وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

المؤسسة التعليمية الحكومية للتعليم المهني العالي

جامعة دون ستيت التقنية

القسم: علوم التوثيق والتواصل اللغوي

عمل الدورة

في تخصص "التصميم التنظيمي"

حول موضوع: "الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين"

انتهى الفن. غرام. MDU-41

م. كريوتشكوفا

روستوف اون دون

تحفيز موظفي الإدارة الاقتصادية

مقدمة

الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين

4 الجوانب النظرية لدراسة نظام التحفيز

الخصائص العامة للمؤسسة

1 وصف المؤسسة

2 تكوين وهيكل الإنتاج

3 الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع

4 تنفيذ الأساليب الاقتصادية في إدارة شؤون الموظفين "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة من خلال نظام التحفيز

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

من أهم المشاكل في المرحلة الحالية من التطور الاقتصادي في معظم دول العالم مشكلة مجال العمل مع الأفراد. مع تنوع الأساليب الحالية لهذه المشكلة في مختلف البلدان الصناعية ، فإن الاتجاهات الرئيسية الأكثر عمومية هي كما يلي: إضفاء الطابع الرسمي على الأساليب والإجراءات لاختيار الموظفين ؛ تطوير المعايير العلمية لتقييمها ؛ النهج العلمي لتحليل احتياجات موظفي الإدارة ؛ ترقية الشباب والموظفين الواعدين ؛ زيادة صحة قرارات الموظفين وتوسيع نطاق الدعاية لها ؛ الربط المنهجي للقرارات الاقتصادية والحكومية مع العناصر الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين. يجب أن تؤخذ هذه الاتجاهات العامة في الاعتبار في الممارسة المحلية لإدارة الإنتاج في تشكيل اقتصاد السوق.

من غير المحتمل أن يعترض أي شخص على التأكيد على أن دخل أي مؤسسة يعتمد بشكل أساسي على مدى احتراف المتخصصين فيها. تظهر نتائج أنشطة العديد من المؤسسات والخبرة المتراكمة لعملهم مع الموظفين أن تشكيل فرق الإنتاج ، وتوفير إمكانات عالية الجودة للموظفين هي عوامل حاسمة في كفاءة الإنتاج والقدرة التنافسية للمنتج. ستكون المشاكل في مجال إدارة شؤون الموظفين والعمل اليومي مع الموظفين ، وفقًا للخبراء ، في المستقبل القريب دائمًا في بؤرة اهتمام الإدارة. في المستقبل ، مع تطور التقدم العلمي والتكنولوجي ، سيصبح المحتوى وظروف العمل أكثر أهمية من الاهتمام المادي.

المهمة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية هي الاستخدام الأكثر فعالية لقدرات الموظفين وفقًا لأهداف المؤسسة والمجتمع. تهدف إدارة شؤون الموظفين إلى تحقيق كفاءة الشركة.

تتمثل المهمة الرئيسية في مجال إدارة شؤون الموظفين في القدرة على تهيئة الظروف لإدراك كل موظف لقدراته المحتملة وإيجاد الأداة اللازمة في كل حالة محددة للتأثير على الشخص من أجل حل المهام المطروحة.

لقد طور العلم والممارسة ثلاث مجموعات من أساليب إدارة شؤون الموظفين: الإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية.

تتميز الأساليب الإدارية بامتثالها للمعايير القانونية السارية على مستوى معين من الإدارة ، فضلاً عن أعمال وأوامر هيئات الإدارة العليا. الأساليب الاقتصادية والاجتماعية النفسية ذات طبيعة غير مباشرة لتأثير الإدارة. من المستحيل الاعتماد على الإجراء التلقائي لهذه الأساليب ومن الصعب تحديد قوة تأثيرها على التأثير النهائي.

موضوع النظر في هذا العمل هو شركة ذات مسئولية محدودة "Baguette and K".

LLC "Baguette and K" متخصصة في إنتاج الأثاث المكتبي للمؤسسات والمؤسسات والمدارس والمستشفيات والمراكز الثقافية والترفيهية ومؤسسات الأطفال. في عام 2004 تم إتقان إنتاج أثاث الخزائن.

الغرض من هذا العمل هو دراسة الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين.

تكشف الإدارة بين الشركات الشقيقة المبادئ العامة والوظائف والأساليب الاقتصادية للإدارة. في هذا العمل ، سنقوم بتحليل وظائف الإدارة مثل التسويق والتخطيط والتنظيم (التحفيز) والتحكم بالإضافة إلى أهم الأساليب الاقتصادية: التسوية التجارية والتسوية داخل الشركة.

يعد تنفيذ الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين في شركة "Baget and Co" ذات المسؤولية المحدودة ، على وجه الخصوص ، التخطيط والتحليل وتبرير الكفاءة وتحفيز الموظفين أحد المجالات ذات الأولوية للمؤسسة في المرحلة الحالية من تطوير علاقات السوق.

1. الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين

1 تصنيف طرق إدارة شؤون الموظفين

تتضمن منهجية إدارة شؤون الموظفين النظر في جوهر موظفي المنظمة ككائن للإدارة ، وعملية تشكيل سلوك الأفراد المطابق لأهداف وأهداف المنظمة ، وأساليب ومبادئ إدارة شؤون الموظفين.

أساس مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المنظمة حاليًا هو الدور المتزايد لشخصية الموظف ، ومعرفة مواقفه التحفيزية ، والقدرة على تشكيلها وتوجيهها وفقًا للمهام التي تواجه المنظمة.

لن تتحقق أهداف الموارد البشرية إلا إذا رأى كبار المديرين أن الموارد البشرية للشركة هي المفتاح لفعاليتها. لتحقيق ذلك ، يجب على الإدارة ضمان تطوير الموظفين المحترفين كشرط أساسي ، والذي يكون تحقيقه مستحيلًا دون التخطيط الدقيق والعمل الشاق والتقييم.

وبالتالي ، فإن إدارة شؤون الموظفين تسعى إلى تحقيق الأهداف التالية:

) مساعدة الشركة على تحقيق الأهداف المشتركة ؛

) الاستخدام الفعال لمهارات وقدرات الموظفين ؛

) تزويد الشركة بموظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ومتحمسين ؛

) السعي لتحقيق الرضا التام للموظفين عن عملهم ، من أجل التعبير التام عن الذات ؛

) تطوير والحفاظ على مستوى عالٍ من جودة الحياة ، مما يجعل العمل في هذه الشركة مرغوبًا فيه ؛

) التواصل مع جميع الموظفين ؛

) المساعدة في الحفاظ على مناخ أخلاقي جيد ؛

) السيطرة على الحركة لصالح الأفراد والجماعات والمجتمع.

هذه الأهداف هي الأكثر أهمية. هناك ، بالطبع ، أهداف أخرى وطرق مختلفة لتحقيقها ، ولكن يجب أن تعمل الأحكام المذكورة أعلاه كخيط أحمر من خلال جميع أنشطة إدارة الموارد البشرية في الشركات. يحدد الأداء الفعال لهيكل الإدارة مهام محددة يمكن التحقق منها والتي يجب القيام بها في وقت محدد.

إدارة شؤون الموظفين هي وظيفة محددة لنشاط الإدارة ، والهدف الرئيسي منها هو الشخص الذي هو جزء من مجموعات اجتماعية معينة.

تعتمد المفاهيم الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، من جهة ، على مبادئ وأساليب الإدارة الإدارية والاقتصادية ، ومن جهة أخرى ، على مفهوم التنمية الشاملة للفرد ونظرية العلاقات الإنسانية.

طرق إدارة شؤون الموظفين هي طرق للتأثير على الفرق والموظفين الفرديين من أجل تنسيق أنشطتهم في عملية عمل المنظمة.

يتم تنفيذ طرق إدارة شؤون الموظفين كنشاط محدد باستخدام طرق (طرق) مختلفة للتأثير على الموظفين. هناك تصنيفات مختلفة لهذه الأساليب في الأدب.

لذلك ، اعتمادًا على طبيعة التأثير على الشخص ، هناك:

) أساليب الحوافز المرتبطة بإرضاء احتياجات محددة للموظف ؛

) طرق الإعلام ، بما في ذلك نقل المعلومات إلى الموظف والتي من شأنها أن تسمح له ببناء سلوكه التنظيمي بشكل مستقل ؛

) طرق الإقناع ، أي التأثير المباشر المستهدف على العالم الداخلي ، ونظام القيم البشرية ؛

) أساليب الإكراه (الإداري) القائمة على التهديد أو تطبيق العقوبات.

يتم تنفيذ طرق إدارة شؤون الموظفين كنشاط محدد باستخدام طرق (طرق) مختلفة للتأثير على الموظفين. هناك تصنيفات مختلفة لهذه الأساليب في الأدب. لذلك ، اعتمادًا على طبيعة التأثير على الشخص ، هناك: طرق الحوافز المرتبطة بتلبية احتياجات معينة للموظف ؛ طرق الإعلام ، بما في ذلك نقل المعلومات إلى الموظف والتي ستسمح له ببناء سلوكه التنظيمي بشكل مستقل ؛ طرق الإقناع ، أي التأثير المباشر المستهدف على العالم الداخلي ، ونظام القيم البشرية ؛ أساليب الإكراه (الإداري) القائمة على التهديد أو تطبيق العقوبات.

و انا. يقترح كيبانوف تصنيفًا لأساليب إدارة شؤون الموظفين ، يميز بين ثلاث مجموعات من هذه الأساليب:

) الأساليب الإدارية: تشكيل الهيكلية والهيئات الإدارية ؛ إنشاء أوامر حكومية ؛ الموافقة على القواعد والمعايير الإدارية ، وإصدار الأوامر والأوامر ؛ اختيار وتنسيب الموظفين ؛ تطوير اللوائح والتوصيفات الوظيفية والمعايير الخاصة بالمنظمة ؛

) الأساليب الاقتصادية: التحليل الفني والاقتصادي. دراسة الجدوى؛ تخطيط؛ حوافز مادية؛ التسعير النظام الضريبي؛ القواعد والمعايير الاقتصادية ؛

) الأساليب الاجتماعية والنفسية: التحليل الاجتماعي في فريق من العمال. التخطيط الاجتماعي؛ مشاركة الموظفين في الإدارة ؛ التنمية الاجتماعية للفريق. التأثير النفسي على الموظفين (تكوين مجموعات ، خلق مناخ نفسي طبيعي ، تحفيز معنوي ، تنمية روح المبادرة والمسؤولية لدى الموظفين).

تستند الأساليب الإدارية على السلطة والانضباط والعقاب ، وهي معروفة عبر التاريخ باسم "أساليب السوط". تعتمد الأساليب الاقتصادية على الاستخدام الصحيح للقوانين الاقتصادية وتعرف بأساليبها في التأثير باسم "أساليب الجزرة". تعتمد الأساليب الاجتماعية والنفسية على التحفيز والتأثير الأخلاقي على الناس وتعرف باسم "أساليب الإقناع".

تركز الأساليب الإدارية على دوافع السلوك مثل الحاجة الواعية لانضباط العمل ، والشعور بالواجب ، ورغبة الشخص في العمل في منظمة معينة ، على ثقافة العمل. تتميز هذه الأساليب بالطبيعة المباشرة للتأثير: أي عمل تنظيمي وإداري يخضع للتنفيذ الإلزامي. تستند الأساليب الإدارية للإدارة على علاقة الإدارة الفردية والانضباط والمسؤولية ، ويتم تنفيذها في شكل تأثير تنظيمي وإداري. تعتمد الأساليب التنظيمية والإدارية بشكل أساسي على سلطة القائد وحقوقه والانضباط والمسؤولية المتأصلة في المنظمة.

ثلاثة أشكال من مظاهر الأساليب التنظيمية والإدارية ممكنة:

) أمر إلزامي (أمر ، حظر ، إلخ) ؛

) التصالحية (التشاور ، حل التسويات) ؛

تصبح الأساليب الاقتصادية للإدارة مركزية ، وتظهر في الأشكال التالية: التخطيط ، والتحليل ، ومحاسبة التكاليف ، والتسعير ، والتمويل ، وتوفير الاستقلال الاقتصادي ، عندما تتصرف المجموعة الجماعية في الأصول المادية ، والأرباح ، والأجور ، وتحقق مصالحها الاقتصادية ، وتحدد الفرص الجديدة. والاحتياطيات.

الأساليب الاجتماعية والنفسية هي مجموعة من الأساليب المحددة للتأثير على العلاقات والروابط الشخصية التي تنشأ في مجموعات العمل. من أجل أن يكون التأثير على الفريق والأفراد أكثر فاعلية ، من الضروري معرفة الخصائص النفسية لفناني الأداء الفردي ، والخصائص الاجتماعية والنفسية للمجموعات الفردية والجماعات ، لاستخدام تقنيات ذات طابع شخصي.

تعتمد أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية على استخدام آلية اجتماعية للإدارة (نظام العلاقات في الفريق ، الاحتياجات الاجتماعية ، إلخ). تكمن خصوصية هذه الأساليب في نسبة كبيرة من استخدام العوامل غير الرسمية ، ومصالح فرد ، ومجموعة ، وفريق في عملية إدارة شؤون الموظفين. تعتمد الأساليب الاجتماعية والنفسية على استخدام قوانين علم الاجتماع وعلم النفس. أهداف نفوذهم هي مجموعات من الناس والأفراد. من حيث الحجم وأساليب التأثير ، يمكن تقسيم هذه الأساليب إلى مجموعتين رئيسيتين: الأساليب الاجتماعية التي تستهدف مجموعات من الناس وتفاعلهم في عملية العمل ؛ الأساليب النفسية التي تؤثر بشكل مباشر على شخصية شخص معين.

يمكن أيضًا تصنيف طرق إدارة شؤون الموظفين على أساس الانتماء إلى وظائف الإدارة (تقنين ، تنظيم ، تخطيط ، تنسيق ، تنظيم ، تحفيز ، حوافز ، رقابة ، تحليل ، محاسبة).

يسمح التصنيف الأكثر تفصيلاً لأساليب إدارة شؤون الموظفين على أساس الانتماء إلى وظيفة إدارة شؤون الموظفين المحددة بإدراجها في السلسلة التكنولوجية لدورة العمل بأكملها مع الموظفين. على هذا الأساس ، يتم تمييز الطرق التالية: التوظيف والاختيار وقبول الموظفين ؛ تقييم أعمال الموظفين ؛ التنشئة الاجتماعية والتوجيه المهني وتكييف عمل الأفراد ؛ تحفيز النشاط العمالي للأفراد ؛ تنظيم نظام تدريب الموظفين ؛ إدارة النزاعات والضغوط ، وإدارة سلامة الموظفين ، وتنظيم عمل الأفراد ، وإدارة مهنة الأعمال والترقية المهنية للموظفين ؛ الإفراج عن الأفراد.

وبالتالي ، فإن طرق الإدارة هي مجموعة من التقنيات والأساليب للتأثير على كائن إداري لتحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة.

تتميز الأساليب الإدارية بطابع مباشر للتأثير ؛ فهي ملزمة ، ولا تسمح للموظفين بحرية الاختيار ، وتنطوي على عقوبات لعدم الامتثال للأوامر.

تتميز الأساليب الاقتصادية والاجتماعية والنفسية بطابع غير مباشر للتأثير ، وغياب وقت محدد بوضوح والطبيعة الإلزامية لهذا التأثير. إنها تسمح ، ضمن حدود معينة ، بحرية الاختيار والسلوك الفردي ، وتعتمد إلى حد كبير على الخصائص الفردية للعمال. من الصعب تحديد القوة الدقيقة والتأثير النهائي لتأثير هذه الأساليب. ومع ذلك ، بشكل عام ، تحتل أساليب الإدارة هذه ، وخاصة الأساليب الاقتصادية ، مكانة رائدة في إدارة شؤون الموظفين ، حيث تعمل كنوع من الأساس للتأثير الإداري. جميع أساليب إدارة شؤون الموظفين مترابطة وتستخدم في مجمع.

2 جوهر وأنواع الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين

الأساليب الاقتصادية هي عناصر الآلية الاقتصادية التي يتم من خلالها ضمان التطور التدريجي للمنظمة. إن أهم طريقة اقتصادية لإدارة شؤون الموظفين هو التخطيط الفني والاقتصادي ، الذي يجمع ويجمع جميع أساليب الإدارة الاقتصادية.

بمساعدة التخطيط ، يتم تحديد برنامج أنشطة المنظمة. بمجرد الموافقة عليها ، يتم إرسال الخطط إلى المديرين التنفيذيين لتوجيه التنفيذ. يتلقى كل قسم خططًا طويلة الأجل وحالية لمجموعة معينة من المؤشرات. على سبيل المثال ، يتلقى رئيس عمال الموقع مهمة وردية يومية من إدارة ورشة العمل وينظم عمل الفريق باستخدام أساليب إدارة شؤون الموظفين.

في الوقت نفسه ، تعمل أسعار المنتجات المصنعة كرافعة قوية تؤثر على حجم أرباح المؤسسة. يجب على المدير الحرص على ضمان نمو الأرباح عن طريق تقليل تكلفة الإنتاج. لذلك من الضروري تطبيق نظام واضح للحوافز المادية لإيجاد احتياطيات لخفض تكلفة الإنتاج وتحقيق نتائج حقيقية في هذا الاتجاه. إن التنظيم الفعال للأجور وفقًا لكمية ونوعية العمالة له أهمية كبيرة في نظام الحوافز المادية.

في ظل ظروف نظام إدارة السوق والتفاعل المعقد لنظام الأسعار والأرباح والخسائر والعرض والطلب ، يتزايد دور أساليب الإدارة الاقتصادية. تصبح أهم شرط لإنشاء نظام متكامل وفعال ومرن لإدارة اقتصاد المنظمة ، التي تعمل في السوق كشريك متساو للمنظمات الأخرى في تعاون العمل الاجتماعي.

تعتبر خطة التنمية الاقتصادية هي الشكل الرئيسي لضمان التوازن بين طلب السوق على منتج ما ، والموارد اللازمة وإنتاج السلع والخدمات. لتحقيق الأهداف المحددة ، من الضروري تحديد معايير الأداء والنتائج النهائية للإنتاج بوضوح في شكل مجموعة من المؤشرات الموضوعة في خطة التنمية الاقتصادية. وبالتالي ، فإن دور الأساليب الاقتصادية هو تعبئة القوى العاملة لتحقيق النتائج النهائية.

أصبحت الأساليب الاقتصادية للإدارة مركزية ، وهي في الأشكال التالية: التخطيط ؛ التحليلات؛ تمويل ذاتي التسعير تمويل؛ توفير الاستقلال الاقتصادي عندما تتصرف الجماعة في الأصول المادية والأرباح والأجور وتحقق مصالحها الاقتصادية وتكشف عن فرص واحتياطيات جديدة.

التخطيط هو نوع من نشاط الإدارة المرتبط بوضع الخطط لمنظمة ومكوناتها. تحتوي الخطط على قائمة بما يجب القيام به ، وتحديد التسلسل والموارد ووقت العمل المطلوب لتحقيق الأهداف المحددة. وفقًا لذلك ، يشمل التخطيط: تحديد الأهداف والغايات ؛ تطوير الاستراتيجيات والبرامج والخطط لتحقيق الأهداف ؛ تحديد الموارد اللازمة وتوزيعها حسب الأهداف والغايات ؛ إيصال الخطط إلى كل من يجب أن ينفذها والمسئول عن تنفيذها.

في الظروف الاقتصادية الجديدة ، لا يتم إعطاء الخطط للمؤسسات من أعلى ، فإن المؤسسة "تستخرج" الموارد من تلقاء نفسها ، وتتحمل المسؤولية الكاملة عن النطاق والجودة والنتائج. تصبح الخطة أساسًا لأنشطة المنظمات من جميع أشكال الملكية والحجم ، لأنه بدونها يستحيل ضمان الاتساق في عمل الإدارات ، وعمليات المراقبة ، وتحديد الحاجة إلى الموارد ، وتحفيز النشاط العمالي للعاملين في المؤسسة. تتيح لك عملية التخطيط نفسها صياغة أهداف المنظمة بشكل أكثر وضوحًا واستخدام نظام مؤشرات الأداء ، وهو أمر ضروري للمراقبة اللاحقة للنتائج. بالإضافة إلى ذلك ، يعزز التخطيط تفاعل القادة عبر المنظمة. التخطيط في بيئة جديدة هو عملية مستمرة لاستخدام طرق ووسائل جديدة لتحسين أنشطة المنظمة من خلال الفرص والظروف والعوامل المحددة. وبالتالي ، لا يمكن أن تكون الخطط إلزامية ، ولكن يجب أن تتغير وفقًا لحالة معينة.

في الوقت نفسه ، يصبح أحد المكونات العضوية للتخطيط هو إعداد تنبؤات طويلة الأجل ومتوسطة الأجل ، توضح الاتجاهات المحتملة للتطور المستقبلي للمنظمة ، والتي يتم النظر فيها من خلال التفاعل الوثيق مع بيئتها. تشكل التنبؤات للمستقبل أساس الخطط الإستراتيجية ، والتي تعكس الروابط الحاسمة لأي منظمة بين الأهداف والموارد والقدرات البيئية. في المقابل ، تشكل الخطط الإستراتيجية أساس الخطط الحالية ، والتي يتم من خلالها تنظيم عمل المؤسسة.

التخطيط هو جزء أساسي من ممارسة ريادة الأعمال في بيئة السوق. من وجهة نظر اقتصادية عامة ، التخطيط هو آلية تحل محل الأسعار والسوق.

في إطار نظام السوق ، الأسعار هي المنسق الرئيسي لأعمال المشاركين فيها. الأسعار هي التي تحدد أحجام وطرق إنتاج واستهلاك السلع التي تعود بالفائدة على البائعين والمشترين. ومع ذلك ، في البيئة الداخلية لكل وحدة اقتصادية ، تم استبدال آلية الأسعار من خلال الإجراءات الواعية والقرارات الرسمية لأصحاب المشاريع والمديرين. تعتمد الطبيعة الداخلية للشركة على نظام قرارات التخطيط.

