Təhlil zamanı müəssisənin iqtisadi fəaliyyət sistemində aşağıdakı problemlər müəyyən edilmişdir:
1) İnvestisiyadan aşağı gəlir. Bunu mənfəət və gəlirlilik göstəricilərinin aşağı dəyərləri sübut edir. Mənfəət göstəricilərini artırmaq üçün sərbəst pul vəsaitlərindən daha səmərəli istifadə etmək lazımdır.
2) İqtisadi fəaliyyətin səmərəliliyinin aşağı səviyyəsi. Ümumilikdə təhlil edilən müəssisənin resurslarından səmərəsiz istifadə olunur. Onlardan daha yaxşı istifadə etmək olar.
3) Müəssisənin cəlb olunmuş vəsaitlərinin yüksək səviyyəsi. Borcu azaltmaq üçün debitor borclarının səviyyəsini azaltmaq və müəyyən edilmiş vəsaitləri kreditor borclarının ödənilməsinə yönəltmək lazımdır.
4) Ticarət müəssisəsinin əmlak kompleksinin strukturunda baş verən dəyişikliklər likvidlik səviyyəsini təmin etmir.
5) Müəssisənin əsas fondlarından və dövriyyə vəsaitlərindən səmərəsiz istifadə edilməsi. Öz dövriyyə kapitalını artırmaq üçün müəssisə əsas vəsaitlərin strukturunu ətraflı nəzərdən keçirməli, lazımsız obyektləri və ya səmərəsiz istifadə olunan obyektləri müəyyən etməli və onları bazar qiymətinə satmalıdır.
Bütün bu problemlər material axınının səmərəliliyinin azalması ilə xarakterizə olunur. Müəssisədə artıq ehtiyatlarda material axınının ləngiməsi nəticəsində kapitalın gəlirliliyinin azalması problemi yaranır, fəaliyyətə əlavə investisiyalara ehtiyac yaranır, ehtiyatların saxlanması xərclərinin artmasına səbəb olur. ümumi xərclərin artması və mənfəətin azalması, buna görə də müəssisədə logistika fəaliyyətini intensivləşdirməyə imkan verən tədbirlərin həyata keçirilməsi məsələsi aktualdır.
Təchizatçıların etibarlılığı xüsusilə qlobal maliyyə böhranı zamanı şirkətin uğurunun və davamlılığının mühüm komponentidir. “Ak Bars Torg” MMC təchizatçılar portfelinin formalaşdırılması prinsiplərini təhlil edir, təchizatçı üçün tələbləri formalaşdırır və bəzi antiböhran tədbirləri tətbiq edir. Logistika təchizatçısının seçilməsi vəzifəsi bazarda kifayət qədər sayda xidmət təminatçısının olması ilə ortaya çıxır. Çox vaxt bu, maddi sərvətlərin və kommersiya məhsullarının tədarükçüsü seçimində ifadə olunur.
Satıcıların işindən razılıq səviyyəsini müəyyən etmək üçün “Ak Bars Torg” MMC-nin satıcıları arasında sorğu keçirdik. Çünki işindən razı olmayan insan onu keyfiyyətcə yerinə yetirə bilməyəcək.
Bu sorğunun məqsədi satıcıların müxtəlif alıcılara münasibətini müəyyən etmək və satıcıların məmnunluq səviyyəsini müəyyən etmək olub.
Ticarət işçilərindən sorğunun aşağıdakı suallarına cavab vermələri xahiş olunub:
1) yaşınız
2) Ak Bars Torg MMC-də iş təcrübəsi
3) Maaşınızın səviyyəsindən razısınızmı?
4) Bazarlı məhsulların alıcıları ilə işləyərkən hansı qaydaya əməl edirsiniz?
Müştəri həmişə haqlıdır
Satıcı daha məlumatlıdır, ona görə də onu dinləməlisiniz
5) Müştərilərdən şikayətlər almısınızmı?
6) Müştəriləriniz sizə minnətdarlıqlarını göstərdilərmi?
Sorğunun nəticələri aşağıdakı kimidir:
1) Ak Bars Torg MMC-nin kollektivi əsasən 23-35 yaş arası gənc işçilərdir.
2) Təhlil olunan ticarət müəssisəsində satıcıların iş təcrübəsi orta hesabla 2,5-3 ildir.
3) Sorğuda iştirak edən satıcıların 85%-i maaşlarından razıdır.
4) Müştəri xidmətinin keyfiyyəti ilə bağlı heç bir şikayət olmayıb, lakin “Şikayət və Təkliflər” kitabında alıcıların “Ak Bars Torg” MMC-nin satış heyətinə və rəhbərliyinə minnətdarlıqlarını bildirdikləri çoxlu qeydlər və qeydlər var.
Tədqiqatın nəticələrinə əsasən məlum olub ki, ümumilikdə təhlil edilən müəssisənin personalı gördükləri işin nəticələrindən və keyfiyyətindən razıdır, müştərilər müsbət rəylər bildirirlər. Bununla belə, “Ak Bars Torg” MMC-nin fəaliyyətində təhlillər zamanı müəyyən edilmiş müəyyən problemlər də az deyil.
Aşağı bazar payı onun genişləndirilməsini tələb edir ki, bu da heyətdən əlavə səylər tələb edəcək. Nəticədə işdən məmnunluq azalır. Rəqiblər də “Ak Bars Torg” MMC-nin nişində hücum hərəkətləri sahəsində müxtəlif addımlar atır. Ticarət müəssisəsinin keyfiyyət idarəetmə sisteminin səmərəliliyini artırmaqla bu problemlərin həlli yollarını və istiqamətlərini müəyyən etmək lazımdır.
Universe MMC-də kadrların idarə edilməsində aşağıdakı problemləri də vurğulaya bilərsiniz:
Müəssisədə mükafat sistemi yaxşı inkişaf etdirilmişdir, lakin əsas fəaliyyət göstəricilərinin şöbələrin cari funksiyaları və işçilərin vəzifələri ilə bağlı heç bir əlaqəsi yoxdur;
İstifadə olunan bonus göstəriciləri işçi qrupları üçün eynidir və konkret ifaçılara şamil edilmir;
Dolayı stimullaşdırma üsulları kifayət qədər inkişaf etdirilməmişdir.
İstehlakçıların çeşid və qiymət siyasətindən məmnunluq dərəcəsini müəyyən etmək üçün “Ak Bars Torg” MMC-də proqram hazırlanıb. Bunun üçün aşağıdakı suallardan ibarət sorğu anketi tərtib edilmişdir:
1) Çeşiddən razısınızmı?
Bu suala əhalinin 3%-i çeşiddən tam, 5%-i isə qane olmadığını cavablandırıb.
2) Hansı maddələr çatışmır?
Bu suala respondentlərin 10%-i müvafiq məhsulların kifayət qədər olmadığını cavablandırıb.
3) Qiymət sizə uyğundurmu?
Respondentlərin 35%-i qiymətlərin kifayət qədər yüksək olduğunu, onlardan 17-si onların gəlirlərinə nisbətən qiymət səviyyəsinin yüksək olduğunu bildirib.
4) Satılan məhsulların keyfiyyətini necə qiymətləndirirsiniz?
Respondentlərin yarısı keyfiyyəti qənaətbəxş kimi qiymətləndirib.
5) Ak Bars Torg MMC-dən alınan əsas məhsul növləri hansılardır?
Respondentlərin 40%-i təkər məhsulları, 20%-i əlaqəli məhsullar, 10%-i avtomobillər olduğunu cavablandırıb.
Ümumilikdə 40 nəfərlə müsahibə aparılıb.
Əncirdə. 3.2.1-də 2012-ci ilin 3-cü rübündə “Ak Bars Torg” MMC-nin istehlakçıların çeşidindən məmnunluq səviyyəsi göstərilir.
Şəkil 3.2.1 - 2012-ci ilin III rübündə “Ak Bars Torg” MMC mağazasının çeşidindən istehlakçı məmnunluğunun səviyyəsi
Şəkil 8-dən görünür ki, “Ak Bars Torg” MMC mağazasının istehlakçılarının 82%-i öz cavablarına görə çeşiddən məmnunluq səviyyəsinin 4 (məmnun) və ya 5 (tam razı) səviyyəsində olduğunu göstərib.
“Ak Bars Torg” MMC rəhbərliyinin inancları aşağıdakı kimi formalaşıb:
Əvvəla, onlar əmindirlər ki, istehlakçıları tam razı salmaq çox çətindir və əgər məmnunluq səviyyəsi 4-dən aşağı deyilsə, deyə bilərik ki, “Ak Bars Torg” MMC-nin öz istehlakçıları ilə kifayət qədər möhkəm əlaqələri var. Axı biz real dünyada yaşayırıq, burada məhsul və xidmətlərin mükəmməl ola bilməyəcəyi və istehlakçıların tamamilə razı qalması çətindir.
İkincisi, sadəcə olaraq məmnun olan müştəriləri tamamilə razı müştərilərə çevirmək üçün pul yatırmaq resurslardan ən ağıllı istifadə deyil. Bəzi hallarda cəhd etməyə belə dəyməz.
Beləliklə, sözügedən müəssisədə maliyyə idarəçiliyini təşkil edəcək mütəxəssis yoxdur, buna görə də müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətində aşağıdakı problemlər müəyyən edilmişdir:
Böyük və ildən-ilə artan debitor borcları;
Qısamüddətli öhdəliklərin ödənilməsi, müəssisənin mütləq likvidliyinin təmin edilməsi üçün qısamüddətli maliyyə qoyuluşlarının və vəsaitlərin olmaması;
Xalis mənfəətin artım tempinin artırılması.
Müəssisənin fəaliyyətindəki bu çatışmazlıqları aradan qaldırmaq üçün ilk növbədə planlaşdırma, nəzarət, strategiyanın hazırlanması, mühasibat uçotunun təşkili, maliyyə təhlili və s. ilə məşğul olacaq bir mütəxəssis - maliyyə meneceri təşkil etmək lazımdır.
Qeyd edək ki, nəzərdən keçirilən dövr ərzində “Ak Bars Torg” MMC-nin bütün debitor borcları qısamüddətli olub və hesabat tarixindən sonra 12 ay ərzində ödənişlər gözlənilirdi. Bununla belə, onun artımı müşahidə olunur (891 milyon rubl), bu da cari aktivlərin likvidliyini pisləşdirir.
Dövriyyədənkənar aktivlərin tərkibini təhlil edərkən qeyd etmək olar ki, 2010-cu ildə -151 milyon rubl azalma əsas vəsaitlərin tərkibindəki dəyişikliklərlə (-151 milyon rubl) bağlı olmuşdur.
Ak Bars Torg MMC-nin öhdəliklərində artım 2010-cu ildə 529 milyon rubl, 37,57% baş verdi. Təhlil olunan dövrdə büdcəyə olan borcun 75 milyon rubl artması tendensiyası müşahidə olunur.
“Ak Bars Torg” MMC-də dövriyyə aktivlərinin strukturunda 2009-cu ildə payı 49,37%, 2010-cu ildə 23,01%, 2011-ci ildə 62,73% olmaqla debitor borcları üstünlük təşkil edib. Bu, öz dövriyyə kapitalının dondurulduğunu göstərir.
Aşağıdakı problemləri həll etməklə, ilk növbədə investisiyanın prioritet sahələrində investisiya fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq lazımdır:
1) iqtisadi, yəni rəqabətqabiliyyətli və yüksək səmərəli məhsulların istehsalı;
2) ekoloji, ekoloji cəhətdən təmiz mühitə zəmanət verən;
3) yüksək, tullantısız, az tullantılı və ekoloji cəhətdən təmiz texnologiyalardan istifadəyə zəmanət verən texnoloji və bu, yüksək keyfiyyətli məhsulların istehsalına və satışına imkan verəcək;
4) sosial problemlər.
Don Dövləti
Texniki Universitet
Kurs işi
intizam kommersiya logistikası ilə
“Maqnit” ASC-də marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması yolları”.
Tamamlandı:
tələbə gr. IEC - 41
Yoxlandı:
Rostov-na-Donu
Giriş……………………………………………………………………………………….3
1. Ticarət təşkilatlarında marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasının nəzəri aspektləri.
1.1. Ticarət təşkilatlarında satış fəaliyyətinin təşkilinin mahiyyəti, məqsədləri və üsulları. ................................................................ ................................................................ … .. ……5
1.2 Logistik modelləşdirmə marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üsulu kimi.
1.3. Müəssisədə marketinq fəaliyyətinin təşkili və səmərəliliyinin artırılması yolları ................................................................................... ...................... .on dörd
2. "Magnit" ASC-nin timsalında marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması yolları.
2.1. Rusiyanın ərzaq bazarının təhlili………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2.2. Müəssisənin xüsusiyyətləri və “Maqnit” ASC-nin kommersiya fəaliyyətinin əsas göstəriciləri ................................. ................................................................ ..........................................25
2.3. “Maqnit” ASC müəssisəsində satış fəaliyyətinin təşkili və səmərəliliyinin artırılması yolları……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….27 təşkilatlar və təşkilatlar
Nəticə………………………………………………………………………………….34
İstinadlar…………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………..37
Giriş
Logistika həm istehsalda - mövcud güclərdən səmərəli istifadə, dövriyyə vəsaitlərinin azaldılması, kooperasiya, inteqrasiya, iş qrafikinin təkmilləşdirilməsi və s., həm də xidmət sahəsində - satış xidmətinin təkmilləşdirilməsi, mütərəqqi strategiya vasitəsilə rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsinə töhfə verə bilər. paylama kanallarının, istehlakçı tələbatının daha dolğun ödənilməsi və s. İstehsalçı üçün məhsulların yaxşı qurulmuş paylanması və marketinqi istehsal prosesinin özündən heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Rusiyada satış sistemi inkişafın keçid mərhələsindədir ki, bu da ölkəmizin bazarında satışı xeyli çətinləşdirir.
Seçilmiş mövzunun aktuallığı onunla bağlıdır ki, marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması təşkilatın uğurlu fəaliyyəti və inkişafı üçün ilkin şərtdir. Hazır məhsulların satışı sistemlərinin səmərəliliyinin artırılması bu gün sənaye və ticarət müəssisələrinin rəhbərliyinin qarşısında duran əsas vəzifələrdən biridir. Hazır məhsulların satışı ilə bağlı xərclərin daim artması, istehlakçıların xidmət keyfiyyətinə tələblərinin gücləndirilməsi - bütün bunlar və daha çox məhsul satışı sektorunun strateji rolunun tanınması istiqamətində idarəetmə fəlsəfəsinin dəyişməsini əvvəlcədən müəyyən etdi.
Bu kurs işinin məqsədi logistika obyekti kimi marketinq fəaliyyətini öyrənmək, həmçinin “Maqnit” ASC müəssisəsində marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanmasıdır.
Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:
Ticarət təşkilatlarında marketinq fəaliyyətinin təşkilinin mahiyyətini, məqsəd və üsullarını nəzərdən keçirmək;
Marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması yolu kimi logistik modelləşdirmənin mahiyyətini açmaq;
Təşkilatın necə baş verdiyini və müəssisədə marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq yollarını nəzərdən keçirin;
Şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazar haqqında məlumatları öyrənmək;
"Maqnit" ASC pərakəndə ticarət müəssisəsi timsalında marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması yollarını təhlil edin və təklif edin.
Bu problemlə aşağıdakı müəlliflər məşğul olmuşlar: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. və s.
Bu kurs işi giriş, iki fəsil, nəticə və istinadlar siyahısından ibarətdir. Birinci fəsildə ticarət təşkilatlarında marketinq fəaliyyətinin təşkilinin nəzəri aspektləri, logistik modelləşdirmənin mahiyyəti və müəssisədə marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması yollarından bəhs edilir. İkinci fəsildə "Magnit" ASC şirkəti, onun kommersiya fəaliyyətinin əsas göstəriciləri, eləcə də "Magnit" ASC üçün marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasının təhlili və təklif olunan yolları müzakirə olunur.
Malların bölüşdürülməsi sistemi, malların yaradılması, istehsalı və istehlakçıya çatdırılmasında şirkətin bütün fəaliyyətlərində əsas həlqə və bir növ tamamlama kompleksidir. Əslində, burada istehlakçı şirkətin bütün səylərini özü üçün faydalı və zəruri hesab edir və ya tanımır və buna uyğun olaraq onun məhsul və xidmətlərini alır və ya almır.
1. Ticarət təşkilatlarında satış fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasının nəzəri aspektləri
1.1. Ticarət təşkilatlarında marketinq fəaliyyətinin mahiyyəti, məqsədləri və funksiyaları
Müəyyən bir baxış sistemi olaraq, marketinq logistikası hələ 60-cı illərdə inkişaf etdi və müəyyən dərəcədə ekspedisiya sisteminin təkmilləşdirilməsinin məhsulu idi, əhatə dairəsi 60-70-ci illərdə praktiki olaraq məhdud idi. Bununla belə, 1970-1980-ci illərin sonunda marketinq logistikasının bu tərəfi inkişaf etdikcə və təkmilləşdikcə, onun imkanlarının məhdudiyyətləri getdikcə daha aydın hiss olunurdu. Yəni, qarşısına qoyulan vəzifələr çərçivəsində marketinq logistikası özünün həyat qabiliyyətini və effektivliyini tam sübut edib. Lakin ictimai istehsalın genişlənməsi, daxili və xarici iqtisadi əlaqələrin mürəkkəbləşməsi ilə öz-özünə bağlanaraq, təcrid olunmuş şəkildə inkişaf edən bu sistemin təkmilləşdirilməsinin sərhədləri görünməyə başladı. bütün logistika zənciri. Buna görə də logistika sisteminin digər elementləri (istehsal, marketinq, informasiya sistemi və s.) ilə əlaqələrin praktiki inkişafı marketinq logistikasının qarşısında duran mərkəzi vəzifələrdən birinə çevrilmişdir. Bu inteqrasiya olunmuş yanaşmanın nəticəsi satışın təşkilat və müəssisələrin funksional idarəetmə strukturuna daxil edilməsi olmuşdur.
Marketinq fəaliyyəti dedikdə, sahibkarlıq mənfəəti əldə etmək üçün hazır məhsulların bazara çıxarılması və əmtəə mübadiləsinin təşkili prosesi başa düşülməlidir.
Satış məqsədləri müəssisənin məqsədlərindən irəli gəlir ki, bunlar arasında hazırda mənfəəti artırmaq məqsədləri üstünlük təşkil edir. Marketinq logistikasının məqsədi məhsulların istehlakçıya fiziki təqdim edilməsi prosesinin rasionallaşdırılmasını və effektiv logistik xidmət sisteminin formalaşdırılmasını təmin etməkdir. Bu məqsədlərə nail olmaq marketinq fəaliyyəti sahəsində aşağıdakı vəzifələrin uğurla həyata keçirilməsi ilə mümkündür:
2) malların bölüşdürülməsi üçün rasional paylama kanallarının seçilməsi;
3) satışdan sonrakı xidmət və istehlakçı xidmət xərcləri də daxil olmaqla, malların biznes tsiklində ümumi xərclərin minimuma endirilməsi.
Hal-hazırda marketinq logistikası hazır məhsul axınının idarə edilməsi və əlaqələndirilməsi ilə bağlı funksiyaları yerinə yetirir, sifarişlərin emalı, malların anbarda saxlanması, ehtiyatların saxlanması, paylama kanallarının sxemlərinin seçilməsi sahəsində problemləri həll edir. Əsas marketinq funksiyalarını üç qrupda qruplaşdırmaq olar:
1. Planlaşdırma funksiyaları.
2. Təşkilatın funksiyaları.
3. Nəzarət və tənzimləmə funksiyaları.
Öz növbəsində planlaşdırma funksiyalarına aşağıdakılar daxildir: perspektiv və əməliyyat satış planlarının hazırlanması, bazar şəraitinin təhlili və qiymətləndirilməsi, müştərilərin sifarişlərinə uyğun olaraq istehsal üçün çeşid planının formalaşdırılması, paylama və paylama kanallarının seçilməsi, reklam kampaniyalarının planlaşdırılması və satışın təşviqinin inkişafı. tədbirlər, satış xərcləri üçün smetaların hazırlanması və onların optimallaşdırılması.
