المنزل ، التصميم ، الإصلاح ، الديكور. ساحة وحديقة. افعلها بنفسك

المناهج المنهجية: الخصائص العامة تقييم الموظف على أساس نتائج العمل يمكن أن يتم إجراؤه بنجاح فقط فيما يتعلق بفئة العمال ، علاوة على ذلك ، العمال بالقطعة ، لأن تحديد النتائج الكمية والنوعية للعمل (حجم المخرجات و الجودة) لهذه المجموعة من العمال ليست صعبة.

يعد تطبيق هذا النهج أكثر صعوبة على المديرين والمتخصصين والموظفين. يمكن التعامل مع تقييم عمل المديرين والمتخصصين باستخدام مؤشر إنتاجية العمل ومؤشر كفاءة العمل. يبدو أن المؤشر الأخير مقبول أكثر ، ولكن كما تعلم ، يمكن أن يكون التأثير ذا طبيعة اقتصادية واجتماعية ، ومن الصعب تقليلها. وبالتالي ، لا يزال هناك نهج قائم على الارتباط بين تكاليف الوقت ونتائج الأداء. أما بالنسبة لتكاليف وقت العمل ، فإن قياسها الكمي من الناحية المنهجية ليس بالأمر الصعب ، على الرغم من أن جمع المعلومات عن الوقت الفعلي الذي يقضيه أداء عمل معين أمر شاق في حد ذاته. يصبح الوضع أكثر تعقيدًا مع تحديد نتيجة أنشطة المديرين والمتخصصين. في الواقع ، عند تقييم أنشطة موظفي القسم ، تنشأ العديد من المشاكل: - كيفية تقييم نتائج (كفاءة) الإنتاج. - كيفية تقييم مساهمة وظيفة الإدارة في هذه النتائج (فعالية الإدارة) ؛ - كيفية تقييم حصة موظف معين في هذه المساهمة. على سبيل المثال ، طور قسم كبير التقنيين في المؤسسة عدة عشرات من العمليات التكنولوجية الجديدة لتصنيع منتجات متقنة بالفعل وعدة عشرات من العمليات التكنولوجية لتصنيع أنواع جديدة من المنتجات. ما الذي يجب اعتباره نتيجة أنشطة القسم: مقدار الربح الذي تحصل عليه المؤسسة من إدخال هذه العمليات التكنولوجية الجديدة (نتائج الإنتاج على مستوى المؤسسة) ، أو عدد العمليات التكنولوجية الجديدة المطورة وزيادتها ( أو نقصان) مقارنة بالفترة السابقة؟ كقاعدة عامة ، بسبب الصعوبات في حساب تأثير أنشطة الإدارة على نتائج الإنتاج ، بدأ تقييم عمل المديرين والمتخصصين من خلال النتائج المباشرة لعملهم. فيما يتعلق بالأخصائيين والموظفين الذين يتخصصون ، في ظروف التقسيم العميق للعمل ، في أداء نوع معين من العمل ، ويمكن التعبير عن نتائج عملهم كميًا (على سبيل المثال ، أولئك الذين يشاركون في معالجة المعلومات ، التحول الرسمي المنطقي ، وما إلى ذلك) ، يبدو أن تنفيذ مثل هذا النهج كافٍ.مهمة بسيطة ، يوفر حلها الربط الضروري بين النتائج والمكافآت. بالنسبة للموظفين الذين لا ينتمون إلى هذه المجموعة ، بدأوا في استخدام نهج غير مباشر ، يتم بموجبه تقييم كيفية أداء الموظف لواجباته الوظيفية (كفاءة الأداء ، وحسن التوقيت ، والاكتمال ، وما إلى ذلك). )، بمعنى آخر. من المعتقد أن الجانب الخارجي من أداء العمل لا يمكن إلا أن يكون له تأثير إيجابي على نتائج العمل. هناك طريقة أخرى لتقييم عمل الموظفين بشكل غير مباشر مرتبطة بتقييم عملية العمل ، أي بدراسة تكاليف العمالة (الوقت). في هذه الحالة ، يتم تصنيف العمل ، وتقسيمه إلى خصائص مميزة وغير عادية لموظف معين (وفقًا لامتثاله لواجبات الوظيفة) - استخدام مؤشرات الوقت في تقييم العمل مفيد بشكل خاص إذا كان من الممكن تطوير المعايير عن الوقت الذي يقضيه في أداء العمل الفردي. بمساعدة الصور الفوتوغرافية والصور الذاتية ليوم عمل المديرين والمتخصصين ، تتم دراسة الوقت الفعلي الذي يقضيه في المهام المختلفة. يخضع هيكل نفقات الوقت للتقييم في سياق الوظائف المؤداة ، مع تخصيص حصة من تكاليف العمل الإبداعي والتنظيمي والتقني ، وحصة تكاليف أداء العمل الملازم وغير المعتاد لواجبات الوظيفة ، حصة ضياع وقت العمل (بسبب خطأ الموظف ولأسباب خارجة عن إرادته) في إجمالي ساعات العمل ، إلخ. في هذه الحالة ، مرة أخرى ، ينطلقون من حقيقة أنه كلما تم استخدام أموال وقت العمل بشكل أكثر عقلانية ، زادت نتائج عمل العامل. هناك مثل هذا الارتباط ، ولكن ليس دائمًا مباشرًا ، لذا فإن دراسة الوقت الذي يقضيه المدير والمتخصص تميز عملية العمل نفسها في كثير من النواحي من الجانب الرسمي ، ويجب أن يؤخذ هذا في الاعتبار عند تقييم الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، فإن إنفاق الوقت يميز الجانب الواسع من العمل ، وبالتالي يجب استكماله ، إن لم يكن بخاصية كثافة العمل ، فعلى الأقل بخاصية تعقيده. يعتبر ما يلي كعلامات (عوامل) على تعقيد العمل: - الوظائف التي تشكل محتوى العمل ؛ - تنوع الأعمال ، وإمكانية تكرارها ، وتعقيدها ؛ - درجة استقلالية أداء العمل ؛ - نطاق وتعقيد الإدارة ؛ - طبيعة ودرجة المسؤولية ؛ - درجة الحداثة في العمل وعنصر الإبداع ، إلخ. أهداف التقييم مهمة تقييم المديرين والمتخصصين بناءً على نتائج العمل هي: - تحديد مدى امتثال الموظف للوظيفة التي يشغلها ؛ - في تحديد مساهمة العمالة من حيث الأجور الجماعية من أجل ربط الكفاءة الكلية لعمل الموظف بمستوى راتبه الرسمي ؛ - في ضمان زيادة العائد الفردي من الموظفين ، تركيزهم الواضح على النتيجة النهائية ، وربط أنشطة المتخصصين والمديرين بالهدف الرئيسي للقسم ، المؤسسة (الشركة). يوجد تقييم نهائي في نهاية فترة طويلة إلى حد ما بين الشهادات (3-5 سنوات) وتقييم حالي - بعد فترة زمنية معينة خلال فترة الاعتماد الداخلي. يتيح الحساب المرحلي للمؤشرات وفقًا لمعايير التقييم الفردية تحديد الاتجاهات في التغييرات في مختلف جوانب أنشطة الموظفين (بشكل أساسي في نتائج العمل والنمو المهني للموظف) ، واتخاذ التدابير في الوقت المناسب لتحسين المهارات ، والتنبؤ بالتغييرات في نتائج الأداء. تؤخذ نتائج التقييم الحالي أيضًا في الاعتبار عند تلخيص نتائج العمل طوال فترة الاعتماد بالكامل. النظر في القضايا العملية للتقييم فيما يتعلق بالمتخصصين والمديرين. تقييم عمل المتخصصين يتم إجراء تقييم المتخصصين في مجالات مختلفة (مخطط 11.1). تتعلق أهمها بتقييم نتائج نشاط الموظف (الرئيسي والنشاط المرافق له) ، والذي يكمله تقييم اجتماعي ونفسي لسلوك الموظف في الفريق.