وبالتالي ، يفقد المشاركون في الأنشطة داخل الشركة حرية العمل المميزة لكيانات السوق المستقلة والمستقلة ، ويخضع سلوكهم لسيطرة مديري المؤسسة.

التخطيط هو أيضا جزء طبيعي من الإدارة. يمكن تعريفه على أنه القدرة على توقع أهداف المنظمة ونتائج أنشطتها والموارد المطلوبة لتحقيق أهداف معينة.

التخطيط هو أكثر من مجرد معرفة ما يجب القيام به. إنها أيضًا القدرة على توقع أي مفاجآت قد تظهر على طول الطريق والقدرة على التعامل معها. لا تستطيع الشركة القضاء على المخاطر بشكل دائم من عملياتها ، لكنها قادرة على إدارتها ببصيرة فعالة.

كما أوضحت ممارسات السوق ، فإن استخدام التخطيط يخلق المزايا المهمة التالية:

يجعل من الممكن الاستعداد لاستخدام الظروف المواتية في المستقبل ؛

يوضح المشاكل الناشئة ؛

تحفز المديرين على تنفيذ قراراتهم في العمل الإضافي ؛

يحسن تنسيق الإجراءات في المنظمة ؛

يخلق شروطًا أساسية لتحسين التدريب التعليمي للمديرين ؛

يزيد من القدرة على تزويد الشركة بالمعلومات اللازمة ؛

يحسن السيطرة في المنظمة.

وبالتالي ، فإن النهج الأكثر عمومية لتكامل جميع أجزاء المنظمة الاقتصادية هو التخطيط ، وتطوير استراتيجية مؤسسية واحدة وآلية لتنفيذها.

تنتمي مزايا التخطيط إلى الشركات الكبيرة لأن لديها القدرة اللازمة للتنبؤ بمستقبلها.

تجد المنظمات الاقتصادية الصغيرة صعوبة في تنفيذ أعمال التخطيط على نطاق واسع ، وخاصة التخطيط الاستراتيجي المكلف. ومع ذلك ، قد يستخدمون بعض أشكال التخطيط ، وخاصة التخطيط التشغيلي ؛ تطبيق نماذج الإستراتيجية الجاهزة التي أنشأتها شركات الأبحاث.

يجب وضع كل خطة بدرجة معينة من الدقة. بمعنى آخر ، يجب أن تكون الخطط محددة ومفصلة بالقدر الذي تسمح به الظروف الخارجية والداخلية لنشاط الشركة. يُجبر التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل على قصر نفسه على تحديد الأهداف الرئيسية والاتجاهات العامة للنشاط ، لأن كمية المعلومات الموثوقة حول المستقبل كبيرة جدًا ، ويتزايد نطاق التغييرات وسرعتها باستمرار. في الخطط المصممة لفترات زمنية قصيرة وللأقسام الفردية للمؤسسة ، يجب أن تصبح دقة التفاصيل وتفصيلها سمات إلزامية ، لأن هذه الخطط هي تعليمات تحدد تصرفات الأشخاص والفرق التي تنفذ هذه الخطط.

في الوقت الحالي ، يجري العمل لاستبدال الإرشادات القديمة بالتوصيات التي من شأنها أن تنص على تطوير خطة المؤسسة على أساس مبادئ التسويق. إن التركيز على العميل ، على الطلبات وعلى الطلب ، فضلاً عن عدم وجود مهام معتمدة ، يحول التركيز في تطوير عدة أقسام من الخطة.

ضع في اعتبارك عملية التخطيط في المنظمة.

يمكن تقسيم أنشطة التخطيط إلى عدة مراحل رئيسية.

ردود الفعل (المعلومات التصحيحية)

.عملية وضع الخطط ، أو عملية التخطيط المباشر ، أي اتخاذ القرارات حول الأهداف المستقبلية للمنظمة وكيفية تحقيقها. نتيجة عملية التخطيط هي نظام من الخطط.

.أنشطة لتنفيذ القرارات المخطط لها. نتائج هذا النشاط هي مؤشرات الأداء الحقيقية للمنظمة.

.نتائج المراقبة. في هذه المرحلة ، تتم مقارنة النتائج الحقيقية بالمؤشرات المخطط لها ، وكذلك يتم تعديل إجراءات المنظمة. على الرغم من حقيقة أن الرقابة هي المرحلة الأخيرة من الأنشطة المخطط لها ، إلا أن أهميتها عالية جدًا ، حيث إنها السيطرة التي تحدد فعالية عملية التخطيط في المنظمة.

وبالتالي ، فإن عملية التخطيط هي المرحلة الأولى في الأنشطة العامة للشركة.

إن عملية التخطيط ليست تسلسلًا بسيطًا لعمليات التخطيط ، كما أنها ليست إجراءً يجعل شيئًا واحدًا يحدث بعد الآخر. تتطلب العملية الكثير من المرونة والمهارة الإدارية.

تتكون عملية التخطيط من سلسلة من الخطوات التي تتبع واحدة تلو الأخرى. بشكل عام ، عملية التخطيط عبارة عن دورة مغلقة ، مع مباشرة وتغذية مرتدة.

قبل البدء في التخطيط المباشر ، يجب على المسؤولين عن التخطيط في المؤسسة تحديد محتوى وتسلسل عملية التخطيط.

بعد تحديد اللبنات الأساسية لعملية التخطيط ، يجب على المسؤولين عن هذا النشاط إنشاء سلسلة من أنشطة التخطيط.

فهم أفضل لعملية التخطيط ككل ؛

تصنيفها وتوزيع مراحل العملية على فترات مختلفة من السنة ؛

تنظيم عملية الرقابة على تنفيذ كل مرحلة من مراحل عملية التخطيط.

يتم توصيل معظم معلومات التخطيط شفهياً ، في رسائل خاصة ، في الاجتماعات ، إلخ.

ومع ذلك ، فإن الرسوم البيانية مفيدة جدًا لأولئك الذين يشاركون في التخطيط ، لأنها تنظم أنشطة التخطيط.

3 أسس تطوير سياسة التسعير الخاصة بالمنشأة

من أجل مواءمة نظام الأسعار مع متطلبات التنمية المكثفة للاقتصاد الوطني وتحويل التسعير إلى أداة فعالة لتنفيذ السياسة الاجتماعية والاقتصادية للشعب ، من الضروري تنفيذ مجموعة من الإجراءات لتحسين التسعير في سياق إعادة هيكلة الآلية الاقتصادية.

تتمثل المهمة الرئيسية لإعادة هيكلة نظام التسعير بأكمله في تطوير مناهج جديدة نوعياً لتشكيل الأسعار ، تركز على تكثيف الإنتاج الاجتماعي ، والاستخدام الواسع النطاق لأساليب الإدارة الاقتصادية ، وتعزيز محاسبة التكاليف والتمويل الذاتي من أجل تسريع التنمية الاجتماعية. - التنمية الاقتصادية للبلاد.

يجب أن يفي أي نظام جديد نوعيًا للأسعار والتسعير بروح العصر وأن يفي بالمهام التالية: أن يكون مقياسًا فعالًا لتكاليف العمالة ونتائج النشاط الاقتصادي ؛ خلق ظروف أفضل لزيادة كفاءة الإنتاج والحفاظ على الموارد وجودة المنتج.

يتضمن إصلاح الأسعار والتسعير دمقرطة واسعة في التسعير ، بهدف توفير مزيج مثالي من الاستقرار والمرونة في تطوير والموافقة على أسعار المنتجات والخدمات على أساس الاستخدام الواسع النطاق للأساليب الاقتصادية ، مع تعزيز المبادئ المركزية في إدارة التسعير معالجة.

يلعب السعر دورًا مركزيًا في نظام آلية السوق وهو فئة اقتصادية موضوعية ، أي أداة تعمل فقط على أساس القوانين الاقتصادية. في أي مجتمع ، يعكس السعر النموذج الحالي للإدارة الاقتصادية ، كونه مشتقًا منه.

تعتبر سياسة التسعير عنصرًا مهمًا في الإستراتيجية العامة للمؤسسة ، ويتم تضمينها مباشرة في قسم كبير منها كاستراتيجية السوق. فهو يجمع بين الجوانب الاستراتيجية والتكتيكية ، ويمكن تعريفه في شكله الأكثر عمومية على أنه نشاط إدارة المؤسسة لتحديد أسعار السلع المصنعة والحفاظ عليها وتغييرها ، والتي يتم تنفيذها بما يتماشى مع الاستراتيجية العامة للمؤسسة والتي تهدف إلى تحقيق أهدافها وغاياتها.

تشمل الجوانب الإستراتيجية لسياسة التسعير الترتيبات التعاقدية لتحديد الأسعار وتغييرها ، والتي تهدف إلى تنظيم أنشطة شبكة الإنتاج والتوزيع بأكملها للمؤسسة ، والحفاظ على القدرة التنافسية للسلع والخدمات المنتجة وفقًا لأهداف وأهداف القطاع العام. استراتيجية الشركة.

تشمل الجوانب التكتيكية لسياسة التسعير تدابير قصيرة الأجل ومرة ​​واحدة تهدف إلى القضاء على التشوه في أنشطة وحدات الإنتاج وشبكة التوزيع ، والذي يحدث بسبب التغيرات غير المتوقعة في الأسعار في الأسواق و (أو) سلوك المنافسين ، والأخطاء من موظفي الإدارة ، ويمكن أن تتعارض أحيانًا مع الأهداف الإستراتيجية لاستراتيجية المؤسسة.

الأشكال الإستراتيجية لسياسة التسعير التي تختارها المؤسسة وخيارات تنفيذها تتبع مباشرة من إستراتيجية السوق الخاصة بها.

اعتمادًا على المجموعة المطبقة من خيارات استراتيجية السوق ، يتم تحديد شكل معين من تنفيذ سياسة التسعير أو مجموعة مقابلة من هذه النماذج. فيما يلي بعض أشكال سياسة التسعير:

تحقيق مستوى السعر هذا ، والذي من شأنه أن يوفر الحد الأعلى للمؤسسة أقصى ربح.

قدم للمؤسسة "ربحًا عاديًا" (سداد تكاليف الإنتاج بالإضافة إلى متوسط ​​معدل العائد).

الحفاظ على سياسة المنافسة "السعرية" و "غير السعرية".

حدد الأسعار بأسعار "القائد" أو أسعار المنافسين.

تنظيم الأسعار لضمان استقرار حجم ونطاق المنتجات.

تحقيق استقرار السعر والربح من خلال مناورة عوامل الإنتاج.

تحديد أسعار منخفضة ، بما في ذلك أسعار الإغراق ، لاختراق السوق.

يجب أن يكون لدى أي مؤسسة منهجية منظمة لتحديد أسعار السلع والخدمات التي تنتجها.

يعتبر تحديد الأسعار وتبريرها اقتصاديًا عملية معقدة ومتعددة المراحل (الشكل 1).

أرز. 1. اتساق عملية التسعير

تحتاج الشركات إلى منهجية مثبتة لتحديد السعر الأساسي لمنتجاتها.

تتكون عملية التسعير من ست خطوات:

) تحديد أهداف وغايات التسعير ،

) تعريف الطلب ،

) تقدير التكلفة،

) تحليل أسعار ومنتجات المنافسين ،

) اختيار طريقة التسعير ،

) تحديد السعر النهائي.

تتمثل المرحلة الأولى من سياسة تسعير الشركة في تحديد أهدافها. هذه يمكن أن تضمن البقاء في بيئة تنافسية ؛ تعظيم الربح الحالي ؛ اكتساب الريادة من حيث الحصة السوقية أو جودة المنتج.

بعد ذلك ، من الضروري تحديد الطلب على السلع المنتجة ، والذي يحدد أولاً وقبل كل شيء مستوى السعر الأعلى. يتم تحديد مستوى السعر الأدنى من خلال إجمالي التكاليف (الإجمالية) للمؤسسة ، والتي تمثل مجموع التكاليف الثابتة والمتغيرة.

تأخذ طرق التسعير الحالية في الاعتبار الخيارات الممكنة التالية: سعر منخفض جدًا وسعر محتمل وسعر مرتفع جدًا. بمعنى آخر ، هناك ثلاثة خيارات لتحديد السعر: أرضية مدفوعة التكلفة ؛ المستوى الأقصى الذي شكله الطلب ؛ أفضل مستوى سعر ممكن.

تركز طريقة تسعير أخرى تعتمد على التكلفة على تحقيق أرباح مستهدفة. في هذه الحالة ، يتم تحديد السعر فورًا بناءً على هامش الربح المطلوب. باستخدام طريقة التسعير هذه ، يجب على الشركة أن تحسب عند مستوى السعر الذي ستتحقق فيه أحجام المبيعات لاسترداد إجمالي التكاليف وأهداف الربح. المرحلة الأخيرة من التسعير هي تحديد السعر النهائي. في التين. يوضح الشكل 2 تسعة متغيرات لاستراتيجية تحديد المواقع المحتملة للجودة والسعر ، والتي تستخدمها الشركات الأجنبية كاستراتيجية تسويق فيما يتعلق بمؤشرات السعر والجودة.

جودة المنتج السعر مرتفع مرتفع متوسط ​​منخفض 1. إستراتيجية العلامات المميزة 2. إستراتيجية اختراق السوق العميق 3. استراتيجية أهمية القيمة المتزايدة هي متوسط ​​4. استراتيجية المبالغة 5. استراتيجية متوسطة المستوى 6. إستراتيجية نوعية جيدة منخفضة 7. استراتيجية السرقة 8. استراتيجية التألق البراقة 9. استراتيجية منخفضة القيمة أرز. 2. استراتيجيات التسعير والجودة السعرية

إذا كان قائد السوق الحالي في الموضع 1 ، أي تنتج منتجًا بعلامة مميزة وتبيعه بأعلى سعر ممكن ، قد تفضل الشركة الوافدة الجديدة إحدى الاستراتيجيات الأخرى. يمكنها إنشاء عنصر عالي الجودة وتعيين متوسط ​​سعر له (العنصر 2) ، وإنشاء عنصر متوسط ​​الجودة وتحصيل متوسط ​​سعر له (العنصر 5) ، وما إلى ذلك.

يجب على الشركة فحص حجم ونمو السوق لكل من المراكز التسعة الموضحة في الشكل. 3 ، ومنافسين معينين داخل كل منهم.

يعد تطوير إستراتيجية التسعير الخاصة بك عملية قابلة للتكرار باستمرار. لا يمكنك إنشاء مثل هذه الإستراتيجية مرة واحدة ثم استخدامها دون أي تعديلات لسنوات عديدة. يجب مراجعة سياسة التسعير باستمرار بناءً على النتائج الفعلية المحققة وتعديلها إذا لزم الأمر. والأهم من ذلك ، يجب أن يتوافق تمامًا مع استراتيجية التسويق العامة التي تلتزم بها الشركة في الوقت الحالي.

1.4 الجوانب النظرية لدراسة نظام التحفيز

عند تخطيط العمل وتنظيمه ، يحدد المدير ما يجب أن تفعله المنظمة بالضبط ومتى وكيف ومن ، في رأيه ، يجب أن يفعل ذلك. إذا تم اختيار هذه القرارات بشكل فعال ، يحصل القائد على فرصة لترجمة قراراته إلى أفعال ، وتطبيق المبادئ الأساسية للتحفيز في الممارسة العملية.

الدافع هو عملية تشجيع الذات والآخرين على اتخاذ إجراءات لتحقيق الأهداف الشخصية أو الأهداف التنظيمية.

التحفيز هو نشاط يهدف إلى تنشيط الأشخاص العاملين في المنظمة وتحفيزهم على العمل بفعالية لتحقيق الأهداف المحددة في الخطط.

في الشكل الأكثر عمومية ، يُفهم دافع الشخص للنشاط على أنه مجموعة من القوى الدافعة التي تحث الشخص على القيام بأفعال معينة. هذه القوى خارج وداخل الشخص وتجعله يقوم ببعض الأعمال بوعي أو بغير وعي. في الوقت نفسه ، يتم التوسط في العلاقة بين القوى الفردية والأفعال البشرية من خلال نظام معقد للغاية من التفاعلات ، ونتيجة لذلك يمكن لأشخاص مختلفين أن يتفاعلوا بطرق مختلفة تمامًا مع نفس التأثيرات من نفس القوى. علاوة على ذلك ، فإن سلوك الشخص ، والإجراءات التي يتخذها ، بدورها ، يمكن أن تؤثر أيضًا على استجابته للمنبهات ، ونتيجة لذلك يمكن أن تتغير درجة تأثير التأثير واتجاه السلوك الناجم عن هذا التأثير.

الدافع هو مزيج من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تحفز الشخص على التصرف ، وتعيين الحدود وأشكال النشاط وتعطي هذا النشاط توجهاً يركز على تحقيق أهداف معينة. يعتمد تأثير التحفيز على السلوك البشري على العديد من العوامل ، وهو فردي إلى حد كبير ويمكن أن يتغير تحت تأثير ردود الفعل من الأنشطة البشرية.

من أجل الكشف الشامل عن مفهوم الدافع ، من الضروري النظر في ثلاثة جوانب لهذه الظاهرة:

أن في النشاط البشري يعتمد على التأثير التحفيزي.

ما هي نسبة القوى الداخلية والخارجية؟

كيف يرتبط الدافع بنتائج النشاط البشري.

الدافع هو عملية التأثير على الشخص لحمله على أفعال معينة من خلال إيقاظ دوافع معينة فيه. الدافع هو جوهر وأساس الحكم البشري. تعتمد فعالية الإدارة إلى حد كبير جدًا على مدى نجاح عملية التحفيز.

اعتمادًا على الدافع الذي يسعى إليه ، والمهام التي يحلها ، يمكن تمييز نوعين رئيسيين من الدافع. يتمثل النوع الأول في حقيقة أنه عن طريق التأثيرات الخارجية على الشخص ، يتم استدعاء دوافع معينة للعمل ، والتي تحفز الشخص على القيام بأفعال معينة ، مما يؤدي إلى النتيجة المرجوة للموضوع المحفز. مع هذا النوع من التحفيز ، من الضروري أن تعرف جيدًا ما هي الدوافع التي يمكن أن تدفع الشخص إلى الإجراءات المطلوبة وكيفية التسبب في هذه الدوافع. النوع الثاني من التحفيز يتطلب المزيد من الجهد والمعرفة والقدرة على تنفيذه. ومع ذلك ، فإن نتائجها ككل تتجاوز بشكل كبير نتائج النوع الأول من التحفيز. يمكن للمنظمات التي أتقنتها واستخدامها في ممارساتها إدارة أعضائها بشكل أكثر نجاحًا وفعالية. لا ينبغي معارضة النوعين الأول والثاني من الحافز ، لأنه في الممارسة الإدارية الحديثة للمنظمات المدارة تدريجيًا تسعى جاهدة إلى الجمع بين هذين النوعين من التحفيز. تسمى عملية استخدام الحوافز المختلفة لتحفيز الناس عملية الحوافز. تتخذ الحوافز عدة أشكال. في ممارسة الإدارة ، أحد أكثر أشكال الإدارة شيوعًا هو الحوافز المادية. دور عملية التحفيز هذه عظيم للغاية.

ومع ذلك ، من المهم للغاية مراعاة الموقف الذي يتم فيه تنفيذ الحوافز المادية ، ومحاولة اختيار المبالغة في قدراتها ، لأن الشخص لديه نظام معقد وغامض للغاية من الاحتياجات والمصالح والأولويات والأهداف.

تختلف الحوافز اختلافًا جوهريًا عن الدوافع. جوهر هذا الاختلاف هو أن الحوافز هي إحدى الوسائل التي يمكن من خلالها تنفيذ الدافع. في الوقت نفسه ، كلما ارتفع مستوى تطور العلاقات في المنظمة ، قل استخدام التحفيز كوسيلة لإدارة الأفراد. هذا يرجع إلى حقيقة أن التعليم والتدريب ، كإحدى طرق تحفيز الناس ، يؤدي إلى حقيقة أن أعضاء المنظمة أنفسهم يظهرون مشاركة مهتمة في شؤون المنظمة ، واتخاذ الإجراءات اللازمة دون انتظار أو لا على الإطلاق تلقي التأثير المحفز المناسب.

يمكن من الناحية النظرية تمثيل الدافع ، باعتباره عملية ، في شكل ست مراحل متتالية.

المرحلة الأولى هي ظهور الحاجات. تتجلى الحاجة في شكل حقيقة أن الشخص يبدأ في الشعور بأنه يفتقد شيئًا ما. يتجلى في وقت محدد ويبدأ الطلب من الشخص لإيجاد فرصة واتخاذ بعض الخطوات للقضاء عليها. يمكن أن تكون الاحتياجات مختلفة للغاية. يمكن تقسيمها بشروط إلى ثلاث مجموعات: فسيولوجية ، نفسية ، اجتماعية.

المرحلة الثانية هي البحث عن طرق لإزالة الحاجة.

بمجرد ظهور حاجة وخلق مشاكل لشخص ما ، يبدأ في البحث عن فرص للقضاء عليها: للإرضاء ، والقمع ، وليس الإشعار. هناك حاجة لفعل شيء ما ، لفعل شيء ما.

المرحلة الثالثة هي تحديد أهداف (اتجاهات) العمل. يحدد الشخص ماذا وبأي وسيلة يجب أن يفعله ، وماذا يحقق ، وماذا يحصل من أجل القضاء على الحاجة. في هذه المرحلة ، ترتبط أربع نقاط:

ما الذي يجب أن أحصل عليه لأقضي على الحاجة؟

ماذا علي أن أفعل للحصول على ما أريد.

إلى أي مدى يمكنني تحقيق ما أرغب فيه.

كم ما يمكنني الحصول عليه يمكن أن يلغي الحاجة.