Marketinq təşkilatının funksiyaları arasında aşağıdakıları ayırmaq lazımdır: hazır məhsullar üçün anbar və konteyner müəssisələrinin təşkili, məhsulların satışının və istehlakçılara çatdırılmasının təşkili, istehlakçılara satışdan əvvəl və satışdan sonrakı xidmətlərin təşkili; paylama kanallarının və paylama şəbəkələrinin təşkili, reklam kampaniyalarının və satışın təşviqi tədbirlərinin təşkili, satış kadrlarının hazırlanmasının təşkili və ticarət nümayəndəliklərinin fəaliyyətinin idarə edilməsi, satış məqsədlərinə nail olmaq üçün müəssisənin bütün bölmələrinin qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili.
Marketinq nəzarəti və tənzimlənməsi funksiyalarının məcmusuna aşağıdakılar daxildir: marketinq fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi; satış planlarının yerinə yetirilməsinə nəzarət; xarici və daxili müdaxilənin təsirini nəzərə almaqla müəssisənin marketinq fəaliyyətinin operativ tənzimlənməsi; satış aparatının qiymətləndirilməsi və stimullaşdırılması; marketinq fəaliyyətinin statistik, uçotu və operativ uçotu.
Müəssisənin bütün müxtəlif marketinq funksiyalarını sadalamaq çətindir. Bundan əlavə, hər bir əmtəə istehsalçısı tərəfindən onların həyata keçirilməsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır ki, bu da əsasən aşağıdakı kimi amillərlə müəyyən edilir:
İstehsalın nomenklaturası və miqyası;
İstehlakçıların sayı və coğrafiyası;
Paylayıcı kanalların sayı və intensivliyi;
Paylayıcı kanalların təbiəti və təşkili formaları;
Əmtəə istehsalçısının imici və onun ticarət şəbəkəsi və s.
Hesab olunur ki, satış funksiyasının həyata keçirilməsi altı yazışmaların düzgün təmin edilməsi ilə həyata keçirilir: yük, keyfiyyət, kəmiyyət, vaxt, xərclər, təyinat. Lazımi nəticələrə nail olmaq üçün konteynerlərin və qablaşdırmanın rasionallaşdırılması, yük vahidlərinin paketləşdirilməsi və daşımaların konteynerləşdirilməsi, səmərəli anbar sisteminin tətbiqi, sifarişlərin həcminin və hazır məhsul ehtiyatlarının səviyyəsinin optimallaşdırılması, əsas nəqliyyatda yüklərin daşınması üçün ən sərfəli marşrutların planlaşdırılması və s. Və bütün bunlar malların lazımi miqdarda, lazımi vaxtda və lazımi yerə çatdırılmasını təmin etmək üçün.
Satış logistikasının əsasını istehsal xəttinin sonundan məhsulların bazara çıxmasına qədər hazır məhsul axınının hərəkəti və saxlanması üçün bütün əməliyyatların planlaşdırılması, təşkili və nəzarətinə sistemli yanaşma təşkil edir. Onun konsepsiyası həm logistikanın, həm də marketinqin əsas prinsiplərinə əsaslanır, bunlardan başlıcası: bazarın ətraflı öyrənilməsi və biznes qərarlarının qəbulu zamanı onun tələblərinin nəzərə alınması; istehsal və kommersiya fəaliyyətinin bazar tələblərinə maksimum uyğunlaşdırılması; ən aşağı xərclə müəssisənin dəyişən bazar mühitinə maksimum uyğunlaşmasına nail olmağa yönəlmiş daxili və xarici material və məlumat axınlarının hərəkətinin optimallaşdırılması; rəqiblər üzərində üstünlüklər əldə etmək; müəssisənin bazar payının və mənfəətinin artırılması.
Marketinq fəaliyyətinin arzuolunan nəticələrinin əldə edilməsi təkcə onların aydın təsvirini deyil, həm də müəssisənin onlara nail olmaq üçün şüurlu istiqamətləndirilməsini tələb edir. Başqa sözlə, müəssisənin marketinq yönümlü olması onun bütün bölmələrinin və xidmətlərinin müəyyən şəkildə mütəşəkkil işini nəzərdə tutur ki, bu da logistik modelləşdirmə əsasında uğurla həyata keçirilə bilər.
1.2. Logistik modelləşdirmə marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üsulu kimi
Marketinq sistemləri insan fəaliyyətinin məhsuludur. Marketinq sisteminin təşkilində insanın mühüm rolu obyektiv qüvvələrin və amillərin təsirini heç də istisna etmir. Əksinə, effektiv marketinq sisteminin yaradılması obyektiv qanunların və subyektiv istəklərin dialektik birləşməsi üzərində mümkündür. İstəklər cəmiyyətin qanunlarına zidd deyilsə, onların reallaşması ən çox ehtimal olunan olur.
İstər yerli, istərsə də xarici marketinq fəaliyyətinin nəzəriyyəsi və praktikasının tədqiqi göstərir ki, satışın logistik modelləşdirilməsi müəyyən prinsiplərə riayət etməklə, logistik modelləşdirmənin prinsipləri adlanan marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin zəruri artımını təmin edir.
Logistik satış modelləşdirməsinin əsas prinsipləri bunlardır:
1) Ardıcıllıq. İqtisadi xarakterli mürəkkəb marketinq prosesini modelləşdirməyə imkan verən ən mühüm prinsip ardıcıllıq prinsipidir. Marketinq sistemi elementlərin ixtiyari birləşməsi deyil, bütövün bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı hissələrinin konjuqasiyasıdır. Bu prinsipə uyğun olaraq, istənilən logistik satış modeli bütün elementlər dəstini (sistem miqyasında məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş alt sistemlər) əhatə etməlidir.
2) Dürüstlük. Dürüstlük prinsipi marketinq sistemində onun tərkib elementlərindən heç birinin malik olmadığı xassələrin mövcudluğunu nəzərdə tutur. Məsələn, nə anbar, nə nəqliyyat şöbəsi, nə qablaşdırma şöbəsi, nə də satış şöbəsi ayrı-ayrılıqda tam satış prosesini həyata keçirə bilmir, yəni şirkətin gəlirlərini maksimuma çatdırmaqla alıcıların səmərəli tələbatını ödəyə bilmir.
3) İerarxiya. İerarxiya prinsipi satış sisteminin çoxsəviyyəli təşkilini həyata keçirməyə, elementlər arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsində mümkün ziddiyyətləri və münaqişələri aradan qaldırmağa imkan verir. Bu prinsipin ardıcıl həyata keçirilməsi müəyyən edilmiş səlahiyyətlər çərçivəsində hər bir alt sistemin ona tapşırılan vəzifələrin həlli yollarını və vasitələrini müəyyən etməkdə müstəqil olmasını nəzərdə tutur.
4) Funksionallıq. Funksionallıq prinsipi paylama sisteminin və onun hər bir elementinin öz funksional məqsədinin mövcudluğunu müəyyən edir. Satış xidmətinin təşkilati strukturunu müəyyən edən funksiyaların bölüşdürülməsidir və əksinə deyil. Başqa sözlə desək, satışın logistik modelləşdirilməsində bütün struktur bölmələr funksiyalar axtarır və müəyyən funksiyalar toplusu üçün struktur bölmələr yaradır (modelləşdirir).
5) Məqsədlilik. Məqsədlilik prinsipi o deməkdir ki, logistik satış modellərinin həm modelləşdirilməsi prosesi, həm də fəaliyyət prosesi müəyyən məqsədlərə tabe olmalıdır. Aydındır ki, əgər prinsipləri sıralamaq lazım idisə, bu prinsipi birinci yerə qoymaq lazımdır. Bütün satış məqsədləri ən azı dörd ölçüyə malik olmalıdır:
1. iqtisadi məqsədlər - ümumilikdə şirkətin məqsədləri ilə üst-üstə düşür və mənfəətin artırılmasına yönəldilir;
2. kəmiyyət məqsədləri - satış həcmlərinin artması, müəyyən bazar seqmentində şirkətin payının artması, vəsaitlərin dövriyyə sürətinin artması və s.;
3. keyfiyyət məqsədləri - xidmətin keyfiyyəti, müştərilərdən etibarlı rəy, müştərilərin tələblərini dəqiq bilmək və onları şirkətin məqsədlərinə çevirmək;
4. inkişaf məqsədləri - xidmətin sistemdaxili məqsədləri kimi qəbul edilir. Qeyri-inkişaf edən satışlar geridə qalmağa məhkum olan satışlardır, “dəliklərin daimi yamaqları”.
Satış məqsədləri prioritetləşdirilə bilər:
a) Strateji - bütün bazar seqmentlərində şirkətin imkanlarından maksimum istifadəni əhatə edir; bazarın tələbləri və satış imkanları nəzərə alınmaqla optimal satış strukturunu təmin etməklə yanaşı, satış həcmlərinin daim artırılması; şirkətin maliyyə sabitliyini artırmaq üçün mal və pul dövriyyəsinin vaxtının azaldılması; effektiv tələbatın daha yaxşı ödənilməsi üçün paylama kanallarının strukturunun rasionallaşdırılması.
b) Cari məqsədlər - hər bir firmaya xasdır. Bunlara ən gəlirli məhsulun satışını sürətləndirmək, hazır məhsulun artıq ehtiyatlarından qurtulmaq, mövsümi məhsulların satışını nizama salmaq, məhsul satışını canlandırmaq və s. kimi məqsədlər daxil ola bilər.
c) Birdəfəlik məqsədlər – satışları artırmaq üçün gözlənilməz fürsətə şirkətin reaksiyası kimi yaranır. Birdəfəlik imkanları vaxtında tanımaq və satış xidməti üçün birdəfəlik məqsədləri vaxtında təyin etmək vacibdir.
6) İdarəetmə qabiliyyəti. İdarəetmə prinsipi - idarəetmə alt sisteminin mürəkkəbliyinin satışın idarə edilməsi prosesinin mürəkkəbliyinə uyğunluğu kimi şərh edilə bilər.
7) Adekvatlıq. Adekvatlıq prinsipi - real marketinq proseslərinin satışının logistik modelində maksimum nümayişini nəzərdə tutur.
8) Müşahidə qabiliyyəti. Müşahidə oluna bilənlik prinsipi satış logistikasının modelləşdirilməsinin formal riyazi modellərdən tutmuş ekspertlərə qədər bütün mövcud modelləri əhatə etməsinə əsaslanır.
9) Alternativ. Alternativlər prinsipi - dəyişən paylama kanalları və bazar şəraitinin qeyri-sabitliyi fonunda alternativ paylama sisteminin mövcudluğunu nəzərdə tutur.
10) Mürəkkəblik. Mürəkkəblik prinsipi - sistemin bütün elementlərinin özləri ilə xarici mühit arasında qarşılıqlı əlaqəsinin, bir-birinə qarşılıqlı təsirinin logistik modellərində məcburi şəkildə nümayiş etdirilməsində ifadə olunur.
Modellər logistika sistemlərinin xüsusiyyətlərini öyrənmək, bu sistemləri idarə etmək və optimallaşdırmaq üçün istifadə olunur. Model müxtəlif vasitələrdən (şifahi təsvir, qrafik, məntiqi) istifadə etməklə yaradıla və öyrənilə bilən, tədqiq olunan reallığa bənzər bir növ süni kimi müəyyən edilə bilər. Hər hansı bir model hərtərəfli ola bilməz, o, müəyyən bir problemin həllinə yönəldilməlidir, həllin müəyyən bir zamanda əldə edilməsini təmin etməlidir, çünki gecikmiş qərar səhv ola bilər və ya ümumiyyətlə lazım olmaya bilər.
Modelləşdirmə tam və ya qismən ola bilən sistem və ya proseslərin oxşarlığına əsaslanır. Modelləşdirmənin əsas məqsədi prosesin və ya sistemin davranışını proqnozlaşdırmaqdır. Əsas modelləşdirmə sualı "ƏGƏR... NƏ OLACAQ?". Logistik model dedikdə, onun əvəzedicisi kimi istifadə olunan logistik prosesin və ya logistik sistemin hər hansı bir görüntüsü, mücərrəd və ya materialı başa düşülür.
Logistik satış modellərinin tətbiqi variantlarını nəzərdən keçirək - deterministik, stoxastik və şifahi.
Müəssisənin satış şöbələrində deterministik modellərə üstünlük verilir. Stokastik modellər müxtəlif xarici amillərin satış prosesinə təsirini nəzərə almağa imkan verir. Verbal modellər mürəkkəb logistika sistemi kimi satışın idarə edilməsi təcrübəsinin ümumiləşdirilməsinə əsaslanır.
Satış logistikasının modelləşdirilməsinin determinizmi obyektiv olaraq satış əməliyyatlarının təkrarlanmasında, paylama logistikasının stasionar elementlərinin (məsələn, anbarların) mövcudluğunda, logistika əməliyyatlarına olan tələbləri standartlaşdırmaq qabiliyyətinə əsaslanır. Deterministik logistik satış modellərinin inkişafı üçün zəruri ilkin şərtləri yaradan marketinq fəaliyyətinin standartlaşdırılması imkanıdır.
Deterministik logistik satış modeli üçün standartlar sistemi müəyyən bir alt sistem dəsti kimi təqdim edilə bilər. Funksional standartların alt sisteminə müəssisənin marketinq fəaliyyətinin planlaşdırılması, uçotu, təhlili, nəzarəti və tənzimlənməsi standartları daxildir.
Planlaşdırma standartları arasında tədarük planlarının, satış planlarının işlənib hazırlanması, anbarlarda hazır məhsulların ehtiyat standartlarının hesablanması və s. üsullarını göstərmək olar.
Mühasibat uçotu standartları arasında "xərc standartı" xaricdə kifayət qədər populyar hesab olunur - tənzimləyici uçot və marketinq fəaliyyəti xərclərinə nəzarət sistemi. Texniki standartlar adətən paylama logistikasının texnoloji əməliyyatları, o cümlədən anbar, yükləmə-boşaltma əməliyyatları, daşınması, hazır məhsulların kəmiyyət və keyfiyyət baxımından qəbulu, saxlanması, məhsulların istehlaka hazırlanması, müştərilərə xidmətin təşkili və s. mürəkkəb obyektlərin icarəyə verilməsinə qədər.
Deterministik logistik satış modelləri çərçivəsində əmək standartları adətən müəssisədə bütövlükdə əmək proseslərinin standartlaşdırılmasından çox da fərqlənmir. Satışda əmək proseslərinin əsas fərqi ondan ibarətdir ki, satış işçilərinin səyləri əsasən məhsulların istehlakçıya çatdırılmasına yönəlib.
Qeyri-inhisar bazarının sərbəst qiymətqoyma şəraitində xərc standartlarına hazır məhsul və istehlakçılara göstərilən xidmətlər üçün müxtəlif qiymətqoyma üsulları daxildir. Çoxkanallı satış sistemi mövcud olduqda, paylama logistika zəncirinin əlaqələri boyunca son satış qiymətindən müxtəlif endirimlər yaratmaq üçün standartlar hazırlanmalıdır.
İnformasiya standartları marketinq fəaliyyəti ilə bağlı məlumatların toplanmasının tərkibini və qaydasını, onun işlənməsi üsullarını və alətlərini müəyyən edir. İnformasiya axınlarının standartlaşdırılması marketinq prosesinin vəziyyəti haqqında məlumatın tamlığı, etibarlılığı, dəqiqliyi, vaxtında alınması prinsiplərinə əsaslanır.
Deterministik logistik satış modellərindən istifadə imkanları hazırda aşağıdakı səbəblərə görə əhəmiyyətli dərəcədə məhduddur:
Rusiya bazarının iqtisadi və siyasi qeyri-sabitliyi;
Bazar tipinin qanunvericilik bazasının kifayət qədər inkişaf etdirilməməsi;
Ödənişlərin vaxtında aparılmaması şəraitində marketinq fəaliyyətinin qeyri-müəyyənlik və risk faktorlarının gücləndirilməsi;
Aşağı müqavilə intizamı.
Bundan əlavə, satış logistikasının deterministik modeli obyektiv olaraq müəssisənin əhatə dairəsi ilə məhdudlaşır və satışa təsir edən amillərin ciddi tənzimlənməsinin mahiyyətcə mümkün olmadığı xarici mühitə praktiki olaraq genişləndirilə bilməz. Müəssisənin əhatə dairəsi ilə məhdudlaşan belə bir model, bir qayda olaraq, xarici mühitdə işlək deyil, çünki satış xidmətinin əsas səyləri müəssisə daxilində yönəldilmişdir.
Stokastik və ya ehtimala əsaslanan satış modelləri daha populyardır. Stokastik logistik satış modellərinin qurulması prosesi adətən aşağıdakı addımları əhatə edir:
Logistik modelləşdirmənin məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması;
Modelin ilkin şifahi təsviri əsasında marketinq prosesinin konseptual modelinin qurulması, sonra isə marketinq fəaliyyətinin ilkin rəsmiləşdirilməsi;
Hazırlanmış model üçün tələblər toplusunun formalaşdırılması;
Bütövlükdə satış prosesinin modelinin qurulması və sistemin elementlərinin, eləcə də xarici təsirlərin təsvirlərinin tərtib edilməsi;
Alınan modelin uyğunluğunun qiymətləndirilməsi.
Çox vaxt bu tip logistika modellərinin praktiki istifadəsi marketinq fəaliyyəti haqqında məlumatların etibarsızlığı, xarici və daxili amillərin qeyri-müəyyən şərhi səbəbindən çətindir. Lakin, bəlkə də, əsas çətinlik ondan ibarətdir ki, bu modellər, bir qayda olaraq, əvvəlki dövrün konvensiyalarını bazar şərtlərinin çox dəyişkən olduğu satışlarda həmişə məhsuldar olmaqdan uzaq olan proqnozlaşdırılan vaxt dövrünə köçürür.
Bununla belə, ən çox yayılmış satış idarəetmə modelləri şifahi logistika modelləridir, yəni. satışın idarə edilməsinin təşkili təcrübəsinin ümumiləşdirilməsinə əsaslanan modellər. Şifahi logistik satış modellərinin əsas elementləri satışın təşkilati strukturları, o cümlədən satışın idarə edilməsinin təşkilidir.
Logistik modelləşdirmə nöqteyi-nəzərindən satışın təşkilati strukturu, malların təşviqini təmin edən müxtəlif əlaqələr sistemi (maddi, maliyyə, informasiya və s.) olan biznes bölmələri və müstəqil kommersiya vasitəçilərinin məcmusu kimi müəyyən edilə bilər. bazarda və istehlakçılara xidmətlərin göstərilməsi. Satışın təşkilati strukturunda müəssisənin marketinq funksiyalarını yerinə yetirən bölmələri, məhsulların bölüşdürülməsi kanalları olan müstəqil kommersiya vasitəçiləri və onlar arasında əlaqə mövcuddur.
1.3. Müəssisədə marketinq fəaliyyətinin təşkili və səmərəliliyinin artırılması yolları
Ticarət təşkilatlarının marketinq xidmətlərinin rolu hazırda çox yüksəkdir. Bu onunla izah olunur ki, marketinq fəaliyyəti istənilən mikrologistik zəncirdə son həlqədir və bir alt sistem kimi bütün logistik alt sistemlərlə bağlıdır. Müəssisənin fəaliyyətinin bir sıra iqtisadi və texniki göstəriciləri müəssisələrin marketinq xidmətlərinin işinin nəticələrindən asılıdır.
Müəssisənin satış xidməti bir sıra təşkilati funksiyaları yerinə yetirir, yəni təşkilat: hazır məhsulun saxlanması; konteyner iqtisadiyyatı; məhsulların satışı və istehlakçılara çatdırılması; məhsula qulluq; satış heyətinin hazırlanması və ticarət nümayəndəliklərinin fəaliyyəti; ticarət rabitəsi. Müəssisələrin satış xidmətinin qarşısında duran mərkəzi təşkilati məsələlərdən biri onun funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi dərəcəsidir. Bu məsələnin həllinə yanaşanda nəzərə almaq lazımdır ki, satış funksiyaları, bir qayda olaraq, iki istiqamətə malikdir: satışın idarə edilməsi funksiyaları və istehsal-satış funksiyaları. Eyni zamanda, təcrübə göstərir ki, marketinq fəaliyyətinin birinci istiqamətinin funksiyaları tam mərkəzləşdirilə bilər, ikinci istiqamətin funksiyaları isə yalnız qismən mərkəzləşdirilə bilər.