يتم تقييم نتائج أنشطة المتخصصين باستخدام نظام المؤشرات. اعتمادًا على محتوى وطبيعة عمل المتخصصين ، وقبل كل شيء ، على مدى وضوح إمكانية وصف نتائج العمل كميًا ، وما إذا كانت هناك قواعد زمنية لأداء أعمال معينة ، وما إذا كان يتم تكليف العمال بمهمة طبيعية من حيث حجم العمل الذي يتعين أداؤه خلال فترة معينة ، مؤشرات مختلفة: مدى تعقيد العمل ، وإنتاجيته ، وجودته. في بعض الحالات ، يتم استخدام مجموعة المؤشرات بأكملها للتقييم ، وفي حالات أخرى ، يتم استخدام جزء منها فقط. يمكن وصف تعقيد عمل المتخصصين من خلال تسجيل العوامل التي تحدد مدى تعقيد عمل هذه الفئة من العمال (المسؤولية ، والاستقلالية ، وتنوع العمل ، وما إلى ذلك). في الممارسة العملية ، غالبًا ما يتم استخدام طريقة التقييم غير المباشر ، عندما يكون الوصف الوظيفي بمثابة معيار مقارنة. يتم تحديد مدى تعقيد عمل المتخصص نتيجة الارتباط بين العمل الذي يؤديه بالفعل والعمل المنصوص عليه في التعليمات. ومع ذلك ، يمكن للموظف أيضًا أداء عمل غير مرتبط بواجباته المباشرة ، ويمكن أن يكون تعقيدها أعلى وأقل. نهج آخر غير مباشر لتقييم مدى تعقيد العمل هو حساب نسبة متوسط ​​الراتب لموظفي وحدة تعمل في عمل مماثل إلى راتب متخصص معين. (يجب مقارنة الجزء الثابت من أجور الموظفين ، لأن الجزء المتغير لا يعتمد فقط على العوامل المتعلقة بتعقيد العمل أو المؤهلات.) تتميز إنتاجية العمل للمتخصصين بمقدار العمل لكل وحدة من وقت العمل. بطبيعة الحال ، يكون حساب المؤشر ممكنًا في الحالات التي يمكن فيها تقييم النتائج المباشرة لعمل المتخصصين من حيث القيمة أو إذا كانت هناك معايير للوقت الذي يقضيه في أداء وحدة العمل. ثم يكون مستوى إنتاجية العمل للمتخصصين (PTs) باستخدام طريقة العمل المزعومة لقياسها مساويًا لـ
يمكن إجراء الحساب لكل من فريق الموظفين (حسب الوحدة الهيكلية) ، ولأخصائي معين. يجب مراجعة المعايير نفسها بشكل منهجي مع مراعاة التغييرات في شروط أداء العمل. بالإضافة إلى طريقة العمل ، في شروط إصدار مهام الإنتاج المعيارية للموظفين ، فإن النهج التالي ممكن أيضًا في حساب معامل إنتاجية العمل (Kpt ):
إذا كانت نتائج عمل المتخصصين تتميز بمعلمات الكائن المخدوم أو عددهم (يعني في المقام الأول خصائصهم الكمية) ، للتحليل ، يمكنك استخدام مؤشر كثافة اليد العاملة ، وهي نسبة الحجم الفعلي للخدمة تعترض على معدل الخدمة. إن تقييم جودة عمل المتخصصين يعني أيضًا وجود متطلبات واضحة ومعبر عنها كميًا لنتائجها. يتم تحديد معامل جودة عمل المتخصصين وفقًا للطرق المعمول بها في المؤسسات في إطار نظام متكامل لإدارة كفاءة وجودة العمل. وبالتالي ، فإن جودة عمل المتخصصين في معاهد البحث ومكاتب التصميم يتم تحديدها من خلال جودة التطورات المنجزة ، والتي يتم تقييمها من قبل خبير عند تسليمها للعميل أو أثناء الدفاع عن التطورات في المجلس الأكاديمي. بناءً على نتائج حسابات المؤشرات لتقييم النشاط الرئيسي للمتخصصين ، يمكن حساب معامل معمم لكفاءة العمل فيما يتعلق بعمل معين (تطورات) ، ثم لمجموعة كاملة من الأعمال المنجزة خلال فترة تقويم طويلة. لهذا الغرض ، يمكن استخدام الطريقة التالية لحساب مؤشر التعميم هذا. يتم حساب معامل كفاءة العمل للمتخصص عند أداء الوظيفة من الدرجة الأولى بواسطة الصيغة حيث Kpr و Ksp و Kk هي معاملات الإنتاجية والتعقيد ونوعية العمالة عند أداء الوظيفة رقم i. بشكل عام ، بالنسبة لفترة الاعتماد ، يتم تحديد معامل كفاءة العمل Kef على النحو التالي: حيث Ti - مدة العمل الأول ، أيام ؛ ن - عدد الأعمال في فترة الاعتماد. كما يتضح من المخطط 11.1 ، بالإضافة إلى نتائج الأنشطة الرئيسية للمتخصصين ، يتم أيضًا تقييم النشاط الإبداعي والعمل المتعلق بالتدريب المتقدم والنشاط الاجتماعي. يتسم النشاط الإبداعي للموظف بمؤشرات مثل عدد شهادات حقوق النشر ، وشهادات تطورات الترشيد وتنفيذها ، والأثر الاقتصادي الإجمالي للعمل المنجز ، وعدد الجوائز ، والجوائز ، مع مراعاة أهميتها ، إلخ. يمكن التعبير عن أنشطة الموظفين فيما يتعلق بالتدريب المتقدم من خلال إجمالي عدد سنوات التدريب مع وبدون انقطاع عن العمل ، وحقائق التدريب الداخلي ، واستبدال موظف في منصب أعلى ، وما إلى ذلك. تتم مقارنة مؤشرات النشاط الإبداعي والتدريب المتقدم للموظف مع متوسط ​​قيم المؤشر المقابل للمؤسسة بأكملها لفئة وظيفية معينة. إذا كانت القيمة الفردية للمؤشر تقع في نطاق ± 30٪ من متوسط ​​القيمة ، يتم التعرف على نشاط المتخصص كمتوسط ​​، مع زيادة أكبر (بأكثر من 30٪) - ناجح ، وإلا - غير مرض. يتيح لك تقييم الجوانب الاجتماعية والنفسية لأنشطة الاختصاصي تحديد سلطته في الفريق ، وتأثيرها على المناخ الاجتماعي النفسي ، ونقاط القوة والضعف في الشخصية. يتم إجراء التقييم من قبل الزملاء (استطلاع مجهول) الذين عملوا مع الأخصائي المعتمد لمدة عام على الأقل ، ومن قبل المدير (التقييم الأعلى) ، ويجب ألا يكون التقييم الذي قدمه المدير مجهول الهوية. يتم إجراء هذا التقييم (بالنقاط) فقط على صفات الموظف التي تتجلى مباشرة في العلاقات مع الإدارة العليا (الاجتهاد والانضباط والمبادرة وما إلى ذلك). إذا كان للاختصاصي تأثير سلبي على الفريق ، أو على نتائج عمل زملائه ، فقد تقرر لجنة إصدار الشهادات نقله إلى منصب آخر (كقاعدة عامة ، دون خفض رتبته) أو إلى فريق آخر. تقييم عمل المديرين المنهجية العامة لمثل هذا التقييم (المخطط 11.2) تنطلق من حقيقة أن عمل المديرين يتم تقييمه بشكل أساسي على أساس عمل وحدتهم التابعة. مجموعة المعايير (المؤشرات) المحددة لهذا النوع من التقييم متنوعة تمامًا وتعتمد على منصب الرئيس وطبيعة أنشطة الوحدة (وحدة الإنتاج ، القسم الوظيفي ، أعمال التصميم ، إلخ). ). لذلك ، كمؤشرات رئيسية تميز نتائج الأنشطة الإنتاجية للوحدة ، يمكن التوصية بما يلي: - تحقيق الهدف المخطط من حيث الحجم والتسمية الأكثر أهمية. - إنتاجية العمل ؛ - جودة المنتجات (الأعمال المنجزة). بالنسبة للوحدة الهيكلية المشاركة ، على سبيل المثال ، في أعمال التصميم ، فإن معايير تقييم نتائج عمل الفريق المُدار هي: عدد الأعمال المخطط لها وغير المجدولة المكتملة ، وجودة العمل المنجز ، والامتثال للمواعيد النهائية ، إلخ. الخصائص يتم استكمال نتائج العمل باستخدام المؤشرات المذكورة أعلاه بتقييم مدى تعقيد الوظائف المؤداة. لتقييم نتائج عمل المديرين والمتخصصين ، يمكن استخدام المنهجية التي تم تطويرها في معهد أبحاث العمل ، والتي تسمح بتحديد مبلغ راتب الموظف ، مع مراعاة مزاياه الفردية وصفاته التجارية داخل نفس المنصب أو أثناء ترقيته.

