Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/
Ettevõtte organisatsiooniline struktuur
Sissejuhatus
1. Organisatsioonistruktuuride teooria
2. Venemaa äritegevuse organisatsiooniline arendamine
2.1 NSV Liidu "pärand".
2.2 “Väikestest suurteni”: 1990. aastate ettevõtted.
2.3 Hoidmisstruktuurid
3. Organisatsiooni arendamise kaasaegne maailmapraktika
Järeldus
Bibliograafia
SISSEJUHATUS
Mõiste "organisatsiooni areng" ilmus Venemaal 1990. aastatel. Organisatsiooni arenguks nimetati sageli igasugust, isegi mitte väga olulist muutust, mis ettevõttes toimub. Organisatsiooni arenduse direktori koht oli pigem staatus kui reaalne. Ettevõtte vähearenenud organisatsiooniline areng on põhjustatud järgmistest probleemidest:
Osanike, tippjuhtide ja osakonnajuhatajate eesmärgid ei ole kooskõlastatud, osakonnajuhatajatel puudub arusaam ettevõtte strateegilistest eesmärkidest;
Ettevõttel puudub üldine turumuutustele reageerimise ja kliendi vajadustega arvestamise poliitika;
Tööjõu efektiivsus on madal, puudub töötajate motivatsioonisüsteem;
Standardiseeritud seire- ja aruandlussüsteem puudub;
Otsustusprotsess viibib.
Ettevõte võib loota nende raskuste ületamisele, kui ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamise peamised eesmärgid ja eesmärgid on lahendatud, nimelt:
Ehitati üles paindlik, kliendile suunatud ja turu muutusi arvestav ning ettevõtte strateegilisi eesmärke täitev funktsionaalne süsteem;
Suurendatud on tööjõu efektiivsust, optimeeritud otsustusprotsessi, välja töötatud läbipaistev kontrolli- ja aruandlussüsteem;
Vastutusvaldkonnad on selgelt piiritletud, on töötajate hierarhia.
Uus lähenemine ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamisele hõlmab järgmiste põhielementide väljaselgitamist: organisatsiooni struktuur, äriprotsessid, peamised tulemusnäitajad, motivatsioonisüsteem, kontrolli- ja aruandlussüsteem.
Nüüd on organisatsioonitehnoloogiatel üsna arusaadavad majandusnäitajad - ennekõike tegevuse efektiivsuse näitajad. See on ettevõtte organisatsiooniline struktuur, mis pakub uurimise jaoks kõige rohkem huvi ja on ettevõtte arengu võtmekomponent. Venemaa ettevõtluses on alles tulemas arusaam õige organisatsiooniarengu tähtsusest, kuigi professionaalne lähenemine organisatsioonistruktuuride kujundamisele on üks odavamaid ja tõhusamaid viise konkurentsivõime tõstmiseks.
1. Organisatsiooni struktuuri teooria
Kaasaegse juhtimisteaduse seisukohalt on organisatsioonilise struktuuri ja juhtimissüsteemi korrektsel ülesehitamisel saavutatav peamine eesmärk saavutada ettevõtte maksimaalne efektiivsus. Sel juhul peetakse "tõhususe" mõistet majanduslikuks parameetriks, selle saab määrata investeerimistegevuse hindamise koefitsientide abil, kui on täidetud kaks tingimust:
1) struktuuri õigest korraldusest tingitud kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete kadude puudumine;
2) töötajate initsiatiivi ergutamine ja uuenduste arendamine.
Ettevõtte peamised tulemusnäitajad on tegevuse rahalised ja mitterahalised parameetrid, mille elluviimine määrab seatud eesmärkide saavutamise. Finantsnäitajate hulka kuuluvad näiteks käive, vaba rahavoog, müügimaht, võlgnevuste ja saadaolevate arvete maht, mitterahalised näitajad - toodete konkurentsivõime, klienditeeninduse kvaliteet, klientide lojaalsus, puuduste protsent jne.
Peamised tulemusnäitajad töötavad välja aktsionärid koos tippjuhtidega nii ettevõttele tervikuna kui ka selle allüksustele ja osakondadele. Osakondade ja osakondade juhid saavad koostada töötajatele individuaalseid näitajaid. Kõik tulemusnäitajad on omavahel seotud ja peegeldavad ettevõtte arengu peamisi eesmärke.
Arvestades ettevõtte majanduslikke parameetreid koos juhtimisomadustega, saame mõistliku tasakaalu kahest komponendist - kasum ja organisatsiooni areng, mis annab ettevõttele stabiilsuse ja mastaapsuse. Organisatsioonistruktuuri õige valik annab aktsionäridele ja tippjuhtidele kindlustunde, et ettevõte on kergesti juhitav, et tippjuhtide, divisjonijuhtide ja tavatöötajate vastutusvaldkonnad on selgelt piiritletud, funktsioonide dubleerimine on kõrvaldatud ning vastutustundetus" on kõrvaldatud. Ettevõtte tegevus muutub aktsionäridele läbipaistvaks, kontrollimiseks ligipääsetavaks ja kergesti prognoositavaks.
Samal ajal on organisatsiooni struktuur ja juhtimissüsteem loomulikult vaid osa juhtimisprotseduuridest, mille eesmärk on ettevõtte efektiivsuse maksimeerimine. Ideaalne organisatsiooni ülesehitus koos juhtimissüsteemiga ei ammenda võimalusi saavutada üldeesmärki – tõsta efektiivsust ja tootlikkust. Organisatsioonisiseste meetmete põhiosa tulemuslikkuse tõstmiseks on aga organisatsiooni arendamine.
Et edasine vestlus muutuks sisuliseks, on vaja selgitada mõiste "organisatsiooni struktuur" tähendust. Organisatsioonistruktuuri all peame silmas kõigi organisatsioonisiseste hierarhiliste ja suhtluslinkide ettenähtud järjestamist. Seega annab organisatsiooni struktuuri kõige üksikasjalikum kirjeldus põhjaliku kirjelduse ettevõtte peamistest äriprotsessidest. Loomulikult on teoreetiliselt tegemist mõnevõrra lihtsustatud mudelitega. Neist ühe järgimine paneb aga paika organisatsiooni toimimise põhimõtted ja selle töö tehnoloogia ning majandusliku efektiivsuse ning enese taastootmise ja iseregulatsiooni võime põhimõtted.
Organisatsiooni struktuur koosneb kolmest komponendist:
1) domineeriv tunnus (toode - segment - kanal - asukoht), mis määrab toodete ja nende reklaamimise meetodite mõju ettevõtte juhtimissüsteemile;
2) juhtimise integreerimise meetod (maatriks - funktsioon - hierarhia) reguleerib juhtimisprotsesse arvestades olemasolevat funktsioonide ja töötajate volituste jaotust ettevõttes, samuti arvestades väljakujunenud juhtimispraktikat;
3) äritegevuse mitmekesistamine (funktsionaalsus - divisjon - äriüksus) määrab olemasolevate protsesside stabiilsuse ja mastaapsuse ettevõtte uute struktuuriüksuste jaoks.
Eraldi tuleks öelda äritegevuse mitmekesistamise kohta.
Äritegevuse mitmekesistamine määrab ettevõtte allüksuste autonoomia taseme: mida kõrgem on äritegevuse spetsialiseerumise tase, seda iseseisvamalt arenevad struktuuriüksused.
Mida suurem on hajutamine, seda vähem on mastaabisäästu, seda väiksemad ja arvukamad on allüksused: organisatsioonistruktuuride kujundamisel tuleb lähtuda ettevõtete majandusliku efektiivsuse põhimõtetest.
Mida väiksem on mitmekesistamine, seda suurem on võimalik mastaabisääst, seda suuremad ja väiksemad on jagunemised. Selle valikuga on juhtimine professionaalsem ja suunatud allhanketeenuste maksimeerimisele.
Teaduses on organisatsioonistruktuuri ülesehitamiseks kaks väga erinevat võimalust:
1) mehhaaniline;
2) organismiline.