Marketinq funksiyalarının mərkəzləşdirilməsinin mümkünlüyü müəssisənin tərkibinə daxil olan istehsal bölmələrinin tərkibinə daxil olan istehsal bölmələrinin ixtisaslaşmasından asılıdır. Substantiv və təfərrüatlı mərkəzləşdirməni fərqləndirin. Mövzu üzrə ixtisaslaşma müəssisənin hər bir istehsal vahidi daxilində texnoloji dövrün qapalı olması və ayrı-ayrı istehsal bölmələri tərəfindən son hazır məhsulun buraxılması ilə xarakterizə olunur. Mövzu üzrə ixtisaslaşan müəssisələr üçün hazır məhsul üzrə satış şöbəsinin funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi dərəcəsi müəssisənin tərkibinə daxil olan istehsal bölmələrinin ərazi yerləşməsi ilə müəyyən edilir.
Mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş satış funksiyalarının birləşməsi mümkündür. Belə birləşməyə misal olaraq holdinqi, məsələn, xammal hasilatı müəssisələrini, onun emalı müəssisələrini, şəxsi nəqliyyat vasitələrini və məhsulların satışı üzrə xidmətləri özündə birləşdirən neft holdinqini göstərmək olar.
Bununla əlaqədar qeyd etmək lazımdır ki, müəssisələrdə satış xidmətinin ən mühüm vəzifəsi onun optimal strukturunun yaradılmasından ibarətdir ki, bu da bir sıra amillərdən asılıdır, bunlardan başlıcaları: istehsalın xarakteri və miqyası; müəssisədəki istehsal vahidlərinin sayı; hazır məhsulların nomenklaturası; hazır məhsulun istehlakçılarının sayı; istehlakçıların ərazi yerləşməsi; müəssisənin anbar təsərrüfatının təşkilati strukturunu; hazır məhsulların istehlakçılara göndərilməsi ilə bağlı marketinq əməliyyatlarının xarakterini; həm ölkədaxili daşımalarda, həm də hazır məhsulların xaricə daşınması üçün istifadə olunan müxtəlif nəqliyyat vasitələri; tranzit və anbar tədarüklərinin nisbəti; hazır məhsulun istehlakçılara çatdırılmasının tezliyi və vahidliyi; müəssisə tərəfindən qəbul edilmiş mühasibat uçotu sistemi.
Müəssisənin satış xidmətinin təşkilati strukturunun qurulmasında istifadə olunan prinsiplər aşağıdakı təşkilat formalarına təsnif edilir: funksional təşkilat prinsipi, məhsul prinsipi, coğrafi prinsip, ayrı-ayrı istehlakçılar və ya istehlakçılar qrupları tərəfindən təşkili prinsipi, birləşmiş prinsip. Cədvəldə. 1-də marketinq amillərindən asılı olaraq müəssisədə satış xidmətinin təşkili prinsiplərinin təsnifatı göstərilir.
Cədvəl 1. müəssisədə satış xidmətinin təşkili prinsiplərinin təsnifatı
| № p / p | Təşkilati prinsiplər | Satış amilləri | Struktur tikinti |
| 1 | Funksional prinsip | Müəssisənin istehsal etdiyi hazır məhsulların məhdud çeşidi | Funksional şöbələr və ya qruplar |
| 2 | Baqqal |
Müəssisə tərəfindən istehsal olunan geniş çeşidli hazır məhsullar | Hazır məhsul qrupları üzrə şöbələr |
| 3 | Coğrafi prinsip | İstehlakçı tərəfindən hazır məhsulların satışı üçün müxtəlif bölgələr | Ərazi bölgüsü üzrə şöbələr |
| 4 | İstehlakçı tərəfindən |
Hazır məhsulun geniş istehlakı ilə məhdud sayda istehlakçı | Müştəri və ya müştəri qrupu üzrə şöbələr |
| 5 | Qarışıq prinsip | Geniş çeşidli hazır məhsullar və xeyli sayda istehlakçı | Fərqli xətlər üzrə təşkil olunmuş şöbələr və ya qruplar |
Satışın təşkili daxildir: tələbat haqqında məlumatların toplanmasının təşkili; məhsulların tədarükü üçün istehlakçılarla təsərrüfat müqavilələrinin bağlanması; məhsulların satışının forma və üsullarının, onun istehlakçıya çatdırılması üsullarının seçilməsi; məhsulların istehlakçıya göndərilməsi üçün hazırlanması; əmtəələrin paylanması texnologiyası; informasiya-dispetçer xidmətinin, hesabatın təşkili; ticarət rabitəsinin, hüquq və iddia işinin təşkili; tələbin stimullaşdırılması və təşviqi tədbirlərinin təşkili.
Məhsulların satışının (satışının) həcmi müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrini müəyyən edir, gəlirin və mənfəətin ölçüsü ondan asılıdır. Kommersiya fəaliyyəti praktikasında marketinq funksiyalarının həyata keçirilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir. Planlaşdırılan işdən kiçik kənarlaşmalar belə müəssisə üçün mənfi nəticələrə səbəb ola bilər. Buna görə də marketinq fəaliyyətinin təhlilinin vəzifəsi marketinq prosesində baş verən uğursuzluqların və çatışmazlıqların səbəblərini müəyyən etmək və onların aradan qaldırılmasından ibarətdir.
Müəssisənin marketinq fəaliyyətini aşağıdakı göstəricilər üzrə təhlil etmək məqsədəuyğundur:
Məhsulların tədarükü üzrə alıcılar qarşısında müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinin təhlili;
Müştərilərə satılan məhsulların keyfiyyətinin təhlili;
Satış performans göstəricilərinin təhlili;
Marketinq fəaliyyətinin müəssisənin mənfəətinə təsirinin təhlili.
Qeyd edək ki, şirkətlərdə satış xidmətlərinə hörmət edilmir. Əksər şirkət və firmaların “müştəri yönümlü” görünməsinə və satış fəaliyyətinin dominant rolunu elan etməsinə baxmayaraq, bir çox menecerlər satış fəaliyyətinin nəticələrini uzunmüddətli fəaliyyətin real göstəriciləri kimi qəbul etmirlər.
Marketinq fəaliyyətinin effektivliyi marketinq fəaliyyəti nəticəsində əldə edilən əlavə mənfəətin bu fəaliyyətlərə çəkilən xərclərə nisbəti kimi qəbul edilir. Bununla belə, bəzi müəlliflərin fikrincə, belə bir tərifdən istifadə etmək həmişə əlverişli deyil: əlavə mənfəət, artıq qeyd edildiyi kimi, ayırmaq çətindir; əlavə olaraq, bu hesablama ilə marketinqdən minimum istifadə edən müəssisə üçün səmərəlilik daha çox olacaq (xərclər minimaldır, hətta bir müştəri cəlb etmək yüksək səmərəliliyin göstəricisidir). Səmərəlilik kateqoriyası marketinq fəaliyyətlərini planlaşdırmaq üçün faydalıdır.
Marketinq fəaliyyətinə nəzarət məqsədi ilə marketinq fəaliyyətinin effektivliyini kəmiyyət deyil, keyfiyyət dəyəri kimi qiymətləndirmək olar (onun ədədi hesablanması aparılmır). Səmərəlilik iki baxımdan nəzərdən keçirilir:
Marketinq xərclərini azaltmaqla eyni nəticələrə nail olmaq bacarığı;
Eyni xərclə daha böyük nəticələr əldə etmək imkanı.
Bir tərəfdən, effektivlik təşviq və satış üçün istifadə olunan üsul və yanaşmalarla, digər tərəfdən müəssisənin strukturu və satış xidmətləri, marketinq strategiyalarının və planlarının hazırlanması ilə müəyyən edilir.
Satış performansı çox vaxt mənfəət marjası və ya gəlirliliklə əlaqələndirilir. Qiymətləri artırmaqla qazanc əldə etmək olar. Böyüyən bazarla, hətta satışda bir qədər artım mümkündür, lakin şirkət bu faktdan şübhələnmir və ya qiymətləndirmədiyi halda, bazar payı itirilə bilər.
Logistika modelləşdirməsinin xarici və yerli təcrübəsinin təhlili marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün aşağıdakı tövsiyələri verməyə əsas verir:
1) modellərin sərtliyini və eskizini azaltmaq, onların konkretliyini artırmaq və praktikaya yaxınlaşdırmaq;
2) müxtəlif xarici və daxili amillərin təsirini nəzərə alaraq bir neçə alternativ model hazırlamaq;
3) modelləşdirməni şirkətin strateji məqsədlərinə nail olmağa kömək edən əsas satış nəticələrinin əldə edilməsinə yönəltmək;
4) əmtəələrin bazara çıxarılması siyasətindən tədricən istehsalın bazaryönümlü siyasətinə keçmək;
5) satışın logistik modellərinin təfərrüatlarını konkret icraçılar üçün tapşırıqların təsvirinə çatdırmaq;
6) son nəticənin vahidi üçün xərclərin azaldılmasına istiqamətlənməni təmin edərək, modellərdə vaxt və resurs parametrlərini daim nəzərə almaq;
7) unutmayın ki, satışın logistik modelləşdirilməsinin əsasını əmtəə axınlarının deyil, insanların idarə edilməsi təşkil edir;
8) modellərə nəzarət və ifaçıların stimullaşdırılması elementlərini daxil edin.
Logistik satış modellərinin səmərəliliyi ilk növbədə müəssisə rəhbərliyinin logistikanın əsas prinsiplərini praktikada tətbiq etməyə hazır olması ilə müəyyən edilir. Bunun üçün müəssisənin aşağıdakı istiqamətlərdə təşkili və idarə edilməsini təkmilləşdirmək lazımdır:
1) logistika nöqteyi-nəzərindən və marketinqin satış funksiyasından şirkətin ideologiyasına çevrilməsinə uzunmüddətli istiqamətləndirmə ilə müəssisənin məqsəd və vəzifələrinin yenidən nəzərdən keçirilməsi;
2) maddi, maliyyə, əmək və informasiya axınlarının maddi-texniki modelləşdirilməsindən istifadə də daxil olmaqla satışın idarə edilməsinin vasitə və üsullarının təkmilləşdirilməsi;
3) tədarük, istehsal və paylama logistikasının təşkilati strukturlarının öz layiqli yerini tutmalı olduğu müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi;
4) daxili informasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi, idarəetmənin açıqlığının və şəffaflığının artırılması, işçilərin müsbət motivasiyasının gücləndirilməsi və istehlakçıların ödəmə qabiliyyətli tələbatının ödənilməsinə istehsalın ümumi istiqamətləndirilməsi;
5) menecerlərin iş üslubunun yenidən qurulması və idarəetmə təfəkkürünün təkmilləşdirilməsi, qıt iqtisadiyyat baxımından təfəkkürdən imtina və bazar yönümlü istehsal ideologiyasının mənimsənilməsi;
6) işçilərin müəssisənin idarə edilməsinə cəlb edilməsi, rəhbərliklə ifaçılar arasında, habelə müəssisənin müxtəlif bölmələrinin kollektivləri arasında əməkdaşlıq mühitinin yaradılması;
7) həm istehsalın texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi, həm də rəqabətli bazarlarda uğurlu mübarizə üçün kadrların davamlı peşəkar inkişafı.
2. "Maqnit" ASC timsalında marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması yolları
2.1. Rusiyanın ərzaq bazarının təhlili
Rusiya vətəndaşlarının gəlirlərinin və əmanətlərinin azalmasına səbəb olan iqtisadiyyatdakı böhran şəraitində istehlakçı seçimlərində geniş miqyaslı dəyişikliklər baş verdi, bunlardan ən vacibi ən çox satın alınan mallar dəstində aşağıdakı dəyişikliklər idi: o cümlədən, bu siyahının azaldılması, ondan impuls tələb mallarının çıxarılması və daha cəlbedici qiymət-keyfiyyət nisbətinə malik malların istiqamətinin dəyişdirilməsi (brend üçün artıq ödəniş etmək istəyi azalıb); uzunmüddətli malların alınması xərclərinin azaldılması (yeni il satışları və rublun devalvasiyası ilə əlaqədar idxal olunan məhsulların qiymətinin artması ərəfəsində tələsik tələbat dövrü bitdikdən sonra), turizm xidmətləri və iaşə xidmətləri fevral ayından etibarən 2009.
Nielsenin sözlərinə görə, 2008-ci ilin dekabrına olan məlumata görə, əksər ruslar mövcud istehlak modelini tənzimləmək məcburiyyətində qalıblar, istehlakçıların 70%-dən çoxu ərzaq və istehlak mallarının alınmasında daha qənaətcil olub. 2009-cu ildə əhalinin real gəlirlərinin azalması nəticəsində bu tendensiya daha da güclənəcək və artıq 2008-ci ilin dördüncü rübündə böhranın təsiri altında rusların istehlakçı üstünlükləri əhəmiyyətli dərəcədə dəyişmişdir. Mal almaq üçün yer seçimi ilə bağlı istehlakçı davranışında ən mühüm dəyişiklik supermarketlərdən ənənəvi mağazalara, pavilyonlara, endirimlər və ərzaq bazarlarına istiqamətlənmədir. Eyni zamanda, qiymətlər və rahatlıq (evə və ya iş yerinə yaxınlıq) məhsulların alınması üçün yer seçimində əsas amillərdir. Beləliklə, iqtisadi böhran şəraitində Rusiya istehlakçıları tədricən daha ucuz məhsullara yönləndirilir və qiymət amili getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir ki, bu da diskontların, kərpic və harç mağazalarının və daha aşağı qiymət təklifi ilə ərzaq bazarlarının mövqeyini gücləndirmək şansı yaradır. .
2008-ci ildə pərakəndə ticarət dövriyyəsi 13.853.2 milyard rubl təşkil etmişdir ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə satışın həcminə görə 13% çoxdur (Şəkil 1). 2008-ci ilin dekabr ayında 2007-ci ilin dekabr ayı ilə müqayisədə pərakəndə ticarət dövriyyəsinin artım tempi yalnız
4,8%. Artım templərinin belə genişmiqyaslı azalması real gəlirlərin kəskin azalması və əhalinin pul vəsaitlərinin nağd xarici valyutaya köçürülməsi ilə bağlıdır.
düyü. 1. 2005 - 2008-ci illərdə pərakəndə ticarət dövriyyəsinin dinamikası, mlrd.
2008-ci ildə inflyasiya 2002-ci ildən bəri ən yüksək həddə çatıb, 2009-cu ildə isə artım templəri 2002-ci ilin göstəricisini keçə bilər.
düyü. 2. 2000 - 2008-ci illərdə istehlak qiymətləri indeksi və 2009-cu il üçün proqnoz. Əvvəlki ilə nisbətən % ilə
Ən yüksək qiymət artımı ərzaq məhsulları üçün xarakterik olmuşdur: beləliklə, 2008-ci ildə ərzaq məhsullarının qiymətləri 16,5%, qeyri-ərzaq mallarının qiyməti isə 8,0% artmışdır. 2009-cu ilin yanvar ayında - müvafiq olaraq 1,4% və 0,7%. Yanvarda istehlak qiymətlərinin artımına əsas töhfə təbii inhisar subyektlərinin xidmətlərinin tarifləri olub ki, onlar 6,3% artıb (mənzil-kommunal xidmətlərinin qiymətləri 14,4% artıb). Benzinin 4,2% ucuzlaşması sayəsində ərzaq məhsullarının qiyməti 1,4%, qeyri-ərzaq mallarının qiyməti isə cəmi 0,7% artıb.
2008-ci ildə Rusiyada pərakəndə ticarət dövriyyəsində ərzaq məhsullarının payı iqtisadi böhran dövründə ərzaq qiymətlərinin üstələməsi hesabına artmışdır. Eyni zamanda, 2008-ci ilin dekabrında ərzaq məhsullarının xüsusi çəkisi 46,5 faiz təşkil edib ki, bu da demək olar ki, 1 faiz təşkil edir. 2007-ci ilin dekabrına nisbətən daha çox (şək. 3).
2008-ci ilin dekabr ayında qeyri-ərzaq mallarının dövriyyəsinin artım tempi ərzaq məhsullarının dövriyyəsinin artım tempi 2,7 dəfə artmışdır ki, bu da 2008-ci ilin 2-ci və 3-cü rüblərinin orta səviyyəsini (1,8-2) xeyli üstələyir. Belə ki, 2008-ci ilin dekabrında Yeni il ərəfəsində uzunmüddətli istehlak mallarının satışının artımı ilə əlaqədar əhalinin istehlak xərclərinin strukturunda ərzaq məhsullarının alınmasına çəkilən xərclərin xüsusi çəkisinin azalması dayanıb.
düyü. 3. 2005-2008-ci illərdə pərakəndə ticarət dövriyyəsində ərzaq məhsullarının xüsusi çəkisinin dinamikası, %
2008-ci ildə ticarət təşkilatları tərəfindən əmtəə satışının artım tendensiyası güclənməkdə davam etmiş və onların pərakəndə ticarət dövriyyəsinin strukturunda xüsusi çəkisi 86,7%-ə yüksəlmiş, pərakəndə ticarət bazarlarının payı isə 13,3%-ə qədər azalmışdır. 2008-ci ilin dekabr ayında ticarət təşkilatlarının dövriyyəsi 2007-ci ilin dekabr ayı ilə müqayisədə 5,8 faiz artmış, bazarlarda satış isə 1,1 faiz azalmışdır.
Magnit-in əsas rəqibləri X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta və O'Keydir (Cədvəl 2).
Rusiya ərzaq pərakəndə bazarının konsentrasiya dərəcəsi çox aşağıdır - 3 ən böyük oyunçu bazarın təxminən 6% -ni təşkil edir ki, bu da Şərqi və Qərbi Avropadakılardan əhəmiyyətli dərəcədə aşağıdır.
Kapitalın bu aşağı konsentrasiyası yaxın gələcəkdə pərakəndə satış şəbəkələri arasında artan rəqabət üçün zəmin yaradır. Hazırkı mərhələdə rəqabətin inkişafı ilk növbədə ticarət şəbəkəsinin özünün böyüməsi, o cümlədən françayzinq sxemlərinin istifadəsi, habelə birləşmə və satınalmalar hesabına əlavə satış bazarlarının ələ keçirilməsində ifadə olunur. Aşağıda “Maqnit” ASC-nin əsas rəqiblərinin xalis gəlirlərinin dinamikası və onların artım templəri verilmişdir.
Cədvəl 2. Ən böyük FMCG zəncirlərinin 2005-2008-ci illərdə xalis gəlirlərinin dinamikası, milyard rubl
1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") Rusiyada satış həcminə görə ən böyük ərzaq pərakəndə şirkətidir. Pyaterochka və Perekrestok brendləri altında fəaliyyət göstərir. 2008-ci ildə X5 Retail Group-un xalis gəliri 2007-ci illə müqayisədə 57% artaraq 192,4 milyard rubla çatıb.
2) METRO Cash & Carry. 2008-ci ildə METRO Cash & Carry çətin iqtisadi vəziyyətə baxmayaraq, öz inkişafını uğurla davam etdirdi. Qrupun ümumi satışları 4,6% artaraq 33,1 milyard avroya, EBIT isə 6,8% artaraq 1,3 milyard avroya çatıb. METRO Cash & Carry ilə yanaşı, METRO Group aşağıdakı ticarət şirkətlərini də idarə edir: Real, MediaMarkt/Saturn və GaleriaKaufhof.
3) Auchan. 2002-ci ildən Rusiyada işləyir. Şəbəkənin ümumi pərakəndə satış sahəsi 2008-ci ildə 91,5 min kv.m-dən artmışdır. m-dən 356 min kv. Gəlir 18,7 milyard avro, xalis mənfəət isə 174 milyon avro təşkil edib.