ليس من الممكن دائمًا تقييم إنتاجية الفريق عند تقييم عمل القائد. إذا تم توحيد العمل الذي يقوم به الفريق ، عندئذٍ ، كما هو الحال في تقييم إنتاجية المتخصصين ، من الممكن استخدام طريقة العمل. يتم تقييم جودة عمل الوحدة باستخدام مؤشرات مباشرة لجودة أداء الأعمال الفردية ، مع مراعاة حصتها في الحجم الإجمالي للعمل (عينيًا ، شروط القيمة أو كثافة اليد العاملة). يتم استكمال تقييم عمل المدير وفقًا لمؤشرات موضوعية تميز أنشطة فريق الوحدة بتقييم لمساهمته في عمل الوحدة ، لتحسين كفاءة عمل المؤدين الفرديين. للقيام بذلك ، يتم تمييز عدد من الوظائف (انظر الرسم البياني 11.2) ، ويتم تقييم عمل المدير من خلال استجواب مجهول لآراء المرؤوسين. كقاعدة عامة ، يعمل الموظفون الذين لديهم علاقات عمل دائمة ومستقرة مع المدير كخبراء ؛ يعرف عمله جيداً وعمل معه لمدة عام على الأقل. طرق تحسين تقييم عمل الموظفين أولاً وقبل كل شيء ، تجدر الإشارة هنا إلى تطوير نماذج التأهيل المهني للعاملين في فئات معينة ، بما في ذلك قائمة الصفات والمعرفة والمهارات والقدرات التي يجب أن يمتلكها العمال من أجل تحقيق مهام ضمان كفاءة الإنتاج. أساس هذه النماذج هو المتطلبات التي يحددها دليل تأهيل الموظفين. يسمح تطوير النماذج للممارسين بالتنقل في عدد كبير من صفات الموظف ، ويساهم في اختيار المعايير لتقييم عمل المديرين والمتخصصين والموظفين. سيكون تصنيف الصفات مع وصف تفصيلي لما تتجلى كل صفة من خلاله أكثر فائدة. سيسمح ذلك للخبراء المختلفين بتفسير الصفات بنفس الطريقة (في الممارسة العملية ، فهم ليسوا متخصصين فحسب ، بل هم أيضًا عمال يعرفون الشخص المعتمد جيدًا). مساعدة كبيرة في الحصول على خاصية معممة للموظف ، يمكن توفير صورته التجارية المتكاملة من خلال استخدام أجهزة الكمبيوتر ، وعلى وجه الخصوص ، نظام الشهادات الآلي للمديرين والمتخصصين (CAARS) ، والذي يوفر خوارزمية معينة لتجميع معمم صورة الشخص الذي يتم اعتماده بناءً على آراء الخبراء ، مما يلغي الذاتية ويسمح لك بالفهم بشكل لا لبس فيه من قبل كل النص ، لتقليل وقت تجميعها. لا يقوم الخبراء بتقييم وجود جودة معينة في النقاط ، لكنهم يختارون الحكم. يتم التحقق من موضوعية الخصائص المجمعة من خلال إجراء خاص - تحديد جزء من تلك التي تم التصديق عليها من خلال الخصائص. قائمة الصفات ليست اعتباطية ، لكنها تخضع لضرورة حل عدد من المهام الإدارية. يتم ضمان إخفاء الهوية في تقييمات الخبراء ، والقدرة على حفظ وتجميع المعلومات عن الموظفين ، مما يجعل من الممكن تتبع التغيير في خصائص الشهادة بمرور الوقت. كما يُنصح بعدم التقيد بشهادة واحدة خلال 3-5 سنوات ، بل إجراؤها بشكل منهجي. ستجعل التقييمات الأكثر تواترًا (مرة أو مرتين في السنة) من الممكن استخدام الشهادة كأداة لإدارة شؤون الموظفين للتأثير على أداء الموظف ، لضمان وجود صلة أوثق بين نتائج التصديق مع ترقية الوظيفة والمؤهلات ، مع نتائج العمل و أجرها.

تقييم نتائج العمل هو إحدى وظائف إدارة شؤون الموظفين ، والتي تهدف إلى تحديد مستوى كفاءة أداء العمل. يعد تقييم نتائج العمل جزءًا لا يتجزأ من تقييم الأعمال للموظفين ، إلى جانب تقييم سلوكهم المهني وصفاتهم الشخصية ، ويتكون من تحديد مدى امتثال نتائج عمل الموظف للأهداف المحددة والمؤشرات المخطط لها والمتطلبات التنظيمية.

تتأثر مؤشرات النتائج النهائية لعمل الموظفين ، وكذلك محتواها ، بمجموعة من العوامل المختلفة ، والتي يرد تصنيفها في الجدول. 9.1 تعد المحاسبة عن هذه العوامل إلزامية عند تقييم أداء مسئولين معينين في ظروف محددة من المكان والزمان ، لأنها تزيد من درجة صحة وموضوعية وموثوقية استنتاجات التقييم.

يختلف تقييم نتائج عمل فئات مختلفة من العمال (مدراء ، متخصصون ، موظفون آخرون ، عمال) في مهامهم ، وأهميتهم ، ومؤشراتهم أو خصائصهم ، ومدى تعقيد تحديد النتائج.

بكل بساطة ، يتم حل هذه المشكلة لفئة العمال ، وخاصة العمال بالقطعة ، حيث يتم التعبير عن النتائج الكمية والنوعية لعملهم في كمية المنتجات المنتجة وجودتها. من خلال المقارنة مع المهمة المخططة ، يتم تقييم نتيجة عملهم.

يعتبر تقييم نتائج عمل المديرين والمتخصصين أكثر صعوبة ، لأنه يميز قدرتهم على تقديم

الجدول 9.1. تصنيف العوامل التي تؤخذ في الاعتبار عند تقييم إنتاجية العمل

استدعاء تأثير مباشر على أنشطة أي ارتباط الإنتاج أو الإدارة. في الشكل الأكثر عمومية ، تتميز نتيجة عمل موظف جهاز الإدارة بمستوى أو درجة تحقيق هدف الإدارة بأقل تكلفة. في الوقت نفسه ، يعد التعريف الصحيح للمؤشرات الكمية أو النوعية التي تعكس الأهداف النهائية لمنظمة أو وحدة ذات أهمية عملية كبيرة.

تتنوع المؤشرات التي يتم من خلالها تقييم الموظفين. وتشمل هذه نوعية العمل المنجز ، وكميته ،

تقييم قيمة النتائج. لتقييم إنتاجية العمل ، هناك حاجة إلى عدد كبير نسبيًا من المؤشرات التي من شأنها أن تغطي كلاً من حجم العمل (على سبيل المثال ، عدد الزيارات التي يقوم بها وكيل المبيعات) ونتائجها (على سبيل المثال ، مقدار الإيرادات).

من الضروري أيضًا إبراز مثل هذا المفهوم الرئيسي كمعيار للتقييم - نوع من العتبة التي تفي بعدها حالة المؤشر أو لا تفي بالمتطلبات المحددة (المخطط لها والمطابقة).

لذلك ، عند اختيار معايير التقييم ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار ، أولاً ، المهام المحددة التي يتم استخدام نتائج التقييم لها (زيادة الأجور ، النمو الوظيفي ، الفصل ، وما إلى ذلك) ، وثانيًا ، لأي فئة ومنصب يتم وضع المعايير للموظفين ، نظرًا لأنه سيتم تمييزها اعتمادًا على مدى تعقيد أنشطة الموظف ومسؤوليتها وطبيعتها. عند تحديد ثلاث فئات من الموظفين الإداريين ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الموظفين من كل فئة من هذه الفئات يساهمون في عملية الإدارة: يقوم المتخصصون بتطوير وإعداد القرارات ، ويضعها الموظفون الآخرون ، ويتخذ المديرون القرارات وتقييم جودتها ومراقبة المواعيد النهائية .

فيما يتعلق بتقسيم العمل الإداري ، يتم التعبير عن نتيجة عمل المدير ، كقاعدة عامة ، من خلال نتائج الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وغيرها من أنشطة المنظمة أو الأقسام (على سبيل المثال ، تنفيذ خطة الربح ، النمو في عدد العملاء ، وما إلى ذلك) ، وكذلك من خلال الظروف الاجتماعية والاقتصادية عمل الموظفين التابعين له (على سبيل المثال ، مستوى الأجور ، الرضا الوظيفي للموظفين ، إلخ).