Lineaarset struktuuri iseloomustavad selged alluvusskeemid ja suhteliselt "lühikesed" suhtluskanalid. Selle peamiseks eeliseks on lihtsus ja selgus, peamiseks puuduseks tegevuse ulatuse laiendamisel paratamatu info üleküllus. Selliseid struktuure leidub praegu ainult väikeettevõtetes. Sageli kasutatakse neid aga keerukamate struktuuride elementidena.
Lineaar-funktsionaalne struktuur hõlmab funktsionaalseid teenuseid, mis on ühised kõigile lineaarsetele osakondadele (näiteks HR, raamatupidamine), mis on ühised kõigile töötajatele ja ulatuvad vastavalt lineaarsest struktuurist kaugemale. Suurimaks väljakutseks selliste struktuuride kujundamisel on vastuolud liini- ja funktsionaalsete juhtide ning kaksikjuhtimise vahel. Peamine probleem on sideprotsessi ebakorrapärasus liini- ja funktsionaalüksuste vahel, samuti erinevate funktsionaalsete üksuste vahel. Lineaarsed funktsionaalsed struktuurid töötavad hästi masstootmiskeskkondades, kus on vaja mastaabisäästu ja tootmisprotsessi üle ranget kontrolli.
Liinipersonali struktuur näeb ette mitte ainult funktsionaalsete üksuste, vaid ka nn komiteede loomist, mis on loodud jooksvate või projektiprobleemide ületamiseks. Kui sellise grupi poolt lahendatav küsimus nõuab tõsist uurimist, siis muutub komisjon probleemi-sihtrühmaks või programmi-sihtrühmaks. Üldiselt on liinikoosseisu struktuur lähedane lineaarfunktsionaalsele. Eeliseks on paindliku probleemile orienteeritud mehhanismi olemasolu. Miinusteks võib pidada vastutajate vähesust tehtud otsuste eest, aga ka juhtimise keerukust äri laiendamisel.
Jaoskonnastruktuurid luuakse iseseisvate tootmisosakondade eraldamisega, mis teostavad tootmis-, majandus- ja juhtimistegevuse täistsüklit. Sellised osakonnad on äärmiselt autonoomsed. Nendes on juhtimine reeglina üles ehitatud lineaar-funktsionaalse tüübi järgi. Jaotusstruktuuride eelised: grupi autonoomia ja keskendumine oma probleemi lahendamisele, tulemustele keskendumine, mastaabisäästu võimalus, tootmis- ja juhtimisprotsesside kontrolli kvaliteedi parandamine. Peamised puudused: juhtimise vertikaali kasv, osakondadevahelise suhtluse loomise probleem, osakondadevahelise suhtluse kvaliteetse koordineerimise vajadus, samuti funktsioonide dubleerimise võimalus.
Projektijuhtimise struktuur eeldab programmi-siht- või probleemi-sihtrühmade moodustamist, mis luuakse konkreetse probleemi lahendamiseks. Tavaliselt on neis 3–15 inimest. Üks töötaja saab paralleelselt töötada mitmes sellises rühmas. Sellise struktuuri peamiseks eeliseks on paindlikkus ning juhtimise ja meeskonnatöö lihtsus, mis on tingitud suure hulga juhtimistasandite puudumisest. See on tänapäeval üks paljutõotavamaid juhtimisstruktuuri liike.
Maatriksstruktuur põhineb projekti struktuuril ja on "võre" organisatsioon, st. tavaline vertikaalne hierarhia kattub teatud horisontaalse projektivolituse ja suhtlusega. Funktsioonide järgi jaotust hoitakse vertikaalselt, mis tagab struktuuri stabiilsuse ning horisontaalselt juhitakse projekte, tänu millele omandatakse dünaamilisus. Maatriksi struktuuri aluseks praktikas on teatud hindamissüsteem, mis paneb paika maatriksi horisontaalsed jooned.
Tuleb märkida, et tegelikult on maatriksstruktuur vaid projekti struktuuri järjestamise variant, s.o. kontseptuaalselt viitavad nii projekti- kui ka maatriksstruktuurid, et konkreetse projekti elluviimiseks luuakse teatud projektigrupp, millel on antud ettevõtte jaoks uus hierarhia. Erinevalt disainistruktuurist on maatriksstruktuur aga selle protsessi omane korrapärasus. Maatriksstruktuuri eelisteks on selgelt määratletud mehhanismid projektimeeskondade loomiseks, peamiseks puuduseks on piirangud, mis tulenevad selliste mehhanismide ebaefektiivsusest teatud tingimustel.
Mehhaaniline tüüp hõlmab erinevat tüüpi lineaarseid struktuure (lineaarsed, lineaarsed, funktsionaalsed ja lineaarfunktsionaalsed organisatsioonistruktuurid). Jaotusstruktuurid, mis tegelikult kujutavad endast suurettevõtte struktuurilist jagunemist väiksemateks ettevõteteks, eristuvad mõnevõrra.
Organismitüüp hõlmab kujundusstruktuure (sh probleem-sihtmärk, programm-sihtmärk, maatriksstruktuurid, nende sordid). Praktikas määravad organisatsiooni struktuuri valiku mitmed tegurid, mille hulgas võib eristada järgmist:
lisandväärtust loovate äriliinide arv;
tootesarja laius;
tootmise keerukuse tase;
piirkondlike (peast kaugemal asuvate) tootmis-, müügi- või logistikakontorite olemasolu;
kliendibaasi suurus;
tehnoloogiline ainulaadsus.
Lineaarsete struktuuride peamine eelis on ehituse lihtsus, kõigi hierarhiliste ja sideühenduste selgus ja selgus. Nende peamine puudus on absoluutne paindumatus, väljendunud inerts mis tahes juhtimisotsuste tegemisel.
Vastupidi, disainistruktuuride peamine eelis on paindlikkus ja mastaapsus, jäädes samal ajal täielikult juhitavaks. Kahjuks põhjustab mõnikord praktikas selliste struktuuride ebaõige või läbimõtlematu rakendamine organisatsioonis täielikku segadust ja kaost.
Seega on kaasaegse juhtimisteaduse seisukohalt disaini organisatsioonistruktuuride eelis lineaarsete ees ilmne. Selle kasutamist reaalses äris takistab aga projektistruktuuride rakendamise keerukus.
organisatsioonilise struktuuri juhtimise äri
2. Venemaa äritegevuse organisatsiooniline arendamine
Tahaksin hinnata tänapäeva Venemaa ettevõtluse olukorda organisatsiooni arengu seisukohalt. Selleks on vaja jälgida Venemaa organisatsiooniliste struktuuride kujunemise peamisi ajaloolisi teid.
Venemaa äritegevuse kahekümne aasta jooksul on see läbi teinud olulisi muutusi, mis on mõjutanud mastaapi, omandistruktuuri, äriprotsesse ja kasutatavaid tehnoloogiaid. Loomulikult ei saanud nad muud, kui mõjutasid ettevõtte organisatsioonilist struktuuri.
Kodumaise äritegevuse organisatsioonilise arengu jälgimiseks tuleks eristada kolme tüüpi Venemaale kõige tüüpilisemaid ettevõtteid:
1) äriühingud - NSV Liidu organisatsioonide ja ettevõtete õigusjärglased;
2) pärast 1991. aastat asutatud äriühingud;
3) algselt iseseisvate organisatsioonide ühinemise tulemusena tekkinud suured valdusstruktuurid.
Igal loetletud tüübil on oma spetsiifilised omadused, mille järgi ettevõtted arenevad.
2.1 NSV Liidu "pärand".
Nende ettevõtete hulka kuuluvad eelkõige tööstusettevõtted, lisaks kuuluvad sellesse gruppi ka sellistes majandusharudes tegutsevad organisatsioonid nagu ehitus, side, transport jne. Organisatsioonilise ülesehituse seisukohalt olid nõukogude suurettevõtted tuhandepealised organisatsioonid. Lisaks põhitegevust - toodete tootmist - teostavatele osakondadele hõlmasid need arvukalt mittepõhiosakondi, mis reeglina hõlmasid mittepõhitööstusi, mis pakuvad sotsiaalsfääri peamisi üksusi ja tütarettevõtteid.