4) Dixie. 2008-ci ildə "Dixie Group" ASC-nin rublla ümumi gəlirləri 48,2 milyard təşkil etdi ki, bu da 2007-ci ilin eyni göstəricisinin 32% -ni təşkil edir. DIXY mağazalarının pərakəndə əməliyyatlarından əldə edilən gəlir 40,6 milyard rubl təşkil edib ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə 28% çoxdur.
5) Yeddinci Qitə. 2008-ci ilin 9 ayı ərzində "Yeddinci Qitə" ASC-nin RAS-ın xalis mənfəəti 2007-ci ilin eyni dövrü ilə müqayisədə 22% azalaraq 1,15 milyard rubl təşkil edib. Yanvar-sentyabr aylarında gəlir 21% artaraq 23,5 milyard rubl təşkil edib. 19,4 milyard rubla qarşı. bir il əvvəl. 2008-ci ilin nəticələrinə görə, "Yeddinci Qitə" ASC-nin ticarət gəlirləri 2007-ci illə müqayisədə rublla 22,5% artaraq 43,9 milyard rubla çatdı. Hipermarket formatında rublla pərakəndə satışın artımı 51% təşkil edib. 2008-ci ilin dekabr ayı üçün ticarət gəlirləri rubl ifadəsində 10% artaraq 4,85 milyard rubl təşkil edib. Eyni zamanda, hipermarket formatında rublla pərakəndə satışın artımı 2008-ci ilin dekabrında 2007-ci ilin dekabr ayı ilə müqayisədə 43% təşkil edib.
6) Lent. Lenta ölkənin 5-ci ən böyük ərzaq pərakəndə satışçısıdır. Bu gün 2,5 milyondan çox insan LENTA şəbəkə hipermarketlərinin daimi müştəriləridir və bu rəqəm hər gün artır. 2008-ci ildə Lenta zəncirinin satışları 2007-ci illə müqayisədə 54,4% artıb. Satışlar 50,8 milyard rubl təşkil etdi. 32,9 milyard rubl ilə müqayisədə. 2007-ci ildə. 2008-ci ilin dekabrında oxşar satış artımı 10% təşkil edib.
7) O'Key O'KEY Şirkətlər Qrupu O'KEY hipermarketləri və O'KEY Express supermarketlərini özündə birləşdirən çoxformatlı federal pərakəndə satış şəbəkəsidir. 2007-ci ilin yekunlarına görə, Şirkətlər Qrupu sürətli artım nümayiş etdirmişdir: dövriyyə 1,178 milyard dollar təşkil etmiş və 2006-cı ilin göstəricilərini demək olar ki, iki dəfə artırmış, pərakəndə satış sahələrinin həcmi 147,2 min kv.m təşkil etmişdir.
2.2. Müəssisənin xüsusiyyətləri və "Maqnit" ASC-nin kommersiya fəaliyyətinin əsas göstəriciləri
Magnit Açıq Səhmdar Cəmiyyəti, baş ofisi Krasnodarda yerləşən Magnit mağazalar şəbəkəsi vasitəsilə pərakəndə ticarətlə məşğul olan şirkətlər qrupunun holdinq şirkətidir. Magnit mağazalar şəbəkəsi Rusiyanın aparıcı ərzaq pərakəndə satış şəbəkələrindən biridir.
31 dekabr 2008-ci il tarixinə Magnit-in Rusiyanın 856-dan çox şəhərində yerləşən 2568 ticarət mağazası və 14 hipermarketi var idi. Şirkət 9 müasir distribütor mərkəzi ilə öz logistika sistemini idarə edir. Pərakəndə satış şəbəkəsi əsasən diskont formatlı mağazalarla təmsil olunur və orta və orta gəlirdən aşağı olan istehlakçılara yönəlib.
Mağazaların çeşidi olduqca müxtəlifdir, bura alkoqollu və alkoqolsuz içkilər, məişət kimyası, uşaq qidaları, pəhriz qidaları, kolbasalar, ev heyvanları üçün yeməklər, kulinariya, qənnadı məmulatları və çörək məhsulları, dənli bitkilər, makaron, laktik turşu məhsulları, süd və ət konservləri daxildir. , yarımfabrikatlar, təzə tərəvəz və meyvələr, tütün məmulatları və s.
2008-ci ildə özəl marka altında malların satışının payı 2007-ci ilin səviyyəsində qalıb - 12%. 2008-ci ildə şirkət Slavyansk-on-Kubanda distribütor mərkəzi açdı. Hesabat ilində şirkətin parkı 360-dan çox yük avtomobili ilə artıb, ümumi sayı 1165 ədəd təşkil edib ki, bu da nəqliyyat xərclərini xeyli aşağı salıb.
Şirkət işçi heyəti ilə fəal işləyir, işçilərin sədaqətini artırır və korporativ mədəniyyəti inkişaf etdirir. 2009-cu ildə şirkətin işçilərinin orta sayı 69 135 nəfər olub, onlardan 54 986 nəfəri mağaza işçiləri, 8 635 nəfəri şirkətin maddi-texniki təminat bölməsində, 4 096 nəfəri filiallarda, 1 418 nəfəri isə Baş Cəmiyyətin işçiləridir. Orta əmək haqqı 10,679 rubldan artdı. 2007-ci ildə 13,100 rubl. 2008-ci ildə pərakəndə sektorda orta hesabla əmək haqqı inflyasiyasının təxminən 17%-nə qarşı 22,67% artım deməkdir.
Kommersiya fəaliyyətinin göstəricilərini xarakterizə etmək üçün əsas məlumat mənbəyi maliyyə (mühasibat) hesabatlarıdır.
“Maqnit” ASC üzrə artım templərinin müqayisəsi Cədvəl 3-də göstərilmişdir. Məlumat mənbəyi: “2007-ci il üçün balans hesabatı” (Əlavə No 1), “2008-ci il üçün balans hesabatı” (Əlavə No 2) və “Mənfəət və zərər 2008-ci il üçün hesabat” (Əlavə No 3).
Cədvəl 3. Aktivlərin və maliyyə nəticələrinin dinamikasının müqayisəsi (min rubl)
Cədvəl 3-dən göründüyü kimi, xalis mənfəətin və satışdan əldə olunan gəlirin artım tempi aktivlərin artım tempindən yüksəkdir. Əgər maliyyə nəticələrinin artım tempi aktivlərin artım tempindən yüksəkdirsə, bu, təşkilatın səmərəliliyinin artması, xüsusən də aktivlərin gəlirliliyinin artması deməkdir.
Hesabat dövründə "Magnit" ASC-nin aktivləri 11,328,955 min rubl artmışdır. və ya 185,8% təşkil edib. Hesabat dövrü üçün qısamüddətli debitor borcları 253 502 rubl azalıb. və ya 54,5% artıb ki, bu da aktivlərin ümumi dəyişməsinin 2,2%-ni təşkil edib. Debitor borclarının azalması müsbət tendensiyadır.
Keçən il Magnit üçün çox əhəmiyyətli oldu. Qlobal maliyyə böhranının çətin vəziyyətində o, nəinki əməliyyat biznesində ciddi itkilərə məruz qalmadı, həm də inkişaf planlarını daha aqressivləşdirdi. Ötən ilin maliyyə və əməliyyat nəticələri seçilmiş inkişaf strategiyasının düzgünlüyünü təsdiq edir.
2.3. "Magnit" ASC-də marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün təşkilatlar və yollar
Magnit haqlı olaraq öz logistikası ilə fəxr edə bilər. 45.000 nəfərlik çeşidi ilə bu ticarət şəbəkəsi Rusiyada ən yaxşı səhm balanslarından birinə malikdir və hətta Qərb pərakəndə satıcılarından belə səmimi hörmət qazanır. Bu, qismən onunla əlaqədardır ki, paylayıcı şəbəkənin mərkəzləşdirilmiş logistik modeli xarici şirkətlərin qabaqcıl təcrübələri ilə silahlanmış Qərb məsləhətçilərinin iştirakı ilə yaradılmışdır. Magnit, Rusiyada şəbəkənin bütün mağazalarını səkkiz min ən populyar malla təmin etmək üçün mərkəzi baza - paylama mərkəzi quran ilk pərakəndə satıcı oldu. Artıq yeddi ildir ki, istehsalçılar öz məhsullarını Magnit-in öz avtomobil parkının avtomobillərində çeşidlənən, yenidən qablaşdırılan və mağazalara təhvil verən DC-yə gətirirlər. Biznesin bu cür təşkili malların çatdırılması xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər və bu, mühüm rəqabət üstünlüyüdür.
Bununla belə, sürətli ekstensiv böyümə və çeşidin genişlənməsi şirkət üçün ciddi problem yaratdı, mütəxəssislər arasında ehtiyatda tükənmiş kimi tanınan (bunu “anbarda bitdi” kimi tərcümə etmək olar). Magnit mağazalarının rəfləri həqiqətən boşalmağa başladı: mallar yenidən sifariş verilməzdən əvvəl tükənirdi. Bu, ilk növbədə, əsas məhsullara təsir etdi: süd və ət qastronomiyası, qənnadı məmulatları, alkoqollu və alkoqolsuz içkilər, məişət kimyası və s. Onlar pərakəndə satıcıya əsas gəlir gətirir, lakin ticarət mərtəbələrindən və anbarlardan ilk olaraq yoxa çıxanlar oldu.
Mağazalarda alıcının ehtiyac duyduğu malların olmaması satıcı üçün fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər. Vəziyyətə zəif nəzarət potensial satışların 50,6%-dən çox itki ilə təhdid edir - dünya təcrübəsində belə nümunələr var. Maqnitin rəhbərliyi problemin ciddiliyini vaxtında anlayıb və boş rəflərlə mübarizəyə başlayıb.
Amerika Ərzaq Məhsulları İstehsalçıları Assosiasiyasının məlumatına görə, ehtiyatda olmayan məhsulların yalnız 25%-i zəif nizam-intizam və pis planlaşdırma ilə bağlıdır. Boş rəflərin əsas günahkarları (75%) və bu, dünya statistikasında əks olunur, tədarükçülər deyil, malların qeyri-kamil sistemi ilə mağazaların özləridir. Lakin mərkəzləşdirilmiş inventar idarəsinin rəhbəri hesab edir ki, pərakəndə satıcı və təchizatçı boş rəflərə görə məsuliyyəti bərabər şəkildə bölüşürlər. Buna görə də Magnit tədarükçülərlə sıx təmasda olan malları öz rəflərinə qaytarmağa başladı.
Böyük bir pərakəndə satıcı kimi, Magnit güclü mövqedən qarşı tərəflərlə dialoq apara bilərdi. Nadir istisnalar istisna olmaqla, bu gün istənilən istehsalçı üçün əvəzedicilər tapıla bilər və onların əksəriyyəti bundan xəbərdardır. Ancaq istehsalçıların özləri pərakəndə satışçılara çox problem vermirlər. Başqa bir şey satıcılardır. Demək olar ki, bütün Rusiya pərakəndə satış şəbəkələri indi onları tədarük zəncirlərindən sıxışdırmaqla məşğuldur. "Magnit" DC-də məhsulların əksəriyyətinin birbaşa istehsalçıdan gəlməyə başladığını təmin etdi. Belə bir sxem şəbəkələrə nəinki malları daha yaxşı qiymətə almağa, həm də çatdırılmaların keyfiyyətini - onların səmərəliliyini və proqnozlaşdırıla bilənliyini yaxşılaşdırmağa imkan verir.
Bununla belə, bir sıra məhsul qrupları üçün Magnit hələ də distribyutorlarla işləməlidir. Təchizatda fasilələr yarandıqda satış şöbəsinin rəhbərliyi onlara cərimələrlə təsir edir. Ən böyük pərakəndə satış şəbəkələrində cərimələrin məbləği çatdırılma dəyərinin 10%-ə qədərdir.
İpək tədarükçünün qüsursuz işləməsi isə tədarükdə gözlənilməz fasilələr və ya tələbin qəfil artımı zamanı pərakəndə satıcını müəyyən miqdarda ehtiyat saxlamaq ehtiyacından azad etmir. Birdən, bu və ya digər səbəbdən, başqa bir çatdırılma uğursuz olarsa, sözdə təhlükəsizlik ehtiyatı malların çatışmazlığını kompensasiya edir. O, həmçinin pərakəndə satıcıya növbəti partiyaya qədər dayanmağa kömək edir: bəzən onu alternativ təchizatçıdan almaq lazımdır.
Təhlükəsizlik ehtiyatlarının yaradılması sayəsində Magnit ehtiyatda olmayan rəqəmləri bir neçə dəfə azaldıb. Məsələn, şirələr və sular üçün bu rəqəm iki dəfə azalaraq 10%-ə düşüb. Bununla belə, bu cür geriləmələrin həmişə bir mənfi tərəfi var - dövriyyə dərəcələrinin pisləşməsi. İT üzrə Magnit şəbəkəsinin direktoru optimal təhlükəsizlik ehtiyatı dərəcəsini tapmağı incə bir kompromis nəticəsində hesab edir: “Burada sizə qızıl orta lazımdır və onu dəqiq müəyyən etmək əsl ticarət sənətidir.”
Bu il Magnit sığorta ehtiyatlarının mərkəzləşdirilmiş hesablanması texnologiyasını sınaqdan keçirib. Standart sapmalara əsaslanan ehtimal analizindən istifadə edir. Bu üsul malların mümkün çatışmazlığını nəzərə alaraq təhlükəsizlik ehtiyatını hesablamağa imkan verir.
Adətən təhlükəsizlik ehtiyatları bir həftə ərzində saxlanılır, mövsümi tələb pikləri ilə - 10 gün. Satış şöbəsi onları əsasən sürətlə daşınan mallar (A qrupu) üçün istehsal edir - paylama mərkəzindən keçən səkkiz min məhsul. Bu, şəbəkənin əhatə dairəsinin təxminən üçdə bir hissəsidir. Qalan 70% tez xarab olan qidadır. Təchizatçılar özləri onları mağazalara çatdırırlar. Təəccüblü deyil ki, paylama mərkəzindən keçən məhsullar üçün ehtiyatda olmayan qiymətlər, birbaşa təchizatçılardan sifariş saxlayanlardan daha yaxşı görünür.
Mağazalar tədarükçülərlə üz-üzə qaldıqda (güclü paylama mərkəzi logistikasının dəstəyi olmadan) mağaza idarəetmə proseslərindəki çatışmazlıqlar dərhal nəzərə çarpır. Bir çox rəhbər işçilərin boş rəflərə görə məsuliyyət daşıdığına əmin olduqları pərakəndə satış işçiləridir. İlk növbədə, mövcud çeşidin saxlanması prosedurlarının qeyri-kamilliyindən danışırıq. Bir qayda olaraq, menecerlər ya bir şey sifariş etməyi unudurlar, ya da çox gec başa düşürlər.
Hər şey tez xarab olan məhsulların gündəlik və bəzən bir dəfədən çox sifariş edilməli olması ilə ağırlaşır. Magnit qərara gəldi ki, dükan alıcılarının unutqanlığına yalnız maşın son qoya bilər. Avtomatik yenidən sıralama sistemi tətbiq olundu. Dövri olaraq siqnal zolaqları verir - mallarla hər hansı bir qarışıqlıq varsa, sifariş vermək və ya inventarlaşdırmaya başlamaq üçün xatırlatmalar. İndi sistem hər şeyə nəzarət edir: malların sifarişi üçün tarixləri planlaşdırır, sifarişlərin və çatdırılmaların təqvimini aparır. Onun əsasında sifariş veriləcək malların tərkibi və miqdarı barədə avtomatik təkliflər verilir. Sifarişə cavabdeh olan mağaza işçiləri isə səhər işə gələndə ekranda bir gecədə sistemin tərtib etdiyi hazır siyahını görürlər.
Bununla belə, ticarət evində prosesin avtomatlaşdırılması yarımçıq tədbir hesab olunurdu. Daha da irəli getməyə qərar verdilər - prinsipcə, sifariş funksiyasından pulsuz mağazalar. Artıq bir neçə mağazada mərkəzi ofisdən spirtli içkilərin çeşidini idarə etmək üçün pilot layihəyə start verilib. Təcrübənin müsbət nəticələri sonradan satınalma prosesinin tamamilə yenidən qurulmasına səbəb ola bilər. Onlar sahədə deyil, mərkəzdə həyata keçiriləcək.
Boş rəflər yalnız gecikmiş sifarişlərdən qaynaqlana bilər. Bəzən bu, arxa otaqdan malı vaxtında gətirməyən işçilərin günahı ucbatından baş verir. Çeşid balansının pozulmasının başqa bir səbəbi malların rəflərdə yerləşdirilməsi zamanı səhvlərdir. Bir çox hallarda bunlar nəyi, harada və hansı miqdarda nümayiş etdirməklə bağlı dəqiq normaların olmamasından yaranır. Daha səmərəli marketinq üçün Magnit bu yaxınlarda bütün ticarət evi üçün rəflərdə malların düzülüşü (planoqramları) üçün vahid standartları təsdiqlədi. Hər bir qrup üçün yeri və hesablama dərəcəsini - dövriyyəni və təchizatçı ilə müqavilənin şərtlərini nəzərə alaraq təyin edirlər. Bu, əvvəlki, çox qeyri-müəyyən tövsiyələrlə müqayisədə böyük irəliləyiş idi.
Beləliklə, Magnitdə satış aktivliyinin kifayət qədər yüksək səviyyədə olduğunu deyə bilərik. İndi ümumi qəbul edilir ki, marketinqin marketinq logistikasının üzvi hissəsi kimi daxil edilməsi marketinq fəaliyyətini təkmilləşdirməyin ən təsirli yollarından biri ola bilər. Eyni zamanda, bazar şəraitindəki ən kiçik dəyişikliklərə həssas reaksiya yalnız müəssisənin informasiya sisteminin, bütövlükdə informasiya logistikasının səmərəli işləməsi şəraitində mümkündür.
Marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün RFID texnologiyalarından istifadəni təklif etmək olar. RFID sistemləri, obyektlərin hərəkətinə operativ və dəqiq nəzarət, izləmə və qeydiyyat, onların real vaxt rejimində uçotunun tələb olunduğu bütün hallarda demək olar ki, istənilən şirkət prosesində istifadə oluna bilər. RFID-dən istifadənin populyarlığı əsasən bu texnologiyanın logistik prosesləri idarə etmək üçün açdığı imkanlarla bağlıdır. İlk növbədə, bu, yük axınlarına nəzarət xərclərinin azaldılması və təchizat zəncirləri daxilində biznes proseslərinin daha səmərəli idarə olunmasıdır. Təbii ki, tədarük zəncirini təşkil edən şirkətlər arasında effektiv qarşılıqlı əlaqənin əsasını RFID texnologiyası deyil, kompleks avtomatlaşdırma sistemlərinin inteqrasiyası təşkil edir. Lakin etibarlı məlumat əlaqələri qurduqdan sonra növbəti vacib addım sabit, tam hüquqlu məlumat axını təmin etməkdir. Və bu məqsədə çatmaqda RFID səmərəliliyi baxımından bənzərsizdir. Sxematik olaraq, tədarük zənciri daxilində məlumat mübadiləsi prosesi Şek. dörd.
düyü. 4. İstifadə edərək təchizat zəncirində müəssisələr arasında qarşılıqlı əlaqə sxemi
Mallar hər mərhələdə RFID sistemləri ilə izlənilir: istehsal zamanı, daşınma zamanı, anbarda emal zamanı və satış zamanı. Eynilə, radiotezlik nəzarəti altında malların hərəkəti prosesini təmin edən bütün avadanlıq və işçilər var. Alınan məlumat paylama zəncirinin cari halqasının informasiya sistemində saxlanılır. Bundan əlavə, RFID sistemlərinə sərmayə qoyan müəssisə başa düşməlidir ki, öz məlumat sistemini təkmilləşdirmək və təchizat zənciri səviyyəsində məlumatların tamlığını təmin etmək səyləri birbaşa xərclərin azalmasına gətirib çıxarmır. Biz yalnız tərəfdaşlarımıza əlavə məlumat xidmətləri göstərməkdən danışa bilərik. Bununla belə, bu cür xidmətlər qarşılıqlı olduğundan, bütün qarşılıqlı fəaliyyət göstərən tərəflərin səmərəliliyinin artması ilə nəticələnən sinergik effekt əldə edilir.
