajandusliku tegevuse analüüs ja hindamine
2.1 Kaubandusettevõtte "Sitora", Khujand üldomadused
Üksikettevõtja Zhumabayeva N.A. omab Sughdi piirkonnas Khujandi linnas kolm jaemüügiettevõtet:
1. Kauplus "Star" - B. Gafurova 27;
2. Kauplus "Sebo" - Lenini 4/2;
3. Kauplus "Sitora" - Lermontovi 214.
IP Zhumabaeva N.A. tegutseb Khujandi linnavalitsuse poolt välja antud 10. aprilli 2004. a tunnistuse alusel.
IP Zhumabaeva tegeleb kodukeemia, parfüümide ja kosmeetika ning linaste kudumite jaekaubandusega.
Ettevõttes puudub majandusplaneerimise ja analüüsi teenus.
Kõik aruandlused kontrolliasutustele, sh. maksukontrolli viib läbi üks raamatupidaja, keda abistab ettevõtte juht.
Möödunud aasta kaubavahetuse kasvu taga oli peamiselt aluspesu ja rõivavaliku laienemine. Kodukeemia ja parfüümide osas jäi käive tulemata, kuna tihe konkurents (vahetus läheduses avati palju uusi selle profiiliga kauplusi) ja turu küllastumine seda tüüpi kaupadega.
Keskmine töökogemus selles ettevõttes on üle 3 aasta. Palgatõus toimub käibe suurendamise ja sellest tulenevalt tööviljakuse tõstmise kaudu. Uued töötajad võeti tööle seoses eraldi väljapääsuga isoleeritud ruumis asuva lasteriiete osakonna avamisega. rühmad.
Selle poe kulud (kuus) sisaldavad:
1. töötajate palk,
2. maksud,
3. kommunaalmaksed,
4. transpordikulud,
5. maa rentimine kauplusele.
Ettevõtte maksustamine toimub ühekordse arvestusliku tulu maksu tasumisega, mis on otseselt proportsionaalne kaupluse kaubanduspinna pindalaga.
Turundusteenust ettevõttes ei ole, kuid kauba tarnijad osutavad mõningaid teenuseid oma kaubagruppide reklaamimiseks.
Kaubavalik on allutatud mõningatele kõikumistele tulenevalt klientide erinevatest vajadustest erinevatel perioodidel. Need on peamiselt hooajalised kõikumised, näiteks suvel on märgatavalt rohkem pesupulbreid, tualettvett ja kehadeodorante. Talvel on nõutumad näo- ja kätenahahooldustooted, aga ka parfüümid. Igal tootegrupil on oma “suvised” ja “talvised” tooted. Kuu jooksul müüdud sortimendi kõikumine on seletatav ostjalt vajaliku rahasumma olemasolu või puudumisega.
Sitora kauplus on mõeldud laiale tarbijaskonnale, kuid peamiselt naistele, kellest paljudel on lapsed. Sellest faktist lähtub ka uute suundade valik ettevõtte arengus.
2.2 Kaubandusettevõtte "Sitora" jaemüügikäibe näitajate analüüs
Rütmi hinnatakse perioodide järgi organisatsiooni tegevuses (veerandid, kuud, aastakümned, nädalad, päevad) ja ühtsust – ettevõtete või üksikute kaubandusüksuste kontekstis. Arvutusmeetod on sama. Analüüs võimaldab tuvastada, kui rütmiliselt jaemüük areneb ja ostjate nõudlus kauba järele on ühtlaselt rahuldatud. Kui on olemas operatiivne teave jaehindade muutuste kohta, saab selle koostada võrreldaval kujul.
Analüüsime Sitora ettevõtte käivet kauplemistegevuse kogumahu ja -rütmi lõikes kuude lõikes aastatel 2008-2009. Uuringu jaoks koostame tabeli, mis põhineb kassapidaja-operaatori päeviku andmetel [vt. Lisa nr 1] iga kuu alguses 2008-2009. (tab. 2.1).
Tabel 2.1. Kaubandusettevõtte "Sitora" käive 2008-2009.
Tabeli andmete põhjal arvutame välja kuu brutokäibe. Selleks lahuta järgmise kuu summast iga aasta eelmise kuu summa.
2008 .
jaanuar: 548819,60 - 343461,50 = 205358,10
veebruar: 822152 - 548819 = 273332,40
Märts: 1214163,91 - 822152 = 392011,91
aprill: 1544614–1214163,91 = 330450,09
mai: 1922924,20 - 1544614 = 378310,10
juuni: 2293356,70–1922924,20 = 370432,50
juuli: 2651416 - 2293356,70 = 358059,30
august: 3051780,70–2651416 = 400364,70
september: 3372252 - 3051780,70 = 320471,30
oktoober: 3802292,70 - 3372252 = 430040,70
november: 4197712,30–3802292,70 = 395419,60
detsember: 4883824,70 - 4197712,30 = 686112,40
2009 .
jaanuar: 5407422,20 - 4883824,70 = 523597,50
veebruar: 5976592,60 - 5407422,20 = 569170,40
Märts: 6547718,70 - 5976592,60 = 571126,10
aprill: 7023724,10 - 6247718,70 = 476005,40
mai: 7563436,40 - 7023724,10 = 539712,10
juuni: 8107473,50 - 7563436,40 = 544037,10
juuli: 8616671,40 - 8107473,50 = 509197,90
august: 9127896,50 - 8616671,40 = 511225,10
september: 9638291,30–9127896,50 = 510394,80
oktoober: 10187636,70 - 9638291,30 = 549345,40
november: 10704879,50–10187636,70 = 517242,80
detsember: 11398129,30–10704879,50 = 693249,80
Saadud andmetest koostame käibemuutuste graafiku kuude lõikes, et analüüsida ettevõtte kauplemistegevuse rütmi.