المرحلة الرابعة هي تنفيذ العمل. في هذه المرحلة ، يبذل الشخص جهودًا من أجل تنفيذ الإجراءات التي يجب أن توفر له في النهاية الفرصة لتلقي شيء ما من أجل القضاء على الحاجة. نظرًا لأن عملية العمل لها تأثير معاكس على التحفيز ، فيمكن تعديل الأهداف في هذه المرحلة. المرحلة الخامسة هي الحصول على مكافأة للقيام بعمل ما. بعد القيام بعمل معين ، يتلقى الشخص إما بشكل مباشر ما يمكنه استخدامه لإزالة الحاجة ، أو ما يمكنه استبداله بالشيء الذي يريده. في هذه المرحلة ، يتضح إلى أي مدى أعطى تنفيذ الإجراءات النتيجة المرجوة. اعتمادًا على هذا ، هناك إما إضعاف ، أو تحفظ ، أو زيادة في الدافع للعمل. المرحلة السادسة هي القضاء على الحاجة. اعتمادًا على درجة تخفيف التوتر التي تسببها الحاجة ، وأيضًا على ما إذا كان إلغاء الحاجة يستدعي إضعاف أو تقوية دافع النشاط ، إما أن يتوقف الشخص عن النشاط حتى تظهر حاجة جديدة ، أو يستمر في البحث عن الفرص و اتخاذ الإجراءات اللازمة للقضاء على الحاجة.

عملية التحفيز معقدة وغامضة للغاية. هناك العديد من نظريات التحفيز المختلفة التي تحاول تفسير هذه الظاهرة. هناك طريقتان لدراسة نظريات التحفيز. يعتمد النهج الأول على دراسة جانب المحتوى في نظرية التحفيز. تستند هذه النظريات إلى دراسة الاحتياجات البشرية ، والتي هي الدافع الرئيسي لتنفيذها ، وبالتالي النشاط. من بين أنصار هذا النهج علماء النفس الأمريكيون أبراهام ماسلو وفريدريك هيرزبرج وديفيد ماكليلاند. تسمى أولى هذه النظريات تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات. يتلخص جوهرها في دراسة الاحتياجات البشرية. هذه نظرية سابقة. يعتقد أنصارها ، بما في ذلك أبراهام ماسلو ، أن موضوع علم النفس هو السلوك وليس الوعي البشري. يعتمد السلوك على الاحتياجات البشرية ، والتي يمكن تقسيمها إلى خمس مجموعات:

الاحتياجات الفسيولوجية اللازمة لبقاء الإنسان: الغذاء ، والماء ، والراحة ، وما إلى ذلك ؛

يحتاج إلى الأمن والثقة في المستقبل - الحماية من الأخطار المادية وغيرها من الأخطار من العالم الخارجي والثقة في تلبية الاحتياجات الفسيولوجية في المستقبل ،

الاحتياجات الاجتماعية - الحاجة إلى بيئة اجتماعية. في التعامل مع الناس ، شعور "بالتقارب" والدعم ؛

الحاجة إلى احترام الآخرين وتقديرهم والسعي لتحقيق الإنجازات الشخصية ،

الحاجة إلى التعبير عن الذات ، أي الحاجة إلى نموهم وتحقيق إمكاناتهم.

أول مجموعتين من الاحتياجات أساسية ، والمجموعات الثلاث التالية ثانوية. وفقًا لنظرية ماسلو ، يمكن ترتيب كل هذه الاحتياجات في تسلسل هرمي صارم في شكل هرم ، تكون قاعدته هي الاحتياجات الأساسية ، ويكون الجزء العلوي ثانويًا.

معنى هذا الهيكل الهرمي هو أن احتياجات المستويات الأدنى يتم منحها الأولوية للشخص وهذا يؤثر على دوافعه. بعبارة أخرى ، في السلوك البشري ، من الأكثر حسماً تلبية احتياجات المستويات المنخفضة الأولى ، وبعد ذلك ، مع تلبية هذه الاحتياجات ، تصبح احتياجات المستويات الأعلى أيضًا عاملاً محفزًا.

الحاجة القصوى - الحاجة إلى التعبير عن الذات ونمو الشخص كشخص - لا يمكن أن تكون راضية تمامًا ، وبالتالي فإن عملية تحفيز الشخص من خلال الاحتياجات لا حصر لها.

يتمثل واجب القائد في مراقبة مرؤوسيه بعناية ، ومعرفة ما هي الاحتياجات النشطة التي تدفع كل منهم في الوقت المناسب ، واتخاذ قرارات بشأن تنفيذها من أجل تحسين كفاءة الموظفين.

مع تطور العلاقات الاقتصادية وتحسين الإدارة ، يتم تعيين دور مهم في نظرية التحفيز لاحتياجات المستويات الأعلى. ممثل هذه النظرية هو ديفيد ماكليلاند. ووفقًا له ، يتم تقليل هيكل الاحتياجات على أعلى مستوى إلى ثلاثة عوامل: الرغبة في النجاح ، والرغبة في السلطة ، والاعتراف. بمثل هذا البيان ، لا يُنظر إلى النجاح على أنه مدح أو تقدير من الزملاء ، ولكن باعتباره إنجازات شخصية كنتيجة لنشاط قوي ، كاستعداد للمشاركة في اتخاذ قرارات صعبة وتحمل المسؤولية الشخصية عنها. وفقًا لنظرية ماكليلاند ، يجب على الأشخاص الذين يسعون للحصول على السلطة تلبية احتياجاتهم ويمكنهم القيام بذلك عند شغل مناصب معينة في المنظمة. يمكن إدارة هذه الاحتياجات من خلال إعداد الموظفين للانتقال من خلال التسلسل الهرمي إلى وظائف جديدة من خلال شهاداتهم ، والإحالة إلى دورات تنشيطية ، وما إلى ذلك.

ظهرت نظرية التحفيز من قبل فريدريك هيرزبرج فيما يتعلق بالحاجة المتزايدة لمعرفة تأثير العوامل المادية وغير المادية على الدافع البشري. ابتكر فريدريك هيرزبرج نموذجًا من عاملين يُظهر الرضا الوظيفي.

يبدو أن العوامل الصحية لهرزبرج تتوافق مع الاحتياجات الفسيولوجية والحاجة إلى الأمان والثقة في المستقبل. الفرق في النظريات المدروسة هو كما يلي: وفقًا لـ A.Maslow ، بعد التحفيز ، يبدأ العامل بالضرورة في العمل بشكل أفضل ، وفقًا لـ F. وبالتالي ، فإن نظريات الدافع ذات المعنى تستند إلى دراسة الاحتياجات وتحديد العوامل التي تحدد سلوك الناس.

يعتمد النهج الثاني للتحفيز على النظريات الإجرائية. يتحدث عن توزيع جهود الموظفين واختيار نوع معين من السلوك لتحقيق أهداف محددة. تشمل هذه النظريات نظرية التوقعات ، أو نموذج التحفيز وفقًا لـ V. Vroom ، ونظرية العدالة والنظرية أو النموذج. بورتر - لولر.

وفقًا لنظرية التوقعات وفقًا لـ V. Vroom ، ليست الحاجة فقط شرطًا ضروريًا لتحفيز الشخص على تحقيق هدف ، ولكن أيضًا نوع السلوك المختار. تؤكد نظرية التوقع على الحاجة إلى انتشار تحسين جودة العمل والثقة في أن القائد سيلاحظ ذلك ، مما يسمح له بإشباع حاجته حقًا.

بناءً على نظرية التوقعات ، يمكن استنتاج أن الموظف يجب أن يكون لديه مثل هذه الاحتياجات التي يمكن إشباعها إلى حد كبير نتيجة للمكافآت المتوقعة. ويجب على المدير أن يعطي مثل هذه الحوافز التي يمكن أن تلبي الحاجة المتوقعة للموظف. على سبيل المثال ، في عدد من الهياكل التجارية ، يتم تخصيص المكافآت في شكل سلع معينة ، مع العلم مسبقًا أن الموظف يحتاج إليها. وفقًا لنظرية العدالة ، يتم تقييم فعالية الدافع من قبل الموظف ليس وفقًا لمجموعة محددة من العوامل ، ولكن بشكل منهجي ، مع مراعاة تقييم الأجر الممنوح للموظفين الآخرين الذين يعملون في بيئة نظامية مماثلة. يقوم الموظف بتقييم مكافأته مقارنة بمكافآت الموظفين الآخرين. عند القيام بذلك ، يأخذ في الاعتبار الظروف التي يعمل فيها هو والموظفون الآخرون. بُنيت نظرية التحفيز من قبل L. Porter - E. Lawler على مجموعة من عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة. وجوهرها هو أنه تم إدخال العلاقة بين المكافأة والنتائج المحققة. قدم L. Porter و E. Lawler ثلاثة متغيرات تؤثر على مقدار الأجر: الجهد المبذول ، والسمات والقدرات الشخصية ، والوعي بدور الفرد في عملية العمل.

تتجلى عناصر نظرية التوقع هنا في حقيقة أن الموظف يقيم الأجر وفقًا للجهد المبذول ويعتقد أن هذه المكافأة ستكون كافية للجهد الذي بذله. تتجلى عناصر نظرية العدالة في حقيقة أن الناس لديهم أحكامهم الخاصة حول صحة أو عدم صحة الأجر مقارنة بالموظفين الآخرين ، وبالتالي درجة الرضا. ومن هنا جاءت النتيجة المهمة وهي أن نتائج العمل هي سبب رضا الموظف ، وليس العكس. بين العلماء المحليين ، حقق L.S. فيجودسكي وطلابه أ. Leontiev و B.F. لوموف. لقد قاموا بالتحقيق في مشاكل علم النفس باستخدام مثال النشاط التربوي ، ولم يفكروا في مشاكل الإنتاج. ولهذا السبب لم يتلق عملهم مزيدًا من التطوير. ومع ذلك ، يُنصح بافتراض أن جميع الأحكام الرئيسية لنظرية فيجودسكي مناسبة أيضًا لأنشطة الإنتاج. يمكن القول أن الاحتياجات الدنيا والأعلى والأعلى تتطور بالتوازي والتراكم ويتحكم فيها السلوك البشري على جميع مستويات مؤسسته ، أي أن هناك طبيعة ثلاثية لتلبية الاحتياجات من خلال الحوافز المادية وغير المادية.

2. الخصائص العامة للمؤسسة

2.1 وصف المشروع

تم تنظيم "Baget and K" LLC في عام 1995 من القسم الهيكلي لمصنع Krasnodar الميكانيكي. LLC "Baguette and K" متخصصة في إنتاج الأثاث المكتبي للمؤسسات والمؤسسات والمدارس والمستشفيات والمراكز الثقافية والترفيهية ومؤسسات الأطفال. في عام 2004 تم إتقان إنتاج أثاث الخزائن.

على مدار سنوات وجودها ، زادت شركة "Baget and K" ذات المسئولية المحدودة من حجم إنتاجها عدة مرات. تشمل مجموعة منتجات الشركة: الأثاث المكتبي (الكراسي ، الكراسي ، الكراسي ، المقاعد ، أقسام الأثاث ، أقسام المسرح ، الشماعات ، أطقم القضبان) ، أثاث الخزائن (طاولات الكتابة ، طاولات الكمبيوتر ، طاولات المؤتمرات ، طاولات الطلاب ، الخزائن ، حفظ الملفات الخزائن والملابس مكتب رئيس). يتم تحديث وتحديث مجموعة المنتجات المصنعة باستمرار. أثاث شركة Baget and K LLC هو بديل للاستيراد في السوق الروسية ، والطلب عليه آخذ في الازدياد. تعمل الشركة مع مستهلكين يقعون في دائرة نصف قطرها 1000 كم من روستوف أون دون. تشارك LLC "Baget and K" بشكل دوري في العديد من المعارض والمعارض في روسيا ، حيث يتم إنشاء شراكات مع كل من موردي المواد والمكونات ، ومع الشركات التي تبيع المنتجات.

يتم إنفاق الربح الرئيسي المتبقي تحت تصرف المؤسسة على تطوير الإنتاج وتطوير أنواع جديدة من المنتجات. وهكذا ، استحوذت إحدى الشركات الأولى على خط متخصص في طلاء المنتجات بمسحوق الطلاء وتشغيله بنجاح (إنتاج صديق للبيئة). لقد أتقنت الشركة إنتاجها الخاص من المعدات الفريدة - آلات الثني ، والتي تُباع أيضًا في السوق الروسية.

يؤثر استقرار الإنتاج على الوضع الاقتصادي للمشروع. تدفع الشركة أجور موظفيها على أساس منتظم.

تأسست شركة "باجيت آند ك" المحدودة المسؤولية كشركة خاصة. الوثيقة التأسيسية هي الميثاق.

LLC "Baget and K" هي شركة تجارية ، رأس مالها المصرح به مقسم إلى أسهم. يتكون رأس المال المصرح به من مساهمات 7 أشخاص من موظفي شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة.

التركيز القطاعي لشركة إنتاج الأثاث "باجيت آند كيه" ذات المسؤولية المحدودة. تنتج الشركة الأثاث المصنوع على أساس إطارات الأنابيب الفولاذية المطلية بطلاء كلفاني أو بوليمر ، باستخدام مواد التشطيب من العناصر الناعمة - نسيج الأثاث ، والنسيج ، والكابروفيلور ، والجلود. LLC "Baguette and K" متخصصة في إنتاج كراسي العمل ، التي يمكن ضبط ارتفاعها على عارضة بخمسة شعاع مع دعامات للعجلات ، وعلى دعم غير منظم ، مخصص للمديرين ومشغلي الكمبيوتر وموظفي البنوك والمحاسبين ، إلخ. تختلف منتجات هذه المؤسسة عن المنتجات المصنعة في مؤسسات أخرى بمتانة أكبر وجودة ممتازة وأسعار معقولة. جميع المنتجات لديها شهادة الجودة. مجموعة واسعة إلى حد ما وذات جودة عالية من المنتجات ، بالإضافة إلى إمكانية بيعها ليس فقط في كراسنودار وروستوف أون دون ، ولكن أيضًا خارجها في مدن أخرى ، يضمن بقاء واستقرار OOO Baget و K في منافسة صعبة.

المنظمة الاقتصادية والتجارية "باجيت آند ك" هي شركة ذات مسؤولية محدودة تستند إلى اتفاقية تم إنشاؤها من قبل المشاركين فيها وفقًا للقائمة ، والتي تعد جزءًا لا يتجزأ من الوثائق التأسيسية ، من خلال دمج جهودهم والموارد المالية والمادية للأعمال المشتركة أنشطة.

تعتبر الشركة كيانًا قانونيًا ، ولها ملكية منفصلة ، ولديها ميزانية عمومية مستقلة ، وتسوية وحسابات أخرى في مؤسسات الائتمان ، بما في ذلك العملات الأجنبية ، وختم يحمل الشعار واسمه باللغة الروسية. الشركة مسؤولة عن التزاماتها مع جميع الممتلكات العائدة لها.

تعمل المؤسسة كمنتج سلعي مجاني في الأسواق المحلية والأجنبية.

موضوع الشركة: إنتاج السلع الاستهلاكية ، والمنتجات الصناعية ، وأنشطة التجارة والمشتريات ، وأنشطة أخرى على النحو الذي يحدده التشريع الحالي.

تعمل المؤسسة على مبادئ محاسبة التكاليف الكاملة ، وتتحمل المسؤولية عن نتائج أنشطتها الاقتصادية ، والوفاء بالتزاماتها تجاه الشركاء بموجب الاتفاقيات المبرمة ، وميزانية الدولة والبنوك ، وكذلك تجاه موظفي الشركة وفقًا لـ التشريع الحالي.

مصادر تكوين ممتلكات الشركة هي:

• استثمرت الأموال الشخصية للمشاركين في رأس المال المصرح به ، وكذلك المساهمات الإضافية في ممتلكات الشركة
• الدخل من الإنتاج والأنشطة الاقتصادية ؛ قروض طويلة الأجل وقصيرة الأجل ؛ إيصالات أخرى.

تحتفظ شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة "Baget and K" بمحاسبة تشغيلية ومحاسبة إحصائية وفقًا للإجراءات المعمول بها.

2.2 تكوين وهيكل الإنتاج

لقد أتقنت شركة Baget and K LLC وتنتج أثاث المكاتب من الأنواع التالية: كراسي - 10 تعديلات ، وكراسي - 6 تعديلات ، وكرسي - كرسي - 2 تعديلات ، ومقاعد ، وأقسام أثاث ، وطاولات ؛ أثاث الخزانة: طاولات كتابة وطاولات كمبيوتر وطاولات مؤتمرات وطاولات طلاب وخزائن - تعديلين وخزائن للمستندات والملابس وحوامل تلفزيون وطاولة قهوة. خلال عام 2007 ، تم إتقان إنتاج 3 كراسي جديدة و 2 علاقات و 2 كرسي بذراعين جديد. تم تطوير إنتاج أثاث المكاتب. في الأساس ، يتم تصنيع المنتجات وفقًا للعقود والتطبيقات المعتمدة. تم إنتاج ما مجموعه حوالي 80 عنصرًا. الميزة هي أن شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة "Baget and K" تمتلك قاعدة هندسية وتصميمية قوية ، على عكس شركات المنافسين الذين ليس لديهم مثل هذه القاعدة.

تتميز المنتجات بقوتها ، ومظهرها الجميل ، وراحتها ، ومتانتها ، والمواد المستخدمة ، وسهولة وبساطة التجميع ، فضلاً عن الراحة. تصميم المنتج يلبي احتياجات المستهلكين. حاليًا ، من المخطط استخدام عبوات من الورق المقوى. تختلف جميع منتجات "باجيت و K" عن المنتجات المصنعة في شركات أخرى بمتانة أكبر وجودة ممتازة وأسعار معقولة.

يتم تنظيم إنتاج أثاث المكاتب في المباني المؤجرة الحالية. إجمالي المساحة المؤجرة 2000 م 2 .

تشمل العملية التكنولوجية لتصنيع الأثاث الإنتاج الميكانيكي واللحام والنجارة والتشطيب والتجميع.

القسم الميكانيكي عبارة عن مجموعة من المعدات العامة والخاصة (آلات الخراطة ، الطحن ، الثني ، الحفر ، إلخ ، آلات الضغط) لإنتاج أثاث الإطار. يتكون أثاث الإطار بشكل أساسي من فراغات أنبوبية (أجزاء).

قسم النجارة مخصص لنشر الخشب الرقائقي ، ونشره على طول الكفاف باستخدام القوالب.

منطقة التشطيب مخصصة لطلاء الإطارات المعدنية بمسحوق البوليمر.

تم تصميم منطقة التجميع لتصنيع العناصر اللينة وتنجيد الفراغات المصنوعة من الخشب الرقائقي بالمطاط الرغوي وأقمشة الأثاث ومواد أخرى عن طريق التصوير بأقواس تثبيت ، بالإضافة إلى العناصر الفردية في المنتج النهائي.

يتم تزويد المؤسسة بالكامل بالمواد والمكونات الموجودة في المستودع ؛ وفي المستقبل ، يتم إبرام عقود التوريد مع الموردين المنتظمين. من المخطط تصنيع الأثاث من مواد العميل.

يتم تحديث وتحديث مجموعة المنتجات باستمرار.

يتم تصنيع هذه المنتجات على خط تكنولوجي خاص (معدات خاصة موجودة في تيار تكنولوجي واحد).

2.3 الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة

أعلى هيئة إدارية هي اجتماع المؤسسين. يتولى المدير العام السيطرة على أنشطة شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة. تتمثل المهمة الرئيسية للمدير في زيادة ربحية المؤسسة التي يديرها. يقوم بالإدارة التشغيلية لأنشطة المؤسسة ويتمتع بجميع الصلاحيات اللازمة لأداء هذه المهمة. يمارس الرئيس أنشطته وفقًا للتشريع الحالي وهذا الميثاق.

الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو هيكل تنظيمي وظيفي يتميز بما يلي:

تقسيم واضح للعمل (متخصصون مؤهلون في كل مجال) ؛

التسلسل الهرمي العالي للإدارة (يُحدد بوضوح من يقدم تقاريره إلى من) ؛

وجود العديد من القواعد والمعايير المعممة ؛

تنفيذ إجراءات التوظيف بما يتوافق مع المتطلبات الفنية والتأهيلية وحماية العمال من الفصل غير القانوني.

في شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة ، يوجد مثل هذا النوع من الجاذبية للعمل كوظيفة دائمة. يتم التوظيف وفقًا للمتطلبات الفنية والتأهيلية. في الوقت الحاضر ، تم بناء هيكل المؤسسة بطريقة تزيد من مسؤولية كل متخصص عن واجباته.

تم إنشاء أربع خدمات ، يرأس كل منها مسؤول تنفيذي مسؤول:

أ) الإنتاج والخدمات الفنية

وتضم جميع أقسام الإنتاج الرئيسية (الميكانيكية ، اللحام ، النجارة ، أقسام التشطيب والتجميع) ، أقسام الإنتاج والتكنولوجية ، بالإضافة إلى أقسام كبير المهندسين الميكانيكيين والطاقة.

ب) الدائرة المالية

يتكون من قسم المحاسبة والمالية ، قسم العمل والاقتصاد. ويشمل أيضًا مهندس برمجيات ومشغل كمبيوتر ومحاسبة.

ج) الخدمات اللوجستية

يتألف من:

• قسم المشتريات والمشتريات
• ورشة النقل
• المستودع المركزي

د) خدمة القضايا العامة

ويشمل:

• خدمات الأمن
• القابلات المبتدئين

يهدف هذا الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء ، إلى إقامة علاقات واضحة بين الإدارات الفردية ، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات بينها. يركز الهيكل التنظيمي لإدارة الإنتاج على المهام التالية: تهيئة الظروف لإنتاج وبيع منتجات عالية الجودة ، مع زيادة مستوى كفاءة الإنتاج ؛ ضمان تطوير وتطوير وتسليم أنواع جديدة من المنتجات إلى السوق.

تسمح لنا طبيعة الروابط بين الأقسام المختلفة باستنتاج أن الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة يشير إلى النوع الخطي الوظيفي لهيكل الإدارة.

مع مثل هذا الهيكل الإداري ، يتولى المدير المباشر السلطة الكاملة ، الذي يرأس فريقًا معينًا ، مما يساعده في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة.