Belə ki, paylayıcı mərkəzin işçiləri malları olan nəqliyyat vasitəsinin marşruta daxil olduğu dəqiq an barədə tədarükçülərdən məlumat alaraq, onun gedişatını izləyə bilməklə malların anbara operativ qəbulu və yerləşdirilməsi üçün resursları dəqiq hesablaya bilirlər. Öz növbəsində, istehsalçılara və təchizatçılara öz anbarlarında ehtiyat məlumatlarına giriş imkanı verməklə, distribyutor istehsal və satınalma proseslərini düzgün planlaşdırmaq üçün onlara etibar edə bilər ki, bu da ən gərgin iş günlərində belə çatışmazlıqların qarşısını almağa kömək edəcəkdir. Təchizatçılar, paylamanın son mərhələsindən (pərakəndə şəbəkədən) tələbin dinamikası və məhsul balansları haqqında məlumat əldə edərək, marketinq fəaliyyətlərini, satınalma siyasətini və çatdırılma cədvəllərini effektiv şəkildə planlaşdıra bilərlər. Pərakəndə şəbəkə bu zəncirin son həlqəsi olmaqla məhsulun paylanması prosesinin bütün digər hissələrinin işləməsi üçün parametrlər yaradır. Nə qədər yaxşı istehsalçılar və vasitəçilər bu məlumatları təhlil edib əldə edilmiş nəticələrə əməl etsələr, pərakəndə satışçılar bazar dəyişikliklərinə bir o qədər yaxşı reaksiya verirlər və daha çox satış həcmi, müvafiq olaraq prosesin bütün iştirakçılarının gəlirliliyini artırır.
Həmçinin, marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün aşağıdakılar tövsiyə edilə bilər:
maddi, maliyyə, əmək və informasiya axınlarının logistik modelləşdirilməsindən istifadə də daxil olmaqla satışın idarə edilməsinin vasitə və üsullarının təkmilləşdirilməsi;
Nəticə
Bazarın hazırkı vəziyyəti dəyişən istehlakçı tələblərinə istehsal və ticarət sistemlərinin çevik reaksiyasını tələb edir. Çevik reaksiya məsələlərinin həlli əsasən material axınlarının, eləcə də əlaqəli informasiya axınlarının səmərəli idarə edilməsinin təşkilindən keçir. Daha yaxşı məlumat satış menecerinin funksiyalarını sadəcə böyük sövdələşmələri təsdiqləməkdən tutmuş biznesi faktiki idarə etməyə qədər genişləndirə bilər.
Kurs işi zamanı məlum oldu ki, satış logistikasının əsasını istehsal xəttinin sonundan məhsulların bazara daxil olmasına qədər hazır məhsulların hərəkəti və saxlanması üzrə bütün əməliyyatların planlaşdırılması, təşkili və nəzarətinə sistemli yanaşma təşkil edir. . Onun konsepsiyası həm logistikanın, həm də marketinqin əsas prinsiplərinə əsaslanır, bunlardan başlıcası: bazarın ətraflı öyrənilməsi və biznes qərarlarının qəbulu zamanı onun tələblərinin nəzərə alınması; istehsal və kommersiya fəaliyyətinin bazar tələblərinə maksimum uyğunlaşdırılması; ən aşağı xərclə müəssisənin dəyişən bazar mühitinə maksimum uyğunlaşmasına nail olmağa yönəlmiş daxili və xarici material və məlumat axınlarının hərəkətinin optimallaşdırılması; rəqiblər üzərində üstünlüklər əldə etmək; müəssisənin bazar payının və mənfəətinin artırılması.
“Maqnit” ASC-nin satış fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün RFID texnologiyalarından istifadə etmək təklif edilmişdir, çünki RFID sistemləri obyektlərin hərəkətinə operativ və dəqiq nəzarət, izləmə və qeydiyyat, onların real vaxt rejimində uçot tələb olunur.vaxt. RFID-dən istifadənin populyarlığı əsasən bu texnologiyanın logistik prosesləri idarə etmək üçün açdığı imkanlarla bağlıdır. İlk növbədə, bu, yük axınlarına nəzarət xərclərinin azaldılması və təchizat zəncirləri daxilində biznes proseslərinin daha səmərəli idarə olunmasıdır.
Marketinq fəaliyyətlərinin səmərəliliyini artırmaq üçün digər yollar da təklif edilmişdir, məsələn:
Marketinq logistikasının təşkilati strukturlarının öz layiqli yerini tutmalı olduğu müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi;
Şirkətdaxili informasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi, idarəetmənin aşkarlığının və şəffaflığının artırılması, işçilərin müsbət motivasiyasının gücləndirilməsi və istehlakçıların ödəmə qabiliyyətinə malik tələbatının ödənilməsinə istehsalın ümumi istiqamətləndirilməsi;
İşçilərin müəssisənin idarə olunmasına cəlb edilməsi, rəhbərliklə ifaçılar, habelə müəssisənin müxtəlif bölmələrinin kollektivləri arasında əməkdaşlıq mühitinin yaradılması;
Həm istehsalın texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi, həm də rəqabətli bazarlarda uğurlu mübarizə üçün kadrların davamlı peşəkar inkişafı;
Unutmayın ki, satışın logistik modelləşdirilməsinin mərkəzində əmtəə axınlarının deyil, insanların idarə edilməsi dayanır;
Modellərdə ifaçıların nəzarəti və stimullaşdırılması elementlərini təmin edin.
İndi ümumi qəbul edilir ki, marketinqin paylama logistikasının üzvi hissəsi kimi daxil edilməsi satış fəaliyyətini təkmilləşdirməyin ən təsirli yollarından biri ola bilər. Eyni zamanda, bazar şəraitindəki ən kiçik dəyişikliklərə həssas reaksiya yalnız müəssisənin informasiya sisteminin, bütövlükdə informasiya logistikasının səmərəli işləməsi şəraitində mümkündür. Əgər əvvəllər əsas diqqət məhsulun fiziki paylanmasına yönəldilirdisə, bizim dövrümüzdə dünya bazarında fəaliyyət göstərən ixtisaslaşmış, geniş kooperativ əlaqələri olan müəssisələrin istehlakçı yönümlü istehsal prosesinin qurulması sürətli və etibarlı məhsul olmadan ağlasığmazdır. satışın vəziyyəti, bazar tutumu, istehlakçıların üstünlükləri, rəqiblərin davranışı və s.
Məhsullarının marketinqinin səmərəliliyində maraqlı olan istehsalçı bazardakı işlərin real vəziyyətini bilməli və bunun əsasında malların satışı ilə bağlı əsaslandırılmış qərarlar qəbul etməlidir. Bu ideyalar çərçivəsində təşkilat həm təşkilatın özünün, həm də istehlakçıların və cəmiyyətin rifahının saxlanması və yaxşılaşdırılması ilə bağlı maraqları nəzərə alaraq, öz fəaliyyətini rəqiblərə nisbətən daha sürətli və səmərəli şəkildə yenidən qurmalıdır. Təşkilatın marketinq siyasəti onun təchizat, istehsal və texnologiya, innovasiya və maliyyə siyasətinin inkişafı üçün əsas kimi xidmət etməlidir.
Beləliklə, təfərrüatlı və sənədləşdirilmiş marketinq siyasəti təşkilatın marketinq fəaliyyətinə və onun bazardakı mövqeyinə cari və sonrakı nəzarətin effektiv alətinə çevrilir.
Biblioqrafiya
1. Anikina B.İ. Logistika üzrə seminar: dərslik. müavinət, 2-ci nəşr. yenidən işlənmişdir və əlavə edin., INFRA - M. - 2003
2. Bolt G.J. Satışın idarə edilməsi üçün praktiki bələdçi. İngilis dilindən tərcümə. / Elmi nəşr. və müəllifin ön sözü F.A. Krutikov. - M.: İqtisadiyyat, 2003. - 189 s.
3. Lenşin İ.A. Logistikanın əsasları: Dərslik. M.: Mashinostroenie, 2002. - s. 464
4. Neruş Yu.M. Logistika: dərslik. - 4-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M .: TK Velby, Nəşriyyat Prospekti, 2006. - 520 s.
5. Rodnikov A.N. Logistika: terminoloji lüğət. 2-ci nəşr, əlavə və yenidən işlənmiş. İNFRA - M, 2001
6. Stepanov V.İ. Logistika: dərslik. - M .: TK Velby, Prospekt nəşriyyatı, 2006. - 488s.
7. Waters D. Logistika. Təchizat zəncirinin idarə edilməsi / başına. ingilis dilindən. M.: BİRLİK - DANA, 2003
8. Təşkilatın idarə edilməsi: ensiklopedik lüğət. M.: İNFRA - M, 2001
10. Babentsova E.İ. Marketinq fəaliyyəti və istehsalın şaxələndirilməsi. APK: iqtisadiyyat, idarəetmə. - 2004. - No 8 - s. 39-41.
11. Burtsev V.V. Şirkətin məhsulları üzrə satış idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi. Rusiyada və xaricdə marketinq. - 2004. - № 6. - İlə. 17-25.
İQTİSADİYYAT VƏ TİCARƏT İNSTİTUTU
TACİKİSTAN DÖVLƏT TİCARƏT UNİVERSİTETİ
İqtisadiyyat və Sahibkarlıq şöbəsi
“Ticarət və ictimai iaşə iqtisadiyyatı” fənni
KURS İŞİ
mövzuda:“Ticarət müəssisəsinin səmərəliliyinin artırılması
Tamamladı: 4-cü kurs tələbəsi
tam zamanlı təhsil
Sobirov S
Rəhbər: Xomutova L.F.
Giriş
1. Müasir şəraitdə maliyyə təhlilinin məqsəd və vəzifələri
1.2 Müəssisənin pərakəndə ticarət dövriyyəsinin göstəricilərinin təhlili
1.3 Ticarət müəssisəsinin xərclərinin və mənfəətinin təhlili
2. “Sitora” ticarət müəssisəsinin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi
2.1 “Sitora” ticarət müəssisəsinin ümumi xarakteristikası, Xucənd
2.2. “Sitora” ticarət müəssisəsinin pərakəndə ticarət dövriyyəsinin göstəricilərinin təhlili
2.3 Sitora Ticarət Müəssisəsinin mənfəət-xərc təhlili
2.3.1 "Sitora" ticarət müəssisəsinin paylama xərcləri
2.3.2 “Sitora” ticarət müəssisəsinin mənfəəti, rentabelliyi və fəaliyyəti
3. “Sitora” ticarət müəssisəsinin fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması
Nəticə
Biblioqrafiya
Giriş
Bazar iqtisadiyyatı xüsusi mülkiyyətin müxtəlif növlərinə əsaslanan müxtəlif təşkilati-hüquqi formada müəssisələrin formalaşmasını və inkişafını, həm ayrı-ayrı vətəndaşların, həm də müəssisələrin əmək kollektivlərinin yeni mülkiyyətçilərinin meydana çıxmasını təklif edir.
Sahibkarlıq kimi iqtisadi fəaliyyət növü var idi - bu iqtisadi fəaliyyətdir, yəni. məhsulların istehsalı və satışı, işlərin görülməsi, xidmətlərin göstərilməsi və ya istehlakçıya lazım olan malların satışı ilə bağlı fəaliyyət. O, nizamlı xarakter daşıyır və birincisi, fəaliyyət istiqamətlərinin və üsullarının seçimində sərbəstliyi, qərarların qəbul edilməsində müstəqilliyi (təbii ki, qanun və istiqamətləndirilmiş normalar çərçivəsində), ikincisi, qəbul edilmiş qərarlara görə məsuliyyəti ilə seçilir. və onların istifadəsi. Üçüncüsü, bu fəaliyyət növü riski, itkiləri və müflisliyi istisna etmir. Nəhayət, sahibkarlıq açıq şəkildə mənfəət əldə etməyə yönəlmişdir ki, bu da inkişaf etmiş rəqabət şəraitində sosial ehtiyacların ödənilməsidir. Bu, maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə marağın ən vacib şərti və səbəbidir. Bu prinsipin praktikada həyata keçirilməsi təkcə müəssisənin verdiyi müstəqillikdən və onun xərclərinin dövlət dəstəyi olmadan maliyyələşdirilməsinin zəruriliyindən deyil, həm də vergilər ödənildikdən sonra müəssisənin sərəncamında qalan mənfəətin payından da asılıdır. Bundan əlavə, məhsul istehsal etmək, mənfəət əldə etmək, xərcləri azaltmaq üçün sərfəli iqtisadi mühit yaratmaq lazımdır.
Buna görə də, müəssisənin idarə edilməsində müəyyən qərarlar qəbul etmək üçün müxtəlif növ iqtisadi təhlillərin aparılması vacib olur. Təhlil müəssisənin, onların komandalarının, menecerlərinin, sahiblərinin gündəlik maliyyə-təsərrüfat fəaliyyəti ilə bağlıdır.
Beləliklə, uğurlu maliyyə idarəetməsi aşağıdakılara yönəldilmişdir:
Müəssisənin rəqabət mühitində sağ qalması;
İflas və kredit maliyyə uğursuzluqlarının qarşısını almaq;
Rəqiblərlə mübarizədə liderlik;
Müəssisənin iqtisadi potensialının məqbul artım templəri;
Həcmdə və satışlarda artım;
Mənfəətin maksimumlaşdırılması;
Xərclərin minimuma endirilməsi;
Müəssisənin gəlirli fəaliyyətinin təmin edilməsi.
“Sitora” ticarət müəssisəsinin səmərəliliyinin artırılması” mövzusunda bu kurs işi aktualdır, çünki. onun məqsədi nəzəri bilikləri, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin tədqiqinin və maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinin təhlilinin müasir metodlarını öyrənmək və praktikada tətbiq etməkdir. Həm də müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün praktiki tədbirlərin görülməsini tövsiyə etmək üçün təhlil məlumatlarından istifadə.
Kurs işinin obyekti “Sitora” ticarət müəssisəsidir. Müəssisə Suqd rayonunun Xucənd şəhərində yerləşir. Müəssisənin əsas məqsədi məişət kimyası, parfümeriya-kosmetika və kətan trikotaj məmulatlarının satışıdır.
1. Müasir şəraitdə maliyyə təhlilinin məqsəd və vəzifələri
Müasir şəraitdə ticarət müəssisəsinin əsas məqsədi mənfəəti maksimuma çatdırmaqdır ki, bu da kapitalın effektiv idarə olunması olmadan mümkün deyil. Müəssisənin rentabelliyini artırmaq üçün ehtiyatların axtarışı menecerin əsas vəzifəsidir.
Aydındır ki, bütövlükdə müəssisənin nəticəsi tamamilə maliyyə resurslarının və müəssisənin idarə edilməsinin səmərəliliyindən asılıdır. Əgər biznes öz-özünə gedirsə və yeni bazar şəraitində idarəetmə tərzi dəyişməzsə, yaşamaq uğrunda mübarizə davamlı xarakter alır.
İstehsalı idarə etmək üçün təkcə planın icrası, təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri haqqında deyil, həm də müəssisənin iqtisadiyyatında baş verən dəyişikliklərin meylləri və xarakteri haqqında təsəvvürə malik olmaq lazımdır. İnformasiyanın dərk edilməsi, başa düşülməsi iqtisadi təhlilin köməyi ilə həyata keçirilir.
Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili idarəetmənin ən səmərəli üsullarından biri, idarəetmə qərarlarının əsaslandırılmasında əsas elementdir. Bazar münasibətlərinin formalaşması şəraitində o, gəlirli, rəqabətqabiliyyətli istehsalın davamlı inkişafını təmin etmək məqsədi daşıyır və müxtəlif sahələri - hüquqi, iqtisadi, istehsal, maliyyə və s.
Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilinin məzmunu istehsalın texniki səviyyəsinin, məhsulların keyfiyyətinin və rəqabətqabiliyyətliliyinin, istehsalın maddi, maliyyə və əmək ehtiyatları ilə təminatının hərtərəfli öyrənilməsini nəzərdə tutur. O, sistemli yanaşmaya, müxtəlif amillərin hərtərəfli nəzərə alınmasına, etibarlı məlumatın yüksək keyfiyyətli seçilməsinə əsaslanır və mühüm idarəetmə funksiyasıdır.
Maliyyə-iqtisadi təhlilin əsas vəzifəsi rasional maliyyə siyasətinin köməyi ilə təsərrüfat subyektinin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq imkanlarını müəyyən etməkdir.
Müəssisənin fəaliyyətinin əsas nəticəsi məhsullar, məsrəflər; onların arasında fərq müəssisənin vəsaitlərinin doldurulması mənbəyi olan, istehsal prosesinin yeni mərhələsinin yekun və ilkin mərhələsi olan mənfəətdir.
Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi maliyyə təhlili çərçivəsində həyata keçirilir ki, onun əsas məqsədi maliyyə resurslarının idarə edilməsinə dair qərarların qəbul edilməsi üçün müəssisə rəhbərliyini məlumatlarla təmin etməkdir.
Maliyyə təhlilinin köməyi ilə təhlil edilən obyektin daxili və xarici əlaqələrini obyektiv qiymətləndirmək mümkündür: onun ödəmə qabiliyyətini, müəssisənin səmərəliliyini və gəlirliliyini, inkişaf perspektivlərini xarakterizə etmək və sonra onun nəticələrinə əsasən əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək. Maliyyə təhlili gələcək şərtləri və fəaliyyətinin nəticələrini qiymətləndirmək üçün müəssisənin maliyyə vəziyyəti və keçmişdəki fəaliyyətinin nəticələri haqqında məlumatların öyrənilməsinə əsaslanan bir prosesdir. Beləliklə, maliyyə təhlilinin əsas vəzifəsi gələcəyə yönəlmiş iqtisadi qərarların qəbulu ilə bağlı qaçılmaz qeyri-müəyyənliyi azaltmaqdır.
Maliyyə təhlili aşağıdakıları qiymətləndirməyə imkan verir:
Müəssisənin əmlak vəziyyəti;
Üçüncü şəxslər qarşısında öhdəliklərin ödənilməsi imkanı baxımından sahibkarlıq riskinin dərəcəsi;
Cari fəaliyyətlər və uzunmüddətli investisiyalar üçün kapitalın adekvatlığı;
Əlavə maliyyə mənbələrinə ehtiyac;
Kapitalı artırmaq imkanı;
Borc vəsaitlərinin cəlb edilməsinin rasionallığı;
Mənfəətin bölüşdürülməsi və istifadəsi siyasətinin etibarlılığı;
İnvestisiyaların seçilməsinin məqsədəuyğunluğu və s.
Geniş mənada maliyyə təhlili qısamüddətli və uzunmüddətli qərarları, investisiyaların məqsədəuyğunluğunu əsaslandırmaq üçün bir vasitə kimi istifadə edilə bilər; idarəetmənin bacarıq və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi vasitəsi kimi; gələcək nəticələri proqnozlaşdırmaq üçün bir yol kimi.
Pərakəndə ticarət dövriyyəsi satışın həcmini xarakterizə edən kəmiyyət göstəricisidir. O, əmtəələrin tədavül sferasından istehlak sferasına hərəkətinin son mərhələsində onları pul gəlirinə dəyişdirməklə yaranan iqtisadi münasibətləri ifadə edir.
Pərakəndə ticarət dövriyyəsinin təhlili onun artırılması və mənfəətin maksimumlaşdırılması imkanlarını öyrənmək məqsədi ilə aparılır.