Nõukogude ettevõtete eripäraks oli plaanimajanduse ja valitsuse tellimuste tõttu mitte ainult põhitoodete, vaid ka kõrvalsaaduste tootmine. Niisiis tootis ZIL-i tehas lisaks autodele ka tuntud külmikuid; raketisüsteeme valmistav ettevõte komplekteeris ka pesumasinaid; suurtükiväepaigaldisi loov ettevõte tootis traktoritele laadureid jne. Sõjatööstuskompleksi ettevõtetes süvenes see olukord ümberehitamise käigus. Väga sageli ei suudetud kõrvalsaaduste tootmise ulatust ja majandustulemusi võrrelda baastoote tootmisega.
Teine Nõukogude tehaste ja eelkõige kaitsetööstuse tehaste eripära oli nende suhteline autonoomia. Niisiis hõlmasid masinaehitusettevõtted sageli metallurgia tootmist, soojuselektrijaamu, oma tööriistade tootmist jne. On teada juhtum, kus sõjatööstuskompleksi ettevõtte autonoomia eesmärgil toodeti kinnitusvahendeid (poldid ja mutrid) metallvarrastest automaatsete masinate eraldi töökojas, kuigi mõne kilomeetri kaugusel oli riistvaratehas. eemal - spetsialiseerunud ettevõte normaaltoodete tootmiseks, st ... nende osade tootmiskulud olid kohati erinevad. Sellisest autonoomiast NSV Liidus tekkinud kaotusi arvesse ei võetud.
Üsna sageli olid tehastel oma ehitus- ja kommunaalteenistused, tuletõrjeosakonnad ja muud abiüksused. Suurettevõtete hulka kuulusid ka sotsiaalasutused: sööklad, haiglad ja meditsiiniüksused, pioneerilaagrid, laagriplatsid ja puhkemajad, kultuurimajad jne. Kõik see tõi kaasa järgmised suurettevõtete organisatsiooniliste struktuuride tunnused.
Äärmiselt ülekoormatud tippjuhtkonna tase: nii esimesel juhil kui ka tema asetäitjatel oli sageli üle kümne allüksuse ja sama palju otseses alluvuses keskastme juhte.
Funktsioonide dubleerimine: lisaks tsentraliseeritud funktsionaalüksustele olid sarnased osakonnad ja personali ametikohad, mis sageli tegid sarnast tööd. Näiteks loodi lisaks tsentraliseeritud raamatupidamisele ka poeraamatupidamine.
Kommertsteenuste vähesus: oluliseks puuduseks olemasolevas juhtimissüsteemis, mida ettevõtted turumajandusele üleminekul kogesid, oli äriüksuste ja vastavate spetsialistide puudumine ettevõtete struktuuris. Selliseid teenuseid plaanimajanduses lihtsalt ei vajatud.
Pärast 1991. aastat läksid mõned ettevõtted pankrotti ja müüdi peamiselt osadena; teised säilitasid oma terviklikkuse, mis oli sageli omanikuvahetuse tagajärg. Suurettevõtete, nõukogude ettevõtete järeltulijate jaoks on organisatsiooni arengu peamiseks suunaks kujunenud nende ümberstruktureerimine, mille ülesandeks on määrata kindlaks ettevõtte arenguperspektiividele vastavad divisjonid ning eemaldada ettevõtte struktuurist kahjumlikud või ebasobivad osakonnad. organisatsioon. Reeglina vabanesid ettevõtted ümberstruktureerimise käigus ennekõike kahjumlikest põhitegevusega mitteseotud allüksustest ja tütarettevõtetest, näiteks sotsiaalasutustest. Siis tekkisid suured äriüksused. Nii sai masinaehituse jaoks tüüpiliseks põhitootmise (sageli jagatud mitmeks tööstusharuks vastavalt tooteliikidele), metallurgia tootmise ja energiasektori (CHP) eraldamine.
Toetavad divisjonid on muutunud suureks hulgaks eraldiseisvateks väikeettevõteteks: info- ja arvutuskeskused, toidutehased, trükikojad jne. Paljud ettevõtted on pidanud kommertsteenust looma nullist või koolitama spetsialiste olemasolevates äriüksustes. Olulised ülesanded, millega ettevõtted ümberstruktureerimisel silmitsi seisid, ei olnud tegevusüksuste vaheliste funktsionaalsete sidemete hävitamine, siirdehindade mehhanismide loomine eraldunud ettevõtete vahel. Nende ülesannete ekslike lahenduste korral oli eraldiseisvatel äriüksustel kasulikum töötada koos kolmandate isikute organisatsioonidega kui emaettevõttega.
Selliste ümberkujundamiste tulemusena on ettevõtetes vähenenud juhtimistasandite arv, kogu juhtimissüsteem on struktureeritud - vähenenud on juhtide asetäitjate ja otseste alluvate arv ning optimeeritud on personali komplekteerimine.
2.2 Väikestest suurteni: 1990. aastate ettevõtted.
Enamik Venemaa ettevõtetest, mis tekkisid pärast 1991. aastat, olid algselt väikesed ettevõtted, sageli pereettevõtted, mis loodi nullist. Neis eksisteeriv organisatsiooniline struktuur oli reeglina spontaanse äriarengu tulemus, organisatsiooni ajaloo peegeldus. Majanduse arenedes kasvasid ettevõtted järk-järgult. Personali arv kasvas, tegevuste ulatus suurenes, kuid funktsioonide jaotus, äriprotsessid jäid samaks ega vastanud senistele ülesannetele. Väljapääs sellest olukorrast oli organisatsiooni struktuuri muutmine. Selle kujunemise määrasid eranditult nende inimeste nägemus ja ambitsioonid, kes seisid ettevõtte alguses ja mõjutasid selle arengut.
Seega rakendatakse tänapäeva organisatsioonistruktuurides vanu probleemide lahendamise meetodeid, minevikus toiminud hetkekasu saamise viise. See struktuur ei vasta praeguse päeva nõuetele. Omanikud ja juhid, saades sellest intuitiivselt aru, teevad jõupingutusi struktuuri "elustamiseks". Nad roteerivad personali, loovad uusi osakondi, korraldavad ümberkorraldusi. Katsed organisatsioonilist struktuuri järk-järgult parandada on aga peaaegu alati määratud läbikukkumisele. Selle põhjuseks on eelkõige asjaolu, et ettevõttel puudub sageli isegi lineaarne põhistruktuur, vaid on teatud vastuoluline sisemiste seoste ja suhete süsteem, mida toetab väljaütlemata status quo, mitteametlik juhtimine on vastuolus deklareeritud juhtkonnaga. süsteem. Need huvide konfliktid ei saa mitte ainult oluliselt keerulisemaks muuta mis tahes tegevust ja oluliselt mõjutada finantstulemust, vaid viia ka kogu ettevõtte kokkuvarisemiseni.
Sellega seoses on viimasel ajal kasvanud huvi organisatsioonide disainiteenuste vastu. Selle tulemusena eemalduvad ettevõtted ajalooliselt arenguteelt ja hakkavad modelleerima struktuuri erinevatel põhimõtetel. Kaasaegne lähenemine organisatsiooni disainile põhineb protsessipõhisel juhtimisel. Ettevõtte areng ei sõltu spontaansetest teguritest, vaid strateegilistest suunistest, mis väljenduvad selgelt sõnastatud eesmärkides järgmiseks kolmeks kuni viieks aastaks.