2.4 تنفيذ الأساليب الاقتصادية في إدارة شؤون الموظفين "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة من خلال نظام التحفيز

يتم وضع أسس دافع العمل قبل بدء نشاط العمل المهني في عملية التنشئة الاجتماعية للفرد. في هذه الحالة ، يتم لعب الدور الحاسم من خلال القيم والمعايير الاجتماعية التي يتم استيعابها (استيعابها) من قبل الأفراد ، والأهداف طويلة المدى ("معنى الحياة") ، فضلاً عن الخصائص النفسية الفسيولوجية للشخص. تنطلق دراسات التحفيز كخاصية لموضوع العمل من فكرة عدم تجانس الوعي.

من المستحسن التمييز بين هذه الأنواع من دوافع العمل مثل المهيمنة والخلفية. يحتاج الشخص إلى العديد من الاحتياجات ويسعى جاهداً من أجل جميع أنواع القيم. لذلك ، في النشاط الحقيقي لنفس الموضوع (فرد أو مجموعة) ، تعمل مجموعة كاملة من الدوافع. معًا فقط يعطون تأثيرًا تحفيزيًا قويًا وقويًا ومقبولين اجتماعيًا للشخص. في الوقت نفسه ، فإن مجموع دوافع نشاط نفس الموضوع هو على وجه التحديد تسلسل هرمي تتفوق فيه بعض الدوافع على دوافع أخرى في الأهمية والملاءمة. يركز الشخص على الاختيار ، ويسعى إلى "رؤية" الشيء الرئيسي ، وبالتالي فإن بعض الدوافع ليست سوى خلفية ، رغم أنها في الواقع ضرورية أيضًا. أولاً ، الدافع المهيمن هو دافع يقابل إما حاجة قوية بشكل خاص ، أو حاجة يمكن إشباعها بشكل أفضل في ظل ظروف معينة. ثانيًا ، يسعى بعض العمال ، وفقًا لعلم النفس لديهم ، إلى فهم العديد من الأهداف "بطريقة معقدة" ، بينما يتميز البعض الآخر باستراتيجية إبداعية للسلوك العمالي ، أي التركيز على شيء بمفرده كمكافأة على العمل.

نوع آخر من الدوافع هو ما يسمى بدوافع الرتبة. المنطق العام من هذا النوع هو كما يلي: يتم تحديد الدافع من خلال نسبة الاحتياجات المرضية وغير الملباة ، أي استوعبت بالفعل وما زالت مرغوبة. يتم تشكيل دوافع العمل إلى حد كبير وفقًا لمبدأ الرتبة. الرتب هنا هي بشكل أساسي الحالة الاجتماعية والاقتصادية وظروف العمل والوضع الوظيفي.

يمكن تقسيم حوافز العمل إلى مادية وغير مادية. الحوافز المادية ، بدورها ، تنقسم إلى نقدية وغير نقدية. تشمل الحوافز المالية الأجور والمكافآت والعلاوات والبدلات وأرباح الأسهم والعمولات وما إلى ذلك.

تشمل الحوافز غير النقدية التأمين الاجتماعي. إقامة وقسائم مجانية ، وتوفير سيارة الشركة ، وما إلى ذلك. تنقسم الحوافز غير الملموسة إلى اجتماعية وأخلاقية وإبداعية واجتماعية نفسية. الحوافز الاجتماعية هي: مشاركة الموظف في مفهوم العلاقات الإدارية ، وساعات العمل المرنة ، والتواصل ، وفرصة العمل. ترتبط الحوافز الإبداعية بمحتوى العمل ، مع التعبير الإبداعي عن الذات ، مع إتاحة الفرصة لكشف مواهبهم والتعبير عن أنفسهم ، والاستمتاع بالعمل نفسه. الحوافز المعنوية هي الامتنان ، ومنح الدبلومات ، والميداليات ، والثناء الشفهي ، ومنح الألقاب ، وما إلى ذلك. ترتبط الحوافز الاجتماعية والنفسية مع حاجة الناس للتواصل ، والاعتراف بالفريق ، والرؤساء. هذه تقاليد وطقوس مختلفة ، اجتماعات على شرف الذكرى السنوية ، إلخ. في الممارسة العملية ، هم جميعًا متشابكون بشكل وثيق ، ويتوافقون مع بعضهم البعض وغالبًا ما يندمجون بسلاسة مع بعضهم البعض. وأحيانًا يكون من الصعب الفصل بينهما ، tk. على سبيل المثال ، تجلب المكافآت المالية الشهرة والاحترام والشرف في نفس الوقت.

يمكن أن تكون المدفوعات النقدية في شكل أجور ومكافآت تستخدم كحوافز ، حسب الحالة المحددة ، متناسبة وغير متناسبة مع النتيجة المحققة. في هذه الحالة ، نتحدث عن زيادة المدفوعات وتسويتها ؛ عندما يتم إبرازها ، فإنها تنمو بشكل أسرع من الزيادات في النتائج ؛ وأبطأ عند التسوية. في الممارسة العملية ، يمكن أن يكون لديهم مجموعة متنوعة من التركيبات. في الممارسة الإدارية ، قبل إجراء التحولات الجذرية ، من الضروري معرفة التوازن الحقيقي للقوى في الفريق من وجهة نظر الاستعداد للعمل في ظروف جديدة. للقيام بذلك ، تحتاج إلى معرفة هيكل الفريق على أساس الدافع. يوضح الشكل أدناه هيكل موظفي شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة على أساس الدافع

أرز. 3. البنية الاجتماعية على أساس الدافع

وبالتالي ، بناءً على الحافز في المؤسسة ، فإن الموظفين السائدون هم أولئك الذين تكون الحوافز المادية أكثر أهمية (67٪) ، بينما يحتاج 13٪ إلى التشجيع المعنوي. 9٪ من موظفي شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة يعملون تحت الإكراه.

وبالتالي ، من أجل تشغيل أكثر كفاءة للمؤسسة ، من الضروري تطوير تدابير للحوافز المادية. الأفضل التخلص من العاملين تحت الإكراه ، لأن من لا يشعر بالاهتمام بالعمل لا يفيد الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري تطوير الدافع الذاتي للموظفين وتطبيق التشجيع الأخلاقي في كثير من الأحيان.

طرأت تغيرات مهمة في الرغبة في تحسين مؤهلاتهم ومهاراتهم المهنية: 37٪ من المبحوثين ، ومن هذا العدد 50٪ من العاملين ، 33٪ من المتخصصين و 17٪ من المديرين.

سيكون دافع العمل هيكلًا أكثر استقرارًا إذا تأثر فقط بالعوامل المرتبطة مباشرة بالعمل. ومع ذلك ، في الواقع ، يعتمد نشاط النشاط العمالي على العديد من الظواهر خارج العمل ووقت العمل. هنا ، ليس فقط الوضع الاجتماعي العام هو المهم ، ولكن أيضًا الظروف المعيشية الفردية للموظف.

كشفت الأبحاث أن هناك مجموعة من العمال تعتبر "الأعمال التجارية" بالنسبة لهم مهمة في حد ذاتها وبغض النظر عن الأجر. لكون الأجور هي المصدر الوحيد للحجج ، فقد اكتسبت أهمية حيوية ، وبدا أن بقية الدوافع قد تراجعت في الظل. يعتبر معظم موظفي شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة العمل كوسيلة للحصول على الخبز اليومي لأنفسهم وأحبائهم. يسعى الباقون إلى الجمع بين القدرة على العمل المنتج بكفاءة وفعالية والحصول على أجر مادي مناسب مقابل عملهم ، فضلاً عن الرضا المعنوي.

في شركة LLC "Baget and K" ، تتمثل المشاكل الرئيسية في آلية التحفيز للموظفين حاليًا في:

) عدم كفاية المرونة في آلية تكوين الأجور ، وعدم قدرتها على الاستجابة للتغيرات في كفاءة وجودة عمل الموظف الفردي ؛

) عدم وجود أي تقييم على الإطلاق أو التقييم المتحيز لرجل الأعمال لمؤشرات العمل الفردية للموظفين ؛

) عدم وجود مكافأة عادلة للمديرين والمتخصصين والموظفين ؛ وجود نسب غير معقولة في دفع أجور عملهم ؛

) الموقف السلبي للموظفين تجاه حجم أجورهم ونظام الدفع الحالي.

كل هذه المشاكل التي تواجهها الشركات عند التعامل مع قضايا الأجور يمكن التغلب عليها باستخدام الخبرة الإدارية الروسية والأجنبية. يتم حل مشكلة عدم المرونة في الأجر من خلال إدخال أشكال حديثة للأجور ، اعتمادًا على نتائج نشاط العمل. هذه النماذج عبارة عن أنظمة دفع مرنة ، حيث يوجد ، جنبًا إلى جنب مع جزء ثابت من الأرباح ، جزء متغير في شكل تقاسم الأرباح ، والمكافآت الجماعية ، وما إلى ذلك.

ترتبط قضايا التقييم المتحيز لأداء الموظفين ، مرة أخرى ، بآلية المكافآت القديمة ، والتي لا تأخذ في الاعتبار الإنجازات الفردية للموظف ونتائج المشروع ككل. يمكن إنشاء نظام تقييم عادل بناءً على الوصف الوظيفي والمسؤوليات الوظيفية للموظف لتحديد جزء ثابت من الأجر. وتستند إلى تقاسم الأرباح مقابل الجزء المرن من الأرباح.

يجب أن يستند الأجر العادل للمديرين والمتخصصين والموظفين أيضًا إلى نفس المبادئ ، ولكن مع استخدام المؤشرات الخاصة بهذه الفئات من الموظفين ، مع مراعاة تعقيد المهام التي يتم حلها ، ومستوى المسؤولية ، وعدد المرؤوسين ، إلخ.

باستخدام أنظمة الأجور المرنة ، مع استخدام تقييم معقول لمكان العمل ، ومسؤوليات الوظيفة ، والمشاركة اللاحقة للموظفين في الأرباح والمكافآت الجماعية لتقليل حصة تكاليف العمالة في تكلفة الإنتاج ، أن يمكن التغلب على الموقف السلبي لموظفي المنظمة تجاه النظام الحالي لمكافأة عملهم ومقدار هذه المدفوعات.

يجب أن تكون نتيجة نظام الحوافز في شركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة زيادة في كفاءة المؤسسة ، والتي يمكن تحقيقها ، بدورها ، من خلال زيادة كفاءة وجودة عمل كل موظف في المؤسسة. في الوقت نفسه ، يحتاج رائد الأعمال إلى أن يسترشد بالحاجة إلى جذب العمال المؤهلين تأهيلا عاليا والاحتفاظ بهم لفترة طويلة ، وزيادة إنتاجية العمل وتحسين جودة المنتجات ، وزيادة العائد على الاستثمار في الموظفين ، وزيادة اهتمام الموظفين غير فقط في النجاح الشخصي ، ولكن أيضًا في نجاح المشروع بأكمله ككل ، وأخيراً في رفع الوضع الاجتماعي للعمال.

لذلك ، يتم استخدام كل من الأشكال المادية وغير المادية لحوافز الموظفين ، والتي تشمل الأجور ، وأنظمة مختلفة للمشاركة في الأرباح ، وأنظمة المكافآت الجماعية ، وإضفاء الطابع الفردي على الأجور ، والحوافز المعنوية ، والحوافز للعمال المشاركين في العمل الإبداعي من خلال استخدام مجاني. جدول العمل ، والمزايا الاجتماعية للموظفين.

يجب على رائد الأعمال ، عند اتخاذ قرار بشأن إنشاء نظام حوافز للموظفين في المؤسسة ، أن يأخذ في الاعتبار أيضًا هذا المؤشر الكلي ، الذي لا يعتمد على كفاءة وجودة عمل الموظفين وجماعة المؤسسة باعتبارها ككل ، مثل مؤشر أسعار المستهلك. وفقًا لذلك ، فإن وجود مثل هذا المؤشر يجعل من الضروري فهرسة الأجور تلقائيًا ، مع مراعاة التغيرات في مؤشر الأسعار لفترة معينة.

يجب أن يحدد نظام الحوافز في المؤسسة أهدافها بوضوح ، وأن يحدد أنواع الحوافز وفقًا للنتائج المحققة ، وأن يحدد نظام التقييم ، وفترة وتوقيت دفع المكافآت.

يجب أن يكون أي نوع من الحوافز مستهدفًا وشفافًا ، لأنه لا يُتوقع من الموظفين تحسين كفاءة وجودة عملهم إلا عندما يعلمون أن عملهم يتم دفع أجره بشكل عادل.

يجب أن يتوافق نظام الحوافز مع المبدأ: يجب أن يتوافق الأجر مع العمل.

عند الحديث عن نظام الحوافز للموظفين في Baget and Co LLC ، من الضروري إبراز المتطلبات الرئيسية له. وتشمل هذه:

) وضوح وملموسة نظام الحوافز ككل ، والأحكام المتعلقة بالأجور والمدفوعات الإضافية ؛

) بيان واضح بالمسؤوليات الوظيفية للموظف ؛

) إنشاء نظام تقييم موضوعي للموظفين واستبعاد الذاتية في التقييم ؛

) اعتماد مقدار الأجور على مدى تعقيد العمل ومسؤوليته ؛

) إمكانية النمو غير المحدود للأجور مع زيادة النتائج الفردية للموظف ؛

) المحاسبة في المكافأة على مستوى أهمية بعض الأعمال للمشروع ؛

) أجور متساوية للموظفين الذين لديهم نفس التعقيد ومسؤولية العمل المنجز في مختلف أقسام المؤسسة.

وبالتالي ، عند إنشاء نظام حوافز في مؤسسة ما ، من الضروري مراعاة مجموعة كاملة من القضايا ، بما في ذلك تنظيم الدولة لمقدار الأجور.

مقترحات لتنفيذ نظام التحفيز لشركة LLC "Baget and K".

في LLC "Baguette and K" ، من الضروري تحديد مدفوعات مقابل العمل الذي يتجاوز معيار العمل. وهي تشمل مدفوعات تحفيزية مختلفة: مدفوعات إضافية للجمع بين المهن ، للعمل مع عدد أقل من الموظفين من المعتاد ، لتوسيع مناطق الخدمة ، والمكافآت للعمل عالي الجودة ، لتوفير أنواع مختلفة من الموارد ، إلخ.

يجب تحديد شروط المكافأة في الاتفاقية الجماعية للمؤسسة وإبلاغ الموظف عند قبوله في العمل. يجوز لصاحب العمل ، بالاتفاق مع الموظف ، جنبًا إلى جنب مع اللوائح التعاقدية لشروط الدفع ، تحديد شروط الدفع الفردية ومعايير العمل الفردية ، ولكن ليس أقل من تلك التي تحددها الاتفاقية الجماعية.

الأجر عن العمل لا يعتمد فقط على الأداء المباشر للعمل ، ولكن أيضا على العديد من العوامل الأخرى التي لها أهمية خاصة في الظروف الحديثة.

يجب أن يعتمد نظام الحوافز المادية في المؤسسة على مقارنة فعالية أنشطة الإدارات الفردية ، وعلى هذا الأساس ، توزيع جزء من الأرباح المستلمة (صندوق الحوافز المادية). يجب تقديم الأقساط والمكافآت لتحفيز الضمير في العمل ، وتحسين جودة الخدمات وتحسين كفاءة الإنتاج. الفرق بين البدلات والمكافآت هو أن المكافآت تُدفع بنفس المبلغ كل شهر لفترة محددة ، وقد تكون المكافآت غير منتظمة ، وتختلف قيمتها بشكل كبير اعتمادًا على النتائج المحققة ؛

وبالتالي ، من أجل تحقيق جميع المهام المحددة للمنظمة ، لا يكفي مجرد تعيين موظفين مؤهلين. من الضروري تنظيم العمل بطريقة تجعل كل موظف يبذل قصارى جهده لإكمال المهام الموكلة إليه ، بغض النظر عن مشاكله الشخصية. لهذا ، من الضروري تطوير نظام الحوافز الاقتصادية.

وبالتالي ، بالنسبة لمؤسسة مثل Baget and K ذات المسؤولية المحدودة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة لتحسين كفاءة أنشطتها ، من الضروري إنشاء نظام لتحفيز الأفراد وتحديد مهام وسلطات الموظفين المباشرين بوضوح فيما يتعلق بالحقائق الاقتصادية الحالية. نشاط.

استنتاج

في ظروف ظهور اقتصاد السوق في بلدنا ، تكتسب قضايا التطبيق العملي للأشكال الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، والتي تجعل من الممكن زيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأي إنتاج ، أهمية خاصة.

لضمان العمل الفعال للأفراد ، من الضروري خلق جو من التعاون البناء ، حيث يهتم كل عضو في الفريق بالتحقيق الكامل لقدراتهم. إن خلق مثل هذا الجو هو أصعب مهمة ، ويجب أن يلعب الدور الرئيسي في تنفيذها من خلال الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين. يتم حلها على أساس تطوير أنظمة التحفيز ، وتقييم نتائج العمل ، واختيار أسلوب الإدارة المناسب لحالة معينة.

تعتمد فعالية أداء النظام المتكامل على تقييم القدرة التنافسية للمنتجات ، والتي يكون النظام الاقتصادي لإدارة شؤون الموظفين مسؤولاً عنها.

من أجل تحسين كفاءة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة ، من الضروري تنفيذ الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين وتحديد المهام والصلاحيات بوضوح فيما يتعلق بالواقع الحالي للنشاط الاقتصادي للمؤسسة.

يجب أن تتنبأ خطة التطوير الخاصة بمنظمة منفصلة بالتغييرات للأفضل في بيئتها الاجتماعية والاقتصادية ، وتحقيق التغييرات المطلوبة في ظروف العمل والحياة والترفيه للموظفين.

شركة ذات مسؤولية محدودة "Baguette and K" تعمل في إنتاج أثاث المكاتب والخزائن. لتعزيز مكانتها ، وزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة ، من الضروري استخدام الأموال المجانية والأرباح المحتجزة للسنوات السابقة بشكل أكثر فعالية ، وكذلك تطوير برنامج خاص من أجل جذب الاستثمارات لتوسيع نطاق المؤسسة.

إن ميزة "باجيت آند ك" ذات المسؤولية المحدودة في سوق الأثاث هي الخبرة الطويلة ، والخبرة المهنية للأفراد ، والمعرفة بالسوق ، والعلاقات المستقرة مع الموردين والمستهلكين.

بفضل العمل المنسق جيدًا لشركة "Baget and K" ذات المسؤولية المحدودة ، سيكون من الممكن إنتاج منتجات تنافسية مطلوبة ليس فقط في Krasnodar و Rostov-on-Don ، ولكن أيضًا في الخارج.

قائمة المصادر المستخدمة

1.Bizyukova I.V. موظفو الإدارة: الاختيار والتقييم: كتاب مدرسي. مخصص. - م: الاقتصاد ، 1998. - 219 ص.

2.بوخالكوف م. التخطيط بين الشركات الشقيقة. م: INFRA-M ، 1999. - 234 ص.

.فيسنين ف. إدارة شؤون الموظفين العملية: دليل. عمل الأفراد. - م: فقيه ، 1998. - 367 ص.

.Durakova I.B. إدارة شؤون الموظفين: الاختيار والتوظيف. دراسة الخبرة الأجنبية. - فورونيج: دار النشر - في ولاية فورونيج. جامعة ، 1998. - 379 ص.

.إيجورشين إيه. إدارة شؤون الموظفين. نيجني نوفغورود.-1997. -607 ص.

.Zhuravlev P.V.، Kulapov M.N.، Sukharev S.A. خبرة عالمية في إدارة شؤون الموظفين. مراجعة المصادر الأجنبية. - م: دار نشر REA ؛ يكاترينبورغ: كتاب أعمال ، 1998. - 415 ص.

.إيف ليبسيتس التسعير التجاري. - م: BEK ، 2001. - 311 ص.

.ماسلوف إي. إدارة موظفي المؤسسة. م: لت. - 1998. - 246 ص.

.Mescon MH ، M. Albert ، F. Hedouri أساسيات الإدارة. م ، "ديلو" ، 1993. - 654 ص.

.حلول غير قياسية عند العمل مع الأفراد // إدارة شؤون الموظفين - 2000 - 12 (54). - مع. 17-25.

.ساجيتدينوف إم 1 بي. تقويم كفاءة عمل الأفراد // القضايا الاقتصادية - 2001. - №6. - مع. 27-33.

.Samygin S.I. ، Stolyarenko L.D. إدارة شؤون الموظفين. - روستوف أون دون ، - 1997. - 380 ص.

.سيمينوف أ. الإدارة الحديثة. م: الاقتصاد. - 1996. - 123 ص.

.Starobinsky E.E. كيفية إدارة الموظفين. - م .: JSC "نشرة المحاسبة" -1997- 284 ص.

.Travin V، Dyatlov V. الموظفون والتخطيط في المؤسسة // خدمة الأفراد - 2001 - رقم 7 - ص 97 - 102

.إدارة شؤون العاملين بالمنظمة: Textbook / Ed. و انا. كيبانوفا. - الطبعة الثانية ، إضافة. و Perarab. - م: INFRA-M - M. - 2002. - 567 ص.

.إدارة شؤون العاملين بالمنظمة / إد. و انا. كيبانوفا ، م: INFRA-M ، 1997. - 269 ص.

.إدارة شؤون الموظفين في ظروف العلاقات الاجتماعية والسوقية. / إد. ر.مار ، ج.شميت. م - 1997. - 468 ص.

.التسعير: كتاب مدرسي. كتاب مدرسي للجامعات / إد. آي كيه سالمزانوفا. - الطبعة الثانية ، إضافة. - م: JSC "Finstatinform" ، 2001. - 159 ثانية.

.Shekshnya S.V. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. M.، JSC "Business School" Intel-Sintez "، 1997.-336 p.

.Shchegortsov V.A.، Shcherbin V.A.، Taran V.A.، Udalov F.E.، Udalov O.F.، Gornev A.Z. موظفو المؤسسة: استراتيجية التطوير // خدمة الموظفين - 2000 - 1-3.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في استكشاف موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
ارسل طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

أساليب إدارة شؤون الموظفين (MUP) - طرق التأثير على الفرق والموظفين الفرديين من أجل تنسيق أنشطتهم في عملية سير عمل المنظمة. لقد طور العلم والممارسة ثلاث مجموعات من تدابير بناء الثقة: الإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية (الشكل 2.5).