Pərakəndə ticarət dövriyyəsinin təhlilinin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:
Dövriyyə planlarının (proqnozlarının) yerinə yetirilməsinin yoxlanılması, alıcıların ayrı-ayrı mallara tələbatının ödənilməsi, kommersiya müəssisəsinin sosial-iqtisadi inkişaf meyllərinin müəyyən edilməsi;
Planın yerinə yetirilməsinə amillərin təsirinin və pərakəndə ticarət dövriyyəsinin dinamikasının öyrənilməsi, kəmiyyət ölçülməsi və ümumiləşdirilməsi, müəssisənin ticarət fəaliyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi;
əmtəə dövriyyəsinin artımı, müştərilərə göstərilən xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, iqtisadi potensialdan (bütün növ resurslardan) istifadənin səmərəliliyinin artırılması yollarının və imkanlarının müəyyən edilməsi;
Pərakəndə dövriyyənin təhlili faktiki və müqayisə olunan qiymətlərlə aşağıdakı ardıcıllıqla aparılır:
Pərakəndə əmtəə dövriyyəsinin həcmi planla müqayisədə və dinamikada öyrənilir;
Ticarət müəssisəsi üzrə bütövlükdə pərakəndə ticarət dövriyyəsinin strukturu və ayrı-ayrı bölmələr kontekstində çeşid, satış üsulları baxımından;
Faktor təhlili aparılır;
Müştəri xidmətlərini yaxşılaşdırmaq və mənfəəti artırmaq üçün fəaliyyət həcmlərinin artımı üçün ehtiyatlar müəyyən edilir.
Ticarət dövriyyəsi göstəricilərinin təhlili müxtəlif üsullarla həyata keçirilir. Bizim kiçik bir ticarət müəssisəmiz olduğunu nəzərə alaraq, bu tezisdə onlardan bəzilərini nəzərdən keçirəcəyik. Məhz:
Ticarət fəaliyyətinin ümumi həcmi və ritmi baxımından dövriyyənin təhlili;
Müəssisənin əmtəə ehtiyatlarının və mal dövriyyəsinin təhlili;
1.3 Ticarət müəssisəsinin xərclərinin və mənfəətinin təhlili
Bölüşdürmə məsrəfləri pul ifadəsində ifadə olunan malların istehsaldan istehlakçılara çatdırılması xərcləridir. Bölüşdürmə xərcləri ticarətin öz funksiya və vəzifələrini yerinə yetirməsini təmin edən sosial zəruri əmək xərcləridir.
Paylanma xərcləri şərti olaraq xalis və əlavə olaraq bölünür. Xalis məsrəflər alqı-satqı prosesinin təşkili, inzibati və idarəedici heyətin saxlanması, mühasibat uçotu və hesabatların aparılması xərcləridir. Əlavə xərclər ticarətdə istehsal prosesinin davam etdirilməsi (qablaşdırma, qablaşdırma), istehsal çeşidinin ticarətə çevrilməsi ilə əlaqədardır.
Xərclər açıq və gizlidir. Açıq (mühasibat) məsrəflər cəlb edilmiş maddi, maliyyə və əmək ehtiyatlarından istifadə ilə bağlı olan, mühasibat uçotunda tam əks olunan və qanunvericiliyə uyğun olaraq satış qabiliyyətinin dəyəri olan məsrəflərdir. Onlar paylaşırlar:
Material məsrəfləri üzrə (qablaşdırma, saxlama, normal ticarət və texnoloji prosesin təmin edilməsi üçün istifadə olunan malların, xammalın, materialların dəyəri; azqiymətli və köhnəlmiş əşyaların köhnəlməsinin məbləği; digər müəssisələr tərəfindən görülən işlərin və xidmətlərin dəyəri; bu müəssisə, bütün növ yanacaq və s.);
Əmək xərcləri;
Sosial ehtiyaclar üçün ayırmalar və digər ayırmalar;
Əsas vəsaitlərin köhnəlməsi;
Digər xərclər
Gizli xərclər müəssisənin özünə məxsus olan resurslardan istifadə ilə bağlı xərclərdir. Gizli xərclərə müəssisənin öz resurslarından daha sərfəli istifadə etməklə ala biləcəyi ödənişlər (imkan xərcləri), sahibkarı seçdiyi fəaliyyət sahəsində saxlayan normal mənfəət daxildir. Bölüşdürmə xərclərinin idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən onların sabit və dəyişənlərə təsnifatını bilmək vacibdir (şək. 1.1) Birincisi, belə bölgü nisbi azalma əsasında kütləvi tənzimləmə və mənfəətin artımı probleminin həllinə kömək edir. satış gəlirlərinin artması ilə xərclərdə. İkincisi, belə təsnifat xərclərin ödənilməsini, yəni müəssisənin maliyyə gücünü müəyyən etməyə imkan verir. Üçüncüsü, sabit xərclərin bölüşdürülməsi ticarət ehtiyatının ölçüsünü müəyyən etmək üçün marjinal gəlir metodundan (ümumi gəlir minus dəyişən xərclər) istifadə etməyə imkan verir. Bölüşdürmə xərclərinin təhlili malların alqı-satqı aktlarının həyata keçirilməsi və istehlakçılara ticarət xidmətlərinin təşkili prosesində əmək, maddi və maliyyə resurslarından daha səmərəli istifadə etməklə ticarət müəssisəsinin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq imkanlarını müəyyən etməyə yönəldilmişdir.
Dağıtım xərclərinin tam təhlilinin vəzifəsi müəyyən etməkdir:
Ümumi səviyyə və ayrı-ayrı məsrəf maddələri üzrə məsrəf planının icra dinamikası və dərəcəsi;
Faktiki (gözlənilən) səviyyədəki dəyişiklik ölçüsü və sürəti
bölüşdürmə xərcləri onların planlaşdırılmış səviyyəsi ilə müqayisədə və dinamikasında;
Qənaət və ya məsrəflərin artıqlaması məbləği (xərclərin ümumi səviyyəsinə və ayrı-ayrı maddələrə uyğun olaraq);
Faktiki xərclərin planlaşdırılanlardan kənara çıxmasına əsas amillərin təsirinin ölçüsündə dəyişikliklər;
Müəyyən növ malların satışına çəkilən xərclərin səviyyəsi;
Rəqiblərin xərcləri ilə müqayisədə fərqlər.
gediş haqqı; qısamüddətli kreditlər üzrə faizlər; malların saxlanması, işlənməsi, çeşidlənməsi və qablaşdırılması xərcləri; emal, saxlama və satış zamanı malların itirilməsi; konteynerlərlə əməliyyatlar üçün xərclər; əmlak sığortası üzrə ödənişlər (yüklərin sığortası və kreditlərin qaytarılması riski baxımından); əlavə əmək xərcləri; hesablamalar (sosial sığortaya, məşğulluq fonduna töhfələr, fövqəladə hallar). (Çernobıl) vergisi) əmək haqqının dəyişkən hissəsinə; dərəcələri dövriyyənin faizi ilə hesablanan vergilər və ayırmalar |
binaların, tikililərin, binaların, avadanlıqların, inventarların və avtomobillərin saxlanması və icarəsi xərcləri; qab-qacaq, süfrə dəstləri və aşağı qiymətli inventarların amortizasiyası və onların saxlanması xərcləri; əmək haqqının sabit hissəsi üçün xərclər; daimi əmək haqqı üçün hesablamalar (sosial sığorta, məşğulluq fondu, fövqəladə (Çernobıl) vergisi üzrə ayırmalar); dövriyyənin həcmindən asılı olmayan vergilər və ayırmalar |
düyü. 1.1. Sabit və dəyişkən paylama xərclərinin təsnifatı
Mütləq kənarlaşma (qənaət və ya həddindən artıq xərcləmə) faktiki və planlaşdırılan xərclər (və ya dinamikada) arasındakı fərqdir.
Bölüşdürmə məsrəflərinin səviyyəsinin dəyişməsi faktiki səviyyənin plandan və ya əvvəlki dövrdəki məlumatlardan kənarlaşması kimi hesablanır.
Bölüşdürmə xərclərinin səviyyəsinin dəyişmə sürəti onların səviyyəsinin dəyişməsinin ölçüsünün faizlə ifadə olunan baza səviyyəsinə nisbəti ilə müəyyən edilir.
Nisbi qənaət (həddindən artıq xərcləmə) paylama xərclərinin səviyyəsindəki dəyişikliyin ölçüsünü faktiki pərakəndə dövriyyəyə vurmaqla və məhsulu 100-ə bölmək yolu ilə müəyyən edilir.
2. “Sitora” ticarət müəssisəsinin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi
2.1 “Sitora” ticarət müəssisəsinin ümumi xarakteristikası, Xucənd
Fərdi sahibkar Jumabayeva N.A. Suqd vilayətinin Xucənd şəhərində üç pərakəndə satış obyekti var:
1. “Star” mağazası - B. Qafurova 27;
2. "Zebo" mağazası - Lenin 4/2;
3. "Sitora" mağazası - Lermontov 214.
IP Jumabayeva N.A. 10 aprel 2004-cü il tarixli fərdi sahibkarlıq fəaliyyəti haqqında şəhadətnamə əsasında fəaliyyət göstərir.
IP Zhumabaeva məişət kimyası, parfümeriya və kosmetika və kətan trikotaj məmulatlarının pərakəndə ticarətini həyata keçirir.
Müəssisədə iqtisadi planlaşdırma və təhlil xidməti yoxdur.
Təftiş orqanları üçün bütün hesabatlar, o cümlədən. vergi yoxlaması müəssisə rəhbərinin köməkliyi ilə vahid mühasib tərəfindən aparılır.
Son bir ildə ticarət dövriyyəsinin artımı əsasən alt paltar və geyim çeşidinin genişlənməsi hesabına baş verib. Məişət kimyası və ətriyyat üçün, şiddətli rəqabət (bu profilin bir çox yeni mağazası yaxınlıqda açıldı) və bazarın bu növ mallarla doyması səbəbindən dövriyyədə artım olmadı.
Bu müəssisədə orta iş təcrübəsi 3 ildən çoxdur. Əmək haqqının artırılması dövriyyənin artırılması və nəticədə əmək məhsuldarlığının artırılması hesabına həyata keçirilir. Ayrı çıxışı olan təcrid olunmuş otaqda yerləşən uşaq geyimləri şöbəsinin açılışı ilə əlaqədar yeni işçilər işə götürülüb. qruplar.
Bu mağazanın xərclərinə (aylıq) daxildir:
1. işçilərə əmək haqqı,
2. vergilər,
3. kommunal ödənişlər,
4. nəqliyyat xərcləri,
5. mağaza üçün torpaq icarəsi.
Müəssisənin vergiyə cəlb edilməsi mağazanın ticarət meydançasının sahəsinə birbaşa mütənasib olan hesablanmış gəlirdən vahid verginin ödənilməsi yolu ilə həyata keçirilir.
Müəssisədə marketinq xidməti yoxdur, lakin mal tədarükçüləri öz məhsul qruplarını tanıtmaq üçün bəzi xidmətlər göstərirlər.
Müxtəlif dövrlərdə müştərilərin müxtəlif ehtiyacları səbəbindən malların çeşidi bəzi dalğalanmalara məruz qalır. Bunlar əsasən mövsümi dalğalanmalardır, məsələn, yayda nəzərəçarpacaq dərəcədə daha çox yuyucu toz, tualet suyu və bədən dezodorantları var. Qışda üz və əl dərisinə qulluq məhsulları, eləcə də ətirlərə daha çox tələbat olur. Hər bir məhsul qrupunun öz “yay” və “qış” məhsulları var. Ay ərzində satılan çeşiddə dalğalanmalar alıcıdan lazımi miqdarda vəsaitin olması və ya olmaması ilə izah olunur.
Sitora mağazası geniş istehlakçılar üçün nəzərdə tutulub, lakin əsasən qadınlar, çoxunun uşaqları var. Müəssisənin inkişafında yeni istiqamətlərin seçilməsi də bu fakta əsaslanır.
2.2 "Sitora" ticarət müəssisəsinin pərakəndə ticarət dövriyyəsi göstəricilərinin təhlili
Ritm təşkilatın fəaliyyətində vaxt dövrləri (rüblər, aylar, onilliklər, həftələr, günlər) və vahidlik - müəssisələr və ya ayrı-ayrı ticarət bölmələri kontekstində qiymətləndirilir. Hesablama üsulu eynidir. Təhlil pərakəndə satışın nə dərəcədə ritmik inkişaf etdiyini və alıcıların mallara olan tələbatının bərabər şəkildə ödənildiyini müəyyən etməyə imkan verir. Pərakəndə satış qiymətlərinin dəyişməsi haqqında operativ məlumat olarsa, onu müqayisəli formada hazırlamaq olar.
Biz 2008-2009-cu illər üzrə aylar üzrə ticarət fəaliyyətinin ümumi həcmi və ritmi baxımından Sitora müəssisəsinin dövriyyəsini təhlil edəcəyik. Tədqiqat üçün kassir-operatorun jurnalının məlumatlarına əsaslanaraq bir cədvəl quracağıq [bax. 1 nömrəli əlavə] 2008-2009-cu illər üçün hər ayın əvvəlində. (tab. 2.1).
Cədvəl 2.1. “Sitora” ticarət müəssisəsinin 2008-2009-cu illər üzrə dövriyyəsi.
Cədvəldəki məlumatlar əsasında ayın ümumi dövriyyəsini hesablayırıq. Bunun üçün hər ilin əvvəlki ayının cəmini növbəti ayın cəmindən çıxarın.
2008 .
Yanvar: 548819,60 - 343461,50 = 205358,10
Fevral: 822152 - 548819 = 273332,40
Mart: 1214163,91 - 822152 = 392011,91
Aprel: 1544614 - 1214163,91 = 330450,09
May: 1922924,20 - 1544614 = 378310,10
İyun: 2293356,70 - 1922924,20 = 370432,50
İyul: 2651416 - 2293356,70 = 358059,30
Avqust: 3051780,70 - 2651416 = 400364,70
Sentyabr: 3372252 - 3051780,70 = 320471,30
Oktyabr: 3802292,70 - 3372252 = 430040,70
Noyabr: 4197712,30 - 3802292,70 = 395419,60
Dekabr: 4883824,70 - 4197712,30 = 686112,40
2009 .
Yanvar: 5407422,20 - 4883824,70 = 523597,50
Fevral: 5976592,60 - 5407422,20 = 569170,40
Mart: 6547718,70 - 5976592,60 = 571126,10
Aprel: 7023724,10 - 6247718,70 = 476005,40
May: 7563436,40 - 7023724,10 = 539712,10
İyun: 8107473,50 - 7563436,40 = 544037,10
İyul: 8616671,40 - 8107473,50 = 509197,90
Avqust: 9127896,50 - 8616671,40 = 511225,10
Sentyabr: 9638291,30 - 9127896,50 = 510394,80
Oktyabr: 10187636,70 - 9638291,30 = 549345,40
Noyabr: 10704879,50 - 10187636,70 = 517242,80
Dekabr: 11398129,30 - 10704879,50 = 693249,80
Əldə edilən məlumatlardan şirkətin ticarət fəaliyyətinin ritmini təhlil etmək üçün aylar üzrə dövriyyədə dəyişikliklərin qrafikini quracağıq.
Sitora müəssisəsinin dövriyyəsinin dəyişmə qrafikindən görmək olar ki, dövriyyə artımı il ərzində aylar üzrə dəyişir. Bir qayda olaraq, maksimum dövriyyə dekabrda, eləcə də fevral-mart aylarında olur. Bu onunla bağlıdır ki, bir çox alıcılar ənənəvi olaraq Yeni il, 23 fevral və 8 mart hədiyyəsi olaraq ətir və kosmetika alırlar. Satışların azalması isə ən çox aprel və sentyabr aylarında nəzərə çarpır. Yaz payızı aldıqları hədiyyələr nəticəsində alıcıların müəyyən inventarının yaradılmasının nəticəsi, satışın azalması isə iki əsas amillə bağlıdır: “Sitora” (şək. 2.1).
düyü. 2.1. “Sitora” müəssisəsinin dövriyyəsində aylar üzrə dəyişikliklərin cədvəli
Alıcılıq qabiliyyətinin aşağı düşməsi kütləvi bayram mövsümünün başa çatması ilə bağlıdır;
İstehlakçıların mövsümi mallara tələbatının artması ilə əlaqədar olaraq uşaqların dərs ilinin əvvəlinə hazırlanması, eləcə də payız-qış dövrü üçün geyim və ayaqqabıların alınması zərurəti ilə əlaqədardır.
Ayın ümumi dövriyyəsi göstəricilərinə əsasən, hər il üçün orta illik aylıq dövriyyəni (K sg.ob.) hesablaya bilərsiniz. Bunun üçün təhlil edilən ilin hər ayı üçün ümumi dövriyyəni toplamaq və məbləği bu ilin aylarının sayına bölmək lazımdır.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
sg. haqqında. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
sg. haqqında. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
Əldə edilmiş məlumatlar əsasında 2008-ci ildə inflyasiyanın səviyyəsinin 15% olmasını nəzərə alaraq 2008-ci ildə ticarət dövriyyəsinin orta aylıq artımını (Kr.ob.) 2009-cu ilə nisbətən hesablayırıq. Bunun üçün formuladan istifadə edirik
2008-ci il üçün orta illik aylıq dövriyyə
K r. həcm = 2008-ci il üçün orta illik aylıq dövriyyə ∙ 1,15 (2,1)
K r. cild \u003d 378363,6 ∙ 1,15 \u003d 1,25
Əldə edilən nəticələrə əsasən, 2008-ci illə müqayisədə 2009-cu ildə ticarət dövriyyəsinin əhəmiyyətli dərəcədə artdığını (25%) görmək olar. Buna malların çeşidinin genişləndirilməsi hesabına nail olunub.
2.3 Sitora Ticarət Müəssisəsinin mənfəət-xərc təhlili
Biz hər ilin (2008-2009) bir ayı (noyabr) misalında “Sitora” ticarət müəssisəsinin məsrəf və mənfəətini təhlil edəcəyik.
2.3.1 “Sitora” ticarət müəssisəsinin paylama xərcləri
Təhlil olunan dövrlərdə müəssisəmizin xərclərinin cəmini hesablamaq üçün biz Sitora müəssisəsinin 2008-2009-cu ilin noyabr ayı üçün bütün xərclərini göstərəcəyimiz cədvəllər tərtib edəcəyik.
Hesablanmış gəlirə (UTII), əsas işçilərin əmək haqqına və nəqliyyat vasitəsinin və binanın köhnəlməsinə dair vahid vergini əvvəlcədən hesablayacağıq.
UTII fərdi sahibkarın bütün ticarət müəssisələri üçün rüblük və vahid məbləğdə ödənildiyi üçün biz Sitora mağazası üçün 2008-2009-cu ilin noyabr ayı üçün UTII hesablayırıq. müəyyən fəaliyyət növləri üçün UTII vergi bəyannaməsindən götürülmüş düsturlara görə [bax. Əlavə № 3].
Əsas gəlir 1800, ticarət meydançasının sahəsi 56,6 kvadratmetrdir. m., bəyannaməyə uyğun olaraq düzəliş əmsalları bərabərdir:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1,132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1,104 K3 = 1
Göstəriciləri nəzərə alaraq, 2008-ci ilin noyabr ayı üçün UTII-ni hesablayırıq.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
2009-cu ilin noyabr ayı üçün UTII-ni hesablayın
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
İndi əsas işçilərin əmək haqqını hesablayaq. Bu, 2008-2009-cu ilin noyabrında pərakəndə ticarət dövriyyəsinin təxminən 0,5%-ni təşkil edir. 2008-ci ilin noyabr ayı üçün pərakəndə ticarət dövriyyəsi 395419,60, 2009-cu ilin noyabr ayı üçün isə 517242,80 təşkil edir.