Sitora ettevõtte käibemuutuste graafikult on näha, et käibe kasv kõigub aasta lõikes kuude lõikes. Maksimaalne käive on reeglina detsembris, samuti veebruaris-märtsis. Selle põhjuseks on asjaolu, et paljud ostjad ostavad traditsiooniliselt parfüüme ja kosmeetikat uueks aastaks, 23. veebruariks ja 8. märtsiks kingituseks. Ja müügi vähenemine on kõige märgatavam aprillis ja septembris. Kevadine sügis on ostjate teatud inventari loomise tagajärg, mis tuleneb saadud kingitustest, ja müügi vähenemine on tingitud kahest peamisest tegurist: "Sitora" (joonis 2.1).
Riis. 2.1. Ettevõtte "Sitora" käibe muutuste ajakava kuude lõikes
Ostujõu langus on tingitud massilise pühadehooaja lõpust;
Seoses suurenenud tarbijanõudlusega hooajakaupade järele, mis on seotud vajadusega valmistada lapsi ette algavaks kooliaastaks, samuti soetada riideid ja jalanõusid sügis-talviseks perioodiks.
Kuu brutokäibe näitajate järgi saate arvutada iga aasta keskmise kuukäibe (K sg.ob.). Selleks tuleb liita analüüsitud aasta iga kuu brutokäive ja jagada summa selle aasta kuude arvuga.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
vllele umbes. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
vllele umbes. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
Saadud andmete põhjal arvutame välja 2008. aasta keskmise igakuise kaubakäibe kasvu (Kr.ob.) 2009. aasta suhtes, arvestades, et 2008. aasta inflatsioonimäär oli 15%. Selleks kasutame valemit
2008. aasta keskmine kuukäive
K r. maht = 2008. aasta keskmine kuukäive ∙ 1,15 (2,1)
K r. maht \u003d 378363,6 ∙ 1,15 \u003d 1,25
Saadud tulemuste põhjal on näha, et 2008. aastaga võrreldes toimus 2009. aastal oluline kaubakäibe kasv (25%). See saavutati kaubavaliku laiendamisega.
2.3 Sitora Trade Enterprise'i tasuvusanalüüs
Analüüsime kaubandusettevõtte "Sitora" kulusid ja kasumeid iga aasta (2008-2009) ühe kuu (novembri) näitel.
2.3.1 Kaubandusettevõtte "Sitora" turustuskulud
Meie ettevõtte kulude summa arvutamiseks analüüsitud perioodidel koostame tabelid, milles toome välja kõik ettevõtte Sitora kulud novembris 2008-2009.
Esialgu arvutame arvestusliku tulumaksu (UTII), põhitööliste töötasu ning sõiduki ja hoone amortisatsiooni.
Kuna UTII-d makstakse kord kvartalis ja ühes summas kõigi üksikettevõtja kaubandusettevõtete eest, arvestame Sitora kaupluse UTII-d 2008.-2009. aasta novembriks. teatud tüüpi tegevuste UTII maksudeklaratsioonist võetud valemite järgi [vt. Lisa nr 3].
Põhitootlus on 1800, kauplemispõranda pindala on 56,6 ruutmeetrit. m., on deklaratsiooni kohased parandustegurid võrdsed:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1,132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1,104 K3 = 1
Võttes arvesse näitajaid, arvutame UTII 2008. aasta novembri kohta.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
Arvutage UTII 2009. aasta novembriks
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
Nüüd arvutame välja põhitööliste palgad. See on ligikaudu 0,5% novembri 2008-2009 jaemüügikäibest. 2008. aasta novembri jaemüügikäive on 395419,60 ja novembris 2009 - 517242,80.
2008. aasta novembri palk = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
2009. aasta novembri palk = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Arvutame välja sõiduki (VAZ 2111) amortisatsiooni. Auto keskmine kasutusiga jaekaubanduses on autotehase soovituste järgi 3-5 aastat. Selle aja jooksul kulub sõiduk umbes 70%. Arvutame sõidukile aasta amortisatsiooninormi. Selleks jagame iga aasta sõiduki maksumuse kasutuseaga.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
Nüüd arvutame iga aasta auto amortisatsioonimäära kuus. Selleks jagame aasta amortisatsiooninormi aasta kuude arvuga.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
Nüüd arvutame välja Sitora kauplusehoone amortisatsiooni. Sitora kaupluse maatüki rendilepingu alusel sõlmiti see 20 aastaks. Sellest lähtuvalt arvutame kauplusehoone amortisatsiooni mahaarvamised analüüsitud perioodidel (sarnaselt sõiduki amortisatsiooni mahaarvamiste arvestusega). Aasta amortisatsioonimäär on:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
Hoone amortisatsioonimäär iga aasta kuus on:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Koostame ettevõtte kulude tabelid (tab 2.3, 2.4), kasutades tulude ja kulude arvestuseks märkmikku [vt. Lisa nr 4] ja arvestuslikud näitajad (vt järgmine lehekülg).
Kõik kaubandusettevõtte "Sitora" kulud on tinglikult fikseeritud, välja arvatud põhitööliste töötasud. See on tingimuslik muutuja.
Tabelite 2.3 ja 2.4 andmetest on näha, et 2009. aastal kulude maht kasvas. Selle põhjuseks on võtmetöötajate oluline palgatõus. Osteti ka maatükk Sitora kaupluse jaoks.
Turustuskulusid iseloomustavad summa ja tase. Nende tase jaekaubanduses määratakse protsendina jaemüügikäibest. Turustuskulude tase on ettevõtte kaubandustegevuse oluline kvalitatiivne näitaja.