أرز. 2.5 نظام أساليب إدارة شؤون الموظفين في المنظمة

تستند الأساليب الإدارية على السلطة والانضباط والعقاب ، وهي معروفة عبر التاريخ باسم "أساليب السوط". تعتمد الأساليب الاقتصادية على الاستخدام الصحيح للقوانين الاقتصادية وتعرف بأساليبها في التأثير باسم "أساليب الجزرة". تعتمد الأساليب الاجتماعية والنفسية على التحفيز والتأثير الأخلاقي على الناس وتعرف باسم "أساليب الإقناع".

تركز الأساليب الإدارية على دوافع السلوك مثل الحاجة الواعية لانضباط العمل ، والشعور بالواجب ، ورغبة الشخص في العمل في منظمة معينة ، على ثقافة العمل. تتميز هذه الأساليب بالطبيعة المباشرة للتأثير: أي عمل تنظيمي وإداري يخضع للتنفيذ الإلزامي. تتميز الأساليب الإدارية بامتثالها للمعايير القانونية السارية على مستوى معين من الإدارة ، فضلاً عن أعمال وأوامر هيئات الإدارة العليا. الأساليب الاقتصادية والاجتماعية النفسية ذات طبيعة غير مباشرة لتأثير الإدارة. من المستحيل الاعتماد على الإجراء التلقائي لهذه الأساليب ومن الصعب تحديد قوة تأثيرها على التأثير النهائي.

تستند الأساليب الإدارية للإدارة على علاقة الإدارة الفردية والانضباط والمسؤولية ، ويتم تنفيذها في شكل تأثير تنظيمي وإداري. التأثير التنظيمييهدف إلى تنظيم عملية الإنتاج والإدارة ويتضمن التنظيم التنظيمي والتنظيم التنظيمي والتعليم التنظيمي والمنهجي.

تحدد اللوائح التنظيمية ما يجب على موظف الإدارة القيام به ، ويتم تمثيلها بأحكام بشأن التقسيمات الهيكلية التي تحدد المهام والوظائف والحقوق والواجبات والمسؤوليات الخاصة بأقسام وخدمات المنظمة وقادتها. بناءً على اللوائح ، يتم وضع جدول التوظيف في هذه الوحدة وتنظيم أنشطتها اليومية. إن تطبيق الأحكام يجعل من الممكن تقييم نتائج نشاط التقسيم الهيكلي ، لاتخاذ قرارات بشأن الحوافز المعنوية والمادية لموظفيها.

يوفر التقييس التنظيمي عددًا كبيرًا من المعايير ، بما في ذلك: الجودة والمعايير الفنية (الشروط الفنية والمعايير وما إلى ذلك) ؛ التكنولوجية (خرائط الطرق والتكنولوجية ، إلخ) ؛ الصيانة والإصلاح (على سبيل المثال ، معايير الصيانة الوقائية) ؛ معايير العمل (الفئات ، المعدلات ، جداول المكافآت) ؛ المالية والائتمانية (حجم الأصول المتداولة الخاصة ، سداد القروض المصرفية) ؛ معايير الربحية والعلاقة مع الميزانية (الخصومات من الميزانية) ؛ معايير توريد المواد ونقلها (معدلات استهلاك المواد ، ومعدلات وقت الخمول للعربات أثناء التحميل والتفريغ ، وما إلى ذلك) ؛ المعايير التنظيمية والإدارية (اللوائح الداخلية ، إجراءات التوظيف ، الفصل ، النقل ، رحلات العمل). تؤثر هذه المعايير على جميع جوانب المنظمة. يعتبر توحيد المعلومات ذا أهمية خاصة ، لأن تدفقها وحجمها يتزايدان باستمرار. في ظل ظروف تشغيل نظام التحكم الآلي ، يتم تنظيم صفائف من القواعد والمعايير على ناقلات المعلومات لأجهزة الكمبيوتر في مركز حوسبة المعلومات (ITC).

يتم تنفيذ التعليمات التنظيمية والمنهجية في شكل تعليمات وإرشادات مختلفة سارية في المنظمة. في أعمال التعليمات التنظيمية والمنهجية ، يتم تقديم توصيات لاستخدام بعض أدوات الإدارة الحديثة ، مع الأخذ في الاعتبار أغنى تجربة لدى موظفي جهاز الإدارة. تشمل أعمال التعليم التنظيمي والمنهجي: توصيفات وظيفية تحدد الحقوق والمسؤوليات الوظيفية لموظفي الإدارة ؛ التعليمات المنهجية (التوصيات) التي تصف تنفيذ مجمعات العمل المترابطة والتي لها هدف مشترك ؛ التعليمات المنهجية التي تحدد ترتيب وأساليب وأشكال العمل لتنفيذ مهمة فنية واقتصادية منفصلة ؛ تعليمات العمل التي تحدد تسلسل الإجراءات التي تشكل عملية الإدارة. وهي تحدد ترتيب الإجراءات لتنفيذ عمليات الإدارة التشغيلية.

أعمال التنظيم التنظيمي والتعليم التنظيمي والمنهجي معياري. يتم إصدارها من قبل رئيس المنظمة ، وفي الحالات المنصوص عليها في التشريع الحالي - بالاشتراك أو بالاتفاق مع المنظمات العامة ذات الصلة وتكون إلزامية للإدارات والخدمات والمسؤولين والموظفين الذين يتم توجيههم إليهم.

التأثير الإدارييتم التعبير عنها في شكل أمر أو تعليمات أو تعليمات ، وهي أعمال قانونية ذات طبيعة غير معيارية. يتم إصدارها من أجل ضمان الامتثال للقوانين واللوائح المعمول بها وتنفيذها وتطبيقها ، فضلاً عن إعطاء القوة القانونية لقرارات الإدارة. تصدر الأوامر من قبل المدير المباشر للمؤسسة.

تصدر الأوامر والتعليمات من قبل رئيس وحدة الإنتاج ، القسم ، خدمة المنظمة ، رئيس القسم الوظيفي. الطلب هو طلب كتابي أو شفهي من المدير لحل مهمة معينة أو إكمال مهمة محددة. الطلب هو مطلب كتابي أو شفهي للمرؤوسين لحل المشكلات الفردية المتعلقة بالمهمة قيد البحث.

يتطلب التأثير التنظيمي في كثير من الأحيان أكثر من التنظيم التحكم والتحقق من التنفيذ ، والذي يجب أن يكون منظمًا بشكل واضح. لهذا الغرض ، فإنه يؤسس إجراءً موحدًا للمحاسبة والتسجيل والتحكم في تنفيذ الأوامر والأوامر والتعليمات.

الأساليب الاقتصادية -هذه هي عناصر الآلية الاقتصادية التي يتم من خلالها ضمان التطور التدريجي للمنظمة. إن أهم طريقة اقتصادية لإدارة شؤون الموظفين هو التخطيط الفني والاقتصادي ، الذي يجمع ويجمع جميع أساليب الإدارة الاقتصادية.

بمساعدة التخطيط ، يتم تحديد برنامج أنشطة المنظمة. بمجرد الموافقة عليها ، يتم إرسال الخطط إلى المديرين التنفيذيين لتوجيه التنفيذ. يتلقى كل قسم خططًا طويلة الأجل وحالية لمجموعة معينة من المؤشرات. على سبيل المثال ، يتلقى رئيس عمال الموقع مهمة وردية يومية من إدارة ورشة العمل وينظم عمل الفريق باستخدام أساليب إدارة شؤون الموظفين. في الوقت نفسه ، تعمل أسعار المنتجات المصنعة كرافعة قوية تؤثر على حجم أرباح المؤسسة. يجب على المدير الحرص على ضمان نمو الأرباح عن طريق تقليل تكلفة الإنتاج. لذلك من الضروري تطبيق نظام واضح للحوافز المادية لإيجاد احتياطيات لخفض تكلفة الإنتاج وتحقيق نتائج حقيقية في هذا الاتجاه. إن التنظيم الفعال للأجور وفقًا لكمية ونوعية العمالة له أهمية كبيرة في نظام الحوافز المادية.

في ظل ظروف نظام إدارة السوق والتفاعل المعقد لنظام الأسعار والأرباح والخسائر والعرض والطلب ، يتزايد دور أساليب الإدارة الاقتصادية. تصبح أهم شرط لإنشاء نظام متكامل وفعال ومرن للإدارة الاقتصادية لمنظمة تعمل في السوق كشريك مساو للمنظمات الأخرى في التعاون الاجتماعي للعمل. تعتبر خطة التنمية الاقتصادية هي الشكل الرئيسي لضمان التوازن بين طلب السوق على منتج ما ، والموارد اللازمة وإنتاج السلع والخدمات. يتحول نظام الدولة إلى محفظة أوامر المنظمة ، مع مراعاة العرض والطلب ، حيث لم يعد لنظام الدولة دور مهيمن.

لتحقيق الأهداف المحددة ، من الضروري تحديد معايير الأداء والنتائج النهائية للإنتاج بوضوح في شكل مجموعة من المؤشرات الموضوعة في خطة التنمية الاقتصادية. وبالتالي ، فإن دور الأساليب الاقتصادية هو تعبئة القوى العاملة لتحقيق النتائج النهائية.

الأساليب الاجتماعية والنفسيةتعتمد الإدارة على استخدام آلية الإدارة الاجتماعية (نظام العلاقات في الفريق ، الاحتياجات الاجتماعية ، إلخ). تكمن خصوصية هذه الأساليب في نسبة كبيرة من استخدام العوامل غير الرسمية ، ومصالح فرد ، ومجموعة ، وفريق في عملية إدارة شؤون الموظفين. تعتمد الأساليب الاجتماعية والنفسية على استخدام قوانين علم الاجتماع وعلم النفس. أهداف نفوذهم هي مجموعات من الناس والأفراد. من حيث الحجم وأساليب التأثير ، يمكن تقسيم هذه الأساليب إلى مجموعتين رئيسيتين: الأساليب الاجتماعية التي تستهدف مجموعات من الناس وتفاعلهم في عملية العمل ؛ الأساليب النفسية التي تؤثر بشكل مباشر على شخصية شخص معين.

هذا التقسيم تعسفي إلى حد ما ، لأنه في الإنتاج الاجتماعي الحديث ، لا يتصرف الشخص دائمًا في عالم منعزل ، ولكن في مجموعة من الناس من علم نفس مختلف. ومع ذلك ، فإن الإدارة الفعالة للموارد البشرية ، التي تتكون من مجموعة من الأفراد ذوي مستوى عالٍ من التطور ، تفترض مسبقًا معرفة كل من الأساليب الاجتماعية والنفسية.

طرق علم الاجتماعتلعب دورًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين ، فهي تسمح لك بتحديد تعيين ومكان الموظفين في الفريق ، وتحديد القادة وتقديم دعمهم ، وربط دافع الناس بالنتائج النهائية للإنتاج ، وضمان التواصل الفعال وحل النزاعات في الفريق .

تحديد الأهداف والمعايير الاجتماعية ، وتطوير المعايير الاجتماعية (مستوى المعيشة ، والأجور ، والحاجة إلى السكن ، وظروف العمل ، وما إلى ذلك) والمؤشرات المستهدفة ، ويتم ضمان تحقيق النتائج الاجتماعية النهائية من خلال التخطيط الاجتماعي.

توفر طرق البحث الاجتماعي ، باعتبارها أداة علمية للعمل مع الموظفين ، البيانات اللازمة لاختيار وتقييم وتنسيب وتدريب الموظفين وتسمح لك باتخاذ قرارات شخصية بشكل معقول. يتيح لك الاستجواب جمع المعلومات الضرورية عن طريق الاقتراع الجماعي للأشخاص باستخدام استبيانات خاصة. تتضمن المقابلة إعداد سيناريو (برنامج) قبل المحادثة ، ثم - في سياق حوار مع المحاور - الحصول على المعلومات اللازمة. تتطلب المقابلة - البديل المثالي للمحادثة مع زعيم أو سياسي أو رجل دولة - مؤهلات عالية من المحاور وقدرًا كبيرًا من الوقت. لا غنى عن طريقة القياس الاجتماعي في تحليل الأعمال والعلاقات الودية في الفريق ، عندما يتم بناء مصفوفة من جهات الاتصال المفضلة بين الأشخاص على أساس استقصاء للموظفين ، والتي تُظهر أيضًا قادة غير رسميين في الفريق. تسمح لنا طريقة المراقبة بتحديد صفات الموظفين ، والتي لا توجد في بعض الأحيان إلا في بيئة غير رسمية أو مواقف حياة قاسية (حادث ، قتال ، كارثة طبيعية). تعد المقابلات طريقة شائعة في مفاوضات الأعمال ، والتوظيف ، والأنشطة التعليمية ، عندما يتم حل مهام الموظفين الصغيرة في محادثة غير رسمية.

الأساليب النفسيةتلعب دورًا مهمًا في العمل مع الموظفين ، حيث أنها تستهدف شخصية محددة للعامل أو الموظف ، وكقاعدة عامة ، فهي شخصية وفردية بشكل صارم. وتتمثل ميزتهم الرئيسية في نداء للعالم الداخلي للشخص وشخصيته وفكره وصورته وسلوكه ، من أجل توجيه الإمكانات الداخلية للشخص لحل مشاكل معينة في المنظمة.

التخطيط النفسي هو اتجاه جديد في العمل مع الموظفين لتشكيل حالة نفسية فعالة لفريق المنظمة. إنه ينطلق من الحاجة إلى مفهوم التنمية الشاملة للفرد ، والقضاء على الميول السلبية لتدهور الجزء المتخلف من العمل الجماعي. يتضمن التخطيط النفسي تحديد أهداف التنمية ومعايير الأداء ، وتطوير المعايير النفسية ، وطرق التخطيط للمناخ النفسي وتحقيق النتائج النهائية. من المستحسن أن يتم التخطيط النفسي من قبل الخدمة النفسية المهنية التابعة للمنظمة ، والتي تتكون من علماء النفس الاجتماعي. أهم نتائج التخطيط النفسي ما يلي: تشكيل التقسيمات الفرعية ("الفرق") على أساس التوافق النفسي للموظفين. المناخ النفسي المريح في الفريق: تكوين الدافع الشخصي للأشخاص بناءً على فلسفة المنظمة ؛ التقليل من الصراعات النفسية (الفضائح ، المظالم ، التوتر ، التهيج) ؛ تطوير مهنة خدمية على أساس التوجه النفسي للموظفين ؛ نمو القدرات الفكرية لأعضاء الفريق ومستوى تعليمهم ؛ تشكيل ثقافة مؤسسية قائمة على قواعد السلوك وصور الموظفين المثاليين.

يمكن أيضًا تصنيف طرق إدارة شؤون الموظفين على أساس الانتماء إلى وظائف الإدارة (تقنين ، تنظيم ، تخطيط ، تنسيق ، تنظيم ، تحفيز ، حوافز ، رقابة ، تحليل ، محاسبة). يسمح التصنيف الأكثر تفصيلاً لتدابير بناء الثقة على أساس الانتماء إلى وظيفة محددة لإدارة شؤون الموظفين بإدراجها في السلسلة التكنولوجية لدورة العمل بأكملها مع الموظفين. على هذا الأساس ، يتم تمييز الطرق التالية:

تعيين واختيار وتوظيف الأفراد ؛ تقييم أعمال الموظفين ؛

التنشئة الاجتماعية والتوجيه المهني وتكييف عمل الأفراد ؛ تحفيز النشاط العمالي للأفراد ؛ تنظيم نظام تدريب الموظفين ؛ إدارة النزاعات والضغوط ، وإدارة سلامة الموظفين ، وتنظيم عمل الأفراد ، وإدارة مهنة الأعمال والترقية المهنية للموظفين ؛ الإفراج عن الأفراد.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

الجوانب النظرية لإدارة شؤون الموظفين لخدمة التسويق في مؤسسة صناعية. الطرق الرئيسية لتقييم الجودة. وضع توصيات لتحسين الخصائص الفنية والاقتصادية لمؤشراتها. التوجه السوقي للإدارة

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 08/21/2011


الجوانب النظرية لإدارة شؤون الموظفين في منظمة ريادة الأعمال. الجوهر والمبادئ المنهجية لتحفيز أنشطة الموظفين. تحليل تحفيز الموظفين باستخدام مثال Santekhpribor OJSC ، توصيات للتحسين.

ورقة مصطلح تمت الإضافة في 12/01/2010


تنظيم الأنشطة التسويقية لمؤسسة تجارية: خصائصها ، هيكلها التنظيمي ، طرق الإدارة الفعالة للموظفين. تطوير سياسة المنتج للمؤسسة التي تم التحقيق فيها ، وتخطيط أنشطة الشراء.

أطروحة تمت إضافة 09/25/2013


استراتيجيات التسويق لتطوير المنظمة. تحليل مركز السوق والوضع المالي والاقتصادي للشركة. تقييم شامل للمؤسسة ووضع تدابير لتحسينها. نظام إدارة شؤون الموظفين في الشركة.

أطروحة ، أضيفت في 07/11/2015


خصائص المؤسسة "تاندر" CJSC ، وخصائص واتجاهات أنشطتها. هيكل إدارة التوريد والمخزون ، وتقييم مجموعة المنتجات المعروضة وقدرتها التنافسية. أساليب وأدوات إدارة شؤون الموظفين.

تقرير الممارسة ، تمت إضافة 02/25/2011


ضرورة وحجم ووظائف أقسام التوريد والمبيعات في المؤسسات. إدارة عمل المجموعات والإدارات التجارية التشغيلية. مميزات تنظيم تزويد المشترين بقطع الغيار. مبادئ إدارة شؤون الموظفين.

الملخص ، تمت الإضافة في 05/14/2011


مبادئ ومتطلبات أنشطة خدمات إدارة اللوجستيات الخارجية والداخلية في الشركة. فئات المتخصصين في اللوجستيات ، هيكل إدارة شؤون الموظفين. تحسين العمليات اللوجستية من قبل Unisis في أوروبا الموحدة.

الاختبار ، تمت الإضافة في 08/06/2013


طبع الإدارة: مزايا وعيوب أنماط القيادة المختلفة. طرق التأثير على الناس بمختلف أنواع المزاج. ملامح مظهر من مظاهر أنواع مختلفة من السلوك في ممارسة الإدارة. مفهوم اتجاهية السلوك.

الاختبار ، تمت الإضافة بتاريخ 07/11/2013

الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين

1. خصائص أساليب الإدارة الاقتصادية

2. الآثار الإيجابية والسلبية للطرق الاقتصادية

قائمة الأدب المستخدم

1. خصائص أساليب الإدارة الاقتصادية

الأساليب الاقتصادية هي وسيلة لتنفيذ إجراءات الرقابة على الموظفين على أساس استخدام القوانين والفئات الاقتصادية.

في الحقبة السوفيتية ، كان موضوع التنظيم بالطرق الاقتصادية يعتبر التخطيط المركزي ومحاسبة التكاليف والأجور ، أي أنه كان هناك تفسير ضيق لدور ومكان الأساليب الاقتصادية ، مما حد من نطاق القرارات ورافعات التنظيم على مستوى المؤسسة. يجب أن تقوم الأساليب الاقتصادية على العلاقات بين السلع والنقود في اقتصاد السوق ، الأمر الذي يتطلب إثباتًا نظريًا جديدًا لدور الأساليب الاقتصادية.

من خلال التحليل المشترك للقوانين والفئات الاقتصادية والعلاقات بين السلع والمال ومبادئ اقتصاد السوق ، تم تطوير مخطط تصنيف جديد لطرق الإدارة الاقتصادية (الشكل 1).

إدارة الأعمال المخططة هي القانون الرئيسي لعمل أي مؤسسة (منظمة) ، والتي طورت بوضوح أهدافًا واستراتيجيات لتحقيقها. في اقتصاد السوق ، يكون لمظهر الأساليب الاقتصادية طابع مختلف عن الاقتصاد الإداري. لذلك ، بدلاً من التخطيط المركزي ، يُقال أن المؤسسة هي منتج سلعي حر ، يعمل في السوق كشريك مساوٍ للمؤسسات الأخرى في تعاون العمل الاجتماعي ، فإن خطة التنمية الاقتصادية هي الشكل الرئيسي لضمان التوازن بين السوق الطلب على السلع والموارد اللازمة وإنتاج السلع والخدمات. يتحول نظام الدولة إلى محفظة أوامر للمؤسسة ، مع مراعاة العرض والطلب ، حيث لم يعد لنظام الدولة دور مهيمن.

لتحقيق الأهداف المحددة ، من الضروري تحديد معايير الأداء والنتائج النهائية للإنتاج بوضوح في شكل مجموعة من المؤشرات الموضوعة في خطة التنمية الاقتصادية. وبالتالي فإن دور الأساليب الاقتصادية هو ربط الفئات المذكورة أعلاه وتعبئة القوى العاملة لتحقيق النتائج النهائية.

محاسبة التكاليف هي طريقة إدارة تعتمد على مقارنة تكاليف مؤسسة لإنتاج المنتجات مع نتائج الأنشطة الاقتصادية (حجم المبيعات ، الإيرادات) ، السداد الكامل لتكاليف الإنتاج من الدخل المستلم ، وضمان ربحية الإنتاج ، والاستخدام الاقتصادي من الموارد والمصالح المادية للعمال في نتائج العمل. يسمح لك بدمج مصالح المؤسسة مع مصالح الإدارات والموظفين الأفراد. تعتمد محاسبة التكاليف على الاستقلال ، عندما تكون المؤسسات (المنظمات) كيانات قانونية وتعمل كمنتجين أحرار للسلع والأشغال والخدمات في السوق. يتم تحديد الاكتفاء الذاتي للمشروع من خلال الافتقار إلى تمويل الميزانية والإعانات في تغطية الخسائر ، أي تسترد تكاليفها بالكامل من الدخل ، وفي حالة حدوث خسارة طويلة الأجل ، تعلن إفلاسها. التمويل الذاتي هو المبدأ الرئيسي للتكاثر الموسع ، وتطوير المؤسسة على حساب ربحها الخاص.

رسم بياني 1. تصنيف العناصر التي تنظمها طرق الإدارة الاقتصادية.