Lähtudes ettevõtte omanike ja juhtkonna visioonist tulevaseks äritegevuseks, sõnastatakse pikaajalised ja/või keskpika perioodi eesmärgid. Äritegevuse loogikast lähtuvalt tuvastatakse ja struktureeritakse organisatsiooni äriprotsessid. Ühtlasi kaotatakse funktsioonide dubleerimine, on selgelt määratletud erineva tasemega juhtide vastutusvaldkonnad ning optimeeritud töötajate arv. Tihti protsessid "mahtuvad" osakondade piiridesse, sel juhul vastavad organisatsiooni struktuurid organisatsiooni protsessimudelile. Kasutatakse ka maatriksstruktuure.
Seega, hoolimata spontaanselt loodud struktuuride ülekaalust, võib tänapäeva Venemaa äris leida praktiliselt kõiki tüüpilisi organisatsioonilisi struktuure, sealhulgas maatriksit, projektistruktuure, aga ka erinevaid tüüpiliste struktuuride kombinatsioone. Siinkohal tuleb ka märkida, et viimastel aastatel on juhtimisspetsialistide loodud mitmeid ettevõtteid. Sellised ettevõtted põhinevad kaasaegsetel organisatsiooni arendamise põhimõtetel.
2.3 Hoidmisstruktuurid
See on Venemaa juhtimispraktika jaoks uut tüüpi organisatsioon. See esindab fondivalitsejaid, kes on ühendanud mitu äri. Reeglina tekkisid sellised struktuurid järkjärgulise koondumise tulemusena erinevate ettevõtete ühe omaniku (omanike) kätte.
Osalus võib hõlmata nii ühte majandussektorit esindavaid äriüksusi (näiteks ainult kandetehased või ainult telekommunikatsiooniettevõtted) või täiesti erinevaid ärisid (näiteks gruppi võib kuuluda pank, ehitusäri, arendus- ning transpordi- ja logistikaäri ).
Loomulikult peavad fondivalitsejad sellise ühinemise korral tegelema põhimõtteliselt erinevate organisatsiooniliste struktuuride ja äriprotsessidega. Kiireloomuliseks ülesandeks oli ühtsete juhtimisstandardite loomine ja ärijuhtimise kulude vähendamine.
Sellega seoses hakati mõnda äriüksuste poolt varem täitnud funktsiooni täitma fondivalitseja tsentraliseeritud allüksused, mistõttu vähendati äriüksuste vastavaid osakondi, näiteks personaliteenused, finantsteenused jne. , kui artikli alguses kirjeldatud ettevõtteid tekkis vajadus kaotada üks või mitu juhtimistasandit. See mõjutas oluliselt kogu vaadeldavate äriüksuste struktuuri. Seega esindavad valdusstruktuurid tänapäeval reeglina jagunevat tüüpi organisatsioonilist struktuuri.
Võttes arvesse Venemaa äritegevusele kõige tüüpilisemaid organisatsioonistruktuuride arengu iseärasusi, võib teha järgmised järeldused. Venemaa ettevõtete organisatsioonilised struktuurid on sageli arenenud spontaansete ajalooliste tegurite mõjul ja lakanud kiiresti vastamast tänapäeva vajadustele. Enamiku ettevõtete praegune struktuur on parimal juhul lineaarne struktuur, mis on tänapäeval tõsine piirang. Sageli sisaldavad struktuurid ise vastuolusid, mis vähendavad ettevõtte efektiivsust.
Sellest tulenebki erineva suurusega ettevõtete kasvav huvi organisatsioonistruktuuride kujundamise vastu. Kuigi enamik ettevõtteid alles läheneb selliste probleemide lahendamisele, on tänapäevases Venemaa äris näiteid peaaegu kõigist tüüpilistest organisatsioonistruktuuridest. Võib eeldada, et lähitulevikus tähelepanu sellele probleemile ainult suureneb.
3. Kaasaegne organisatsiooniarenduse maailmapraktika
Mõelge organisatsioonistruktuuride globaalsetele suundumustele. Loomulikult ei sea me selles artiklis ülesandeks anda ammendavat teavet organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise kohta kogu maailmamajanduses. Siiski on vaja esile tuua peamised ja kõige edumeelsemad suundumused. Eriti huvitav on uurida suurte rahvusvaheliste korporatsioonide juhtimist, kuna nende struktuuri keerukuse tõttu on need maailmakogemuse uurimise seisukohalt kõige indikatiivsemad. Fakt on see, et just need ettevõtted kulutavad palju raha teadusuuringutele, sealhulgas juhtimisvaldkonnas.
Esimene märkimisväärne järeldus on, et erinevalt Venemaast on maailmas selgelt ülekaalus keerukamad organismi juhtimisstruktuurid, ärigruppide juhtimiseks kasutatakse aktiivselt projektijuhtimise tehnoloogiaid ja jaotusskeeme. Kui suured rahvusvahelised ettevõtted kasutaksid lihtsaid lineaarset tüüpi mehhaanilisi struktuure, raskendaks see katastroofiliselt teabe edastamist organisatsiooni sees ja selle tulemusena väheneks radikaalselt juhitavus. Teadupärast näitavad avatud lääne majanduse tingimustes suurimat efektiivsust tasase struktuuriga väikeettevõtted. Räägiti isegi sellest, et globaalsed korporatsioonid kaotavad konkurentsivõime poolest totaalselt väikeettevõtetele ning tulevik on ainult väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete päralt. Kuid täna võime kindlalt väita, et rahvusvahelised ettevõtted on suutnud oma positsioone vähemalt kaitsta. Mõelge allpool, milliseid meetmeid selleks võeti.
1. Maailma "koletiste" jagamine väikesteks osadeks - jagunemised. Tegelikult on selline divisjon väike ettevõte, mis on spetsialiseerunud ühe hiiglase toote valmistamisele.
2. Ettevõtlik orienteeritus projektidele, mis on saanud tuntuma termini "tulemusele orienteeritus" tagajärjeks. Tõepoolest, tänapäeval on peaaegu üldtunnustatud seisukoht, et tulemus on ettevõtluse jaoks üldiselt kõige olulisem. Selle saavutamise vahendiks on üks või mitu projekti, nii et iga äriülesanne muutub mitme projekti järjestikuseks elluviimiseks. Sellest tulenevalt eeldab selline ettevõtluse mõistmine omamoodi projektijuhtimise struktuuri kohustuslikku loomist. Selgub, et lääne suurettevõtted suhtlevad teatud viisil disainigruppidega, millest igaüks võib tinglikult võrrelda eraldiseisva väikeettevõttega. Korporatsiooniga liitumine muudab selliste gruppide elu palju lihtsamaks.
3. Funktsionaalsete teenuste, eelkõige personaliteenuse ning finants- ja raamatupidamisüksuse säilitamine, s.o. need struktuurid jäävad kogu ettevõttele ühiseks.
4. Personali pidev ja süstemaatiline rotatsioon. Tänaseks on enamik lääne ettevõtteid jõudnud järeldusele, et valdava enamuse inimeste jaoks põhjustab üle pooleteise kuni kahe aasta sama töö tegemine apaatsust, pettumust ja selle tulemusena töötajate lahkumist, seega ka läänemaailmast. organisatsioonides on horisontaalsete ja vertikaalsete liikumiste süsteem ...
5. Seotud funktsioonide üleandmine allhankele. Lääne ettevõtted mõistavad, et sageli on lihtsam ja odavam mõnda vajalikku, kuid mitte põhifunktsiooni (näiteks värbamine, raamatupidamine jne) allhanke korras hankida, selle asemel, et püüda neile oma organisatsioonistruktuuris kohta leida.
6. Vabakutseliste kasutamine. Erinevalt lineaarsetest projektijuhtimisstruktuuridest võimaldavad need maksimaalset paindlikkust olemasolevate ressursside kasutamisel, seetõttu saate sel juhul kasutada vabakutselise - osalise tööajaga töötaja - tööd. Vabakutseline töö on üks uusi arenevaid trende tööturul, vabakutselise kaasamine võib osaliselt lahendada kaadripuuduse probleemi.