يتم تحديد نتيجة عمل المتخصصين بناءً على حجم واكتمال وجودة وتوقيت أداء واجباتهم الموكلة إليهم. عند اختيار المؤشرات التي تميز النتائج الرئيسية الرئيسية لعمل المديرين والمتخصصين ، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن لها تأثيرًا مباشرًا وحاسمًا على نتيجة نشاط المنظمة بأكمله ؛ تشغل جزءًا كبيرًا من وقت عمل الموظفين ؛ هناك عدد قليل منهم نسبيًا (4-6) ؛ تمثل ما لا يقل عن 80٪ من جميع النتائج ؛ يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة أو الوحدة.

في الجدول. 9.2 تقدم قائمة تقريبية للمؤشرات الكمية لتقييم نتائج العمل لبعض مناصب المديرين والمتخصصين.

الجدول 9.2. قائمة مؤشرات تقييم نتائج العمالة

في الممارسة العملية ، عند تقييم أداء المديرين والمتخصصين ، إلى جانب المؤشرات الكمية ، أي يتم استخدام العوامل المباشرة وغير المباشرة ، وتمييز العوامل التي تؤثر على تحقيق النتائج. تشمل عوامل الأداء هذه: كفاءة العمل ، التوتر ، كثافة العمل ، تعقيد العمالة ، جودة العمالة ، إلخ. على عكس المؤشرات المباشرة لنتائج العمل ، فإن التقييمات غير المباشرة تميز أنشطة الموظف وفقًا لمعايير تتوافق مع الأفكار المثالية حول كيفية أداء واجبات الوظيفة والوظائف التي تشكل أساس هذا المنصب ، وحول الصفات التي يجب إظهارها فيما يتعلق بذلك.

يتم استخدام طريقة التسجيل بشكل شائع لتقييم عوامل الأداء. يوضح الجدول تفسير الدرجات في تقييم مدى تعقيد وجودة العمل. 9.3

الجدول 9.3. مثال على تسجيل درجة تعقيد وجودة العمل

ستكون إجراءات تقييم نتائج العمل فعالة إذا تم استيفاء الشروط الإلزامية التالية: وضع "معايير" واضحة لنتائج العمل لكل وظيفة (مكان العمل) ومعايير لتقييمها ؛ تطوير إجراء لتقييم نتائج العمل (متى وكم مرة ومن يقوم بتقييم طرق التقييم) ؛ تقديم معلومات كاملة وموثوقة للمثمن عن نتائج عمل الموظف ؛ مناقشة نتائج التقييم مع الموظف ؛ اتخاذ قرار بشأن نتائج التقييم وتوثيقه.

لتقييم نتائج العمل ، يتم استخدام طرق مختلفة ، يتم عرض تصنيفها ووصفًا موجزًا ​​في الجدول. 9.4

على نطاق واسع في المنظمات حول العالم ، يتم استخدام طريقة الإدارة بالأهداف (المهام) لتقييم أداء المديرين والمهندسين والعاملين الكتابيين الذين لا يرتبطون مباشرة بإصدار المنتجات. يتم عرض مثال على صياغة بعض الأهداف (المهام) في الجدول. 9.5

تكمن الصعوبة الأكبر في تقييم نتائج عمل الموظفين الإداريين من خلال الأهداف في تحديد نظام المؤشرات الفردية المستهدفة.

الجدول 9.4. الطرق الرئيسية لتقييم نتائج عمل الموظفين الإداريين

الجدول 9.5. أمثلة على استخدام طريقة الإدارة حسب الأهداف (المهام)

الشكل الأكثر شيوعًا لتقييم الأداء هو تقييم KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية). يتم تطويرها ، كقاعدة عامة ، لكل منصب وغالبًا ما يتم استخدامها عند تقييم المديرين ، وفي كثير من الأحيان عند تقييم المتخصصين ، لكن القليل منهم سمع عن استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في تقييم عمل الموظفين التقنيين. في كثير من الأحيان ، لا تعتمد مؤشرات الأداء الرئيسية على الملف الشخصي أو المتطلبات الخاصة للوظيفة. بالإضافة إلى ذلك ، ليس من الممكن دائمًا مقارنة مساهمات الموظفين في المناصب المختلفة باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية نظرًا لحقيقة أنه تم تطوير معايير مختلفة لهم.

البديل الفعال ، وإن لم يكن شائعًا جدًا ، للتقييم المستند إلى مؤشرات الأداء الرئيسية هو معيار تقييم الوظيفة المعياري ، وهو مناسب لأي منصب. ولكن عند تطوير معايير الأداء القياسية ، يجب مراعاة متطلبات معينة:

يجب تحديدها من الناحية السلوكية ؛

يجب أن تكون مرتبطة بأشكال سلوك متكررة مستقرة ؛

يجب أن تعكس المعايير الكمية والنوعية لأداء العمل التي لا تتعلق بمحتوى الأنشطة في موقع معين ؛

يجب أن تكون ملحوظة بشكل مباشر.

فيما يلي مثال على استبيان مصمم لإجراء تقييم دوري لموظف من أي مستوى وملف شخصي. تم تصميمه بناءً على النماذج التي تستخدم ثلاث معلمات رئيسية لتنفيذ المهام:

نطاق المهام والمسؤوليات الوظيفية ؛

الموعد النهائي - نطاق المهام والوظائف ؛

جودة التنفيذ هي حجم المهام والوظائف.

يعتبر حجم واجبات الوظيفة (المهام والوظائف) المنصوص عليها في الوصف الوظيفي هو المعيار لحجم المهام. لأسباب معينة ، قد يكون حجم المهام المكتملة أقل من المعتاد. يمكن أن تكون هذه الأسباب "محترمة" (المرض ، الإجازة) و "عدم الاحترام" (التغيب ، انخفاض الأداء ، إلخ). حجم المهام الذي يتجاوز المعايير ممكن عند استبدال موظف كان غائبًا بسبب المرض أو رحلة العمل أو الإجازة. سبب آخر هو قيام مديره بإسناد مهام تتجاوز نطاق التوصيف الوظيفي والمهام العاجلة وغير المجدولة للموظف.

إذن ، هناك ثلاثة مستويات لنطاق المهمة:

الحد الأدنى؛

في نطاق الواجبات الرسمية ؛

إضافة إلى الواجبات الرسمية.

استبيان لتقييم إنتاجية العمل

أولا - معلومات عامة ____________________

الاسم الكامل. تقييم ____________________

موضع ____________________

قسم ____________________

شركة ____________________

تاريخ التقييم ____________________

ثانياً - استبيان

1. نطاق المهام (المهام والمسؤوليات الوظيفية).

يتم تقييم المهام المنجزة خلال الفترة قيد المراجعة. في نهاية الشهر ، يتم تقييم الوظائف وتقدم المهام. في أحد العناصر ، حدد العلامة المطلوبة.

1. الحد الأدنى المسموح به من المهام المكتملة ، بما في ذلك بسبب عدم وجود العمل المقدر بسبب المرض ، والإجازة ، وما إلى ذلك (0-4).

2. كمية المهام المعتادة والروتينية وفقًا لوصف الوظيفة (5-8).

3. مهام إضافية لتلك المنصوص عليها في الوصف الوظيفي (مهام ، مشاريع ، استبدال مؤقت للزميل الغائب) (9-12).

1. المواعيد النهائية لإنجاز المهام.

المواعيد النهائية المقدرة لتنفيذ حجم معين من المهام. اختيار إجابة واحدة.

1. جميع المهام قد فات موعدها.

2. تم إنجاز قلة من المهام دون الإخلال بالمواعيد النهائية ، ومعظم المهام:

أ) اكتمل قبل الموعد المحدد ؛

ب) متأخر.

3 - تم إنجاز نصف المهام دون الإخلال بالمواعيد ، والنصف الآخر:

أ) اكتمل قبل الموعد المحدد ؛

ب) متأخر.

4. تم إنجاز معظم المهام دون الإخلال بالمواعيد النهائية ، وهي جزء أصغر من المهام:

أ) اكتمل قبل الموعد المحدد ؛

ب) متأخر.

5. يتم الانتهاء من جميع المهام في الوقت المحدد.

6. أنجزت جميع المهام قبل الموعد المحدد.

2. جودة المهام المنجزة.

يتم تقييم جودة أداء المهمة وفقًا للمعايير والمعايير والمتطلبات الحالية. تؤخذ أيضًا في الاعتبار الأخطاء التي تم ارتكابها أو الشكاوى أو الشكر من العملاء ، وما إلى ذلك ، الأثر الإيجابي المحقق للمشكلة التي تم حلها. اختيار إجابة واحدة.