Noyabr 2008-ci ilin əmək haqqı = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
2009-cu ilin noyabr ayının əmək haqqı = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Avtomobilin amortizasiyasını hesablayaq (VAZ 2111). Pərakəndə satışda bir avtomobilin orta xidmət müddəti, avtomobil zavodunun tövsiyələrinə görə, 3-5 ildir. Bu müddət ərzində avtomobil təxminən 70% köhnəlir. İl üçün avtomobil üçün köhnəlmə dərəcəsini hesablayaq. Bunun üçün biz hər il avtomobilin dəyərini xidmət müddətinə bölürük.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
İndi hər ilin bir ayı üçün bir avtomobil üçün amortizasiya dərəcəsini hesablayaq. Bunun üçün il üzrə amortizasiya normasını ilin aylarının sayına bölürük.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
İndi isə Sitora mağazasının binasının köhnəlməsini hesablayaq. Sitora mağazası üçün torpaq sahəsinin icarə müqaviləsinə əsasən 20 il müddətinə bağlanıb. Buna əsaslanaraq, təhlil edilən dövrlərdə mağaza binası üçün amortizasiya ayırmalarını hesablayırıq (avtomobil üçün amortizasiya ayırmalarının hesablanmasına bənzər). İl üçün amortizasiya dərəcəsi:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
Hər ilin ayı üçün bir bina üçün köhnəlmə dərəcəsi:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Gəlir və xərclərin uçotu üçün notebookdan istifadə edərək müəssisə xərclərinin cədvəllərini tərtib edək (bax. 2.3, 2.4). Əlavə No 4] və hesablanmış göstəricilər (növbəti səhifəyə bax).
“Sitora” ticarət müəssisəsinin bütün xərcləri, əsas işçilərin əmək haqqı istisna olmaqla, şərti olaraq sabitdir. Bu şərti dəyişəndir.
Cədvəl 2.3 və 2.4-dəki məlumatlardan görünür ki, 2009-cu ildə xərclərin məbləği artmışdır. Bu, əsas işçilərin əmək haqlarının əhəmiyyətli dərəcədə artması ilə bağlıdır. “Sitora” mağazası üçün torpaq sahəsi də alınıb.
Dağıtım xərcləri məbləğ və səviyyə ilə xarakterizə olunur. Pərakəndə ticarətdə onların səviyyəsi pərakəndə ticarət dövriyyəsinin faizi kimi müəyyən edilir. Paylanma xərclərinin səviyyəsi müəssisənin ticarət fəaliyyətinin mühüm keyfiyyət göstəricisidir.
Cədvəl 2.3 2008-ci ilin noyabr ayı xərcləri
| № p / p | Xərc maddəsinin adı | ||||
| Ümumi məbləğin % ilə | Ümumi məbləğdən somonli ilə | ||||
| 1 | 11.08 GU RT "OVO üçün binaların mühafizəsi üçün Xucənd Daxili İşlər İdarəsində | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Onlar üçün. 11.08 Tacikistan Daxili İşlər Nazirliyinin "Mühafizə" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsinin filialı üçün mühafizə vasitələri TO. | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | 11.08 MP "Su təchizatı və kanalizasiya" üçün su və çirkab suların ötürülməsi üçün | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | 11.08 SC üçün elektrik enerjisi üçün “Xucənd Qorelektroset" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | 11.08 MUP və TH "Mənzil-kommunal təsərrüfatı" üçün zibil yığılması üçün | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | 11.08 FSUE "TPVTI" üçün kassa aparatlarının hərtərəfli saxlanması üzrə işlərə görə | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | 11.08 FU MO "g üçün torpaq icarəsi üçün (St. Magistralnaya). Xocand" | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| ÜMUMİ | 487096,63 | 61357,12 | |||
Cədvəl 2.4 2009-cu ilin noyabr ayı xərcləri
| № p / p | Xərc maddəsinin adı | Ödəniş sənədinin nömrəsi və tarixi | Sənəd üzrə xərclərin məbləği, somon. | Müəssisənin bu bölməsinə aid edilən xərclərin payı | |
| Ümumi məbləğin % ilə | Ümumi məbləğdən somonli ilə | ||||
| 1 | 11.09 GU RT "OVO Xucənd Daxili İşlər İdarəsində binaların təhlükəsizliyinə görə ödəniş | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | 11.09 Khujand ES TF "Tcell, Babilon" üçün telekommunikasiya xidmətləri üçün | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | 11.09 SC üçün elektrik enerjisinin ödənişi “Xucənd Qorelektroset" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | 11.09 MP "Su təchizatı və kanalizasiya" üçün su və çirkab suların ötürülməsi üçün | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | 11.09 MUE "Mənzil-kommunal təsərrüfatı" üçün zibil yığılması üçün | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | 11.09 FSUE "TPVTI" üçün kassa aparatlarının saxlanması üçün | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | 11.06 MMC "Qorqaz" üçün təbii qaz üçün ilkin ödəniş | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Hesablanmış gəlir üzrə vahid vergi (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | Əsas işçilərin əmək haqqı | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Avtomobil üçün amortizasiya ayırmaları | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | Sitora mağazasının binası üçün amortizasiya ayırmaları | - | 10000 | 100% | 10000 |
| ÜMUMİ | 608434,68 | 65486,97 | |||
Xərclərin səviyyəsinin göstəricisinə görə, onlar bir tərəfdən əmtəə dövriyyəsinin 1 min somonuna düşən xərclərin miqdarını, digər tərəfdən ticarət xərclərinin pərakəndə satış qiymətindəki payını, üçüncü tərəfdən isə ticarət xərclərinin payını mühakimə edirlər. , maddi, əmək və maliyyə resurslarından istifadənin səmərəliliyi.
Optimal xərc səviyyəsi rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq məqsədinə çatmaq üçün məhdud resurslardan istifadənin ən yaxşı üsuluna uyğundur.
2008-2009-cu ilin noyabr ayı üçün xərclərin səviyyəsini (U From) hesablayaq. Təhlil olunan ilin ayı üzrə məsrəflərin cəminin cari ilin dövriyyəsinə nisbətini əks etdirir. Formula belə görünür:
∑ aylıq xərclər
Uiz \u003d Ayda dövriyyə (2.9)
Bu düsturdan istifadə edərək əldə edirik:
2008 .
UI = 395419,60 = 0,16
2009 .
UI = 517242,80 = 0,13
Alınan nəticələri müqayisə etdikdə görürük ki, 2009-cu ildə xərclərin səviyyəsi 2008-ci illə müqayisədə azalıb (0,16-dan 0,13-ə). Bu, müəssisənin səmərəliliyinin artmasından xəbər verir.
2.3.2 “Sitora” ticarət müəssisəsinin mənfəəti, rentabelliyi və fəaliyyəti
Artıq 2.3-cü bənddə qeyd edildiyi kimi, biz 2008-2009-cu illərdə müəssisənin bütün mənfəətinə əsaslanaraq, mənfəəti yalnız dolayı göstəricilərin köməyi ilə hesablaya bilərik. dövriyyə kapitalını artırmağa getdi. Mağazada yoxlamaların tarixləri təhlil edilən dövrdə üst-üstə düşmədiyi üçün mənfəəti hesablamaq üçün 4-cü rübün orta aylıq göstəricisini götürəcəyik.
Başlamaq üçün, Cədvəl 2.2-dəki məlumatlardan istifadə edərək, 2008-2009-cu ilin 4-cü rübü üçün dövriyyə kapitalında artımın məbləğini (∑ OS ") hesablayaq.
2008 .
∑ o.s. " = (841706 - 619903) : 3 = 73934,4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 - 1351078) : 3 = 149349,7
Əldə edilmiş göstəriciləri inflyasiya səviyyəsinə uyğunlaşdıraq, həmçinin ticarət marjasının səviyyəsini nəzərə alaq.
2008 .
∑ o.s. " = 73934.4: 1.3 = 56872.7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
2009-cu ildə dövriyyə vəsaitlərinin həcminin artımı 2008-ci illə müqayisədə 56,3% təşkil etmişdir. Bu göstərici müəssisəmizdə mənfəətin artdığını göstərir.
2008 .
Çərşənbə TO \u003d (4883824,7 - 3372253): 3 \u003d 503857,6
2009 .
Çərşənbə TO \u003d (11398129,3 - 9638291,3): 3 \u003d 586612,7
İndi 1.6 düsturu ilə 2008-2009-cu ilin 4-cü rübünün gəlirlilik göstəricisini hesablaya bilərik.
2008 .
R=503857, 6=0,11
2009 .
R=586612, 7=0,15
Əldə edilən göstəriciləri müqayisə etdikdə görürük ki, Sitora müəssisəsinin rentabelliyi artıb (0,11-dən 0,15-ə).
Mənfəət və gəlirlilik göstəricilərini nəzərə alaraq, müəssisəmizin nə qədər səmərəli fəaliyyət göstərdiyini hesablamalıyıq. Bunun üçün biz 2008-2009-cu ilin noyabr ayı üçün malların alınması üçün hesab-fakturaları təhlil etməliyik. iki təchizatçı üçün bir neçə vacib göstəriciləri nəzərdən keçirin və hesablayın və "Sitora" ticarət müəssisəsinin dövriyyəsinin strukturunu qiymətləndirin.
Sitora mağazası müxtəlif təchizatçıların xidmətlərindən istifadə edir. Lakin əsas təchizatçılara aşağıdakılar daxildir:
1. "Badri Munir" MMC, Xucənd.
2. OOO Komron-yük, Qafurov.
Noyabr 2008-2009-cu il üçün malların alınması üçün bu təchizatçılar üçün hesab-fakturaları nəzərdən keçirin. [sm. əlavə № 5] və bu hesab-fakturaların məlumatları əsasında cədvəllər tərtib edin (cədvəl 2.5, 2.6) (növbəti səhifəyə bax).
Cədvəl 2.5 2008-ci ilin noyabr ayı üçün malların alınması
| № p / p | Məhsulun adı | Miqdarı, ədəd. | Orta qiymət, somon/ədəd | Məbləğ, somon. |
| 1 | Gəlir 450 | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | Gelgit 900 | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Gəlir 2400 | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | Mif 400 | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Mif 400 avtomatik | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | Mif 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Tiks 400 q. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Tix 1300 | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Fairy 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Mister Proper 400 | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Şamtu 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Şamtu 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Bal 50 ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Des. 45-in sirri | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450 | 27 | 31 | 837 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Su axını 150 q. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Kometa flaşı 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Qoruyucu 100 q | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150 | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Kometa işığı 450 q. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10 əd. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20 əd. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Həmişə Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Baş 200 ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 q | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Sabun 90 q. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Məişət sabunu 250 q. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | otb. Bos 250 | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | otb. Ağlıq 1 l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolan 400 q. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan-aktiv 400 q. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolan 900 | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Scamwon 250 q. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Çeşid 900 q. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Çəpək 180 ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Müxtəlif Rəng 400 q. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Variety ek/kor | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Zifa 550 | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natali Maxi | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natali hər biri 10 | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natali S 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Natali kirpi deo | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kiyev | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b Nezhenka | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Voronej | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b Çistyulya | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | T/b Ailəsi | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Yumşaq işarə | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Sol meşəsi | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | Salf. vay. Aquael 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ s/c 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ s/c 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Effekt d / ml ilə. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoksol 350 q. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Chistol 500 q | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Çistin 400 q. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Mole 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Soda kalsium. 700 | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Monika 500 ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanoks 750 ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Sanox gel 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Sanfor gel 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Sanitariya ördək balası | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | B-m Eksklüziv | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | otb. Zanbaq | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | Çərşənbə Paul E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zifa 450 | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxi 800 | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Vadinin zanbağı 500 q | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Çeşid Rəngi 2400 | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 | 44 | 18 | 792 |
| 85 | Natali kirpi. proqram təminatı | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natali Rahatlıq | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Zoluşka 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Effekt d / sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-xlor 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ Gel 500 ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Gel d/soul Rozhkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Gel d / soul Meşə nağılı | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Günəş işığınızı sabunlayın | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | Üz üçün çiçəkli gel | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Köpük Cəsarət 1 l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Kalqon 500 q. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingon 500 q. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Xırdalanmış makaron 500 q | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Zanbaq pastası 500 q | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ cins şalvarla. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ uşaqla | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ incə. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Leylək Kaşmir | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Qara 1 l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b Yasəmən | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Mavi unutma məni | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | Inc. dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | Selena d/ mətbəx | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Mole 0.78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Mole 0.4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Plitələr üçün Selena | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Polad üçün selenium | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Zoluşka cilası. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Duz 340 ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Duz 680 ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Sanfor gel 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Vanna üçün xüsusi köpük | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | Xüsusi Üz Kremi | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Şampun Rus. otlar | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Çiçəkli gel/intim | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Şampun Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Tide 450 avtomatik | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Tix 2400 avtomatik | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Oldeys disk. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Tampax kompak 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Baş 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Sabun Cameo | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Des. Köhnə ədviyyat | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Dez.-roll. Köhnə ədviyyat | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Dez.-roll. Gizli | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Mif 2400 avtomatik | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Tix 1500 avtomatik | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Mister Proper 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Biolan rəng 450 q. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2-də 1 3 kq. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Avro 2 əd. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Avro 4 əd. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Şampun Rozhkov | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 avtomatik | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Ariel 450 avtomatik | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-hava. Gizli | 11 | 44,31 | 487,4 |
| ÜMUMİ | 124590,14 | |||
Cədvəl 2.6 2009-cu ilin noyabr ayı üçün malların alınması
| № p / p | Məhsulun adı | Miqdarı, ədəd. | Orta qiymət, somon/ədəd | Məbləğ, somon. |
| 1 | otb. Ağlıq 1 l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | Eona mayesi. 500 ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Sabun 200 q. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Ətirli sabun | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Ətirli sabun Ass 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Sabun 190 q. | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Sabun Fin. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | otb. Persol 2-dən 200 qr. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | otb. Persol lim 200 q. | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | otb. Persol ekonom 200q | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Emb. Mal. Fairy 5 Ave. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | Paul Snowdrop | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Zanbaq pastası 400 q | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Zanbaq pastası 500 q | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Parlaq d / qara 1 l. | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Scamwon 250 q. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Kalqon 500 q. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Leylək kaşmir 750 q. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Rəng / red. 1,5 kq. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Rəng / red. 2-də 1 2.4 kq. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Zifa 550 | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Çubuqlar mən ən çox 300 st | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Çubuqlar mən ən çox 100 st | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Diş çubuğu bol. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | T/b Kiyev kolsuz | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T/b İstifadə olunmuş kollar ailəsi | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T / b Voronej b / kolları | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Duz Bezhin çəmən 500 q | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Uğurlar 500 | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoksol 350 q. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Sanit maye. 330 | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | Duz maye. 340 | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | Duz maye. 680 | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanoks 750 ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Sanfor gel 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper maye. 500 ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Antimiqyaslı maye. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Tab. vahid. Təzə 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450 | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kq. maşın | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Su axını 150 q. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | gelgit 400 | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | Gelgit 900 | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Tide 450 avtomatik | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Dalğa 3 kq. maşın | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | Mif 400 | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Mif 400 avtomatik | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Mif 400 auth. Cond ilə. | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Mif 2 kq. maşın | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Mif 2 kq. red. cond ilə. | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Mif 4 kq. maşın | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 avtomatik | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AS 200 Bio + turş. -dan. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | AC 1 l. maye otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Mister Proper 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenore 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore kons. 500 ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Lenore 2 l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Komet mayesi h / s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Fairy 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Sleep & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Uşaqları əzizləyir. salf. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Naturalella kirpi. 60 ədəd. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olveyz Ultra Norm | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Həmişə Ultra təzə 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Oldeys Diskret 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londial 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Şamtu 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantin 150 ml. krem | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantin 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Cameo köpük d/vanna 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Bal 50 ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Bal 50 ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Bal 100 ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Des. Təbiətin sirri. 45 q | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | OLAY DC təmizləyicisi deyirlər | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | OLAY DC pilinqi | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | OLAY gecəsi krem | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | Dəri üçün OLAY ətrafında ch. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | OLAY dəsti | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150 | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Ariel 450 avtomatik | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kq. maşın | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Su axını 1,5 kq. maşın | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | Mif 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | AC 500 ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Mister Proper 400 | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Mister Proper 750 | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Komet flash gel 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Kometa flaşı. 400 | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pameprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Pampers Yenidoğan | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pampers Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturalella ult. maxi | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Olveyz klassik 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olveyz ultra 40 ədəd. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Həmişə ult. işıq, gecə | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Baş 200 ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Başlıq 400 ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Baş 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantin 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Pantin dəsti 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200 ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Cameo sabunu 100 q | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Des. Köhnə ədviyyat | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Hava. Stil sinfi. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Hava. Lak Noyabr Parıldamaq | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Des. Owk idman | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Gall kosmetik çantası 5 ədəd. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Məişət sabunu 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Məişət sabunu 65% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Krem p/b Boru 82 q. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Köpük Cəsarət 1 l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Paul E 0,5 l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Paul E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Paul Zoluşka 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 q. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingon 500 q. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-super 300 | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Parıldayan rəng 1 l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | Natali kirpi. | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Çistyulya kolsuz | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel lotus/kollar | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | Salf. vay. Aquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natali qanadları ilə. quru | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | Natali quru təsiri | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natali anatomistdir. 20 ədəd. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Natalie quru rahatlıq | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | natali deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natali antom 10 əd. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | Natali kirpi bikini | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | Natali maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ gel d/tualet. 750 ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Sanox gel 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonoma 1 l. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Zoluşka d / xalça. 300 ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Zoluşka d / xalça. 250 ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Xalça 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | Mətbəx üçün 5+ çarpayı 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Bölmə üçün ehtiyat təkər. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Nişan/vahid. Təzə 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Soda kalsium. 700 | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanit 1 l. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Mole 0.4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | İdeal 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Zoluşka d / qəsəbə. 500 ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Şampun 1 aprel l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Şampun. Meyvə çiçəyi 1 l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Diş. n.Diş 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Sabun Faks 1sh * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Sabun 7 göy 70 q. | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Krem d/b Boru 75 q. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Təmiz lin. saç üçün gel | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | yəhudi. d/sn.varnish Weasel | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zifa 450 | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natali ultra cr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor-plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Parıldamaq d / qəsəbə. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | Moloch. d / şəxs Xüsusi | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Tix 2,4 kq. maşın | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella yaxşı. 20 ədəd. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Naturalella kirpi. 40 ədəd. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Oldeyz 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | OLAY günləri. krem | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | Kamey duş geli 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Qoruyucu sabun | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Dez.-roll. 50-nin sirri | 12 | 37,61 | 451,32 |
| ÜMUMİ | 120424,73 | |||
Əldə edilən cədvəllərdən görürük ki, 2008-ci ilin noyabr ayında 147 adda, cəmi 124590,14 somon, 2009-cu ilin noyabr ayında isə 173 adda, cəmi 120424,73 manatlıq mal sifariş olunub. Bu, mağazanın 2009-cu ilin noyabrında daha çox məhsul sifariş etdiyini, lakin aşağı qiymətə olduğunu göstərir. Həmçinin, bəzi mallar üçün təchizatçılar alış qiymətini aşağı salıblar.
Sonra, 2008-2009-cu ilin noyabr ayı üçün eyni məhsulun satışı üçün cədvəllər tərtib edəcəyik. (tab. 2.7, 2.8). 2008-ci ildə alış qiyməti üzrə ticarət əlavəsi Badri Munir malları üçün 35%, Komron-yük malları üçün 25% təşkil etmişdir. 2009-cu ildə ticarət qiymətləri azaldılıb və Badri Munir malları üçün 30%, Komron-yük malları üçün isə 20% təşkil edib.