7. Globaliseerumine. Tänapäeval on laialt levinud näiteks offshore-programmeerimine, aga ka tootmiskulude vähendamine, viies selle üle odavama tööjõuga riikidesse. Projekti struktuur võimaldab sel juhul paindlikult reageerida turu nõudmistele ja konkurentsivõime tagamiseks tegevusi õigeaegselt laiendada.
Sellest lähtuvalt püüavad lääne suurettevõtted jõuda puhtalt organismilise juhtimistüübini, mis (vastavalt nimele) iseloomustab korporatsiooni kui omamoodi elusorganismi, mis on erinevalt robottüübist võimeline paindlikult reageerima sisemistele ja välistele muutustele. paika pandud mehhaaniliste, lihtsamate lineaarsete juhtimissüsteemidega...
KOKKUVÕTE
Võrreldes Venemaa ja Lääne tegelikkust ja organisatsiooni arengu suundumusi, on võimatu mitte märgata kodumaise äri mahajäämust. Kui Läänes käib töö projekti organisatsiooniliste struktuuride täiustamise ja edasiarendamise nimel, siis Venemaal on sellised struktuurid suhteliselt haruldased. Maailmas on jaotatud killustatus iseenesestmõistetav nähtus, Venemaal aga vaadeldakse seda mõnikord kui kindlat saavutust ja läbimurret.
Selline olukord põhjustab järgmisi Venemaa ärile omaseid negatiivseid nähtusi.
1. Juhtide märkimisväärne ülekoormus lineaarsete struktuuride kasutamise tõttu enamikus Venemaa ettevõtetes. Mis tahes tüüpi lineaarne struktuur muudab paratamatult kõik protsessid eranditult üle iga kõrgema juhi vastutuseks kuni esimese inimeseni välja. Sellest tulenevalt ei jää tippjuhil isegi ettevõtte suhteliselt väikesemahulise tegevuse juures füüsiliselt aega kõigel silma peal hoida ning äriprotsessid on kontrollimatud.
2. Lineaarse struktuuri variatsioonide poolt paika pandud suure arvu juhttasemete tõttu on info edastamise ülimadal kiirus. Selle tulemusena kaob aeg, mis kulub tegevusotsuste tegemiseks, mis võivad oluliselt tõsta ettevõtte efektiivsust.
3. Personali vähene kaasatus. Liiga jäik, mehhaaniline organisatsioonistruktuur heidutab töötajaid protsessi vastu huvi tundmast. Sellistes struktuurides tunnevad inimesed end "suure masina hammasratastena", mis ei soodusta mingil juhul ei loovuse realiseerumist ega tootlikkuse kasvu. Seevastu projekti struktuur võimaldab töötajal olla osa väikesest projektimeeskonnast, kus iga inimene mõjutab tulemust. Selgub, et rotatsiooni põhimõte ja individuaalsete tulemuste objektiivne hindamine toovad kaasa ettevõtte töötajate suurema kaasatuse.
Tuleb märkida, et õige lähenemine organisatsiooni arendamisele ja projektistruktuuride loomisele võimaldab teil ülaltoodud probleeme lahendada ja samal ajal säilitada selge ja arusaadav juhtimis- ja alluvussüsteem - lineaarsete struktuuride peamine eelis. Seega on just organisatsiooni areng üks ilmselgeid ja olulisi Venemaa äri kasvu suundi.
1. Vladimirova I.G. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilised struktuurid. Juhtimine Venemaal ja välismaal №5 / 2010 Emsi Consulting "Organisatsiooni struktuur"
2. Abikeskus kui terviklik personalihindamise vorm Äritegevuse tipptaseme assotsiatsioon. Konsultatsioonifirma ABM
3. Harl A. Professionaalideks ei sünni või mis on Norilski Nikli efektiivse personalipoliitika saladus. Ajakiri "Inimene ja töö". nr 1, 2004.
4. Smirnova I. Teie ülikool on ärile lähemal: ajakiri Human Resources of Russia, 2014
5. Süsteem "MONOLIT: Personal" automatiseerib personalijuhtimisega seotud ettevõtte teenuste (personaliosakond, tööjõu- ja palgaosakond, raamatupidamisosakond jne) töötajate tööd.
Postitatud saidile Allbest.ru
Juhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise põhikontseptsioon ja meetodid. Organisatsiooni kavandamise aluspõhimõtted ja etapid. Organisatsioonistruktuuri projekteerimise ja ümberkujundamise vormid ja meetodid. OOO Gaznadzori juhtimisstruktuuri arendamine.
kursusetöö, lisatud 12.12.2008
Ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Ettevõtte valimine ja toimimise eesmärgi määratlemine. AMK "MTG" ettevõtte struktuur. LLC "MTG" iga osakonna kirjeldus. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri tüübi ja juhtimistasemete määramine. Koordineerimisülesanded.
kursusetöö, lisatud 11.06.2009
Organisatsiooniline struktuur kui ettevõtte juhtimissüsteemi alus, kaasaegsed lähenemised ja maailmakogemus. Globus-NK LLC tegevuse üldised omadused. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri tunnused. Juhtimissüsteemi eelised ja puudused.
lõputöö, lisatud 14.10.2014
Ettevõtte missiooni ja eesmärkide, väärtuste määratlemine. Organisatsiooni organisatsiooniline struktuur, selle välis- ja sisekeskkonna hindamine. Kaubaturgude portfelli dünaamiline analüüs. Praktilised soovitused ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.
kursusetöö, lisatud 11.07.2012
Juhtimise organisatsiooniline struktuur kui organisatsioonide toimimise parandamise alus. Hulgimüügikanalite haldamine. LLC "Lika" tegevuse üldised omadused. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamine.
lõputöö, lisatud 05.02.2012
Organisatsiooni struktuuri olemus ja kontseptsioon. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise meetodid. CJSC "Energoteks" organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri analüüs. Funktsionaalüksuste ja juhtimistasandite töö analüüs.
kursusetöö, lisatud 27.03.2008
Ettevõtte Peterburi äri- ja äriturismi turule sisenemise vajaduse põhjendus. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri tüübi põhjendus. Juhtimissüsteemi lineaarse struktuuri kujunemine. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs.
Kursitöö lisatud 20.12.2013
Organisatsiooni struktuuri olemus ja elemendid. Organisatsiooni tootmisstruktuur PCP "Tulgorelectrotrans" näitel. Organisatsioonistruktuuride tüübid. Lineaarse juhtimisstruktuuri voorused. Juhtimise funktsionaalse struktuuri rakendusvaldkonnad.
Kursitöö lisatud 01.05.2016
Ettevõtte LLC "Em S G" organisatsioonilised omadused. Ettevõtte tehnilised ja majanduslikud näitajad. Tööjõu omadused ja organisatsiooni tööjõu liikumine. Ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüs, selle kasutamise efektiivsus.
test, lisatud 17.06.2015
Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise põhimõtted. Organisatsioonistruktuuride klassifikatsioonid ja nende omadused. Ettepanekute ja meetmete väljatöötamine organisatsiooni struktuuri parandamiseks panga "Alfa-Bank" näitel.
Struktuursed ühendused on tänapäeva maailmas väga keerulised, neid ei saa täielikult kirjeldada, seetõttu võetakse praktikas arvesse ainult selle üksikuid komponente. Pole juhus, et nad räägivad ettevõtte haldusstruktuurist, suhete struktuurist tarnijatega, osakondadevahelise suhtluse struktuurist, ärikeskkonna struktuurist jne.
Iga otsus viiakse ellu olemasoleva suhte raames.
Mitme isiku huve mõjutava otsuse tegemisel tuleb arvestada nende struktuurilisi sidemeid. Ilma neid arvesse võtmata võib otsuse elluviimine nõuda palju rohkem pingutusi.
Iga tootmise konkurentsivõime määravad selle tootmise struktuursed suhted toodete tarnijate ja tarbijatega. Suurt tähelepanu pööratakse struktuurilistele küsimustele. Struktuur määrab ettevõtte riskid.