1. جودة أداء جميع المهام أقل من المتوقع.

2. جودة تنفيذ جزء أصغر من المهام ليست أقل من المتوقع ، وغالبية المهام:

أ) أعلى من المتوقع ؛

ب) أقل من المتوقع.

3. جودة نصف المهام ليست أقل من المتوقع ، النصف الثاني:

أ) أعلى من المتوقع ؛

ب) أقل من المتوقع.

4. جودة معظم المهام ليست أقل من المتوقع ، وهي جزء أصغر من المهام:

أ) أعلى من المتوقع ؛

ب) أقل من المتوقع.

5. جودة جميع المهام مساوية لما هو متوقع ،

6. جودة جميع المهام أعلى من المتوقع.

ثالثا. النتيجة النهائية.

رابعا. المفاتيح والقواعد.

حجم المهام.

المفتاح العالمي لمعيار "المواعيد النهائية" و "جودة إنجاز المهمة"

تفسير النتائج

29-36 الكفاءة فوق القاعدة

21-28 الكفاءة على ما يرام

13-20 أداء أقل من المعتاد

8-12 لا يوجد أو أداء ضئيل

عند وضع مقياس لتقييم توقيت وجودة المهام ، ينبغي للمرء أن ينطلق من حقيقة أنه خلال فترة التقييم ، يتم إكمال بعض المهام قبل الموعد المحدد ، وبعضها يتأخر. الشيء نفسه مع الجودة - لا يتم تنفيذ جميع المهام بشكل جيد. إذا نظرت إلى مصفوفة يمكنها عرض أحجام مختلفة من المهام المتأخرة والمبكرة ، أو أحجام مختلفة من المهام ذات الجودة المختلفة ، تحصل على جدول به مجموعات معقدة نوعًا ما (الجدول 9.6).

عند تقاطع الأعمدة والصفوف - النقاط التي يتم منحها للمجموعات المحتملة. بالنسبة للاستبيان ، تم اختيار التركيبات الأكثر شيوعًا ، والتي يسهل تقييمها.

الجدول 9.6. مقياس تقييم ثنائي "نطاق المهام - جودة / حسن توقيت المهام"

يمكن أن يكون مقيمو أداء الموظف:

مدير مرشد؛

مشرف مباشر

شخص يشارك في نفس العملية التجارية ؛ أمين أو قائد منهجي أو معلم ؛ كل هؤلاء الناس معا.

أي موظفين يتفاعلون مع المثمن وقادر على تقييم أدائه.

تقييم فاعلية عمل المديرين -إحدى وظائف إدارة شؤون الموظفين ، تهدف إلى تحديد مستوى كفاءة العمل الذي يؤديه مدير أو متخصص. إنه يميز قدرتهم على التأثير بشكل مباشر في أنشطة أي ارتباط إنتاج أو إدارة.

تتأثر مؤشرات النتائج النهائية لعمل موظفي جهاز الإدارة ، وكذلك محتواها ، بمجموعة من العوامل المختلفة ، والتي يرد تصنيفها في الجدول. واحد . تعد المحاسبة عن هذه العوامل إلزامية عند تقييم أداء مسئولين معينين في ظروف محددة من المكان والزمان ، لأنها تزيد من درجة صحة وموضوعية وموثوقية استنتاجات التقييم (الجدول 20).

بشكل عام نتيجة عمل أحد موظفي الجهاز الإداريتتميز بمستوى أو درجة تحقيق هدف الإدارة بأقل تكلفة. في الوقت نفسه ، يعد التعريف الصحيح للمؤشرات الكمية أو النوعية التي تعكس الأهداف النهائية لمنظمة أو وحدة ذات أهمية عملية كبيرة.

فيما يتعلق بتقسيم العمل الإداري نتيجة عمل القائد ،كقاعدة عامة ، يتم التعبير عنها من خلال نتائج الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وغيرها من الأنشطة لمنظمة أو أقسام (على سبيل المثال ، تنفيذ خطة ربح ، وزيادة عدد العملاء ، وما إلى ذلك) ، وكذلك من خلال ظروف العمل الاجتماعية والاقتصادية للموظفين المرؤوسين (على سبيل المثال ، مستوى الأجور ، وتحفيز الموظفين ، وما إلى ذلك).

يتم تحديد نتيجة عمل المتخصصين ،بناءً على حجم واكتمال وجودة وتوقيت أداء المهام الموكلة إليهم.

عند اختيار المؤشرات التي تميز النتائج الرئيسية لعمل المديرين والمتخصصين ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنهم:

لديهم تأثير مباشر وحاسم على نتيجة جميع أنشطة المنظمة.

يشغلون جزءًا كبيرًا من وقت عمل الموظفين ؛

هناك عدد قليل منهم نسبيًا (4 - 6) ؛

تشكل 80٪ على الأقل من جميع النتائج ؛

يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة أو الوحدة.

في الجدول. يوضح الشكل 21 قائمة تقريبية بالمؤشرات الكمية - معايير تقييم إنتاجية العمل لبعض مناصب المديرين والمتخصصين.

الجدول 20 - تصنيف العوامل التي تؤخذ في الاعتبار عند تقييم إنتاجية العمل

في الممارسة العملية ، عند تقييم أداء المديرين والمتخصصين ، إلى جانب المؤشرات الكمية ، أي مستقيم،تستخدم و غير مباشر،توصيف العوامل المؤثرة في تحقيق النتائج. تشمل عوامل الأداء هذه: كفاءة العمل ، التوتر ، كثافة العمل ، تعقيد العمالة ، جودة العمالة ، إلخ. على عكس المؤشرات المباشرة لإنتاجية العمل ، فإن التقديرات غير المباشرة تميز أنشطة الموظف وفقًا لمعايير تتوافق مع الأفكار "المثالية" حول كيفية أداء واجبات الوظيفة والوظائف التي تشكل أساس هذا المنصب ، وحول الصفات التي يجب إظهارها فيما يتعلق مع هذا.

الجدول 21 - قائمة المؤشرات - معايير تقييم إنتاجية العمل

على نطاق واسع في المنظمات حول العالم ، يتم استخدام طريقة الإدارة بالأهداف (المهام) لتقييم أداء المديرين والمهندسين والعاملين الكتابيين الذين لا يرتبطون مباشرة بإصدار المنتجات. يتم عرض مثال على صياغة بعض الأهداف (المهام) في الجدول. 22.

تكمن الصعوبة الأكبر في تقييم أداء الموظفين الإداريين من خلال الأهداف في تحديد نظام مؤشرات الهدف الفردية.

ضع في اعتبارك مثالاً لتقييم أداء مدير العمليات التجارية للبنك باستخدام طريقة الإدارة بالأهداف. قد يتكون تطوير مثل هذا التقييم من الخطوات التالية:

الجدول 22 - أمثلة على استخدام طريقة الإدارة حسب الأهداف

(مهام)

1. يتم وضع قائمة بالواجبات الرئيسية للموظف ، بما في ذلك الوظائف التي يؤديها الموظف بانتظام والأنشطة المستهدفة لمرة واحدة للفترة المخططة (ربع سنوي ، سنة).

2- تحديد نطاق المسؤولية ومؤشرات الهدف لتقييم الأداء (الجدول 23).

الجدول 23 - مسؤوليات وظيفة إدارة العمليات التجارية بالبنك

3 - تم تحديد وحدات القياس لكل مؤشر (النسب المئوية ، الأيام ، الدولارات) (الجدول 24)

4. يتم وضع معايير الأداء الفردية لكل مؤشر. يجب أن يأخذوا في الاعتبار جميع احتياطيات الموظف ، ولكن ينطلقون من أماكن عمل حقيقية. يمكن وضع معيار مزدوج. الأول يميز "الأداء الجيد" ، والثاني - "المتميز".

هذا يختتم تطوير المؤشرات.

الجدول 24 - مؤشرات الأداء

في الواقع ، يتمثل تقييم نتائج عمل الموظف في ربط النتائج الفعلية بـ "المعيار المزدوج" (الجدول 25).

الجدول 25 - تقييم أداء مدير بنك تجاري

تستخدم مستندات الشركة خمس فئات تقييم ثابتة - من "الأداء المتميز" (درجة التقييم 1) إلى "غير المرضي" (5 نقاط). يتم عرض الدرجة النهائية كمتوسط ​​حسابي لكل وظيفة تم تقييمها ومهام مستهدفة. بالنسبة لوظيفة "إدارة العمليات التجارية" ، تكون درجة مدير فرع البنك 2.5. وبنفس الطريقة ، يتم اشتقاق متوسط ​​تقييم عام لتحقيق الأهداف لجميع الوظائف التي تم إنشاؤها في بداية العام (3-4 وظائف أو أنشطة مستهدفة).