في بعض الحالات ، من الممكن إعادة بناء وتوسيع الإنتاج على حساب القروض المصرفية ، ولكن يتم إرجاعها بالضرورة على حساب الربح. خلاف ذلك ، تصبح المؤسسة غير مربحة أو تصبح مثل "الهرم المالي" ، أي يأخذ قروضًا وقروضًا لا يمكنه سدادها أبدًا. يتكون أساس محاسبة التكاليف من المعايير الاقتصادية ، التي تشكل أساس الإدارة المخططة للاقتصاد ، وحساب التكاليف الفعلية للإنتاج. تضمن صناديق الحوافز الاقتصادية مراعاة المصالح الاقتصادية للمؤسسة وأقسامها وموظفيها.

الأجر هو الدافع الرئيسي للعمل ومقياس نقدي لتكلفة العمالة. يوفر رابطًا بين نتائج العمل وعمليته ويعكس عدد وتعقيد عمل العمال بمختلف المؤهلات. من خلال تحديد الرواتب الرسمية للموظفين ومعدلات أجور العمال ، تحدد إدارة المؤسسة التكلفة المعيارية للعمالة ، مع مراعاة متوسط ​​تكلفة العمالة في مدتها العادية.

يسمح الراتب الإضافي بمراعاة مدى تعقيد ومؤهلات العمل ، ومجموعة المهن ، والعمل الزائد ، والضمانات الاجتماعية للمؤسسة في حالة الحمل أو تدريب الموظفين ، وما إلى ذلك. تحدد المكافآت المساهمة الفردية للموظفين في النتائج النهائية للإنتاج في فترات زمنية محددة. تربط الجائزة مباشرة أداء كل قسم وموظف بالمعيار الاقتصادي الرئيسي للمؤسسة - الربح.

يمكن لرئيس المؤسسة ، بمساعدة المكونات الخمسة المذكورة أعلاه للأجور ، تنظيم المصلحة المادية للعمال مع تكاليف الإنتاج الممكنة اقتصاديًا تحت بند "الأجور" ، وتطبيق أنظمة مختلفة للأجور - بالقطعة أو على أساس الوقت ، وتشكيل الحاجات المادية والروحية للعاملين وضمان رفع مستوى معيشتهم ... إذا كان القائد جشعًا بشكل مفرط أو سخيًا في الراتب ، فإن توقعاته ليست صافية ، لأن في الحالة الأولى ، "تشتت" العمال ، وفي الحالة الثانية ، سيعيشون ليروا خراب المشروع.

العمل هو العنصر الرئيسي في أي عملية عمل ، مما يضمن معالجة كائنات العمل باستخدام وسائل العمل في المنتج النهائي. إنها دائمًا القيمة الرئيسية لأي مؤسسة أو مؤسسة.

سوق العمل هو جزء لا يتجزأ من اقتصاد السوق وهو مجموعة من العلاقات الاقتصادية النامية في مجال التبادل. إنه جزء لا يتجزأ من آلية تكوين وتغيير نسب إعادة الإنتاج الاجتماعي ، ويحدد مسبقًا توزيع العمل بما يتناسب مع بنية الاحتياجات الاجتماعية ومستوى الإنتاج المادي ، ويحافظ على التوازن بين الطلب على العمل و توفير العمالة ، يشكل احتياطيات في مجال التداول ويسمح بربط المصالح الاقتصادية لموضوعات علاقات العمل ...

مواضيع علاقات العمل هي صاحب العمل والموظف ، والوسيط بينهما هو خدمات التوظيف الحكومية والتجارية. إنهم يطورون أسس التنظيم القانوني لعلاقات العمل ، ويأخذون في الاعتبار الطلب والعرض للعمالة ومراقبة الامتثال للقوانين. ممثلو مصالح العمال وأرباب العمل هم النقابات العمالية ، ولجان الإضراب ، والجمعيات ، وما إلى ذلك ، التي تحمي مصالح أصحاب العمل والعاملين.

عند تنظيم سوق العمل ، فإن القضية المهمة هي تنمية ريادة الأعمال والتوظيف. تظهر تجربة الدول الأجنبية أن تطوير الأعمال الصغيرة يخلق ظروفًا للنشاط الاقتصادي وقدرة الإنتاج الكبير على التكيف مع الظروف الجديدة التي يطرحها التقدم العلمي والتكنولوجي.

يخلق سوق العمل الظروف التي تضمن تكوين الدخل الشخصي للفرد ، وزيادة نشاط العمل وزيادة انضباط العمل. يزيل الأساليب القديمة لتنظيم الأجور ومعادلة الدخل. يؤثر سوق العمل على كل من الموظف وأصحاب وسائل الإنتاج ويغير بشكل كبير سلوك المديرين والمتخصصين.

أحد مكونات سوق العمل ، إلى جانب العرض والطلب ، هو سعر العمالة. يدفع المالك مقابل العمالة كسلعة باهظة الثمن ، ويسعى إلى استخدامها بكفاءة أكبر. وهنا تظهر العوامل الاقتصادية في المقدمة ، والتي تجبر مديري ومنظمي الإنتاج على إعطاء الأولوية في الاهتمام للقضاء على التوقف ، وضياع وقت العمل ، وضمان مستوى مناسب من الإنتاج والعمل والإدارة. يتطلب الاستخدام الفعال للعمالة أن يكون هذا المنتج الغالي في حالة جيدة. وبالتالي ، من الضروري التعامل مع ظروف العمل والمعيشة للعمال ، وتطوير قدرتهم باستمرار على العمل من خلال نظام مستمر لتدريب وإعادة تدريب الموظفين ، ورفع مؤهلاتهم. كل هذا يزيد من سعر العمالة.

في الوقت الحاضر ، بسبب انخفاض أسعار العمالة ، من المستحيل الحديث عن تحسين العمل والتقدم الاجتماعي وتسريع التقدم العلمي والتكنولوجي. لذلك ، فإن تأثير سوق العمل على تحسين كفاءة الإنتاج له أهمية قصوى.

تكاليف العمل ومستويات المعيشة مهمة. تكلفة العمالة هي مقياس نقدي للأجور ويتم تحديدها في ظروف السوق من خلال العرض والطلب. ومع ذلك ، لا يمكن أن تكون تكلفة العمالة أقل من مستوى الكفاف مضروبًا في عدد أفراد أسرة العامل ؛ خلاف ذلك ، فإن تدهور العمال يحدث. لذلك ، يجب على القائد أن يعتني بالنمو المطرد لمستوى معيشة موظفيه - العامل الرئيسي في نمو الاحتياجات المادية والروحية.

تسعير السوق هو منظم للعلاقات بين السلع والمال وأداة اقتصادية مهمة في قياس الدخل والمصروفات والأسعار وتكاليف الإنتاج. تعكس قيمة سلعة ما تكاليف العمالة الضرورية اجتماعيًا للإنتاج ويتم تحديدها من خلال نسبة القيمة الإجمالية للسلع المنتجة في الولاية للسنة إلى كمية السلع. السعر هو المعادل النقدي للتكلفة ويتكون مرتين: أولاً عن طريق حساب التكاليف (التكلفة المقدرة) ، ثم نتيجة علاقات السوق بين بيع البضائع وشرائها (قيمة المبيعات). إذا كان السعر مرتفعًا جدًا ، فلن يتم بيع المنتج ، وإذا كان منخفضًا جدًا ، فإنه يتسبب في خسائر للشركة. كيف تحددها؟

حيث C هو سعر المنتج ؛

С - تكلفة الإنتاج ؛

ف - الربح.

لتشكيل السعر المقدر (P) ، حدد أولاً تكلفة الإنتاج بناءً على التكاليف الفعلية المتكبدة لإنتاجه:

ج = م + أ + 3 + 0 + ح ،

حيث M هي تكلفة المواد ؛

أ- إهلاك الأصول الثابتة.

3 - الأجور

О - الخصومات الإجبارية (ضرائب الرواتب) ؛

ح - التكاليف العامة.

يتم حساب بنود التكلفة هذه على أساس المعايير الاقتصادية في مرحلة التخطيط أو التخصيص الفعلي للمصروفات التي تكبدتها البنود المحاسبية. في سياق السوق المبكر واحتكار إنتاج السلع في مناطق معينة ، نظام الضرائب المالية ، يحاول بعض قادة الأعمال تضخيم الأسعار بشكل كبير وحل مشاكلهم على حساب المستهلكين. لذلك ، تقوم بعض المؤسسات بحساب تقسيمات النفقات العامة بمقدار 500-700٪ للأجور الأساسية ، وشطب التكاليف العامة المفرطة للمصنع بسبب أنواع معينة من السلع ، مما يؤدي إلى تكدس المستودعات ، وانخفاض المبيعات وفقدان القدرة التنافسية للمنتج .

يميز الدخل القيمة التي تم إنشاؤها حديثًا ، أي المعادل النقدي للعمالة الحية ، وتشمل الأجور وضرائب الرواتب ومعظم التكاليف والأرباح العامة. الربح هو النتيجة الرئيسية للتشغيل الفعال للمؤسسة ، ومصدر لمزيد من التمويل الذاتي وزيادة في مستوى معيشة الموظفين. إنه الربح الذي يجب أن يكون موضع اهتمام مستمر من المدير.

الأوراق المالية هي الأداة الرئيسية لسوق الأوراق المالية ، والمكافئ غير النقدي لحق الملكية في الملكية ، ويتم بيعها من خلال عرضها للدفع أو البيع. الأوراق المالية هي جزء لا يتجزأ من سوق الأوراق المالية المتقدمة. قبل الإصلاح الاقتصادي ، لم يلعبوا دورًا مهمًا في ظروف احتكار الدولة والإنتاج الاشتراكي. بدأ تطوير سوق الأوراق المالية بخصخصة القسائم لممتلكات الدولة ، وتطوير الأعمال المصرفية وسوق الأوراق المالية.

سهم - سهم - سهم ، يشهد على مساهمة حصة في رأس مال مؤسسة ما ويعطي الحق في الحصول على جزء من الربح في شكل أرباح. الكمبيالة هي ورقة مالية ، وثيقة دين تعكس الالتزام النقدي من شخص لآخر. السند هو ضمان لحامله يمنح الحق في الحصول على دخل سنوي في شكل نسبة مئوية ثابتة ، وفي حالة البيع - الحصول على تعويض نقدي. تعمل بطاقات الائتمان كبديل للمال وتمنح مالكها الحق في شراء البضائع والدفع مقابل الخدمات باستخدام مدفوعات غير نقدية في حدود مبلغ المال في حساب العميل. بطبيعة الحال ، فإن ملاءمتهم واضحة في وجود اتصالات إلكترونية جيدة وحوسبة الخدمة والقطاع المصرفي. تحدد توزيعات الأرباح نسبة ربحية السهم التي يمكن دفعها لمالكها بناءً على نتائج العمليات للسنة. يخدمون عدة وظائف:

ربط الموظف بنتائج العمل المستقبلي ؛

توحيد الملكية وتقاسم الأرباح ؛

إنها شكل من أشكال الدفع الإضافي للعمالة في المؤسسات المساهمة.

يمكن لرئيس المؤسسة استخدام آلية الأوراق المالية لتحقيق المصالح الاقتصادية وزيادة رفاهية الموظفين وتكوين علاقات مع الشركات. تعد الآمال في الحصول على أرباح في المستقبل وزيادة في الملكية (الحصة) مهمة لجزء أصغر من الموظفين ، وخاصة الأشخاص الذين لديهم سلسلة من ريادة الأعمال والمديرين. هؤلاء الأشخاص فقط حتى وقت معين يفكرون في استثمار الأرباح والاستراتيجية المستقبلية. سرعان ما يهدأ الباقي إلى أرباح صغيرة ويفكر في بيع الأسهم والاستثمارات لحل المشكلات المادية الشخصية (السيارة ، الشقة ، الأثاث).

يعد النظام الضريبي آلية اقتصادية مهمة لتجديد خزينة الدولة من خلال فرض الضرائب على الشركات والمواطنين. يتم تعيينها من قبل الدولة ، وهي موجودة خارج المؤسسة ، ولها تأثير مباشر على الموظفين ، ولكنها تترك دائمًا للمدير مجالًا للمناورة ، حتى في سياق النظام الضريبي للضرائب.

أكبر ضريبة على كشوف المرتبات في شكل مساهمات إلزامية في المعاشات التقاعدية والصناديق الاجتماعية والطبية هي حاليًا 26٪ من كشوف المرتبات ، على الرغم من أنها كانت في أوائل الثمانينيات. كانت 7٪ فقط. توفر هذه المساهمات ضمانات اجتماعية للمواطنين (معاشات ، منح دراسية ، إجازات مرضية ، إلخ).

يتم فرض ضريبة الدخل بمبلغ يتراوح من 12 إلى 35٪ من الراتب. في روسيا ، معدلات ضريبة الدخل منخفضة: في البلدان المتقدمة (الولايات المتحدة الأمريكية ، وبريطانيا العظمى ، وبلجيكا ، وإسبانيا ، والسويد) ، يصل حدها الأعلى إلى 50٪. صحيح أن حجم الأجور السنوية ، التي تُفرض منها معدلات الضرائب الهامشية ، يميز "مستوى معيشة الشخص الغني في روسيا (أكثر من 100000 دولار في السنة).

يتم فرض ضريبة القيمة المضافة (VAT) على القيمة التي تم إنشاؤها حديثًا للمنتج بمبلغ 20٪ في كل مرة يتم فيها إجراء عملية شراء وبيع البضائع ثم يتم تحويلها في نهاية الشهر إلى الميزانية. هذا هو أحد المصادر الرئيسية للميزانية الفيدرالية. ممارسة حساب ضريبة القيمة المضافة على كل عملية بيع للسلع غير كاملة للغاية وفي الواقع ، مع المعاملات التجارية المتعددة ، يؤدي إلى ارتفاع كبير في الأسعار يقع على عاتق المستهلك. الطريقة الأكثر شيوعًا لتجنب ضريبة القيمة المضافة في الهياكل التجارية - العمل بالنقد ("الضريبة السوداء") - غير ملائمة للغاية للمعاملات الكبيرة ومحفوفة بغرامات كبيرة من مفتشية الضرائب.

ضريبة الدخل هي واحدة من أهم الضرائب في الاقتصاد المتقدم ، لأن لا يغطي الاحتياجات الحالية للميزانية ، ولكن تمويل الاستثمارات في الاقتصاد (بناء رأس المال الجديد ، والاستثمارات في العلوم والتكنولوجيا ، وتطوير البنية التحتية الحضرية ، وما إلى ذلك).

أشكال الملكية - فئة اقتصادية مهمة تحدد طبيعة العلاقات داخل المؤسسة. لذلك ، في حالة ملكية الدولة والبلدية ، تعمل هيئة الدولة بصفتها المالك الوحيد لممتلكات المؤسسة ، وجميع الموظفين ، بما في ذلك المدير ، موظفون معينون. من المفترض أن العمال في هذه المصانع أبعد ما يكون عن الممتلكات ولن يشعروا أبدًا بأنهم ملاك. لذلك ، هناك حاجة إلى نظام تتبع من سلطات الرقابة ، لكل من الممتلكات والمنتجات. تظهر الانتهاكات الحقيقية (الرشاوى) عند تأجير ممتلكات الدولة لمنشآت تجارية.

الملكية الخاصة لها دائمًا مالك في شخص مالك معين أو مساهمين أو مؤسسي المشروع. وهو يركز أكثر على الاستخدام الرشيد للممتلكات ونتائج العمالة والأرباح ، وفي جميع البلدان المتقدمة يهيمن على الأشكال الأخرى للملكية. الملكية الشخصية والخاصة هي نفسها بالنسبة للعمال ، على سبيل المثال ، الشركات العائلية والمزارع. تتمثل مهمة رئيس مؤسسة خاصة (LLC ، CJSC ، OJSC) في تنظيم مصالح المجموعات الفردية والأقسام والموظفين بشكل صحيح من حيث الحصة في الأرباح والممتلكات لأولئك الذين لديهم مصلحة شخصية ويريدون أن يكونوا مالك مشارك أولئك الذين يفضلون أن يكونوا مجرد موظفين ويتلقون أجرًا لائقًا.

تمتد الملكية الفكرية إلى الأعمال الفنية ، واختراعات حقوق النشر ، ومنتجات البرمجيات ، والأعمال الفنية ، والجديدة

تقنيات وطرق التدريس والأساليب العلمية ونتائج البحث. تنتمي الملكية الفكرية إلى شخص معين أو مجموعة مؤلفين وهي محمية بموجب حقوق النشر.

لا يزال الحفاظ على الملكية الفكرية في روسيا مشكلة لم تحل على المستوى التشريعي والأخلاقي. استخدام منتجات البرمجيات غير المعتمدة ، وانتحال التطورات المنهجية والكتب ،

يعد استخدام تقنيات الأشخاص الآخرين ونسخ مواد الفيديو والصوت المرخصة أمرًا شائعًا جدًا.

تشكل مراحل إعادة الإنتاج الاجتماعي أساس العلاقات بين الناس في عملية إنتاج السلع وتبادلها وتوزيعها واستهلاكها. في مخطط الاستنساخ البسيط C - M - C ، يتم تبادل السلعة (C) في مجال إنتاج المواد مقابل النقود (M) ، والتي من أجلها المواد الخام والمواد والأدوات ووسائل العمل وقوة العمل للإنتاج من سلعة جديدة (C) يتم شراؤها.

في مخطط الاستنساخ الموسع ، يتم استخدام الأموال المستلمة من بيع البضائع (D) لشراء المواد والعمالة والأدوات ، ويتم إنتاج سلع ذات قيمة متزايدة (T) ، والتي يتم بيعها بعد ذلك على السوق بسعر أعلى ، وتستخدم الأموال المستلمة (D ") لتوسيع الإنتاج.الفرق (D 1 - D) هو الربح الإجمالي لمنتج سلعة ويستخدم لزيادة إنتاج سلع ذات جودة أفضل ، كذلك وذلك لتحسين المستوى المعيشي لموظفي الشركة.

الإنتاج هو المرحلة الرئيسية في تداول البضائع ، حيث يتم إنشاء القيمة. تفسر أزمة الاقتصاد الروسي بحقيقة أن النظام الإداري لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية قد ولّد دور الإنتاج من أجل الإنتاج وأدى إلى مبالغة كبيرة في إنتاج وسائل الإنتاج ، والتي وصلت إلى 3/4 حجمها الإجمالي. بينما كان إنتاج السلع الاستهلاكية على مستوى الكفاف لدولة متخلفة. لا تزال سيكولوجية إنتاج السلع من أجل الإنتاج تهيمن على العديد من مؤسسات الدولة ، بما في ذلك. في مؤسسات الدفاع الكبيرة ، وأدى إلى زيادة المخزون وإغلاق مؤسسات مثل Moskvich و KamAZ و VAZ و ZIL ، إلخ.

ينفذ تبادل السلع في اقتصاد السوق مخطط تغيير شكل المنتج من مادة إلى نقود (C - M) ويؤكد قيمته النقدية في السوق ، أي المستهلك يحتاج المنتج وهو مستعد لتقديم المال مقابله. تتم مرحلة تداول البضائع (C - D) في مجال تجارة رأس المال (التجاري) بمشاركة رأس مال البنك.

يعمل التوزيع كمرحلة من مراحل الإنتاج الاجتماعي ، عندما يتم توجيه وسائل الإنتاج والعمل إلى قطاعات معينة من الاقتصاد ، ويتم توزيع جزء معين من الدخل القومي بين الفئات الاجتماعية في المجتمع والمجالات غير المادية للاقتصاد (الوطني). الدفاع ، والتعليم ، والعلوم ، والرعاية الصحية ، والضمان الاجتماعي ، وما إلى ذلك). يؤثر التوزيع ، بدوره ، بشكل فعال على الإنتاج والتبادل ، مما يؤدي إلى تسريع أو إبطاء العمليات في مراحل التكاثر هذه.

يؤدي نظام الضرائب المالية في نهاية المطاف إلى انخفاض في تحصيل الضرائب ، لأن يذهبون إلى اقتصاد الظل ، وعلى العكس من ذلك ، تؤدي سياسة الدولة المتمثلة في فرض الضرائب التفضيلية وإقراض منتجي السلع الأساسية إلى إنعاش الاقتصاد الوطني ، وهو ما تؤكده تجربة اقتصادات ما بعد الحرب في ألمانيا وإيطاليا ، اليابان ، كوريا الجنوبية ، إيطاليا ، فرنسا ، إلخ.

يهدف الاستهلاك إلى استخدام المنتج الاجتماعي في عملية تلبية الاحتياجات المادية والروحية وهو المرحلة الأخيرة من التكاثر. الاستهلاك مادي وغير مادي ، جماعي وفردي. يتم استهلاك منتج اجتماعي في اقتصاد السوق بالتناسب مع رأس المال المنفق ، وداخل المؤسسة وفقًا للعمالة. في المجتمع الاستهلاكي ، الشيء الرئيسي هو الاستهلاك الشخصي للمواطنين. يؤثر الاستهلاك بشكل فعال في جميع مراحل التكاثر ، وخاصة إنتاج السلع وتبادلها.

2. الآثار الإيجابية والسلبية للطرق الاقتصادية

تعمل الأساليب الاقتصادية كطرق مختلفة للتأثير على المديرين لتحقيق أهدافهم. مع الاستخدام الإيجابي للأساليب الاقتصادية ، تتجلى النتيجة النهائية في جودة المنتج الجيدة والأرباح العالية. على العكس من ذلك ، إذا تم إساءة استخدام القوانين الاقتصادية أو تجاهلها أو تجاهلها ، فيمكن للمرء أن يتوقع نتائج منخفضة أو سلبية (خسائر ، زيادة في المخزون ، عدم سداد ، إضرابات ، إفلاس). طاولة يوضح الشكل 1 خيارات التأثير الإيجابي والسلبي لأساليب الإدارة الاقتصادية في المؤسسة.