Struktuursed seosed ja võime luua uusi konkurentsivõime tõstmiseks on riigimajanduse arengu aluseks ning viimastel aastatel saanud osa edukaimate maailmaturgudel tegutsevate ettevõtete strateegiatest.
| Struktuursete sidemete hävimist seostatakse tavaliselt ettevõtte finantstulemuste halvenemisega, tootmise langusega ja isegi sügavate majanduskriisidega. Näidete saamiseks ei pea kaugele minema. Tööandja ja palgasaaja kõrvutamine, arvestamata nende struktuurset sõltuvust, viis Venemaa 1918. aastal kokkuvarisemise äärele. Revolutsioonid, mis hävitavad sidemeid, toovad alati kaasa tootmise languse ja isegi näljahäda riigis. Pärast Suurt Oktoobrirevolutsiooni hävinud sidemed asendusid kohustuslike halduskorra sidemetega. Keerulised turustruktuurid asendusid lihtsate haldus- ja bürokraatlike struktuuridega. Riigi juhtkond oli sunnitud seda tegema, kuna tal puudusid teadmised ja oskused keerulistes struktuurisüsteemides töötamiseks. Äsja moodustatud struktuuride efektiivsus oli madal. 1980. aastate lõpus otsustati majandus uuesti üles ehitada. Riigi juhtkond oli sunnitud kaotama tootmisjuhtide tegevusele seatud piirangud. Perestroika ajal hävisid haldusmajanduslikud sidemed juba enne vastastikuse kasu seadustel põhinevate struktuursete suhete teket. Primitiivsed teadmised turust, mille ettevõtete juhid kogusid marksistliku-leninliku poliitökonoomia alustest, muutsid ettevõtetevaheliste sidemete loomise keeruliseks. Nende tegevus põhines sageli väärarvamusel konkurentsist. See oli perestroika aegse tootmise languse põhjuseks. Majandussuhete valdkonna analüütikud hakkasid rääkima vajadusest kaasata Venemaa ettevõtted maailmamajandusse. Teisest küljest hakkasid ilmuma artiklid, mis takistasid Venemaal sisenemast sellistesse rahvusvahelistesse organisatsioonidesse nagu WTO. Veelgi enam, üha enam hakati kostma hääli rahvusvahelises tööjaotuses osalemise riigile hävitavast mõjust kogu majanduse globaliseerumise kontekstis. Kodumaise ettevõtja kaitsmise ettekäändel peatati takistuste kõrvaldamine Venemaa ettevõtete osalusel maailmaturgudel struktuursete suhete kujunemisel. Rahvusvahelisele kaubandusele tõkete loomine rahvuslike huvide varjus toob kaasa otsuste tegemise aegunud vormide ja tehnoloogiate säilimise ning sellest tulenevalt ka rahvamajanduse mahajäämuse ajaloolise tähtsusega perioodiks. | |
Ettevõtlus püüab omada stabiilset struktuuri minimaalsete riskide ja maksimaalse tuluga. Selleks moodustavad omanikud ja juhid mitmesuguseid struktuure. Kõige suuremat tähelepanu pööratakse ettevõtte struktuuri küsimustele.
Arengustrateegia sisaldab tingimata struktuursete seoste kirjeldust ja nende arengu prognoosi.
Struktuurimuutused kaasnevad tingimata aktiivsete otsustega. Veebilehe Elamuturu struktuur leheküljel on toodud diagramm, mis illustreerib, kuidas kirjeldatud struktuursete seoste kujunemine vähendab ettevõtjate riske, soodustab täiendavate ressursside kaasamist ehitusärisse ning loob tingimused valdkonna sotsiaalpoliitika lahendamiseks. eluaseme kohta. Hüpoteeke käsitlevad mõned meedias vaatlejad teatud maksuseaduse erandite kaudu. Tegelikkuses tõstavad maksusoodustused ilma teatud suhete kujunemiseta eluasemeturul maa andjate ja ehitustellimuste saajate sissetulekuid, kui ei kujune elamuturu struktuuripõhimõtteid, mida kirjeldatakse eelkõige jaotises "Ajalooline lähenemine ja järgmistel saidi lehtedel". Probleeme, mis on seotud sellega, et maksusoodustusi saab asendada muude lõivudega, käsitletakse jaotises Kuhu maksusoodustused lähevad.
Struktuuri modelleerimisel on vaja kindlaks määrata erinevate osalejate funktsioonid ühes protsessis, mille jaoks struktuur loodi. On ilmne, et iga struktuuris osaleja võib kuuluda mitmesse struktuuri (näiteks võivad pangad teenindada mitut majandusklastrit).
Struktuure saab vormiliselt luua ja vormistada kokkulepetega (lepingutega), kuid need ei pruugi olla formaalse iseloomuga. Igal juhul tuleb struktuuri kirjeldada. Võite alustada kõige lihtsamate skeemidega, nagu on näidatud jaotises "Suhtlusskeem".
Kogu sait on läbi imbunud küsimustest, mis on ühel või teisel määral struktuuriga seotud, alustades suhtlussaidi lehelt. See pole juhus.
*
Suhteküsimusi käsitletakse õppekirjanduses tavaliselt motivatsioonisüsteemi kaudu. Lähenemine iseenesest on õige. Kuid tuleb meeles pidada, et samad tehnoloogiad motivatsiooni moodustamiseks sõltuvad struktuursete sõltuvuste tüübist. Ja motivatsiooni struktuurset komponenti paljastatakse harva.
Lihtsa näitena otsustasin valida pärisorjuse kaotamise perioodi ajaloolise kirjelduse. Orjuse kaotamist seostatakse tavaliselt vaba kodaniku jaoks erinevate motivatsioonide kujunemisega kui orja jaoks. See on õige. Kuid pärisorjuse kaotamine tõi kaasa uute majandusarenguga seotud struktuuride kujunemise. Lisaks selgitan, et struktuure hakkasid moodustama eelkõige need, kes polnud varem ori olnud. Seega tekitas pärisorjuse kaotamine palju motivatsiooni mitte ainult orjale, vaid ka peremehele. Ja siinkohal tahan märkida, et meie ajalookirjanduses on uute struktuursete suhete kujunemise ajendid halvasti kajastatud. Peamiselt kajastub see luuletaja kuulsas lauses, et reform lõi ühe otsa peremehele, teise talupojale. Selline lihtsustus tuleneb asjaolust, et selle lähenemise ajalooliste protsesside analüüsimisel kujundas marksistlik-leninlik ideoloogia, mis realiseeris kõige lihtsamad struktuursed suhted, mis fikseerisid riigis kõige lihtsamad motivatsioonivormid.
Ja siin on vaja pöörata tähelepanu ülesannetele, mida praeguses etapis tavaliselt seostatakse Venemaa moderniseerimisprogrammidega. Pole juhus, et ka praegu, erinevaid seadusandlikke algatusi kaaludes, ei võeta enamasti arvesse struktuursete suhete muutumise ja nende tagajärgede küsimusi.
Maksukonsultant 1C-WiseAdvice
Maksuplaneerimisprojektide raames peame sageli kasutama sellist juriidilist optimeerimisvahendit nagu ettevõtte jagamine mitmeks juriidiliseks isikuks. Lisaks turvalistele maksukärbetele võimaldab see lahendada palju muid, ettevõtluse jaoks mitte vähem olulisi ülesandeid: alates hoolimatute tarnijatega kaasnevate riskide hajutamisest kuni ettevõtte vara kaitsmiseni maksuameti ja võlausaldajate eest ootamatu pankroti korral.
Räägime täna sellest, kuidas ettevõtte maksukoormuse vähendamiseks turvaliselt tuua ettevõtlusstruktuuri mitmed "lihtsustust" rakendavad juriidilised isikud – et maksuhaldur ei näeks äri jagamises skeemi märke ning ei võta kohustust tõendada ettevõtte juhtkonna kavatsust kriminaalvastutuse tekitamiseks.