Tabel 2.3 novembri 2008 kulud
| Nr p / lk | Kuluartikli nimetus | ||||
| % kogusummast | Somonlis kogusummast | ||||
| 1 | Ruumide kaitseks 11.08 GU RT "OVO Khujandi siseasjade osakonnas | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Nende jaoks. Kaitsevahendid 11.08 Tadžikistani siseministeeriumi föderaalse riikliku ühtse ettevõtte "Kaitse" filiaalile TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | Vee ja reovee edastamiseks 11,08 MP "Veevarustus ja kanalisatsioon" | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | Elektri eest 11.08 JSC "Khujand Gorelektroset" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | Prügi äraveoks 11.08 MUP ja TH "Elamu- ja kommunaalteenused" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | Kassaaparaatide igakülgse hoolduse töö eest 11.08 FSUE "TPVTI" | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | Maa (St. Magistralnaya) rentimiseks 11,08 FU MO "g. Khujand | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| KOKKU | 487096,63 | 61357,12 | |||
Tabel 2.4 novembri 2009 kulud
| Nr p / lk | Kuluartikli nimetus | Maksedokumendi number ja kuupäev | Kulude summa dokumendi all, somon. | Ettevõtte selle allüksuse kuludest osa | |
| % kogusummast | Somonlis kogusummast | ||||
| 1 | Ruumide turvalisuse eest tasumine 11.09 GU RT "OVO Khujandi siseasjade osakonnas | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | Telekommunikatsiooniteenuste jaoks 11.09 Khujand ES TF "Tcell, Babilon" | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | Elektri eest tasumine 11.09 JSC "Khujand Gorelektroset" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | Vee ja reovee edastamiseks 11,09 MP "Veevarustus ja kanalisatsioon" | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | Prügi äraveoks 11.09 MUE "Elamu- ja kommunaalteenused" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | Kassaaparaatide hoolduseks 11.09 FSUE "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | Ettemaks maagaasi eest 11.06 LLC "Gorgaz" eest | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Ühekordne kaudse tulu maks (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | Põhitööliste palk | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Sõiduki amortisatsioon | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | Sitora kauplusehoone amortisatsiooni mahaarvamised | - | 10000 | 100% | 10000 |
| KOKKU | 608434,68 | 65486,97 | |||
Kulude taseme näitaja järgi hindavad nad ühelt poolt kulude suurust 1 tuhande kaubakäibe kohta, teiselt poolt kaubanduskulude osakaalu jaehinnas ja teiselt poolt. , materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside kasutamise efektiivsus.
Optimaalne kulutase vastab parimale võimalusele kasutada piiratud ressursse konkurentsivõime saavutamise eesmärgi saavutamiseks.
Arvutame 2008-2009 novembri kulude taseme (U Alates). See kujutab kulude summa suhet analüüsitud aasta kuu kogusummast käesoleva aasta kuu käibesse. Valem näeb välja selline:
∑ kulud kuus
Uiz \u003d Käive kuus (2,9)
Seda valemit kasutades saame:
2008 .
UI = 395419,60 = 0,16
2009 .
UI = 517242,80 = 0,13
Saadud tulemusi võrreldes näeme, et 2009. aasta kulude tase langes võrreldes 2008. aastaga (0,16-lt 0,13-le). See näitab, et ettevõtte efektiivsus on tõusnud.
2.3.2 Kaubandusettevõtte "Sitora" kasum, kasumlikkus ja tulemuslikkus
Nagu juba punktis 2.3. mainitud, saame kasumit arvutada ainult kaudsete näitajate abil, lähtudes sellest, et kogu ettevõtte kasum 2008-2009. läks käibekapitali suurendama. Kuna kaupluses toimuvate auditite kuupäevad ei kattu analüüsitud perioodil, siis võtame kasumi arvutamiseks 4. kvartali keskmise kuunäitaja.
Alustuseks arvutame 2008-2009 IV kvartali käibekapitali suurenemise (∑ OS ") suuruse, kasutades tabeli 2.2 andmeid.
2008 .
∑ o.s. " \u003d (841706 - 619903) : 3 \u003d 73934.4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 - 1351078) : 3 = 149349,7
Kohandagem saadud näitajaid inflatsioonimäära jaoks ja võtame arvesse ka kaubavahetuse marginaali taset.
2008 .
∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
Käibekapitali mahu kasv 2009. aastal võrreldes 2008. aastaga ulatus 56,3%-ni. See näitaja näitab, et meie ettevõtte kasum on kasvanud.
2008 .
kolmap TO \u003d (4883824,7 - 3372253): 3 \u003d 503857,6
2009 .
kolmap TO \u003d (11398129,3 - 9638291,3): 3 = 586612,7
Nüüd saame arvutada 2008-2009 IV kvartali tasuvusnäitaja valemiga 1.6.
2008 .
R = 503857, 6 = 0,11
2009 .
R = 586612, 7 = 0,15
Saadud näitajaid võrreldes näeme, et Sitora ettevõtte kasumlikkus on tõusnud (0,11-lt 0,15-le).
Arvestades kasumi ja kasumlikkuse näitajaid, peame arvutama, kui tõhusalt meie ettevõte toimib. Selleks peaksime analüüsima 2008-2009 novembri kaupade ostuarveid. kahe tarnija puhul arvestada ja arvutada mitmeid olulisi näitajaid ning hinnata kaubandusettevõtte "Sitora" käibe struktuuri.
Sitora kauplus kasutab erinevate tarnijate teenuseid. Kuid peamised tarnijad on järgmised:
1. OÜ "Badri Munir", Khujand.
2. OOO Komron-kaubavedu, Gafurov.
Võtke arvesse nende tarnijate arveid kaupade ostmiseks 2008.–2009. aasta novembriks. [cm. lisa nr 5] ja koostada nende arvete andmete alusel tabelid (tab 2.5, 2.6) (vt järgmine lehekülg).