- هذه عملية هادفة لإثبات امتثال الخصائص النوعية للأفراد لمتطلبات الوظيفة أو.

أهداف تقييم الموظفين

الغرض الإدارييتم تحقيقه من خلال اتخاذ قرار إداري مستنير (ترقية أو خفض رتبة ، نقل إلى وظيفة أخرى ، الإحالة للتدريب ، الفصل) بناءً على نتائج تقييم أداء الموظفين.

غرض إعلاميهو أن كلاً من الموظفين والمديرين لديهم الفرصة للحصول على معلومات موثوقة حول الأنشطة. هذه المعلومات مهمة للغاية بالنسبة للموظفين من حيث تحسين أنشطتهم ، وتمنح المديرين الفرصة لاتخاذ القرار الصحيح.

هدف تحفيزيهو أن التقييم نفسه هو أهم وسيلة لتحفيز سلوك الناس ، حيث أن تكاليف العمالة المقيمة بشكل مناسب ستضمن زيادة نمو العمال ، ولكن فقط إذا تم تقييم عمل الشخص وفقًا لتوقعاته.

• تقييم إمكانية الترقية وتقليل مخاطر ترقية الموظفين غير الأكفاء ؛
• تحديد تكلفة التدريب ؛
• الحفاظ على الشعور بالعدالة بين الموظفين وزيادة الدافعية للعمل ؛
• تنظيم التعليقات مع الموظفين حول جودة عملهم ؛
• تطوير البرامج وتطوير الموظفين.

موضوعات تقييم الموظفين:

• المديرين التنفيذيين. كقاعدة عامة ، هم الفاعلون الرئيسيون في تقييم أعمال الأفراد. مسؤول عن موضوعية واكتمال قاعدة المعلومات للتقييم ، وإجراء محادثات التقييم ؛
• عمال;
• زملاءوالموظفين الذين لديهم علاقات هيكلية مع أولئك الذين يتم تقييمهم ؛
• الأشخاص الذين لا يرتبطون مباشرة بالموظف الذي تم تقييمه. من بينهم خبراء مستقلون ومراكز تقييم.

جميع موضوعات التقييم مقسمة إلى رسمية وغير رسمية. ل موضوعات التقييم الرسميةتشمل مديري وموظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين. هم الذين لهم الحق في اتخاذ قرار إداري بناءً على نتائج التقييم.

مواضيع التقييم غير الرسمية- الزملاء ، الخبراء المستقلون - إبداء آرائهم فقط ، والتي يتم أخذها في الاعتبار من قبل الموضوعات الرسمية للتقييم عند تلخيص المعلومات لاتخاذ قرارات الإدارة.

في الآونة الأخيرة ، من الناحية العملية ، غالبًا ما يتم استخدام التقييم المشترك ، عندما لا يكون المثمن موضوعًا واحدًا ، بل عدة مواضيع في وقت واحد.

كائن تقييم الموظفين

موضوع التقييم- من يتم تقييمه. يمكن أن يكون موضوع التقييم إما موظفين فرديين أو مجموعة من الموظفين تم تحديدهم وفقًا لسمة معينة (على سبيل المثال ، اعتمادًا على المستوى في الهيكل التنظيمي أو على أساس مهني).

من السهل جدًا تقييم نتائج عمل العمال ، وخاصة العمال بالقطعة ، حيث يتم التعبير عن النتائج الكمية والنوعية لعملهم في كمية المنتجات المنتجة وجودتها.

من الأصعب بكثير تقييم نتائج عمل المديرين والمتخصصين ، لأنهم يميزون قدرتهم على التأثير المباشر على أنشطة أي ارتباط إنتاجي أو إداري.

موضوع تقييم الموظفين

موضوع التقييمنتائج عمل الأفراد هي الصفات الشخصية للموظفين وفعالية العمل.

معايير تقييم الموظفين

للحصول على معلومات موثوقة ، من الضروري التحديد الدقيق والموضوعي للمؤشرات التي تم إجراء التقييم من أجلها. في هذه الحالة ، من المهم وضع معايير واضحة ومدروسة لتقييم الموظفين.

معيار التقييمالموظفون - العتبة التي تفي بعدها حالة المؤشر بالمتطلبات المحددة (المخطط لها والمطابقة) أو لا تلبيها.

يمكن أن تميز هذه المعايير كلاً من النقاط العامة المتكافئة لجميع موظفي المنظمة ، والمعايير المحددة للعمل والسلوك في مكان عمل معين أو منصب معين.

هناك أربع مجموعات من المعايير المستخدمة في أي منظمة مع بعض التعديلات:

1. المعايير المهنيةتحتوي تقييمات الموظفين على خصائص المعرفة المهنية والمهارات والخبرة المهنية للشخص ومؤهلاته ونتائج العمل ؛
2. معايير العملتشمل تقييمات الموظفين معايير مثل المسؤولية ، والتنظيم ، والمبادرة ، والكفاءة ؛
3. المعايير الأخلاقية والنفسيةتقييمات الموظفين ، والتي تشمل القدرة على التقييم الذاتي ، والصدق ، والإنصاف ، والاستقرار النفسي ؛
4. معايير محددةتقييمات الموظفين ، والتي يتم تشكيلها على أساس الصفات المتأصلة في الشخص وتميز حالته الصحية وسلطته وسماته الشخصية.

تقييم نتائج عمل الأفراد

يجب إجراء تقييم لنتائج العمل لجميع فئات العمال ، ولكن ، كما هو مذكور أعلاه ، من الأسهل تقييم النتائج لفئة العمال وأكثر صعوبة بالنسبة للمديرين والمتخصصين.

مجموعتان من المؤشرات المستخدمة في تقييم إنتاجية العمل:

1. المؤشرات المباشرة(أو كميًا) يمكن قياسه بسهولة ، وقابل للقياس الكمي بشكل موضوعي إلى حد ما ، ودائمًا ما يتم تحديده مسبقًا ؛ على أساسها ، يتم تحديد درجة تحقيق الأهداف المحددة ؛
2. مؤشرات غير مباشرةوصف العوامل التي تؤثر بشكل غير مباشر على تحقيق النتائج ؛ لا يمكن قياسها ، لأنها "تميز الموظف وفقًا لمعايير تتوافق مع الأفكار" المثالية "حول كيفية أداء واجبات الوظيفة والوظائف التي تشكل أساس هذا المنصب".

خطوات التقييم:

1. وصف الوظائف ؛
2. تعريف المتطلبات
3. التقييم حسب عوامل مقاول معين ؛
4. حساب النتيجة الإجمالية ؛
5. مقارنة بالمعيار
6. تقييم مستوى الموظف ؛
7. إبلاغ نتائج التقييم إلى المرؤوس.

الشخصية الرئيسيةفي تقييم الموظفين هو مدير خط. وهو مسؤول عن موضوعية واكتمال قاعدة المعلومات اللازمة للتقييم الدوري الحالي ، وإجراء محادثة تقييمية مع الموظفين.

مهمة خدمة الأفرادتتمثل مهمة تقييم المرشحين للتوظيف ، في جوهرها ، في اختيار مثل هذا الموظف القادر على تحقيق النتيجة المتوقعة من قبل المنظمة. في الواقع ، يعد التقييم عند القبول أحد أشكال مراقبة الجودة الأولية للموارد البشرية في المنظمة.

على الرغم من حقيقة أن هناك عددًا كبيرًا من الأساليب المختلفة للتقييم ، إلا أنهم جميعًا يعانون من عيب مشترك - الذاتية ، يعتمد القرار إلى حد كبير على من يستخدم الطريقة ، أو من يشمله كخبير.