Kui ettevõte on juba "lihtsustatud" süsteemis, kuid tulude maht hakkab ületama lubatud piirid- on suur kiusatus avada teine sama tegevusliigi, samade asutajate ja samal juriidilise aadressiga juriidiline isik, et jätkata äritegevusega soodustingimustel maksustamist.
Või võib ühise maksusüsteemiga ettevõtte omanikul tekkida mõistlik idee jagada oma äri lihtsustatud maksusüsteemiga kaheks identseks juriidiliseks isikuks, pannes kummalegi saadud tulu seaduslikud piirid ja seeläbi tagada maksukoormuse vähenemine.
Nii et kõik. Ja tegelikult ja teisel juhul on selline "frontaalne" tee ebaseaduslik, kuna eesmärk on ilmne - tahtlikud maksukärped. Hiljuti on maksuinspektorid selle lähenemise ebaseaduslikkust kohtus edukalt tõestanud.
Mis kasu on "lihtsustamisest"?
Vaatleme konkreetse näite varal, kui palju on võimalik makse alandada, kui asendada üks juriidiline isik käibemaksuga kahe eraldiseisva ettevõttega, mis tegutsevad ilma käibemaksuta (see tähendab “lihtsustatud maksusüsteemi”).
Oletame, et ettevõtte tulud on 100 miljonit rubla. / aasta. Ja tema kulud samal perioodil ulatusid 65 miljoni rublani. (sisaldab käibemaksu).
Sel juhul peab ettevõte tasuma aasta eest riigikassasse järgmised summad:
Ettevõtte jagamisel maksude vähendamiseks on vaja järgida kõige olulisemaid ohutusreegleid.
Maksude optimeerimine on projekt. Ja nagu iga projekt, nõuab see pädevat eelettevalmistust ja võimalike tagajärgede hindamist. Seetõttu on esimene asi, mida on oluline mõista, osalejate arv uues äristruktuuris.
Parem on lähtuda tuleva aasta prognoositud tuludest. See võimaldab õigesti arvutada, kui palju uusi juriidilisi isikuid "lihtsustatud" süsteemis on vaja, ja aitab vältida uute LLC-de juhuslikku avamist niipea, kui ühe neist näitajad lähenevad. piiridesse.
Föderaalse maksuteenistuse inspektsiooni vältimatu kahtlus ebaseaduslikus maksukärbetes ja maksukuriteo toimepanemises tekib siis, kui mitmel "lihtsustatud" süsteemi juriidilisel isikul on sama peadirektor või asutaja. Selle nägemiseks peavad inspektorid hankima teavet ainult avatud allikatest (näiteks juriidiliste isikute ühtse riikliku registri väljavõttest).
Loomulikult ei anna osalejate vastastikune sõltuvus iseenesest tõendit põhjendamatust maksusoodustusest ja maksudest kõrvalehoidumisest. Kuid enamasti on selline olukord põhjus põhjalikuks maksurevisjoniks. Ja juba auditi raames hakkavad inspektorid süvenema ja suudavad maksude optimeerimise eesmärgil tõestada juriidiliste isikute vahelisi suhteid, kui:
Organisatsioonid suhtlevad omavahel tihedalt mitteturutingimustel. Näiteks käibekapitali täiendamiseks annab üks ettevõte teisele intressivaba laenu või müüb talle kaupu väliste vastaspoolte omast madalama hinnaga.
Turvalisuse huvides tuleb vältida kattuvaid tegevusi, nagu üksteisele laenamine, kaupade, tööde või teenuste edasimüük. See tähendab, et puht väliselt peaks ettevõtete tegevus olema sõltumatu.
Või peavad ettevõtete suhted olema äriliste eesmärkidega veenvalt põhjendatud (vt allpool - "Ohutusreegel # 3")
Ettevõtetes on samad töötajad. Tavaliselt tulu jaotamiseks loodud ettevõtted uusi töötajaid ei palka. Finantsdokumentidele kirjutavad alla samad juhid, mis seotud organisatsioonides. Enamasti antakse need välja samaaegselt, mis tõestab selgelt ettevõtete suhet.
Turvakaalutlustel peaks igal ettevõttel olema oma (ehkki väike) töötajad, kes ei oleks osalise tööajaga grupi teistes organisatsioonides.
Ettevõtteid teenindab sama täiskohaga raamatupidamisosakond. Sageli, hoolimata mitme näiliselt iseseisva juriidilise isiku olemasolust, teostab nende jaoks finantsarvestust sama raamatupidamisteenus, mis on osa põhiettevõtte infrastruktuurist. Samas on ilmne, et selle ettevõtte põhitegevuseks on kaupade müük või teenuste osutamine, mitte raamatupidamine. See annab inspektoritele alust arvata, et just see ettevõte on otsustamise keskpunkt ja tegelikult ainult see toimib, ülejäänud aga maksude kokkuhoiuks.
Ettevõtte kaitsmiseks maksunõuete eest piisab, kui tellida seotud juriidiliste isikute raamatupidamisarvestus spetsialiseerunud raamatupidamisettevõttele.
Kui te ei saa ilma seotuseta hakkama, siis peab uue juriidilise isiku äriinfrastruktuuri viimisel olema selge ettekujutus, mis ärieesmärki see taotleb. Ametlik põhjus äri jagamiseks peab olema maksuinspektorite silmis mõjuv.
Näiteks võivad Kontserni ettevõtted müüa erinevat tüüpi kaupu. Või saate nende tegevust territoriaalsel alusel eristada. Võimalusi on palju.
Kuid ainult sel juhul on võimalik põhjendada mitme ettevõtte ühe kontserni osana "lihtsustatud" süsteemi kaasamist.
Iseseisvuse puudumine on maksuhalduri peamine jama koos vastastikuse sõltuvusega. Maksuameti silmis peaks iga ettevõte olema täiesti sõltumatu. Kuidas see väljendub? Maksuamet peab nägema, et iga osaleja on iseseisev äriüksus ehk bilansis on põhivara, ta kannab kulusid ja omab arvelduskontot ja erispetsialiste riigis. Meie hinnangul tugevdab iga juriidilise isiku sõltumatus äritegevuses killustatuse raames kaitset reaalsetes kohtuasjades ja raskendab kõrvalvastutuse rakendamist.
Nii et ülaltoodud põhimõtteid järgides võib ettevõtte jagamine olla tulus ja mugav vahend maksude seaduslikuks vähendamiseks. Ja föderaalse maksuteenistuse inspektsiooni nõuete puhul on alati võimalik põhjendada äriprotsesside jaotamist erinevateks ettevõteteks mittemaksulistel eesmärkidel.
Kuna iga ettevõtte tegevusel on oma spetsiifika, töötame välja individuaalsed lahendused konkreetsele kliendile.
Kui teil on vaja oma äri asjatundlikult jaotada või soovite maksurevisjoni ja lisatasusid ootamata korda teha mitmes avatud OÜ-s, on meie maksukonsultandid alati valmis aitama.
Loodame olla teile kasulikud!
Telli teenus
Näide kohviku äriplaanist
Apteegi äriplaani näide
Näide veebipoe äriplaanist
Rõivapoe äriplaani näide
Näide restorani äriplaanist
Näide ilusalongi äriplaanist
Näide reisibüroo äriplaanist
Näide autoteeninduse äriplaanist
Näide panga äriplaanist
Näide hotelli äriplaanist
Näide kohviku äriplaanist
Juuksuri äriplaani näide
Näide turismikeskuse äriplaanist
Näide fotostuudio äriplaanist
Projekti eesmärk. Looge toitlustuspunkt - keskosas asuv kohvik, mis teenindab külalisi ja linnaelanikke, eelkõige: üliõpilasi, büroohoonete töötajaid, kaubanduskompleksi külastajaid (siin saate määrata lähimate objektide konkreetsed aadressid).