الجدول 1 - التأثير الإيجابي والسلبي لأساليب الإدارة الاقتصادية

تأثير إيجابي	التأثير السلبي
1. إدارة المزرعة المخططة 1.1 تعد الشركة منتجًا مجانيًا للسلع الأساسية وتعمل في السوق بناءً على إستراتيجية تسويق مطورة لخطة طويلة الأجل 1.2 يتم تطوير خطة التنمية الاقتصادية على أساس الأهداف طويلة المدى المحددة ، ويتم تنفيذ حساب مصفوفة لإنتاج واستهلاك الموارد على أساس المعايير الاقتصادية 1.3 يتم تشكيل محفظة الطلبات مقدمًا ، وتعمل كأساس لتطوير خطة التنمية الاقتصادية ، وتم تحسين محفظة الطلبات من حيث الوقت والتكلفة 1.4 معايير أداء المؤسسة محددة بوضوح ومرتبة حسب الأهمية (والأهم هو الربح) ؛ يتم تنفيذ الخطط على أساس معايير الأداء المختارة 1.5 يتم تحديد النتائج النهائية للإنتاج بوضوح (الإيرادات ، المبيعات ، الإنتاجية ، الجودة ، التكلفة ، إلخ). هم أساس التخطيط والمحاسبة والتحليل والتحفيز وتحفيز العمالة ، وهم مستقرون في الوقت المناسب ومن حيث مستويات الإدارة ، والموظفون العاديون يعرفون عنها	1. التدبير المنزلي المجاني 1.1 المشروع ليس منتج سلعة حرة ، وليس لديه استراتيجية تسويق خاصة به ، ولا توجد خطة طويلة الأجل 1.2 لم يتم وضع خطة تنمية اقتصادية ، ولا يوجد ارتباط بين أحجام الإنتاج والموارد المطلوبة ، ولا توجد معايير اقتصادية. 1.3 يتم تكوين دفتر الطلبات تلقائيًا ، ولا يعمل كأساس للتخطيط الاقتصادي ، ولا يتم تحسين الخطة وفقًا للمعايير الاقتصادية 1.4 لم يتم تحديد معايير أداء المؤسسة بشكل واضح. الربح ليس "المعيار الرئيسي. لا يتم تنفيذ التحسين وتقييم الأداء حسب المعايير. 1.5 النتائج النهائية للإنتاج ليست واضحة المعالم أو غامضة. إنها ليست الأساس للتخطيط والمحاسبة والتحليل والتحفيز والحوافز للعمالة ، فهي غالبًا تتغير بمرور الوقت وبحسب مستويات الإدارة ، ولا يتم توصيلها إلى الموظفين العاديين
2. تطوير محاسبة التكاليف 2.1 التخطيط اللامركزي 2.2 الطريقة التنظيمية للتسويات المتبادلة للأقسام الفرعية 23. مشاركة الأقسام في الأرباح 2.4 فتح الحسابات الشخصية للأقسام الموافقة على بند التمويل الذاتي للمزرعة	2. تصفية محاسبة التكاليف 2.1. التخطيط المركزي 2.2. نظام محاسبة تكاليف الإنتاج على مستوى المصنع 2.3 عدم مشاركة الأقسام في الأرباح 2.4 تصفية الحسابات الشخصية للأقسام 2.5 إلغاء الحكم الخاص بالتمويل الذاتي للمزرعة
3. نمو الأجور 3.1. ربط الأجور بمؤشر التضخم وزيادة حجم الإنتاج 3.2. تطوير أشكال الأجور الإضافية مع مراعاة ظروف العمل والمؤهلات 3.3 توزيع المكافآت على النتيجة النهائية من قبل KTU (KTV) مباشرة في الأقسام 3.4. وجود لائحة واضحة بشأن أجور العاملين	3. "تجميد" الأجور 3.1. أجور ثابتة عند أدنى مستوى في الصناعة 3.2 دفع أجور إضافية كحد أدنى ضمن قانون العمل 3.3 التوزيع المركزي للمكافآت من قبل إدارة المؤسسة 3.4. عدم وجود موقف واضح للموظفين العاملين على أجور الموظفين
4. تطوير نظام المكافآت من الربح 4.1 مدفوعات المكافآت للموظفين من الأرباح كنسبة مئوية من الراتب الرسمي (معدل التعريفة) أو حسب KTU 4.2 توزيع المكافآت من الأرباح حسب النتائج النهائية لأنشطة الأقسام وداخل الفريق نفسه 4.3. تطوير مدفوعات المساعدة المادية من الربح مع مراعاة شخصية الموظف وحالاته المختلفة 4.4 وجود نص واضح بشأن المكافآت	4. إلغاء نظام المكافآت من الوافدين 4.1 مكافآت عرضية للموظفين من صندوق الأجور دون الرجوع إلى الربح 4.2 التوزيع المركزي للمكافآت بما يتناسب مع الرواتب الرسمية (معدلات التعرفة) من قبل إدارة المؤسسة 4.3 إنهاء مدفوعات المساعدة المادية أو توفيرها فقط في ظروف استثنائية 4.4 غياب (إلغاء) مخصص المكافآت
5. تشجيع نمو الحاجات المادية 5.1 منح الموظفين قروضًا بدون فوائد لشراء السلع المعمرة 5.2 توفير سكن مجاني أو مدفوع جزئيًا (نزل) للموظفين 5.3 تزويد الموظفين بالبنية التحتية الاجتماعية المجانية أو ذات الأجر الأدنى (مرافق رعاية الأطفال ، ومركز صحي ، ومستوصف ، ومواقف للسيارات ، وما إلى ذلك)	5. تجاهل نمو الحاجات المادية 5.1 لا توجد قروض أو توفيرها بفائدة بنكية 5.2 عدم توفير السكن أو بيعه بأسعار السوق 5.3 إلغاء أو عدم وجود بنية تحتية اجتماعية مجانية لموظفي المؤسسة
6. تنمية الضمان الاجتماعي والطبي 6.1 إنشاء صندوق معاشات غير حكومي أو دفع معاش إضافي على حساب المؤسسة 6.2 تأمين موظفين على نفقة الشركة 6.3 تزويد الموظفين بملابس وأحذية وطعام ووسائل نقل مجانية أو مدفوعة الأجر جزئيًا	6. تجاهل الرعاية الاجتماعية والصحية 6.1 استخدام مزايا التقاعد فقط 6.2 التصفية أو عدم التأمين للموظفين على حساب المنشأة 6.3 إلغاء أو عدم توفير الملابس والغذاء والنقل ذات العلامات التجارية

قائمة الأدب المستخدم

1. Egorshin A.P. إدارة شؤون الموظفين - N. Novgorod: NIMB، 1999. S.-484.

2. الإدارة في المجمع الصناعي الزراعي / Yu.B. كورورليف ، ف. مازلوف ، أ. Mefed et al. Kolos، 2002. S.-125

3. إدارة المجمع الصناعي الزراعي: كتاب مدرسي / محرر. كوزنتسوفا ، موسكو ، 2003. S. - 80.

4. Popov N.A. ، Fedorenko V.F. اساسيات التسيير في الانتاج الزراعي موسكو 2001 ص 107

مقدمة

جوهر وأهمية أساليب الإدارة الاقتصادية

أشكال أساليب الإدارة الاقتصادية

الأنواع الرئيسية لأساليب الإدارة الاقتصادية في المؤسسة

آليات طرق الإدارة الاقتصادية

استنتاج

فهرس

مقدمة

المواد الحافزة للإدارة الاقتصادية

في اقتصاد السوق ، تعد دراسة وتنفيذ الخبرة المتراكمة للإدارة الفعالة للمؤسسات ، وقبل كل شيء الخبرة العملية لاستخدام آلية الإدارة الاقتصادية في الشركات الرائدة في بلدان السوق ، شرطًا أساسيًا للتشغيل الفعال للمؤسسات الروسية في الداخل والأسواق العالمية.

تتضمن الآلية الاقتصادية للإدارة ، التي تضمن تشغيل وتطوير مؤسسة في اقتصاد السوق ، أدوات وطرق وأدوات محددة للتنمية والتنفيذ الفعال وتتكون من:

أهداف المؤسسة وتشكيلاتها الهيكلية (أقسام الإنتاج ، الفروع ، الشركات التابعة) ؛

المهام المحددة للأقسام التي تهدف إلى تحقيق أهدافهم وأهداف المؤسسة ككل ؛

سياسات المؤسسة في أهم مجالات النشاط ومنها:

· ضمان كفاءة (ربحية) الإنتاج (المبيعات).

· تطوير الأنشطة الاستثمارية والتخصيص الفعال للموارد.

· تمويل الأنشطة الاقتصادية واستخدام الموارد المالية (بما في ذلك الائتمان).

· تطوير وتطبيق التقنيات المتطورة والابتكارات في الإنتاج.

· سياسة شؤون الموظفين (سياسة استخدام وتطوير الموظفين ، وكذلك أشكال وأساليب التحفيز على العمل المنتج).

· سياسة التسعير.

4. الجمع الأمثل بين الأساليب المركزية واللامركزية لإدارة مؤسسة صناعية ، وإدارات الإنتاج والكيانات الهيكلية الأخرى.

الغرض من عمل هذا المقرر الدراسي هو استكشاف الإدارة الاقتصادية للمؤسسة.

أهداف هذه الدورة الدراسية هي: وصف جوهر وأشكال الأساليب الاقتصادية ، وإثبات أهمية استخدام (قيمة) هذه الأساليب من أجل الأداء الفعال لمنظمة حديثة.

موضوع البحث في هذا المقرر الدراسي هو منظمة حديثة ، tk. هي الشركة التي يتركز فيها الجزء الأكبر من العمالة والموارد المالية.

1 جوهر وأهمية أساليب الإدارة الاقتصادية

يرتبط مفهوم "طريقة الإدارة" ارتباطًا وثيقًا بأصل كلمة "طريقة" ، والتي تأتي من "methodos" اليونانية ولها معنيان:

· طريقة للإدراك والبحث في الظواهر الطبيعية والحياة الاجتماعية.

· الاستقبال أو الطريقة أو طريقة العمل.

لحل هذه المشكلة الإدارية أو تلك ، تخدم الأساليب أغراض الإدارة العملية ، وتزودها بنظام من القواعد والتقنيات والأساليب التي تقلل الوقت والموارد الأخرى التي يتم إنفاقها على تحديد الأهداف وتحقيقها. يتم تطبيق أساليب الإدارة التي تمت مناقشتها أدناه فيما يتعلق بمجموعات العمل بشكل عام والموظفين الأفراد بشكل خاص. وبالتالي، طرق الإدارة- هذه طرق لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين من أجل تحقيق أهداف إدارة المنظمة. هناك ثلاثة أنواع من أساليب الإدارة ، والتي تختلف في طرق وفعالية التأثير على الموظفين:

أساليب الإدارة الاقتصادية القائمة على القوانين الاجتماعية والاقتصادية وأنماط تطور العالم الموضوعي - الطبيعة والمجتمع والتفكير ؛ يعتمد استخدام هذه الأساليب على نظام المصالح الاقتصادية للفرد والمجتمع.

تستند الأساليب التنظيمية والإدارية للإدارة على حقوق ومسؤوليات الأفراد على جميع مستويات الإدارة (غالبًا ما تسمى هذه الأساليب الإدارية).

أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية القائمة على تكوين الرأي العام وتنميته فيما يتعلق بالقيم الأخلاقية ذات الأهمية الاجتماعية والفردية - الخير والشر ، جوهر الحياة ، المبادئ الأخلاقية في المجتمع ، المواقف تجاه الفرد ، إلخ.

الأساليب الاقتصادية- هذه هي عناصر الآلية الاقتصادية التي يتم من خلالها ضمان التطور التدريجي للمنظمة. إن أهم طريقة اقتصادية لإدارة شؤون الموظفين هو التخطيط الفني والاقتصادي ، الذي يجمع ويجمع جميع أساليب الإدارة الاقتصادية.

بمساعدة التخطيط ، يتم تحديد برنامج أنشطة المنظمة. بمجرد الموافقة عليها ، يتم إرسال الخطط إلى المديرين التنفيذيين لتوجيه التنفيذ. يتلقى كل قسم خططًا طويلة الأجل وحالية لمجموعة محددة من المؤشرات. على سبيل المثال ، يتلقى مدير المبيعات مهمة يومية من الرئيس التنفيذي وينظم عمل قسم المبيعات باستخدام تقنيات إدارة شؤون الموظفين.

في الوقت نفسه ، تعمل أسعار المنتجات المصنعة / المعاد بيعها كرافعة قوية تؤثر على حجم ربح المنظمة. يجب على المدير التأكد من أن نمو الأرباح مضمون من خلال تقليل تكلفة الإنتاج. لذلك من الضروري تطبيق نظام واضح للحوافز المادية لإيجاد احتياطيات لخفض تكلفة الإنتاج وتحقيق نتائج حقيقية في هذا الاتجاه. إن التنظيم الفعال للأجور وفقًا لكمية ونوعية العمالة له أهمية كبيرة في نظام الحوافز المادية.

في ظروف ما بعد الأزمة الحالية والتفاعل المعقد لنظام الأسعار والأرباح والخسائر والعرض والطلب ، يتزايد دور أساليب الإدارة الاقتصادية. تصبح أهم شرط لإنشاء نظام شامل وفعال ومرن لإدارة اقتصاد المنظمة.

تعتبر خطة التنمية الاقتصادية هي الشكل الرئيسي لضمان التوازن بين طلب السوق على منتج ما ، والموارد اللازمة وإنتاج السلع والخدمات. لتحقيق الأهداف المحددة ، من الضروري تحديد معايير الأداء والنتائج النهائية للإنتاج بوضوح في شكل مجموعة من المؤشرات الموضوعة في خطة التنمية الاقتصادية. وبالتالي ، فإن دور الأساليب الاقتصادية هو تعبئة جميع موظفي المنظمة لتحقيق النتائج النهائية. يمكن أن تتخذ الأشكال التالية: التخطيط ، والتحليل ، والحساب التجاري ، والتسعير ، والتمويل ، وتوفير الاستقلال الاقتصادي ، عندما يتصرف الموظفون في الأرباح ، والرواتب ، وتحقيق مصالحهم الاقتصادية ، وتحديد الفرص والاحتياطيات الجديدة.

... أشكال أساليب الإدارة الاقتصادية

تتضمن طرق الإدارة الاقتصادية الدافع المادي ، أي التوجه نحو تحقيق مؤشرات أو مهام معينة ، وتنفيذ المكافأة الاقتصادية على نتائج العمل بعد تحقيقها. يتم عرض أشكال EMU في الجدول التالي.

الجدول 1 أشكال أساليب الإدارة الاقتصادية

اسم مجموعة MU	خصوصية المجموعة	اسم المجموعة الفرعية	اسم الطريقة
طرق الإدارة الاقتصادية	التأثير على المصالح المادية للأشخاص ، والتركيز على أداء مؤشرات أو مهام معينة وعلى المكافأة على تنفيذها	الأساليب الاقتصادية المطبقة على المستوى الكلي	التوقعات: البرامج الوطنية ؛ أوامر حكومية السياسة الضريبية؛ سياسة التسعير والسياسة المالية والائتمانية ؛ سياسة الاستثمار.
		الأساليب الاقتصادية المطبقة على مستوى المؤسسة (المنظمة)	التخطيط: طريقة التوازن. طريقة معيارية المنهج التحليلي؛ نمذجة الرياضيات.
			الحساب التجاري: الاكتفاء الذاتي. التمويل الذاتي
		طرق الإدارة الاقتصادية المطبقة على العامل الفردي	طرق التحفيز (الراتب ، المكافآت ، إلخ.)
			طرق العقوبة (الغرامات والخصومات وغيرها)

يرتبط استخدام أساليب الإدارة الاقتصادية بتشكيل خطة عمل والتحكم في تنفيذها ، فضلاً عن الحوافز الاقتصادية للعمالة ، أي بنظام رواتب منطقي ، ينص على مكافآت لكمية ونوعية معينة من العمل ، وتطبيق العقوبات في حالة عدم الامتثال.

الأساليب الاقتصادية على المستوى الكلي بمثابة تنظيم حكومي. ويغطي تطوير التوقعات والبرامج العقلانية ، والأوامر الحكومية ، والضرائب ، والسعر ، والاستثمار ، والسياسة المالية والائتمانية للدولة.

على المستوى الجزئي ، توفر الأساليب العزلة الاقتصادية والاستقلالية للمؤسسات.

يتجلى استخدام أساليب الإدارة الاقتصادية للتحفيز الفردي لنشاط العمال العمالي في الأجور.

في السوق الحرة والتفاعل المعقد ، يتزايد دور أساليب الإدارة الاقتصادية. تصبح شرطا لإعادة الهيكلة الجذرية للآلية الرئيسية للكيان الاقتصادي ، وإنشاء نظام متكامل وفعال ومرن للإدارة الاقتصادية.

3 الأنواع الرئيسية لأساليب الإدارة الاقتصادية في المؤسسة

الأساليب (النماذج) الاقتصادية الرئيسية في إدارة المؤسسة ، وضمان عملها الفعال في ظروف السوق للاقتصاد ، هي:

) تسوية تجارية.

) التسوية بين الشركات الشقيقة ؛

) سياسة التسعير وآليات التسعير ؛

) آليات وطرق تحسين الجودة وضمان القدرة التنافسية للمنتجات والمؤسسة ككل.

تسوية تجاريةيجمع بين وظائف الإدارة والرافعات الاقتصادية التي تهدف إلى مقارنة تكاليف ونتائج المشروع لضمان الجدوى الاقتصادية لنشاط ريادي معين (عمل معين) والمؤسسة ككل.

الهدف النهائي للحساب التجاري هو تحديد مجموعة إجراءات الإدارة للمؤسسة للحصول على أرباح مستدامة ومزايا أخرى في تنفيذ أنشطة تشغيل محددة. من أهم آليات التسوية التجارية:

) سياسة المؤسسة لتحسين تكاليف الإنتاج والتداول ، وضمان المركز التنافسي للشركة في السوق والحصول على أرباح مستدامة ؛

) تنظيم شروط التمويل المستدام (مع مراعاة الإقراض) للأنشطة وتطوير المشروع.

هناك طرق وأشكال مختلفة لاستخدام نماذج التسوية التجارية. في كل حالة محددة ، يتم إملاء استخدام نماذج معينة من خلال المهمة المطروحة.

الأقسام الفرعية (أقسام الإنتاج والفروع) التي لا تتمتع بالاستقلال القانوني لا تدخل في معاملات داخل الشركة على أساس تعاقدي. يقيمون علاقات مع الإدارات (الإدارات) الأخرى على أساس الخطط المختلفة والالتزامات المتبادلة. تتمتع هذه الوحدات بموارد مالية خاصة بها وهي مسؤولة عن استخدامها. يتم تنفيذ جميع الحسابات من خلال مركز واحد للمؤسسة. نتيجة لذلك ، في إطار التسوية التجارية ، نشأ هذا الشكل من العلاقات داخل الشركة وتطور ، والذي يمكن تسميته بالتسوية داخل الشركة. .

تسوية بين الشركات الشقيقةيتم تنفيذه في تلك المؤسسات التي يوجد فيها هيكل إداري لامركزي وعلاقات اقتصادية مختلفة بين الإدارات (تعمل كمراكز للربح والتكاليف).

وفقًا للعلاقات المقبولة في إطار التسوية داخل الشركة ، يتم بناء نظام للأسعار والاقتطاعات والمدفوعات داخل الشركة. إنها بمثابة أدوات للتأثير على الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للإدارات والفروع والشركات التابعة للمؤسسة (الشركة) المستقلة ، وبالتالي ضمان دور المنظم لتكاليف الإنتاج.

السمة المميزة للتسوية داخل الشركة هي أنها تتم داخل حدود الملكية الفردية للشركة ، في حين أن التسوية التجارية هي طريقة للإدارة تتضمن إجراء المستوطنات والعلاقات بين مختلف الملاك. وبالتالي ، في الحساب التجاري ، تعكس الأسعار عمليات حقيقية وتتجلى العلاقات بين السلع والمال التي تتطور في السوق بشكل كامل.

الأسعار والتسعيرينتمي إلى المكانة المركزية في الآلية الاقتصادية لإدارة المشاريع.

يجب أن تحدد سياسة التسعير مسبقًا الربحية قصيرة وطويلة الأجل للمنتجات والمؤسسة ككل. يتيح التسعير الفعال في كثير من الحالات زيادة ربح المؤسسة. تحتل سياسة التسعير الخاصة بالمؤسسة مكانة خاصة في الخطة طويلة الأجل لتطويرها.

أهداف التسعير:

ضمان التخطيط السليم والتنظيم المنسق للأسعار على أساس تحليل السوق الشامل والتوجيه المستهدف للإنتاج ، مع مراعاة تحسين أحجام الإنتاج ، وضمان الاستثمارات والابتكارات اللازمة لزيادة الإنتاجية والجودة والمستوى التقني للإنتاج الكافي للحفاظ على وتقوية الإنتاج. وضع السوق للمشروع في بيئة تنافسية ؛

· تهيئة الظروف للمحافظة على أسعار موحدة للمنتجات من نفس النوع في السوق العالمية.

يتم تنفيذ هذه الأهداف بالتنسيق الوثيق لسياسة التسعير مع الأنشطة التسويقية ، وتنفيذ سياسة الاستثمار للمؤسسة ، والتي تهدف إلى تلبية طلب السوق الفعال بشكل كامل والحفاظ على مستوى تكاليف الإنتاج والمبيعات التي تضمن المخطط الربح والقدرة التنافسية.

عند تحديد سياسة التسعير ، يجب أن يوضع في الاعتبار أنه كهدف طويل الأجل ، تسعى الشركة دائمًا إلى تحديد أسعار أعلى للبضائع ، والتي قد تهم جودتها المشتري. يختار المشترون الموردين الذين تكون منتجاتهم ذات قيمة عالية. في هذه الحالة ، يتم تعريف القيمة على أنها دالة لجودة المنتج وسعره. يجب أن توفر الأهداف الإستراتيجية وسياسة التسعير الخاصة بالمؤسسة القدرة التنافسية للمنتج بسبب الابتكار والجودة وسرعة التسليم والخدمة والمزايا الأخرى على المنافسين ، وليس عن طريق خفض الأسعار وتقليل ربحيتها (الربحية).