• بموضوعية- بغض النظر عن أي رأي خاص أو أحكام فردية ؛
• بثقة- خالية نسبيًا من تأثير العوامل الظرفية (الحالة المزاجية والطقس والنجاحات والإخفاقات السابقة ، وربما العشوائية) ؛
• يمكن الاعتماد عليها فيما يتعلق بالأنشطة- ينبغي تقييم المستوى الحقيقي لكفاءة المهارة - مدى نجاح الشخص في التعامل مع عمله ؛
• تنبؤي- يجب أن يوفر التقييم بيانات عن أنواع الأنشطة وعلى أي مستوى يمكن أن يكون الشخص قادرًا عليه ؛
• مركب- لا يتم تقييم كل عضو من أعضاء المنظمة فحسب ، بل يتم أيضًا تقييم الروابط والعلاقات داخل المنظمة ، فضلاً عن قدرات المنظمة ككل ؛
• معالجة يجب أن تكون معايير التقييم والتقدير متاحةليس لدائرة ضيقة من المتخصصين ، ولكن مفهومة للمثمنين والمراقبين والمثمنين أنفسهم (أي أن يكون لديهم خاصية الأدلة الداخلية) ؛
• لا ينبغي أن يؤدي تنفيذ أنشطة التقييم إلى تعطيل عمل الفريق ، ولكن يجب دمجه في النظام العام لعمل الأفراد في المنظمة بطريقة تساهم حقًا في تطويرها وتحسينها.

طرق تقييم العاملين

تصنيفات طرق التقييم:

• تقييم إمكانات الموظف ؛
• تقييم الأعمال.

طرق تقييم إمكانات الموظفين

1. مراكز تقييم العاملين. يستخدمون تقنية معقدة مبنية على مبادئ التقييم القائم على المعايير. إن استخدام عدد كبير من الأساليب المختلفة والتقييم الإلزامي لنفس المعايير في مواقف مختلفة وبطرق مختلفة يزيد بشكل كبير من القيمة التنبؤية ودقة التقييم. إنه فعال بشكل خاص في تقييم المرشحين لوظيفة جديدة (ترقية) وفي تقييم موظفي الإدارة (لمزيد من التفاصيل ، انظر الفقرة 8.3).

2. اختبارات القدرات. هدفهم هو تقييم الصفات النفسية والفسيولوجية للشخص ، والقدرة على أداء نشاط معين. 55٪ ممن شملهم الاستطلاع يستخدمون اختبارات تشبه إلى حد ما الوظيفة التي سيتعين على المرشح القيام بها.

3. اختبارات القدرة العامة. تقييم المستوى العام للتطور والسمات الفردية للتفكير والانتباه والذاكرة والوظائف العقلية العليا الأخرى. مفيدة بشكل خاص عند تقييم مستوى القدرة على التعلم.

4. اختبارات السيرة الذاتية ودراسات السيرة الذاتية. الجوانب الرئيسية للتحليل: العلاقات الأسرية ، طبيعة التعليم ، النمو البدني ، الاحتياجات والاهتمامات الرئيسية ، سمات الفكر ، التواصل الاجتماعي. يستخدمون أيضًا بيانات الملف الشخصي - وهو نوع من الملفات ، حيث يتم إدخال البيانات والمعلومات الشخصية التي تم الحصول عليها على أساس التقييمات السنوية. وفقًا للملف الشخصي ، يتم تتبع التقدم المحرز في تطوير الموظف ، على أساس استخلاص النتائج حول آفاقه.

5. اختبارات الشخصية. اختبارات التشخيص النفسي لتقييم مستوى تطور الصفات الشخصية الفردية أو صلة الشخص بنوع معين. بدلاً من ذلك ، يتم تقييم استعداد الشخص لنوع معين من السلوك والفرص المحتملة. 20٪ أجابوا بأنهم يستخدمون أنواع مختلفة من الاختبارات الشخصية والنفسية في مؤسساتهم.

6. مقابلة. محادثة تهدف إلى جمع المعلومات حول الخبرة ومستوى المعرفة وتقييم الصفات المهنية المهمة لمقدم الطلب. يمكن أن توفر مقابلة العمل معلومات متعمقة حول المرشح والتي ، عند مقارنتها بأساليب التقييم الأخرى ، يمكن أن توفر معلومات دقيقة وتنبؤية.

7. التوصيات. من المهم الانتباه إلى مصدر التوصيات وكيفية صياغتها. تطلب الشركات المشهورة وذات السمعة الطيبة بشكل خاص تنفيذ مثل هذه المستندات - من أجل تلقي توصية ، يلزم الحصول على معلومات من المشرف المباشر للشخص الذي يتم تقديم هذه التوصية إليه. يتم تقديم التوصيات بجميع تفاصيل المنظمة والإحداثيات للتغذية الراجعة. عند تلقي توصية من فرد خاص ، يجب الانتباه إلى حالة هذا الشخص. إذا تم تقديم توصية إلى أحد المحترفين بواسطة شخص مشهور جدًا في دوائر المتخصصين ، فستكون هذه التوصية أكثر منطقية.

8. طرق غير تقليدية. 11٪ يستخدمون جهاز كشف الكذب أو اختبار الضغط النفسي أو اختبارات الصدق أو الموقف تجاه شيء تحدده الشركة. 18٪ يستخدمون اختبارات الكحول والمخدرات للمرشحين. عادةً ما تعتمد هذه الاختبارات على اختبارات البول والدم ، والتي تعد جزءًا من الفحص الطبي الروتيني قبل التوظيف. لم تستخدم أي من المنظمات التي تمت مقابلتها اختبارات الإيدز لمرشحيها. يستخدم 22٪ نوعًا من التحليل النفسي من أجل تحديد مهارات المرشحين للعمل المحتمل في مؤسساتهم.

الفعالية المقارنة لطرق تقييم المرشح

طرق تقييم أعمال الأفراد

يمكن إجراء تقييم الأعمال للموظفين في سياق العمل بالطرق التالية:

1. الاستبيانات والتقييمات المقارنة

2. طريقة الاختيار المسبق- استبيان تحدد فيه الخصائص الرئيسية ، قائمة خيارات لسلوك الشخص الذي يتم تقييمه. يقيّم مقياس الأهمية في نقاط مجموعة من الخصائص لكيفية أداء الموظف الذي تم تقييمه لعمله.

3. مقياس تقييم الموقف السلوكي- استبيان يصف المواقف الحاسمة للنشاط المهني. عادة ما يحتوي استبيان التصنيف على ستة إلى عشرة مواقف حاسمة مع وصف للسلوك. يلاحظ الشخص الذي يجري التقييم الوصف الأكثر اتساقًا مع مؤهلات الشخص الذي يتم تقييمه. نوع الموقف يرتبط بالدرجة على المقياس.

4. طريقة التقييم الوصفيهو أن يُطلب من المقيم وصف مزايا وعيوب سلوك الموظف. غالبًا ما يتم دمج هذه الطريقة مع طرق أخرى ، مثل مقاييس تصنيف المواقف.

5. طريقة تقييم الموقف الحرج. لاستخدام هذه الطريقة ، يعد المتخصصون قائمة بأوصاف السلوك "الصحيح" و "الخاطئ" للموظفين في مواقف معينة (حاسمة). هذه الأوصاف مقسمة إلى عناوين حسب طبيعة العمل. يقوم المقيم بإعداد دفتر يومية للسجلات لكل عامل تم تقييمه ، حيث يقوم بإدخال أمثلة للسلوك تحت كل قاعدة تقييم. ثم يتم استخدام هذه المجلة لتقييم الأداء. كقاعدة عامة ، يتم استخدام الطريقة للتقييمات التي يقدمها المدير ، وليس من قبل الزملاء أو المرؤوسين.

6. مقياس مراقبة السلوككطريقة لتقييم الموقف الحاسم ، تركز على تحديد الإجراءات. لتحديد سلوك الموظف ككل ، يقوم المثمن بإصلاح مقياس عدد الحالات عندما يتصرف الموظف بطريقة أو بأخرى.

طرق تقييم المجموعةتجعل من الممكن مقارنة فعالية عمل الموظفين داخل المجموعة ، لمقارنة الموظفين مع بعضهم البعض.

1. طريقة التصنيف:المثمن يجب أن يصنف جميع العمال بدوره ، من الأفضل إلى الأسوأ ، وفقًا لمعيار عام واحد. ومع ذلك ، يكون هذا صعبًا للغاية إذا تجاوز عدد الأشخاص في المجموعة 20 شخصًا ، فمن الأسهل بكثير تحديد موظف ناجح أو غير ناجح بدلاً من تصنيف الموظف العادي.

يمكن العثور على المخرج باستخدام طريقة التصنيف البديلة. للقيام بذلك ، يجب على الشخص الذي يجري التقييم أولاً اختيار أفضل وأسوأ الموظفين ، ثم اختيار الموظفين التاليين ، وهكذا.