Projekti kirjeldus. Kohvikus on 1 saal, baarilett, majapidamisruum - ladu, 1 tootmistsehh. Tootmise korraldamiseks vajate:
Turu kirjeldus. Kohviku asukoha piirkonnas on nüüd 2 kiirtoidurestorani. Meie konkurentsieelised: laiendatud menüü, rohkem kohti, eripakkumine - fikseeritud hinnaga komplektlõuna 5 minutiga.
Investeerimisplaan:
Projekti algus 12.10.2013, tasuvusaeg 6 kuud, projekti tasuvus 32%.
Projekti eesmärk. Kasumi teenimine kvaliteetsete ja tõhusate ravimite, bioloogiliste lisandite, hügieenitoodete müügi turul.
Projekti ülesanne. Tagada pädev turunduskampaania, hõivata reaalse turu sektor vähemalt 20%.
Turu kirjeldus. Seoses krooniliste ja hooajaliste haiguste arvu pideva kasvuga nõuab apteegiturg uute müügikohtade avamist. Konkurentsieelis - töötajate kõrge kvalifikatsioon, püsiklientidele kumulatiivsed allahindlused, pikendatud õhtune kassaaeg - kuni kella 22.00-ni
Riskid. Muudatused ravimiturgu reguleerivas seadusandluses, mille tulemusena võivad importravimite hinnad tõusta ja nõudlus väheneda.
Projekti etapid:
Tasuvusanalüüs. Igakuise müügi tasuvusmahuks määrati 4000 ühikut ja 160 000 rubla.
Projekti finantsnäitajad. Müügirentaablus - 34%, omakapitali tootlus - 106% laovarude käibega - 0,79, põhivara - 16,82.
Projekti eesmärk. Veebipoe loomine, et teenindada jooksvalt ärikliente.
Omamoodi tegevus- klientide varustamine kontorikaupade, -tehnika, mööbli sortimendiga.
Projekti kirjeldus. Ettevõtte korraldamiseks vajate:
Turuanalüüs. Täna on kontoritarvete linna kontoritesse tarnimise turusektor vaba. Peamisteks konkurentideks saavad statsionaarsed kauplused ja veebipoed, mis tarnivad kaupu teistest linnadest. Meie konkurentsieelised on lai tootevalik, paindlik allahindluste süsteem, mis on väljendatud protsendina tellimuse summast ning minimaalne tarneaeg on 1 päev.
Projekti strateegia 1 aastaks:
Projekti kirjeldus. Krasotka kaubamärgiga rõivapood esitleb mitmeid sortimendigruppe - ülerõivad, õhtukleidid, aluspesu, aksessuaarid (kotid, vihmavarjud, nahktooted).
Turuanalüüs. Kaupluse asukohast 1,5 km raadiuses puuduvad naisteriiete spetsialiseeritud kauplused, 2,3 km kaugusel asub kaubanduskeskus "Alley", kus on kleitide, talvejopede, kottide müügikohad. Konkurentsieelis - karusnaha- ja nahktoodete grupi järelmaksu võimaldamine, kumulatiivne allahindluste süsteem, boonusprogramm - kingitus 10% ostuhinnast.
Kauplemisplaan.
Turundusstrateegia. Kaupluse esiküljelt avaneb vaade tiheda liiklusega kesktänavale, sinna mahuvad: silt, infostend eripakkumiste kirjeldusega, kampaania- ja müügikuulutused.
Projekti kontseptsioon. 50-kohaline Euroopa köögi restoran keskklassile.
Ettevõtte organisatsiooniline struktuur tähendab traditsiooniliselt selle koosseisu, aga ka koostoimet, alluvust ja ülesannete ning töö jaotust selle allüksuste ja juhtorganite vahel. Analüüsime näidiste abil, mis tüüpi äristruktuurid erinevate organisatsioonide jaoks eksisteerivad.
Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri valimisel, mis vastaks kõige paremini ettevõtte eesmärkidele ja arvestaks selle tegevuse spetsiifilisi tingimusi, on oluline läbi viia põhjalik analüüs kõikidest äritegevust mõjutavatest teguritest.
Organisatsiooniskeem väljendab koostöö ja tööjaotuse vormi juhtimissfääris ning mõjutab aktiivselt ettevõtte toimimise protsessi.
Siin on näide õigusteenuste turul tegutseva maksumaksja organisatsioonilisest ülesehitusest. Eelkõige on ettevõtte tegevus suunatud sellele, et aidata kaasa tööloa, viisa jms saamise dokumentide paketi korrektsele täitmisele.
Juhtimisstruktuuri tõhusus on otseselt võrdeline selle mõju tõhususega igale juhtimisobjektile ja ettevõtte tulemuslikkuse tasemele.
Ettevõtte eksisteerimise tingimuste muutmine toob kaasa selle organisatsioonilise struktuuri paranemise. Seda asjaolu arvestades on neid struktuure väga erinevaid ja need määravad paljud tegurid.
Neist olulisemad on:
Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel võetakse arvesse järgmisi põhimõtteid:
Organisatsioonistruktuuri kujundamise protsessiga kaasneb palju lõkse, kuid see muutub oluliselt lihtsamaks, kui järgitakse järgmist põhireeglit: kaasata minimaalne arv juhtimistasandeid ja moodustada lühim käsuahel.
Ettevõtete organisatsioonilisi struktuure on mitut tüüpi:
Igal neist on oma eripärad.
Selline struktuur eeldab üksikute juhtimisfunktsioonide täitmise spetsialiseerumist, mille jaoks eraldatakse funktsionaalsed täitjad või eraldi osakonnad. Ettevõtluse funktsionaalne korraldus põhineb juhtimisülesannete horisontaalsel jaotusel: tema pädevuse piires antud funktsionaalse organi juhised on tootmisüksustele siduvad.
Funktsionaalse struktuuri kasutamine on enim levinud suurettevõtetes. Näiteks USA-s on see struktuur enam kui 25% suurettevõtete tegevuse keskmes.
Sellise skeemi iseloomulik tunnus on see, et igal osakonnal on juht, kelle kätte on koondunud kõik volitused; selline juhtimine vastutab ainuisikuliselt. Juhataja otsused edastatakse ahelas edasi ja nende täitmist madalamate tasandite poolt vaidlustada ei saa.
IP-äri lineaarne organisatsiooniline struktuur näeb ette ettevõtte juhtide hierarhia moodustamise. Kõrgem juhtorgan ei saa anda esinejatele ülesandeid, minnes mööda nende otsesest ülemusest.
Sellise skeemi kasutamine on reeglina tüüpiline väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele, kes teostavad lihtsat tootmist ja millel puuduvad ulatuslikud koostöösidemed.
Sellise ülesehituse juures on funktsionaalsete talituste ülesanne koostada infot otsejuhtidele, et lahendada tekkivaid juhtimis- ja tootmisprobleeme või kinnitada pädevaid otsuseid.
Funktsionaalsete teenuste ülesanded määratakse kindlaks tegevuste ulatust ja ettevõtte kui terviku juhtimisstruktuuri arvestades. Ettevõtte suurus ja juhtimissüsteemi keerukus määravad otseselt selle aparaadi mõju.
Lineaar-funktsionaalse struktuuri kasutamine nõuab erilist tähelepanu funktsionaalsete organite töö koordineerimisele: on vaja vältida keerukuse tekkimist nende koostoimes kõigi teiste ettevõtte osadega.
Vene Föderatsiooni ärikorralduse divisjoni- või, nagu seda nimetatakse ka, jagunemisstruktuur on tänapäeval tööstusettevõtete seas kõige levinum. Selle olemus seisneb selles, et eraldi divisjonid vastutavad peaaegu täielikult homogeensete toodete tootmise, arendamise ja turustamise eest või sõltumatud osakonnad vastutavad täielikult üksikute piirkondlike turgude majandustulemuste eest.
Iga äriüksus on iseseisev äriüksus, mis koosneb kontoritest ja tehastest. Sellised eraldiseisvad divisjonid on rohkem keskendunud turupositsioonide saavutamisele ja kasumi maksimeerimisele kui toimiva organisatsioonilise struktuuriga.