Tabel 2.5 Kauba ost novembriks 2008.a
| Nr p / lk | Toote nimi | Kogus, tk. | Keskmine hind, somon/tk | Summa, somon. |
| 1 | Loode 450 | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | Loode 900 | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Loode 2400 | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | Müüt 400 | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Müüt 400 automaat | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | 900 müüt | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Tix 1300 | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Haldjas 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Härra Õige 400 | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Honey 50 ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Des. Saladus '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450 | 27 | 31 | 837 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Loode 150 g. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | AS 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Comet flash 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Kaitse 100g | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150 | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Comet flash 450 g. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10 tk. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20 tk. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Alati Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Pea 200 ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Seep 90 g. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Majapidamisseep 250 g. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | otb. Bos 250 | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | otb. Valgedus 1 l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan-active 400g. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolan 900 | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Scamwon 250 g. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Sordi 900 g. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Nirk 180 ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Sort Värv 400 g. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Sordi ekv/k | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Zifa 550 | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natalie Maxi | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natalie 10 igaüks | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natalie S 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Natalie hedgehog deo | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kiiev | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b Neženka | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Voronež | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b Chistyulya | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | T/b Perekond | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Pehme märk | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Soolamets | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | salf. oh. Aquael 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ w/c 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ w/c 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Toime d / ml-des. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoksol 350 g. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Chistol 500 g | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Mutt 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Sooda kaltsium. 700 | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos - super 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Monica 500 ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanoks 750 ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Sanox geel 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Sanfor geel 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Sanitaar pardipoeg | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | B-m eksklusiivne | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | otb. Lily | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | kolmap Paul E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zifa 450 | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxi 800 | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Maikelluke 500 g | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Sordi värv 2400 | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 | 44 | 18 | 792 |
| 85 | Natalie siil. tarkvara | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natalie Comfort | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Tuhkatriinu 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanita-geel 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Mõju d / sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-kloor 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ Geel 500 ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Gel d/soul Rožkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Gel d / hing Metsa muinasjutt | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Seebi oma päikest | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | Lilleline geel näole | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Vaht Courage 1 l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Calgon 500 g. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Purupasta 500 g | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Maikellukese pasta 500 g | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ teksadega. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ lapsega | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ õrna. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Toonekurge kašmiir | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Nirk mustale 1 l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b Lilla | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Sinine unustamatu | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | Inc. dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | Selena d/ köök | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Mool 0,78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Mool 0,4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Selena taldrikutele | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Seleen terase jaoks | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Tuhkatriinu lakk. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Sool 340 ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Sool 680 ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Sanfor geel 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Spetsiaalne vannivaht | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | Spetsiaalne näokreem | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Šampoon Rus. maitsetaimed | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Lillegeel/intiim | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Šampoon Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Tide 450 automaatne | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Tix 2400 automaat | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Oldeys diskr. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Tampax Compak 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Pea 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Seep Cameo | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Des. Vana vürts | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Dez.-rull. Vana vürts | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Dez.-rull. Saladus | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Müüt 2400 automaat | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Tix 1500 automaat | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Mister Proper 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Biolani värv 450 g. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2in1 3 kg. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Euro 2 tk. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Euro 4 tk. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Šampoon Rozhkov | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 automaat | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Ariel 450 automaat | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-õhk. Saladus | 11 | 44,31 | 487,4 |
| KOKKU | 124590,14 | |||
Tabel 2.6 Kauba ost novembriks 2009.a
| Nr p / lk | Toote nimi | Kogus, tk. | Keskmine hind, somon/tk | Summa, somon. |
| 1 | otb. Valgedus 1 l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | Eona vedelik. 500 ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Seep 200 g. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Lõhnav seep | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Lõhnav seep Ass 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Seep 190 g. | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Seep Fin. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | otb. Persol 2-y 200 g. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | otb. Persol lim 200 g | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | otb. Persol economy 200g | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Emb. Mal. Fairy 5 Ave. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | Paul Lumikelluke | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Maikellukese pasta 400 g | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Maikellukese pasta 500 g | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Läikiv d / must 1 l. | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Scamwon 250 g. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Calgon 500 g. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Toonekurge kašmiir 750 g. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Värv / toim. 1,5 kg. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Värv / toim. 2in1 2,4 kg. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Zifa 550 | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Pulgad olen kõige 300 st | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Pulgad olen kõige 100 st | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Hambaork bol. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | T/b Kiiev ilma läbiviikudeta | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T/b Kasutatud pukside perekond | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T / b Voronež b / puksid | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Sool Bezhini heinamaa 500 g | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Õnn 500 | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoksol 350 g. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Sanit vedelik. 330 | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | Soola vedelik. 340 | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | Soola vedelik. 680 | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanoks 750 ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Sanfor geel 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper vedelik. 500 ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Katlakivivastane vedelik. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Tab. üksus. Värske 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450 | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kg. masin | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Loode 150 g. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | Loode 400 | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | Loode 900 | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Tide 450 automaatne | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Loode 3 kg. masin | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | Müüt 400 | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Müüt 400 automaat | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Müüt 400 aut. Koos kond. | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Müüt 2 kg. masin | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Müüt 2 kg. toim. koos kond. | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Müüt 4 kg. masin | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 automaat | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AS 200 Bio + hapu alates. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | AC 1 l. vedel otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Mister Proper 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenore 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore konts. 500 ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Lenore 2 l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Komet vedelik h / s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Haldjas 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Sleep & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Hellitab lapsi. salf. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Naturalella siil. 60 tk. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olveyz Ultra Norm | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Alati ülivärske 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Oldeys Discrete 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londial 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Shamtu 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantin 150 ml. kreem | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantin 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Cameo vaht d/vann 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Honey 50 ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Honey 50 ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Honey 100 ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Des. Looduse saladus. 45 g | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | OLAY DC puhastusvahend nad ütlesid | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | OLAY DC koorimine | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | OLAY öö kreem | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | OLAY naha jaoks ch. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | OLAY komplekt | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150 | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Ariel 450 automaat | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kg. masin | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Loode 1,5 kg. masin | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | 900 müüt | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | AC 500 ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Härra Õige 400 | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Härra Õige 750 | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Comet flash geel 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Comet flash por. 400 | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pameprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Pampers vastsündinu | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pampers Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturalella ult. maxi | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Olveyz klassikaline 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olveyz ultra 40 tk. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Alati ülim. valgus, öö | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Pea 200 ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Pea 400 ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Pea 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantin 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Pantin komplekt 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200 ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Cameo seep 100 g | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Des. Vana vürts | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Õhk. Stiiliklass. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Õhk. Lak nov. Sära | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Des. Owk sport | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Gall Kosmeetikakott 5tk. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Majapidamisseep 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Majapidamisseep 65% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Kreem p/b Tuub 82 g. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Vaht Courage 1 l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Paul E 0,5 l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Paul E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Paul Tuhkatriinu 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 g. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingon 500 g. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-super 300 | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Glitter värv 1 l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | Natalie siil. | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Chistyulya ilma puksideta | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel lootos/varrukad | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | salf. oh. Aquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natalie tiibadega. kuiv | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | Natalie kuiv efekt | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natalie on anatoom. 20 tk. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Natalie comfort kuiv | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | Natalie deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natalie antom 10 tk. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | Natalie siili bikiinid | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | Natalie maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ geel d/wc. 750 ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Sanox geel 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonoom 1 l. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Tuhkatriinu d / vaip. 300 ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Tuhkatriinu d / vaip. 250 ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Vaip 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanita-geel 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ voodi köök 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Seadme varuratas. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Vahekaart/ühik. Värske 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Sooda kaltsium. 700 | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanit 1 l. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Mool 0,4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | Ideaalne 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Tuhkatriinu d / asula. 500 ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Šampoon 1. aprill l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Šampoon. Viljalill 1 l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Hammas. n Hambaravi 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Seep Faks 1sh * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Seep 7 taevas 70 g. | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Kreem d/b Tuub 75 g. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Puhas lin. geel juustele | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | juut. d/sn.lakk Weasel | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zifa 450 | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natalie ultra cr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor-plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Sära d / asula. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | Moloch. d / inimene Eri | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Tix 2,4 kg. masin | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella ok. 20 tk. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Naturalella siil. 40 tk. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Oldeyz 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | OLAY päevad. kreem | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | Kamey dušigeel 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Kaitse seep | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Dez.-rull. 50 saladus | 12 | 37,61 | 451,32 |
| KOKKU | 120424,73 | |||
Saadud tabelitest näeme, et 2008. aasta novembris telliti 147 kaupa kokku 124 590,14 somoni eest ja 2009. aasta novembris - 173 kaupa kokku 120 424,73 somoni eest. See näitab, et pood tellis 2009. aasta novembris rohkem tooteid, kuid madala hinnaga. Samuti on tarnijad mõne kaubaartikli puhul ostuhinda langetanud.
Järgmisena koostame sama toote müügitabelid 2008-2009 novembrikuu kohta. (tab. 2.7, 2.8). Kauba juurdehindlus ostuhinnale oli 2008. aastal Badri Muniri kaubal 35% ja Komroni kaubaveol 25%. 2009. aastal alandati kaubamärgi juurdehindlust, mis moodustas Badri Muniri kaupade puhul 30% ja Komroni kaubaveo kaupade puhul 20%.
Tabel 2.7 November 2008 Kauba müük
| Nr p / lk | Toote nimi | Kogus, tk. | Keskmine hind, somon/tk | Summa, somon. |