عند تحديد سعر المنتجات ، يتم استخدام أحد الأساليب المعروفة لتشكيلها ، بما في ذلك: التسعير على أساس سعر التكلفة والتسعير على أساس قيمة المنتجات ، وكذلك التسعير على أساس مراعاة سلوك المنافسين. غالبًا ما يشار إلى مبادئ التسعير على أنها طرق أو منهجية لتحديد الأسعار وتحديد هياكل الأسعار. طرق التسعير الأكثر شهرة مذكورة أدناه.

إن أبسط طريقة تسعير هي تحديد السعر بتكلفة العمل المنجز بالإضافة إلى علاوة. في هذه الحالة ، يتضمن تكوين الأسعار تحديد التكلفة على أساس التكاليف المتغيرة والثابتة لإنتاج وبيع المنتجات (الخدمات) ، مع مراعاة حجم مبيعاتها ، وكذلك إضافة تكلفة إلى هو السعر القياسي ، وهو الربح.

الطريقة الأكثر شيوعًا في الظروف الحديثة تسمى التسعير "المستهدف" ، وتركز على سعر التكلفة. تتضمن هذه الطريقة تحديد السعر الكامل ، مع مراعاة تكاليف الإنتاج والتوزيع ، بالإضافة إلى معدل العائد المستهدف. يرتبط مستوى الربح المستهدف المطلوب في هذه الحالة بالاستثمار المحدد ومستوى الإنتاج المحقق مع مراعاة نقطة التعادل الخاصة به.

يمكن تحديد السعر المنزلق وقت إبرام العقد من خلال مراجعة السعر الأساسي ، مع مراعاة التغييرات في بنود المصروفات أثناء تنفيذ هذا العقد.

في بيئة شديدة التنافسية ، يقوم عدد متزايد من الشركات (الشركات) بتحديد الأسعار على أساس القيمة المتصورة. مفتاح التسعير في هذه الحالة هو إدراك المشتري لقيمة المنتج ، وليس تكاليف البائع. يعني التسعير القائم على القيمة أنه لا يمكن للبائع تصميم منتج وتطوير برنامج تسويق قبل تحديد سعر له.

يمكن تنفيذ التسعير على أساس مراعاة المنافسة (سلوك المنافسين) بطريقتين: على أساس مستوى الأسعار الحالية والمغلقة.

يعتمد التسعير في إطار التسوية بين الشركات على مبادئ مختلفة. في هذه الحالة ، تؤدي الأسعار وظائفها في شكل معدل ، لأن التسوية داخل الشركة ليست ذات طبيعة تجارية. في جوهرها ، الأسعار بين الشركات هي نتيجة للسياسة الاقتصادية لصالح المؤسسة (الشركة) ككل ويتم حسابها بشكل أساسي في الطبيعة.

التنافسيةهي فئة اقتصادية تحدد آلية السوق للتأثير على منتجي السلع والخدمات ، مما يجبرهم على زيادة إنتاجية وكفاءة أنشطة الإنتاج والتسويق تحت تهديد النزوح من سوق مستهدف محدد.

تُفهم القدرة التنافسية على أنها مجموعة معقدة من خصائص المستهلك والتكلفة للمنتج التي تحدد نجاح هذا المنتج في السوق.

يتم تحديد القدرة التنافسية لمنتج معين من خلال تقييم مقارن لخصائصه فيما يتعلق بمنتجات المنافسين. يمكن تعريف التنافسية على أنها خاصية معقدة للمنتج تحدد تفضيله في السوق على المنتجات المنافسة ، سواء من حيث درجة الامتثال لحاجة اجتماعية معينة أو من حيث تكلفة تلبيتها. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن السلع المعقدة تقنيًا تتطلب نفقات كبيرة في عملية التشغيل وأن أخذها في الاعتبار ضروري عند تحديد تفضيلات المستهلكين. لذلك ، فإن الفكرة العامة لقيمة المنتج كدالة لجودته وسعره تتطلب توضيحًا في هذه الحالة من حيث تكلفته ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار كل من سعر الشراء وتكاليف التشغيل. يؤدي هذا التوضيح إلى مفهوم الحد الأدنى لسعر استهلاك المنتج طوال فترة خدمته مع المستهلك. تصبح هذه التكلفة في كثير من الحالات مؤشرًا مهمًا على القدرة التنافسية للمنتج.

يتم قياس القدرة التنافسية للمنتجات من خلال مجموعة من المؤشرات مجتمعة في ثلاث مجموعات: مؤشرات الجودة والمؤشرات الاقتصادية والتنظيمية والتجارية. يعتمد عدد مؤشرات القدرة التنافسية لمنتج معين على نوعه ، والتعقيد التقني والتشغيلي ، ودقة التقييم المطلوبة ، والغرض من التقييم والعوامل الأخرى الخارجية للمنتج. في الوقت نفسه ، يتم تحديد القدرة التنافسية فقط من خلال تلك الخصائص ذات الأهمية الملحوظة للمشتري ، والتي تضمن أيضًا تلبية حاجة اجتماعية معينة.

4 آليات طرق الإدارة الاقتصادية

تعتمد أساليب الإدارة الاقتصادية على عمل العديد من الآليات الاقتصادية لتحفيز الإنتاج النشط (في كثير من الأحيان - غير الإنتاج). على عكس الأساليب التنظيمية والإدارية ، فإن أساليب الإدارة هذه لا تركز بشكل كبير على التأثير الإداري (المراسيم والأوامر والتعليمات وما إلى ذلك) ، ولكن على الحوافز والمكافآت الاقتصادية للنشاط النشط والفعال. تزداد أهمية أساليب الإدارة الاقتصادية بشكل حاد في سياق تطوير علاقات السوق ، التي تركز على الربح وأعلى دخل ممكن.

باستخدام أدوات معينة من الأساليب الاقتصادية ، من الضروري محاولة تنشيط أنشطة كل موظف في الاتجاه الصحيح قدر الإمكان وفي نفس الوقت محاولة زيادة الإمكانات الاقتصادية للمنظمة ككل.

يتم عرض عدد من آليات الحوافز الاقتصادية في الشكل 1 والموضحة أدناه.

الشكل 1 - تصنيف الآليات (الرافعات) EMU

تخطيطهو القانون الرئيسي لعمل أي مؤسسة وضعت أهدافًا واستراتيجية لتحقيقها بوضوح. الشيء الرئيسي في التخطيط كأسلوب اقتصادي للقيادة هو الاختيار من بين جميع الإجراءات الممكنة الأكثر فعالية والأكثر فعالية.

التخطيط هو نوع من نشاط الإدارة المرتبط بوضع الخطط لمنظمة ومكوناتها. وبالتالي ، فإن التخطيط يشمل: تحديد الأهداف والغايات ؛ تطوير الاستراتيجيات والبرامج والخطط لتحقيق الأهداف ؛ تحديد الموارد اللازمة وتوزيعها حسب الأهداف والغايات ؛ إيصال الخطط إلى كل من يجب أن ينفذها والمسؤول عن تنفيذها. يقوي التخطيط تفاعل رؤساء الأقسام المختلفة.

يستخدم التخطيط لتحديد برنامج أنشطة المنظمة. يتم إرسال الخطط المعتمدة إلى المديرين التنفيذيين لتوجيه التنفيذ. يتلقى كل قسم من أقسام المنظمة خططًا طويلة الأجل وحالية لعدد معين من المؤشرات.

يلعب التخطيط دور المُتكامل ، أي يطور إستراتيجية مؤسسية موحدة وآلية لتطبيقها. أيضًا ، التخطيط هو تجسيد في الطبيعة ، يساعد المديرين على توجيه مرؤوسيهم "في الاتجاه الصحيح".

في الأساس ، يتم تقديم معلومات التخطيط شفهيًا: في الاجتماعات ، في شكل رسائل خاصة. ولكن من المفيد أيضًا وضع مخططات التخطيط (الرسوم البيانية ، الرسوم البيانية - الأهرامات ، السلاسل الرسومية ، الجداول) ، لأن هذا يضبط أنشطة المشاركين في التخطيط الفني والاقتصادي ، ويساعد على فهم عملية التخطيط بشكل أفضل ، وتوزيع العملية على مراحل مختلفة وأفراد محددين ، وتنظيم التحكم في مسار كل عملية وأنشطة المشاركين فيها.

تتطلب عملية تخطيط الجدوى الكثير من المرونة والمهارات الإدارية (خاصة فيما يتعلق بالموظفين).

مرتبهو الدافع الرئيسي لنشاط العمل ومقياس نقدي لتكلفة العمالة. يوفر رابطًا بين نتائج العمل وعمليته ويعكس عدد وتعقيد عمل العمال بمختلف المؤهلات. من خلال تحديد الرواتب الرسمية للموظفين ومعدلات أجور العمال ، تحدد إدارة المؤسسة التكلفة المعيارية للعمالة ، مع مراعاة متوسط ​​تكلفة العمالة في مدتها العادية.

يسمح الراتب الإضافي بمراعاة مدى تعقيد ومؤهلات العمل ، ومجموعة المهن ، والعمل الزائد ، والضمانات الاجتماعية للمؤسسة في حالة الحمل أو تدريب الموظفين ، وما إلى ذلك. تحدد المكافآت المساهمة الفردية للموظفين في النتائج النهائية للإنتاج في فترات زمنية محددة. تربط الجائزة مباشرة أداء كل قسم وموظف بالمعيار الاقتصادي الرئيسي للمؤسسة - الربح. تُدفع المساعدة المادية في شكل تعويض في حالات الطوارئ (وفاة موظف أو أقاربه المقربين) بناءً على طلب الموظف الشخصي بأمر من رئيس المنظمة وهو شكل عرضي من الحوافز المادية للعمل.

يمكن لرئيس المؤسسة ، باستخدام المكونات الخمسة المذكورة أعلاه للأجور ، تنظيم المصلحة المادية للعمال الذين لديهم نفقات اقتصادية محتملة تحت بند "الأجور" ، وتطبيق أنظمة مختلفة للأجور ، وتشكيل الاحتياجات المادية والروحية للعمال وضمان زيادة في مستويات معيشتهم. إذا كان القائد جشعًا بشكل مفرط أو سخيًا في الراتب ، فإن توقعاته ليست صافية ، لأن في الحالة الأولى ، "تشتت" العمال ، وفي الحالة الثانية سيعيشون ليروا خراب المشروع. يظهر الهيكل التقريبي للأجور في الشكل 2.

الشكل 2 هيكل أجور العمال

طاقم عملهي القيمة الرئيسية لأي مؤسسة. سوق العمل هو جزء لا يتجزأ من الاقتصاد وهو مجموعة من العلاقات الاقتصادية النامية في مجال التبادل. يحدد مسبقًا توزيع موارد العمل بما يتناسب مع هيكل الاحتياجات الاجتماعية ومستوى الإنتاج المادي ، ويحافظ على التوازن بين الطلب والعرض للعمالة ، ويشكل احتياطيات في مجال التداول ويسمح للمصالح الاقتصادية لموضوعات علاقات العمل بأن تكون مرتبطة.

أحد مكونات سوق العمل ، إلى جانب العرض والطلب ، هو سعر العمالة. يدفع المالك مقابل العمالة كسلعة باهظة الثمن ، ويسعى إلى استخدامها بكفاءة أكبر. وهنا تظهر العوامل الاقتصادية في المقدمة ، والتي تجبر المديرين على إعطاء الأولوية في الاهتمام للقضاء على التوقف ، وضياع وقت العمل ، وضمان الجودة المناسبة للعمل. يتطلب الاستخدام الفعال للعمالة أن يكون هذا المنتج الغالي في حالة جيدة. وبالتالي ، من الضروري التعامل مع ظروف عمل العمال ، وتطوير قدرتهم باستمرار على العمل من خلال نظام مستمر لتدريب وإعادة تدريب الموظفين ، وتحسين مؤهلاتهم. كل هذا يزيد من سعر العمالة.

تسعير السوقهو منظم للعلاقات بين السلع والمال وأداة اقتصادية مهمة في مقارنة الدخل والمصروفات والأسعار وتكاليف الإنتاج.

يميز الدخل القيمة التي تم إنشاؤها حديثًا ، أي المعادل النقدي للعمالة الحية ، وتشمل الأجور وضرائب الرواتب والتكاليف العامة والأرباح. الربح هو النتيجة الرئيسية للتشغيل الفعال للمؤسسة ، ومصدر لمزيد من التمويل الذاتي وزيادة في مستوى معيشة الموظفين.

ضماناتكواحدة من الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين ، هي الأداة الرئيسية لسوق الأوراق المالية ، والمكافئ غير النقدي للحق في الملكية ، والذي يتم تنفيذه من خلال تقديمه للدفع أو البيع.

الحصة هي ورقة مالية تشهد على مساهمة حصة في رأس المال المصرح به لمنظمة ما وتعطي الحق في تلقي أرباح متكررة في شكل أرباح. تحدد توزيعات الأرباح نسبة ربحية السهم التي يمكن دفعها إلى صاحبها بناءً على أداء المنظمة للسنة. يؤدون الوظائف التالية:

· تحديد حق التملك والمشاركة في الأرباح.

· هي شكل من أشكال الدفع الإضافي للعمالة ؛

· جعل حامل الأسهم يعتمد على نتائج العمالة.

السند هو ضمان لحامله يمنح الحق في الحصول على دخل سنوي في شكل نسبة مئوية ثابتة ، وفي حالة البيع - الحصول على تعويض نقدي.

تعد بطاقات الائتمان بديلاً عن الأوراق النقدية وتخول مالكها الحق في شراء السلع ودفع مقابل الخدمات باستخدام مدفوعات غير نقدية في حدود مبلغ الأموال في الحساب الشخصي للموظف.

النظام الضريبييشكل آلية اقتصادية مهمة لتجديد الميزانيات على مختلف المستويات والأموال من خارج الميزانية عن طريق جباية الضرائب من الكيانات القانونية والأفراد. يتم تعيينها من قبل الدولة ، وهي موجودة خارج المؤسسة ، ولها تأثير مباشر على الموظفين ، ولكنها تترك دائمًا للمدير مجالًا للمناورة ، حتى في سياق النظام الضريبي للضرائب.

أشكال الملكية- فئة اقتصادية مهمة تحدد طبيعة العلاقات داخل المؤسسة. لذلك ، في حالة ملكية الدولة والبلدية ، تعمل هيئة الدولة كمدير وحيد لممتلكات المؤسسة ، وجميع الموظفين ، بما في ذلك المدير ، موظفون معينون. في هذه المصانع ، يُعتقد أن العمال هم الأبعد عن الممتلكات. لذلك ، من الضروري السيطرة على الوكالات الحكومية سواء على الممتلكات أو على المنتجات. تظهر الانتهاكات الحقيقية عند تأجير ممتلكات الدولة لمنشآت تجارية.

مراحل التكاثرتشكل أساس العلاقات بين الناس في عملية إنتاج السلع وتبادلها وتوزيعها واستهلاكها. في مخطط الاستنساخ الممتد ، يتم استخدام الأموال المستلمة من بيع البضائع (D) لشراء رأس المال العامل بقيمة متزايدة (T) ، ثم يتم بيع البضائع في السوق بسعر أعلى ، والعائدات (D ' ) لتوسيع الإنتاج. الفرق (D "-D) هو الربح الإجمالي لمنتج سلعة ويستخدم لزيادة حجم إنتاج سلع ذات جودة أفضل ، وكذلك لتحسين مستويات المعيشة لموظفي المؤسسة.

لذلك ، تعمل الأساليب الاقتصادية كطرق مختلفة للتأثير على المديرين لتحقيق أهدافهم. مع الاستخدام الإيجابي للأساليب الاقتصادية ، تتجلى النتيجة النهائية في جودة المنتج الجيدة والأرباح العالية. على العكس من ذلك ، إذا تم إساءة استخدام القوانين الاقتصادية أو تجاهلها أو تجاهلها ، فيمكن توقع نتائج منخفضة أو سلبية.

يمكن الاستشهاد بما يلي كمثال على مظاهر الأساليب الاقتصادية لإدارة شؤون الموظفين:

Ø إعانات الموظفين.العديد من الشركات لديها مطاعم مدعومة لموظفيها.

قد لا يكون هذا مستحيلًا من الناحية المالية لشركة صغيرة ، ولكن يمكن النظر في آلات بيع المشروبات الساخنة والوجبات الخفيفة.

Ø سلع مخفضة.يسمح معظم رجال الأعمال لموظفيهم بشراء سلع وخدمات الشركة بسعر مخفض. يجب عليك دائمًا منح موظفيك خصومات كبيرة. سيؤدي هذا إلى زيادة ولاء الموظفين.

Ø قروض.يمنح بعض أصحاب العمل موظفيهم قروضًا بدون فوائد أو منخفضة الفائدة لأغراض مختلفة (مثل شراء شقة).

Ø التأمين الصحي الطوعي (VHI).تقدم بعض الشركات VHI لموظفيها. يشعر الموظفون براحة أكبر عندما يعلمون أنهم سيحصلون على رعاية طبية عالية الجودة. ستكون المساعدة الطبية العاجلة مفيدة أيضًا - سيعود العامل سريعًا إلى العمل ويكون جاهزًا لأداء واجباته.

أيضًا ، يتسبب المديرون ، من خلال المكافآت والمكافآت والبدلات ، في اهتمام الموظفين بالنتائج النهائية لعملهم ، وجودة المنتجات أو الخدمات ، وبالتالي تحقيق الدخل لأنفسهم وللشركة ككل.

يجب أن تكون الإدارة قادرة على تقييم مدى تأثير التغييرات العامة في حالة الاقتصاد على عمليات المنظمة. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة.

يجب على الشركات العاملة في بيئة دولية تحليل الظروف والاتجاهات الاقتصادية ومراقبة اقتصادات البلدان التي تعمل فيها أو تنوي القيام بأعمال تجارية فيها. يمكن أن يساعد تحليل البيئة في تحسين كفاءة عملية صنع القرار والتخطيط.

الأساليب الاقتصادية مركزية للإدارة. هذا يرجع إلى حقيقة أن العلاقات الإدارية تحددها في المقام الأول العلاقات الاقتصادية والاحتياجات والمصالح الموضوعية الأساسية للناس.

استنتاج

في اقتصاد السوق ، تعتبر قضايا التطبيق العملي للأشكال الحديثة للإدارة في المؤسسة ، والتي تجعل من الممكن زيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأي إنتاج ، ذات أهمية خاصة.

النهج الصحيح لإدارة الموارد يؤدي إلى تحقيق الأهداف بشكل فعال من خلال تقليل التكاليف المختلفة.

لا يمكن لمدير شؤون الموظفين تحقيق النجاح في إدارة فريق دون معرفة وتطبيق أساليب التأثير على الموظفين ، حتى لو كان يتمتع بجميع الخصائص الشخصية التي يجب أن يتمتع بها المدير الناجح في عمله.

بعد النظر في الأساليب الاقتصادية للإدارة في المؤسسة في عمل هذه الدورة ، يمكننا أن نستنتج أن أقصى كفاءة لأنشطة المديرين لن تتحقق إلا من خلال تطبيقها والتحسين المستمر ، وإلا فلن تتحقق أهداف المنظمة بشكل صحيح .

يمكن أيضًا أن نستنتج أن الأساليب الاقتصادية تهدف إلى توفير الموارد ، وتحسين الجودة والقدرة التنافسية للسلع والخدمات ، ونوعية حياة السكان. أساس طرق الحوافز هو تحسين قرارات الإدارة والتحفيز المادي للموظفين لتنفيذها ، والذي يميز فعالية المنظمة. في اقتصاد السوق ، تجبر المنافسة المستثمرين والدولة على تحسين القرارات والدوافع التنظيمية من أجل تحسين نوعية حياة السكان. وفقًا لمكتب السجل المدني ، تقدر فعالية هذه الأساليب بنسبة 40 ٪ من إجمالي الفعالية لجميع أساليب الإدارة ؛

في هذه المرحلة من تطور الإدارة والاقتصاد ، يُعتقد أن فعالية الأساليب الاقتصادية أكبر بحوالي مرتين من تلك النفسية. لذلك ، وفقًا لبعض المتخصصين في الإدارة ، يبني المديرون غير المحترفين أنشطتهم على أساس نهج نفسي ، والمديرين المحترفين - نهج اقتصادي.

فهرس

1. قانون العمل في الاتحاد الروسي.

فوروبييف أ. إدارة شؤون الموظفين الإستراتيجيين / أ. فوروبييف // إدارة شؤون الموظفين. 2010. رقم 15. ص 8-9.

3. Efimova O.V. التحليل المالي. كتاب مدرسي للجامعات. الطبعة الثالثة ، القس. وإضافية ، -M: Omega-L ، 2010.

4. Goncharova O. ما لا يمكن أن يكون أكثر من اللازم / O. Goncharova // Vedomosti، 20.03.2008، S. A-07.

كيبانوف إيه ، إدارة الموارد البشرية ، م: INFRA-M ، 2002.

ليسيتسين د. بسوط جزرة / د. Lisitsyn // سر الشركة .2007. رقم 9. ص 56 - 58.

8. Mescon M. ، Albert M. ، Hedouri F. Fundamentals of Management - 3rd ed. - م: ويليامز ، 2008.

Myakinchenko O.V. تقييم فعالية أساليب إدارة الولاء لموظفي الشركة / O.V. Myakinchenko // إدارة شؤون الموظفين. 2010 رقم 10 ص 3

Odegov Yu. من اقتصاديات العمل إلى إدارة الموارد البشرية: 100 عام من أكاديمية بليخانوف / يو أوديغوف // إدارة شؤون الموظفين. 2009. رقم 11. ص 6-7.

11. Odegov Yu.G. ،. عبد الرحمنوف K. Kh ، Kotova L.R تقييم فعالية العمل مع الموظفين. المنهج المنهجي ، - م: Alfa-Press ، 2011.

Tsvetkov A.N. ، الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات - سانت بطرسبرغ ، 2009.

تشاشينا أو يو. فلسفة إدارة موظفي الشركة في الظروف الحديثة / O.Yu. Chashin // إدارة شؤون الموظفين .2009 رقم 6. ص 12.

14. Shamarova GM مشاكل إدارة الإمكانات البشرية / GM Shamarova // إدارة شؤون الموظفين. 2009. رقم 8. С.4.