Cədvəl 2.7 Noyabr 2008 Məhsul satışı
| № p / p | Məhsulun adı | Miqdarı, ədəd. | Orta qiymət, somon/ədəd | Məbləğ, somon. |
| 1 | Gəlir 450 | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | Gelgit 900 | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Gəlir 2400 | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | Mif 400 | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Mif 400 avtomatik | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | Mif 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Tiks 400 q. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Tix 1300 | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Fairy 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Mister Proper 400 | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Şamtu 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Şamtu 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Bal 50 ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Des. 45-in sirri | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450 | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Su axını 150 q. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Kometa flaşı 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Qoruyucu 100 q | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150 | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Kometa işığı 450 q. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10 əd. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20 əd. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Həmişə Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Baş 200 ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 q | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Sabun 90 q. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Məişət sabunu 250 q. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | otb. Bos 250 | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | otb. Ağlıq 1 l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolan 400 q. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan-aktiv 400 q. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolan 900 | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Scamwon 250 q. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Çeşid 900 q. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Çəpək 180 ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Müxtəlif Rəng 400 q. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Variety ek/kor | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Zifa 550 | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natali Maxi | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natali hər biri 10 | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natali S 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Natali kirpi deo | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kiyev | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b Nezhenka | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Voronej | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b Çistyulya | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | T/b Ailəsi | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Yumşaq işarə | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Sol meşəsi | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | Salf. vay. Aquael 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ s/c 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ s/c 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Effekt d / ml ilə. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoksol 350 q. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Chistol 500 q | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Çistin 400 q. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Mole 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Soda kalsium. 700 | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Monika 500 ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanoks 750 ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Sanox gel 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Sanfor gel 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Sanitariya ördək balası | 36 | 14 | 604 |
| 77 | B-m Eksklüziv | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | otb. Zanbaq | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | Çərşənbə Paul E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zifa 450 | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxi 800 | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Vadinin zanbağı 500 q | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Çeşid Rəngi 2400 | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | Natali kirpi. proqram təminatı | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natali Rahatlıq | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Zoluşka 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Effekt d / sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-xlor 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ Gel 500 ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Gel d/soul Rozhkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Gel d / soul Meşə nağılı | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Günəş işığınızı sabunlayın | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | Üz üçün çiçəkli gel | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Köpük Cəsarət 1 l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Kalqon 500 q. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingon 500 q. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Xırdalanmış makaron 500 q | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Zanbaq pastası 500 q | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ cins şalvarla. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ uşaqla | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ incə. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Leylək Kaşmir | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Qara 1 l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b Yasəmən | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Mavi unutma məni | 60 | 6 | 360 |
| 110 | Inc. dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | Selena d/ mətbəx | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Mole 0.78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Mole 0.4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Plitələr üçün Selena | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Polad üçün selenium | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Zoluşka cilası. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Duz 340 ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Duz 680 ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Sanfor gel 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Vanna üçün xüsusi köpük | 18 | 24 | 432 |
| 121 | Xüsusi Üz Kremi | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Şampun Rus. otlar | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Çiçəkli gel/intim | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Şampun Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Tide 450 avtomatik | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Tix 2400 avtomatik | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Oldeys disk. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Tampax kompak 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Baş 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Sabun Cameo | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Des. Köhnə ədviyyat | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Dez.-roll. Köhnə ədviyyat | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Dez.-roll. Gizli | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Mif 2400 avtomatik | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Tix 1500 avtomatik | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Mister Proper 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Biolan rəng 450 q. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2-də 1 3 kq. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Avro 2 əd. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Avro 4 əd. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Şampun Rozhkov | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 avtomatik | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Ariel 450 avtomatik | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-hava. Gizli | 11 | 55,4 | 609,4 |
| ÜMUMİ | 164796 | |||
Cədvəl 2.8 2009-cu ilin noyabr ayı üçün malların satışı
| № p / p | Məhsulun adı | Miqdarı, ədəd. | Orta qiymət, somon/ədəd | Məbləğ, somon. |
| 1 | otb. Ağlıq 1 l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | Eona mayesi. 500 ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Sabun 200 q. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Ətirli sabun | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Ətirli sabun Ass 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Sabun 190 q. | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Sabun Fin. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | otb. Persol 2-dən 200 qr. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | otb. Persol lim 200 q. | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | otb. Persol ekonom 200q | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Emb. Mal. Fairy 5 Ave. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | Paul Snowdrop | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Zanbaq pastası 400 q | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Zanbaq pastası 500 q | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Parlaq d / qara 1 l. | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Scamwon 250 q. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Kalqon 500 q. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Leylək kaşmir 750 q. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Rəng / red. 1,5 kq. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Rəng / red. 2-də 1 2.4 kq. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Zifa 550 | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Çubuqlar mən ən çox 300 st | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Çubuqlar mən ən çox 100 st |
Şirkətin fəaliyyətindən maksimum effekt əldə etmək üçün kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün daim çalışmaq vacibdir. Təkmilləşdirmə tədbirlərinin hazırlanması kommersiya fəaliyyətinin təhlilinin nəticələrinə və onun effektivliyinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinə əsaslanmalıdır.
İnformasiya təhlükəsizliyinin yaxşılaşdırılması tədbirləri əsas olmalıdır, çünki ətraflı, etibarlı və vaxtında məlumat olmadan kommersiya fəaliyyətinin effektiv həyata keçirilməsi mümkün deyil. Bu məqsədlə istənilən təşkilatın anbarda olan malların, kontragentlərin kompüter hesabını aparması, məlumat bazalarının (hüquqi, mühasibat uçotu və s.) olması məqsədəuyğundur. Kommersiya fəaliyyəti sahələri ilə bağlı idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün məlumatı tez qəbul etmək vacibdir. Bu halda kommersiya fəaliyyətinin bütün sahələri üçün əlaqəli məlumat bazalarının yaradılması səmərəli olacaqdır.
Bir təşkilatda səmərəli müqavilə işini təmin etmək üçün həm təchizatçılarla, həm də alıcılarla müqavilələri düzgün tərtib etmək lazımdır, yəni. şirkət üçün ən sərfəli şərtlərlə müqavilələrin bağlanması. Müqavilənin əlverişli şərtləri aşağıdakılar ola bilər:
Həmçinin müqavilələrin icrasına hər bir qarşı tərəf üçün ayrıca, o cümlədən onların müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinə nəzarət etmək lazımdır. Bu işlər debitor borclarının dövriyyəsinin sürətləndirilməsi, kreditor borclarının azaldılması, o cümlədən vaxtı keçmiş öhdəliklərə görə cərimə və cərimələrin qarşısının alınması üzrə tədbirlərin operativ şəkildə həyata keçirilməsinə imkan verəcək. Belə fəaliyyətlərdən biri də malların əvvəlcədən ödənilməsi üçün güzəştlərin verilməsidir. Beləliklə, təşkilat dövriyyə kapitalını buraxır, bu da kreditorlar qarşısında öhdəliklərini ödəməyə imkan verir.
Çeşidlərin formalaşdırılmasına gəlincə, çeşidi genişləndirmək və dərinləşdirməklə kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq olar. Bununla belə, ilk növbədə alıcıların tələbini, onların bu malları almaq istəyini və istəyini öyrənmək lazımdır. Təşkilatın fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, daha dar, lakin daha dərin çeşidin yaradılması məqsədəuyğun ola bilər; köhnəlmiş, ləng gedən malların yeniləri ilə əvəz edilməsi.
İnventar idarəetmə fəaliyyətlərinin səmərəliliyini təmin etmək üçün satın alınan mallara ehtiyacı müəyyən edərkən logistika prinsiplərini tətbiq etmək, ehtiyatların vəziyyətini izləmək üçün müxtəlif sistemlərdən istifadə etmək (əməliyyat idarəetmə sistemləri, vahid çatdırılma, maksimum səviyyəyə qədər doldurulma, sabit faktiki səviyyə ehtiyatının dövri və ya davamlı yoxlanılması ilə sifariş ölçüsü və s.).
Effektiv inventar idarəetməsi malların daşınması və saxlanması xərclərini minimuma endirməyi nəzərdə tutur. Müqaviləyə əsasən, alıcı təşkilat nəqliyyatın sifarişçisi olduqda, nəyin daha sərfəli olduğunu müəyyən etməlidir: malların daşınması üçün üçüncü tərəf təşkilatını cəlb etmək və ya öz nəqliyyatından istifadə etmək. Bu qərarı qəbul edərkən firma lotun ölçüsünü, sifariş tezliyini və hər iki variantın müqayisəli xərc təhlilini nəzərə almalıdır. Əgər şirkət buna baxmayaraq malları öz nəqliyyatı ilə çatdırırsa, yanacağa və avtomobilin yolda sərf etdiyi vaxta qənaət etmək üçün marşrutların optimallaşdırılması üzərində işləməlidir.
Maksimum fayda və minimum risk təmin edən təchizatçıların səmərəli seçimi malların satın alınmasında kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasına kömək edəcəkdir. Bu məqsədlə bir ticarət təşkilatının kommersiya xidməti ən vacib meyarlara uyğun olaraq təchizatçıların müqayisəli təsvirini aparmalıdır (onlar hər bir təşkilat üçün fərqli ola bilər). Həm də malların istehsalçıdan, yoxsa vasitəçidən alınmasını müəyyən etmək lazımdır. Təbii ki, istehsalçının qiyməti daha aşağı olacaq, onda əsas meyar xərclər olacaq.
Qiymət siyasəti diferensiallaşdırılmış qiymətlərdən istifadə edildikdə daha effektiv olacaqdır. Bu, müştərilər üçün müxtəlif növ endirimlərin verilməsini nəzərdə tutur: müəyyən sayda mal vahidinin alınmasına və ya müəyyən məbləğə endirimlər, əvvəlcədən ödəmə üçün endirimlər, malların təşviqi üçün pərakəndə satış təşkilatları üçün endirimlər və s.
Endirimlərdən istifadə alıcılara stimullaşdırıcı təsir göstərir. Eyni təsir təxirə salınmış ödənişin təmin edilməsi ilə təmin edilir, lakin bu, satıcı üçün sərfəli deyil və yalnız alıcı kifayət qədər böyük bir lot aldıqda, həmçinin yeni müştəriləri cəlb etmək və həvəsləndirmək üçün tövsiyə olunur. Hər halda, bu ödəniş üsulundan istifadə etmək qərarı yalnız alıcının ödəmə qabiliyyəti və maliyyə vəziyyəti haqqında etibarlı məlumatı öyrəndikdən sonra verilə bilər.
Alıcıları cəlb etmək və satışı stimullaşdırmaq üçün qiymətsiz vasitələr də var. Topdansatış ticarətində belə vasitələrə aşağıdakılar daxildir: ixtisaslaşdırılmış sərgilərdə ticarət təşkilatının stendlərinin təşkili, ixtisaslaşdırılmış çap mətbuatında təklif olunan məhsul, məhsulun yeni olması, əlavə xidmətlərin göstərilməsi haqqında kiçik məqalələr şəklində reklam.
<...>Kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasında və rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsində ən mühüm amil marketinq əsaslarının geniş şəkildə tətbiqidir.Müasir marketinq cəmiyyət üzvlərinin ağlabatan ehtiyaclarını, onların istehlak ehtiyaclarını ödəmək üçün kommersiya fəaliyyətini gücləndirməyə yönəlmiş biznes fəlsəfəsidir. Bu fəlsəfə sosial və etik marketinq konsepsiyasında ifadə olunur, məzmununda üç komponenti birləşdirir: istehlakçı ehtiyacları, şirkət mənfəəti və cəmiyyətin maraqları.
Kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün müəyyən tədbirlərin işlənib hazırlanması və tətbiqi ticarət təşkilatının fəaliyyət göstərdiyi konkret şəraitlə (daxili və xarici) müəyyən edilir. Necə ki, dünyada iki eyni insan yoxdur, eyni yolla eyni yolla gedəcək, fəaliyyətlərinin səmərəliliyini artıra biləcək iki təşkilat yoxdur. Ticarət təşkilatının kommersiya fəaliyyətinin nəzəri aspektlərinin öyrənilməsi və onun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi yalnız bu sahədə mütəxəssislərə onların praktiki fəaliyyətləri üçün müəyyən anlayışlar, texnika və metodlar bazası verir.
Dissertasiyanın birinci fəslində biz ticarət müəssisəsinin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün əsas ilkin şərtləri, amilləri və istiqamətləri nəzəri cəhətdən öyrəndik.
Ticarət müəssisəsinin kommersiya fəaliyyəti dəyər formalarının dəyişməsi ilə əlaqəli kommersiya proseslərinin təşkilidir, yəni. malların və/və ya xidmətlərin alqı-satqısı ilə, habelə bu əməliyyatların tənzimləyici qaydada həyata keçirilməsini təmin etməklə. Ticarət müəssisəsinin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyi cəlb edilmiş istehsal, maddi, maliyyə, əmək resurslarının xərcləri ilə əldə edilən nəticələr arasındakı nisbət kimi müəyyən edilir.
Ticarət müəssisəsinin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyini təmin etmək üçün onun kompleks təhlilini, o cümlədən müəssisənin fəaliyyətinin maliyyə-iqtisadi təhlilini və bazar mühitinin və oradakı ticarət müəssisəsinin marketinq təhlilini sistematik şəkildə həyata keçirin.
Ticarət müəssisəsinin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasının əsas istiqamətlərinə aşağıdakılar daxildir:
Ticarət müəssisəsinin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin tədqiqinin nəzəri əsasları. Pərakəndə ticarət təşkilatının kommersiya fəaliyyətinin məqsədinin funksiyaları. Kommersiya fəaliyyəti insan fəaliyyətinin əmək bölgüsü nəticəsində yaranan ən mühüm sahələrindən biridir. Bununla belə, kommersiya fəaliyyətinin bu qədər geniş şərhi malların alqı-satqı aktlarının həyata keçirilməsi üçün ticarət prosesləri kimi ticarətə əvvəllər göstərilən yanaşmaya uyğun gəlmir.
Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz
Sizi maraqlandıra biləcək digər əlaqəli işlər.vshm> |
|||
| 15626. | Ümumtəhsil müəssisəsində pedaqoji baxımdan məhrum olan yeniyetmələrlə sosial-pedaqoji işin təşkilinin səmərəliliyinin artırılması yolları. | 68,85 KB | |
| Tədqiqat problemi kimi pedaqoji cəhətdən diqqətdən kənarda qalmış yeniyetmələrlə sosial-pedaqoji işin təhlili. Pedaqoji laqeydlik probleminin öyrənilməsində xarici və yerli təcrübənin tədqiqi. Ümumtəhsil müəssisəsində pedaqoji baxımdan məhrum olan yeniyetmələrlə sosial-pedaqoji işin təşkilinin vəziyyəti. Ümumtəhsil məktəbində pedaqoji baxımdan məhrum olan yeniyetmələrlə sosial-pedaqoji iş modelinin əsaslandırılması. | |||
| 20095. | Omega MMC-də topdansatış biznesinin səmərəliliyinin artırılması yolları | 61,37 KB | |
| Malların topdan satışı üsulları və onların effektivliyi. Ticarət müəssisəsi mal və xidmətlər bazarında kommersiya fəaliyyətinin subyekti kimi. Malların topdan satışı: məzmun üsullarının mahiyyəti. Omega MMC şirkətində malların topdan satışı üzrə kommersiya fəaliyyətinin təhlili. | |||
| 5662. | EMK MMC-də ət emalının təşkili və səmərəliliyinin artırılması yolları təcrübəsi | 93,77 KB | |
| Məhsul təchizatçıları. Məhsulların emalı və marketinqinin təşkilinin səmərəliliyinin təhlili və qiymətləndirilməsi. Məhsulun emalının təşkili. Müxtəlif növ məhsulların istehsalı və maya dəyəri. | |||
| 12665. | PƏRAKƏNDƏ TİCARƏTİNDƏ TİCARƏT SERVİSİNİN FƏALİYYƏTİNƏ İLİŞKİN TİCARƏT İŞİNİN VƏZİYYƏTİ | 66,11 KB | |
| Pərakəndə ticarət müəssisələrində istehlak mallarının istehsalına qoyulan vəsaitlərin dövriyyəsi prosesi başa çatdırılır, dəyərin əmtəə forması pula çevrilir, əmtəə istehsalının bərpası üçün iqtisadi zəmin yaradılır. Burada mütərəqqi texnologiyanın tətbiqi, maşın və avadanlıqların, idarəetmə üsullarının təkmilləşdirilməsi ilə əlaqədar daimi kəmiyyət və keyfiyyət dəyişiklikləri baş verir ki, bu da ticarət müəssisələrinin səmərəliliyinin yüksəldilməsini və ticarət mədəniyyətinin yüksəldilməsini təmin edir. | |||
| 21785. | Ticarət təşkilatının kommersiya fəaliyyətində çeşid siyasətinin rolu | 206,52 KB | |
| Tədqiqatın predmeti pərakəndə ticarət təşkilatında malların çeşidlərinin formalaşmasıdır. Tədqiqat və inkişaf: malların nomenklaturasının formalaşmasının nəzəri prosesləri açıqlanır, ticarətin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi müəyyən edilir. Malların çeşidinin formalaşmasının nəzəri əsasları. | |||
| 13156. | Müəssisənin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün bir vasitə kimi investisiya layihəsinin hazırlanması | 58,68 KB | |
| Maliyyə lizinqindən istifadə müəssisələrə cari maliyyə vəziyyətini əhəmiyyətli dərəcədə pisləşdirmədən gələcək daxilolmalar və yeni texnikanın istifadəsindən əldə olunan gəlirlər hesabına modernləşdirmə və texniki yenidən təchizat həyata keçirməyə imkan verir. İşin məqsədi müəssisənin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün bir vasitə kimi investisiya layihəsinin hazırlanmasıdır. İşin məqsədinə uyğun olaraq investisiyaların maliyyələşdirilməsinin nəzəri aspektlərinin nəzərdən keçirilməsi üçün aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur; investisiyaların maliyyələşdirilməsini təhlil edin... | |||
| 18962. | Chocolate Hotel-də kofe-breyk təşkil edərkən birinci dərəcəli restoranda əmək motivasiyasını artırmaq yolları və müştəri xidmətlərinin təşkilində əhəmiyyəti | 5,43 MB | |
| Ofisiantların kofe fasiləsinə fərdi hazırlığı. İctimai iaşə müəssisələrinin təsnifatı İctimai iaşə müəssisəsi kulinariya məmulatlarının, un və qənnadı məmulatlarının, içkilərin istehsalı, onların satışı və istehlakının təşkili üçün nəzərdə tutulmuş müəssisədir. Oteldəki restoranlar eyni vaxtda otelin bütün sakinlərinə xidmət göstərmək və şəhər əhalisinə xidmət göstərmək üçün nəzərdə tutulub. Banket zalı Şokolad 300 nəfəri qəbul edə bilər və toy, yubiley və xüsusi tədbirlər üçün nəzərdə tutulub. | |||
| 16743. | Müasir demoqrafik siyasətin effektivliyinin yüksəldilməsi yolları | 14,74 KB | |
| Doğum sahəsində oxşar problemləri olan ölkələrin təcrübəsinin göstərdiyi kimi, əsas demoqrafik siyasət strategiyalarından biri valideynlik və məşğulluğun vəhdətinə şərait yaratmaqdır. Doğuş və məşğulluq sahəsində siyasətin uyğunlaşdırılması Rusiya üçün də son dərəcə aktualdır. Sosioloji sorğuya görə, qadınlar analıq və məşğulluğu birləşdirmək istəyirlər, onlar ikinci uşağın doğulmasına yalnız ödənişli məşğulluq sahəsində işləmək imkanlarını saxladıqları təqdirdə hazırdırlar. Məşğulluq faktoru materialla rəqabət aparır... | |||
| 21084. | Antora MMC-nin qiymət siyasətinin səmərəliliyinin artırılması yolları | 119,1 KB | |
| Məhz qiymətlər istehsalın strukturunu müəyyən edir və material axınlarının hərəkətinə, əmtəə kütləsinin paylanmasına, müəssisənin gəlirlilik səviyyəsinə həlledici təsir göstərir. Düzgün qiymətqoyma metodologiyası, münasib qiymətqoyma taktikası və əsaslandırılmış qiymət strategiyasının ardıcıl şəkildə həyata keçirilməsi çətin bazar şəraitində istənilən kommersiya müəssisəsinin uğurunun vacib komponentləridir... | |||
| 21452. | Tovaroved MMC-nin timsalında ticarət müəssisəsinin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin amili kimi innovativ nəqliyyat xidməti strategiyası | 94,32 KB | |
| Bu, komanda sisteminin ümumi çatışmazlıqları, xüsusən də resurslara qənaət etmək üçün stimulların olmaması səbəbindən həm nəqliyyat, həm də anbar idarəçiliyindəki çatışmazlıqlarla bağlıdır. İnnovasiya strategiyası uzunmüddətli inkişafı təmin etmək üçün müəssisənin innovativ potensialından səmərəli istifadə etmək üçün tədbirlər kompleksidir. İnnovasiya strategiyası, ilk növbədə bu şirkət və bəlkə də istehlak bazarı sənayesi üçün yeniliyi ilə digər vasitələrdən fərqlənən müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün vasitələrdən biridir ... | |||