| 1 | Loode 450 | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | Loode 900 | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Loode 2400 | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | Müüt 400 | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Müüt 400 automaat | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | 900 müüt | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Tix 1300 | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Haldjas 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Härra Õige 400 | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Honey 50 ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Des. Saladus '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450 | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Loode 150 g. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | AS 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Comet flash 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Kaitse 100g | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150 | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Comet flash 450 g. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10 tk. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20 tk. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Alati Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Pea 200 ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Seep 90 g. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Majapidamisseep 250 g. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | otb. Bos 250 | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | otb. Valgedus 1 l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan-active 400g. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolan 900 | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Scamwon 250 g. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Sordi 900 g. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Nirk 180 ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Sort Värv 400 g. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Sordi ekv/k | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Zifa 550 | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natalie Maxi | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natalie 10 igaüks | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natalie S 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Natalie hedgehog deo | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kiiev | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b Neženka | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Voronež | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b Chistyulya | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | T/b Perekond | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Pehme märk | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Soolamets | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | salf. oh. Aquael 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ w/c 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ w/c 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Toime d / ml-des. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoksol 350 g. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Chistol 500 g | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Mutt 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Sooda kaltsium. 700 | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos - super 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Monica 500 ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanoks 750 ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Sanox geel 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Sanfor geel 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Sanitaar pardipoeg | 36 | 14 | 604 |
| 77 | B-m eksklusiivne | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | otb. Lily | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | kolmap Paul E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zifa 450 | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxi 800 | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Maikelluke 500 g | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Sordi värv 2400 | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | Natalie siil. tarkvara | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natalie Comfort | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Tuhkatriinu 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanita-geel 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Mõju d / sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-kloor 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ Geel 500 ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Gel d/soul Rožkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Gel d / hing Metsa muinasjutt | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Seebi oma päikest | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | Lilleline geel näole | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Vaht Courage 1 l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Calgon 500 g. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Purupasta 500 g | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Maikellukese pasta 500 g | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ teksadega. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ lapsega | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ õrna. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Toonekurge kašmiir | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Nirk mustale 1 l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b Lilla | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Sinine unustamatu | 60 | 6 | 360 |
| 110 | Inc. dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | Selena d/ köök | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Mool 0,78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Mool 0,4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Selena taldrikutele | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Seleen terase jaoks | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Tuhkatriinu lakk. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Sool 340 ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Sool 680 ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Sanfor geel 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Spetsiaalne vannivaht | 18 | 24 | 432 |
| 121 | Spetsiaalne näokreem | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Šampoon Rus. maitsetaimed | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Lillegeel/intiim | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Šampoon Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Tide 450 automaatne | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Tix 2400 automaat | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Oldeys diskr. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Tampax Compak 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Pea 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Seep Cameo | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Des. Vana vürts | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Dez.-rull. Vana vürts | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Dez.-rull. Saladus | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Müüt 2400 automaat | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Tix 1500 automaat | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Mister Proper 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Biolani värv 450 g. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2in1 3 kg. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Euro 2 tk. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Euro 4 tk. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Šampoon Rozhkov | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 automaat | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Ariel 450 automaat | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-õhk. Saladus | 11 | 55,4 | 609,4 |
| KOKKU | 164796 | |||
Tabel 2.8 2009 novembri kaupade müük
| Nr p / lk | Toote nimi | Kogus, tk. | Keskmine hind, somon/tk | Summa, somon. |
| 1 | otb. Valgedus 1 l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | Eona vedelik. 500 ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Seep 200 g. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Lõhnav seep | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Lõhnav seep Ass 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Seep 190 g. | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Seep Fin. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | otb. Persol 2-y 200 g. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | otb. Persol lim 200 g | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | otb. Persol economy 200g | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Emb. Mal. Fairy 5 Ave. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | Paul Lumikelluke | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Maikellukese pasta 400 g | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Maikellukese pasta 500 g | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Läikiv d / must 1 l. | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Scamwon 250 g. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Calgon 500 g. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Toonekurge kašmiir 750 g. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Värv / toim. 1,5 kg. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Värv / toim. 2in1 2,4 kg. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Zifa 550 | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Pulgad olen kõige 300 st | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Pulgad olen kõige 100 st |
Ettevõtte tegevusest maksimaalse efekti saamiseks on oluline pidevalt töötada äritegevuse efektiivsuse tõstmise nimel. Parendusmeetmete väljatöötamisel tuleks lähtuda äritegevuse analüüsi tulemustest ja selle tulemuslikkuse igakülgsest hinnangust.
Infoturbe parandamise meetmed peaksid saama põhiliseks, kuna äritegevuse tõhus elluviimine on võimatu ilma üksikasjaliku, usaldusväärse ja õigeaegse teabeta. Selleks on igal organisatsioonil soovitav pidada arvutis arvestust laos olevate kaupade, vastaspoolte kohta, omada infoandmebaase (juriidiline, raamatupidamine jne). Oluline on kiiresti saada teavet äritegevuse valdkondi puudutavate juhtimisotsuste tegemiseks. Sel juhul on tõhus luua lingitud andmebaasid kõigi äritegevuse valdkondade jaoks.
Tõhusa lepingulise töö tagamiseks organisatsioonis on vaja korrektselt vormistada lepingud nii tarnijate kui ka ostjatega, s.o. lepingute sõlmimine ettevõtte jaoks kõige soodsamatel tingimustel. Soodsad lepingutingimused võivad olla järgmised:
Samuti on vajalik kontrollida lepingute täitmist iga vastaspoole kohta eraldi, sealhulgas kontrollida nende lepinguliste kohustuste täitmist. See töö võimaldab kiiresti ellu viia meetmeid võlgnevuste käibe kiirendamiseks, võlgnevuste vähendamiseks, samuti vältida trahve ja sunniraha tasumata kohustuste eest. Üheks selliseks tegevuseks on soodustuste pakkumine kauba eest tasumisel. Seega vabastab organisatsioon oma käibekapitali, mis võimaldab oma kohustusi võlausaldajate ees tagasi maksta.
Sortimendi moodustamise osas on võimalik kaubandustegevuse efektiivsust tõsta sortimenti laiendades ja süvendades. Kõigepealt tuleb aga uurida ostjate nõudlust, soovi ja valmisolekut neid kaupu osta. Olenevalt organisatsiooni tegevuse spetsiifikast võib olla asjakohane luua kitsam, kuid sügavam sortiment; aegunud, aeglaselt liikuvate kaupade asendamine uutega.
Varude haldamise tegevuse tulemuslikkuse tagamiseks on soovitav ostetava kauba vajaduse määramisel lähtuda logistilistest põhimõtetest, kasutada erinevaid varude seisu jälgimise süsteeme (operatiivjuhtimissüsteemid, ühtne tarne, täiendamine maksimumtasemeni, fikseeritud ajaga tellimuse suurus koos perioodilise või pideva tegeliku laoseisu kontrollimisega jne).
Tõhus varude haldamine hõlmab kaupade transpordi ja ladustamise kulude minimeerimist. Juhul, kui lepingu kohaselt on ostmisorganisatsioon transpordi tellija, peab ta kindlaks määrama, mis on tulusam: kas kaasata kaupade transportimiseks kolmas organisatsioon või kasutada oma transporti. Selle otsuse tegemisel peab ettevõte võtma arvesse partii suurust, tellimuste sagedust ja mõlema võimaluse võrdlevat kuluanalüüsi. Kui ettevõte siiski tarnib kaupa oma transpordiga, peab ta tegelema marsruutide optimeerimisega, et säästa kütust ja auto teel veedetud aega.