2. مقارنة الزوجيجعل التصنيف أسهل وأكثر موثوقية - تتم مقارنة كل منها في أزواج مجمعة بشكل خاص. عند تقاطع الألقاب في زوج ، يُلاحظ لقب الموظف الذي يعتبر الأكثر فاعلية في هذا الزوج. ثم يتم تدوين عدد الحالات التي يكون فيها الموظف هو الأفضل في الزوج الخاص به ، وبناءً على ذلك ، يتم إنشاء تقييم عام. قد يكون التقييم صعبًا إذا كان عدد الموظفين كبيرًا جدًا - سيكون عدد الأزواج كبيرًا جدًا وسيصبح الاستبيان مملاً.

3. KTU (معدل المشاركة في العمل)كانت شائعة في الثمانينيات. قيمة الأساس KTU تساوي واحد.

في الولايات المتحدة ، يتم استخدام طريقة مقياس التصنيف الجغرافي بشكل شائع. يتم استخدام الطريقة الوصفية والاستبيانات على نطاق واسع. لا تزيد حصة الطرق الأخرى عن 5٪. يتم استخدام التصنيف والمقارنة حسب الأزواج من قبل 10-13٪ من أرباب العمل.

يتم تقييم المتخصصين في مجالات مختلفة (مخطط 1.1.). تتعلق أهمها بتقييم نتائج نشاط الموظف (الرئيسي والنشاط المرافق له) ، والذي يكمله تقييم اجتماعي ونفسي لسلوك الموظف في الفريق.

يتم تقييم نتائج أنشطة المتخصصين باستخدام نظام المؤشرات. اعتمادًا على محتوى وطبيعة عمل المتخصصين ، وقبل كل شيء ، على مدى وضوح إمكانية وصف نتائج العمل كميًا ، وما إذا كانت هناك قواعد زمنية لأداء أعمال معينة ، وما إذا كان يتم تكليف العمال بمهمة طبيعية من حيث حجم العمل الذي يتعين أداؤه خلال فترة معينة ، مؤشرات مختلفة: مدى تعقيد العمل ، وإنتاجيته ، وجودته. في بعض الحالات ، يتم استخدام مجموعة المؤشرات بأكملها للتقييم ، وفي حالات أخرى ، يتم استخدام جزء منها فقط. يمكن وصف تعقيد عمل المتخصصين من خلال تسجيل العوامل التي تحدد مدى تعقيد عمل هذه الفئة من العمال (المسؤولية ، والاستقلالية ، وتنوع العمل ، وما إلى ذلك).

في الممارسة العملية ، غالبًا ما يتم استخدام طريقة التقييم غير المباشر ، عندما يكون الوصف الوظيفي بمثابة معيار مقارنة. يتم تحديد مدى تعقيد عمل المتخصص نتيجة الارتباط بين العمل الذي يؤديه بالفعل والعمل المنصوص عليه في التعليمات. ومع ذلك ، يمكن للموظف أيضًا أداء عمل غير مرتبط بواجباته المباشرة ، ويمكن أن يكون تعقيدها أعلى وأقل على حد سواء.نهج غير مباشر آخر لتقييم مدى تعقيد العمل هو حساب نسبة متوسط ​​الراتب للموظفين في الوحدة منخرط في عمل مماثل لراتب متخصص معين. (يجب مقارنة الجزء الثابت من أجور الموظفين ، لأن الجزء المتغير لا يعتمد فقط على العوامل المتعلقة بتعقيد العمل أو المؤهلات.) تتميز إنتاجية العمل للمتخصصين بمقدار العمل لكل وحدة من وقت العمل. بطبيعة الحال ، يكون حساب المؤشر ممكنًا في الحالات التي يمكن فيها تقييم النتائج المباشرة لعمل المتخصصين من حيث القيمة أو إذا كانت هناك معايير للوقت الذي يقضيه في أداء وحدة العمل. ثم يكون مستوى إنتاجية العمل للمتخصصين (PTs) باستخدام طريقة العمل المزعومة لقياسها متساويًا.

يمكن إجراء الحساب لكل من فريق الموظفين (حسب الوحدة الهيكلية) ، ولأخصائي معين. يجب مراجعة المعايير نفسها بشكل منهجي مع مراعاة التغييرات في ظروف العمل. بالإضافة إلى طريقة العمل ، في ظروف إصدار المهام المعيارية ذات الطبيعة الإنتاجية للموظفين في حساب معامل إنتاجية العمل (Kpt) ، فإن مثل هذا النهج ممكن أيضًا.

إذا كانت نتائج عمل المتخصصين تتميز بمعلمات الكائن المخدوم أو عددهم (يعني في المقام الأول خصائصهم الكمية) ، للتحليل ، يمكنك استخدام مؤشر كثافة اليد العاملة ، وهي نسبة الحجم الفعلي للخدمة تعترض على معدل الخدمة. إن تقييم جودة عمل المتخصصين يعني أيضًا وجود متطلبات واضحة ومعبر عنها كميًا لنتائجها. يتم تحديد معامل جودة عمل المتخصصين وفقًا للطرق المعمول بها في المؤسسات في إطار نظام متكامل لإدارة كفاءة وجودة العمل. وبالتالي ، فإن جودة عمل المتخصصين في معاهد البحث ومكاتب التصميم يتم تحديدها من خلال جودة التطورات المنجزة ، والتي يتم تقييمها من قبل خبير عند تسليمها للعميل أو أثناء الدفاع عن التطورات في المجلس الأكاديمي.

بناءً على نتائج حسابات المؤشرات لتقييم النشاط الرئيسي للمتخصصين ، يمكن حساب معامل معمم لكفاءة العمل فيما يتعلق بعمل معين (تطورات) ، ثم لمجموعة كاملة من الأعمال المنجزة خلال فترة تقويم طويلة. لهذا الغرض ، يمكن استخدام الطريقة التالية لحساب مؤشر التعميم هذا. معامل كفاءة العمل للمتخصص عند أداء الوظيفة من الدرجة الأولى .

بشكل عام ، بالنسبة لفترة الاعتماد ، يتم تحديد معامل كفاءة العمل Kef على النحو التالي:

حيث Ti - مدة العمل الأول ، أيام ؛ ن - عدد الأعمال في فترة الاعتماد.

كما يتضح من المخطط 1.1. ، بالإضافة إلى نتائج الأنشطة الرئيسية للمتخصصين ، يتم أيضًا تقييم النشاط الإبداعي والعمل المتعلق بالتدريب المتقدم والنشاط الاجتماعي. يتسم النشاط الإبداعي للموظف بمؤشرات مثل عدد شهادات حقوق النشر ، وشهادات تطورات الترشيد وتنفيذها ، والأثر الاقتصادي الإجمالي للعمل المنجز ، وعدد الجوائز ، والجوائز ، مع مراعاة أهميتها ، إلخ. يمكن التعبير عن أنشطة الموظفين فيما يتعلق بالتدريب المتقدم من خلال إجمالي عدد سنوات التدريب مع وبدون انقطاع عن العمل ، وحقائق التدريب الداخلي ، واستبدال موظف في منصب أعلى ، وما إلى ذلك.

تتم مقارنة مؤشرات النشاط الإبداعي والتدريب المتقدم للموظف مع متوسط ​​قيم المؤشر المقابل للمؤسسة بأكملها لفئة وظيفية معينة. إذا كانت القيمة الفردية للمؤشر تقع في نطاق ± 30٪ من متوسط ​​القيمة ، يتم التعرف على نشاط المتخصص كمتوسط ​​، مع زيادة أكبر (بأكثر من 30٪) - ناجح ، وإلا - غير مرض.

يتيح لك تقييم الجوانب الاجتماعية والنفسية لأنشطة الاختصاصي تحديد سلطته في الفريق ، وتأثيرها على المناخ الاجتماعي النفسي ، ونقاط القوة والضعف في الشخصية. يتم إجراء التقييم من قبل الزملاء (استطلاع مجهول) الذين عملوا مع الأخصائي المعتمد لمدة عام على الأقل ، ومن قبل المدير (التقييم الأعلى) ، ويجب ألا يكون التقييم الذي قدمه المدير مجهول الهوية. يتم إجراء هذا التقييم (بالنقاط) فقط على صفات الموظف التي تتجلى مباشرة في العلاقات مع الإدارة العليا (الاجتهاد والانضباط والمبادرة وما إلى ذلك). إذا كان للاختصاصي تأثير سلبي على الفريق ، أو على نتائج عمل زملائه ، فقد تقرر لجنة إصدار الشهادات نقله إلى منصب آخر (كقاعدة عامة ، دون خفض رتبته) أو إلى فريق آخر.