Tõhus tarnijate valik, kellega koostöö annab maksimaalse kasu ja minimaalse riski, aitab kaasa kaubandustegevuse efektiivsuse tõstmisele kaupade hankimisel. Selleks peaks kaubandusorganisatsiooni kommertsteenistus läbi viima tarnijate võrdleva kirjelduse kõige olulisemate kriteeriumide järgi (need võivad organisatsiooniti olla erinevad). Samuti on vaja kindlaks teha, kas osta kaup tootjalt või vahendajalt. Loomulikult on tootja hind madalam, siis on peamiseks kriteeriumiks kulud.
Hinnapoliitika on tõhusam diferentseeritud hindade kasutamisel. See hõlmab klientidele erinevat tüüpi allahindluste pakkumist: allahindlused teatud arvu kaubaühikute või teatud summa ostmisel, allahindlused ettemaksu eest, allahindlused jaemüügiorganisatsioonidele kaupade reklaamimiseks jne.
Allahindluste kasutamine mõjub ostjaid ergutavalt. Sama efekti annab edasilükatud makse pakkumine, kuid see on müüja jaoks kahjumlik ja see on soovitatav ainult siis, kui ostja ostab piisavalt suure partii, samuti uute ja püsiklientide meelitamiseks. Igal juhul saab selle makseviisi kasutamise otsuse teha alles pärast usaldusväärse teabe uurimist ostja maksevõime ja finantsseisundi kohta.
Ostjate meelitamiseks ja müügi stimuleerimiseks on ka hinnaväliseid vahendeid. Hulgikaubanduses on sellisteks vahenditeks: kaubandusorganisatsiooni stendide korraldamine spetsialiseeritud näitustel, reklaam spetsialiseeritud trükimeedias väikeste artiklite kujul, mis sisaldavad teavet pakutava toote kohta, toode on uus, ja lisateenuste pakkumine.
<...>Kõige olulisem tegur äritegevuse efektiivsuse tõstmisel ja konkurentsieeliste saavutamisel on turunduse põhialuste laialdane juurutamine.Kaasaegne turundus on ärifilosoofia, mille eesmärk on tõhustada äritegevust, et rahuldada ühiskonnaliikmete mõistlikke vajadusi, tarbijate vajadusi. See filosoofia väljendub sotsiaalse ja eetilise turunduse kontseptsioonis, integreerides selle sisusse kolm komponenti: tarbija vajadused, ettevõtte kasumid ja ühiskonna huvid.
Teatud meetmete väljatöötamine ja rakendamine äritegevuse tõhustamiseks määratakse kindlaks konkreetsete tingimustega (sisemised ja välised), milles kaubandusorganisatsioon tegutseb. Nii nagu maailmas pole kahte identset inimest, pole ka kahte organisatsiooni, mis võiksid käia sama teed, suurendades oma tegevuse efektiivsust. Kaubandusorganisatsiooni äritegevuse teoreetiliste aspektide uurimine ja selle efektiivsuse hindamine annab selle valdkonna spetsialistidele nende praktiliseks tegevuseks teatud kontseptsioonide, tehnikate ja meetodite baasi.
Lõputöö esimeses peatükis uurisime teoreetiliselt kaubandusettevõtte äritegevuse efektiivsuse tõstmise peamisi eeldusi, tegureid ja suundi.
Kaubandusettevõtte äritegevus on väärtusvormide muutumisega seotud äriprotsesside korraldamine, s.o. kaupade ja/või teenuste ostu-müügiga, samuti nende tehingute regulatiivse täitmise tagamine. Kaubandusettevõtte äritegevuse efektiivsust defineeritakse kui suhet kaasatud tootmis-, materjali-, finants-, tööjõuressursside ja saavutatud tulemuste vahel.
Kaubandusettevõtte äritegevuse tulemuslikkuse tagamiseks viia süstemaatiliselt läbi selle terviklik analüüs, sealhulgas ettevõtte tulemuslikkuse finants- ja majandusanalüüs ning turukeskkonna ja selles tegutseva ettevõtte turundusanalüüs.
Kaubandusettevõtte äritegevuse efektiivsuse tõstmise peamised suunad on järgmised:
Kaubandusettevõtte äritegevuse tulemuslikkuse uurimise teoreetilised alused. Jaekaubandusorganisatsiooni äritegevuse ülesande eesmärgi funktsioonid. Kaubandustegevus on üks olulisemaid tööjaotusest tulenevaid inimtegevuse valdkondi. Kaubandustegevuse nii lai tõlgendus ei ole aga kooskõlas eelnevalt välja toodud käsitlusega kaubandusest kui kauplemisprotsessidest kaupade ostu-müügitoimingute läbiviimiseks.
Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu
Muud seotud tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.vshm> |
|||
| 15626. | Võimalused pedagoogiliselt tähelepanuta jäetud noorukitega sotsiaalpedagoogilise töö korraldamise tõhustamiseks üldharidusasutuses | 68,85 KB | |
| Pedagoogiliselt tähelepanuta jäetud noorukitega sotsiaalpedagoogilise töö analüüs uurimisprobleemina. Välis- ja kodumaiste kogemuste uurimine pedagoogilise hooletuse probleemi uurimisel. Pedagoogiliselt tähelepanuta jäetud noorukitega sotsiaalpedagoogilise töö korralduse olukord üldharidusasutuses. Pedagoogiliselt tähelepanuta jäetud noorukitega sotsiaalpedagoogilise töö mudeli põhjendamine üldhariduskoolis. | |||
| 20095. | Võimalused Omega LLC hulgimüügitegevuse tõhustamiseks | 61,37KB | |
| Kaupade hulgimüügi meetodid ja nende efektiivsus. Kaubandusettevõte kui äritegevuse subjekt kaupade ja teenuste turul. Kaupade hulgimüük: sisumeetodite olemus. Kauba hulgimüügi äritegevuse analüüs ettevõttes Omega LLC. | |||
| 5662. | EMK OÜ lihatöötlemise korraldamise ja efektiivsuse tõstmise kogemus | 93,77 KB | |
| Toodete tarnijad. Toodete töötlemise ja turustamise korralduse tulemuslikkuse analüüs ja hindamine. Toodete töötlemise korraldamine. Erinevat tüüpi toodete tootmine ja maksumus. | |||
| 12665. | KAUBANDUSTÖÖ SEISUKORD JAEKAUBANDUSE KAUBANDUSVALIMI KUJUNDAMISE KOHTA | 66,11KB | |
| Jaekaubandusettevõtetes lõpetatakse tarbekaupade tootmisse investeeritud vahendite ringlemise protsess, kauba väärtuse vorm muudetakse rahaks ning luuakse majanduslik alus kaupade tootmise jätkamiseks. Siin toimuvad pidevad kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed muutused, mille põhjuseks on kõrgtehnoloogia kasutamine, masinate ja seadmete täiustamine, juhtimismeetodid, mis tagavad kaubandusettevõtete töö efektiivsuse tõusu ja kaubanduskultuuri tõusu. . | |||
| 21785. | Sortimendipoliitika roll kaubandusorganisatsiooni äritegevuses | 206.52KB | |
| Uurimistöö teemaks on kaupade sortimentide moodustamine jaekaubandusorganisatsioonis. Teadus- ja arendustegevus: avalikustatakse kaupade nomenklatuuri kujunemise teoreetilised protsessid, määratakse hinnang kaubanduse tulemuslikkusele. Kaubasortimendi moodustamise teoreetilised alused. | |||
| 13156. | Investeerimisprojekti kui vahendi väljatöötamine ettevõtte äritegevuse tõhustamiseks | 58,68 KB | |
| Kapitaliliisingu kasutamine võimaldab ettevõtetel teostada moderniseerimist ja tehnilist ümberseadet tulevaste laekumiste ja uute seadmete kasutamisest saadava tulu arvelt, ilma et see halvendaks oluliselt nende praegust finantsseisundit. Töö eesmärgiks on välja töötada investeerimisprojekt kui vahend ettevõtte äritegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Vastavalt töö eesmärgile püstitati järgmised ülesanded investeeringute rahastamise teoreetiliste aspektide käsitlemiseks; analüüsida investeeringute rahastamist... | |||
| 18962. | Töömotivatsiooni tõstmise võimalused Chocolate Hotelli esmaklassilises restoranis kohvipausi korraldamisel ja selle tähtsus klienditeeninduse korraldamisel | 5,43 MB | |
| Ettekandjate personaalne ettevalmistus kohvipausiks. Toitlustusasutuste klassifikaator Ühiskondlik toitlustusettevõte on kulinaariatoodete, jahu- ja kondiitritoodete, jookide tootmiseks, nende müügiks ja tarbimise korraldamiseks mõeldud ettevõte. Hotelli restoranid on mõeldud üheaegselt teenindama kõiki hotelli elanikke ja teenindama linna elanikkonda. Banketisaal Chocolate mahutab kuni 300 inimest ja on mõeldud pulmadeks, tähtpäevadeks ja erilisteks sündmusteks. | |||
| 16743. | Kaasaegse demograafilise poliitika tõhususe parandamise viisid | 14,74 KB | |
| Ja nagu näitab sarnaste sündimusprobleemidega riikide kogemus, on üheks peamiseks demograafilise poliitika strateegiaks tingimuste loomine lapsevanemaks olemise ja tööhõive kombineerimiseks. Sündimuse ja tööhõive poliitika ühtlustamine on äärmiselt aktuaalne ka Venemaa jaoks. Sotsioloogilise uuringu kohaselt soovivad naised ühendada emadust ja töötamist ning on teise lapse sünniks valmis vaid juhul, kui neil säilib võimalus töötada palgatööl. Tööhõive tegur konkureerib materjaliga... | |||
| 21084. | Antora LLP hinnapoliitika tõhususe parandamise viisid | 119,1 KB | |
| Need on hinnad, mis määravad tootmise struktuuri ja avaldavad otsustavat mõju materjalivoogude liikumisele, kaupade massi jaotusele, ettevõtte kasumlikkuse tasemele. Õige hindade määramise meetod, mõistlik hinnakujundustaktika ja põhjendatud hinnastrateegia järjekindel rakendamine on iga äriettevõtte eduka toimimise vajalikud komponendid karmis turukeskkonnas ... | |||
| 21452. | Uuenduslik transporditeenuste strateegia kui kaubandusettevõtte äritegevuse tõhususe tegur Tovaroved LLC näitel | 94,32KB | |
| Selle põhjuseks on puudujäägid nii transpordis kui ka varude haldamises, mis on tingitud juhtimissüsteemi üldistest puudujääkidest, eelkõige stiimulite puudumisest ressursside säästmiseks. Innovatsioonistrateegia meetmete kogum ettevõtte innovatsioonipotentsiaali efektiivseks kasutamiseks, et tagada pikaajaline areng. Innovatsioonistrateegia on üks vahendeid ettevõtte eesmärkide saavutamiseks, mis erineb teistest vahenditest oma uudsuse poolest eelkõige selle ettevõtte ja võib-olla ka tarbijaturu tööstuse jaoks ... | |||
