RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ
DÖVLƏT ALİ İXTİSAS TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ
DON DÖVLƏT TEXNİKİ UNİVERSİTETİ
Bölmə: Sənədşünaslıq və Dil Kommunikasiyası
Kurs işi
"Təşkilati dizayn" fənni üzrə
Mövzu üzrə: "Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsulları"
Tamamlandı: Art. gr. MDU-41
M.İ. Kryuçkova
Rostov-na-Donu
iqtisadi idarəetmə işçilərinin motivasiyası
Giriş
Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsulları
4 Motivasiya sisteminin öyrənilməsinin nəzəri aspektləri
Müəssisənin ümumi xüsusiyyətləri
1 Müəssisənin təsviri
2 İstehsalın tərkibi və strukturu
3 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu
4 “Baget və K” MMC-nin kadr idarəçiliyində iqtisadi metodların motivasiya sistemi vasitəsilə həyata keçirilməsi
İstifadə olunan mənbələrin siyahısı
Giriş
Dünyanın əksər ölkələrində iqtisadi inkişafın indiki mərhələsində ən mühüm problemlərdən biri kadrlarla iş sahəsindəki problemdir. Müxtəlif sənayeləşmiş ölkələrdə bu problemə mövcud yanaşmaların bütün müxtəlifliyi ilə əsas ən ümumi tendensiyalar aşağıdakılardır: kadrların seçilməsi üçün üsul və prosedurların rəsmiləşdirilməsi; onların qiymətləndirilməsi üçün elmi meyarların işlənib hazırlanması; idarəetmə kadrlarına olan ehtiyacların təhlilinə elmi yanaşma; gənc və perspektivli işçilərin təşviqi; kadr qərarlarının etibarlılığının artırılması və onların aşkarlığının genişləndirilməsi; iqtisadi və hökumət qərarlarının kadr siyasətinin əsas elementləri ilə sistemli şəkildə əlaqələndirilməsi. Bu ümumi tendensiyalar bazar iqtisadiyyatının formalaşmasında istehsalın idarə edilməsinin yerli təcrübəsində nəzərə alınmalıdır.
Çətin ki, hər hansı bir təşkilatın gəliri ilk növbədə mütəxəssislərin orada nə qədər peşəkar işləməsindən asılıdır. Bir çox müəssisələrin fəaliyyətinin nəticələri və onların kadrlarla işinin toplanmış təcrübəsi göstərir ki, istehsalat kollektivlərinin formalaşdırılması, yüksək keyfiyyətli kadr potensialının təmin edilməsi istehsalın səmərəliliyinin və məhsulun rəqabət qabiliyyətinin həlledici amilləridir. Mütəxəssislərin fikrincə, kadrların idarə edilməsi və kadrlarla gündəlik iş sahəsində problemlər yaxın gələcəkdə daim rəhbərliyin diqqət mərkəzində olacaq. Gələcəkdə elmi-texniki tərəqqinin inkişafı ilə maddi maraqdan daha çox məzmun və iş şəraiti ön plana çıxacaq.
İnsan resurslarının idarə edilməsinin əsas vəzifəsi müəssisənin və cəmiyyətin məqsədlərinə uyğun olaraq işçilərin bacarıqlarından ən səmərəli istifadə etməkdir. Kadrların idarə edilməsi firmanın səmərəliliyinə nail olmaq məqsədi daşıyır.
Kadrların idarə edilməsi sahəsində əsas vəzifə hər bir işçinin potensial imkanlarını həyata keçirməsi üçün şərait yaratmaq və hər bir konkret halda qarşıda duran vəzifələri həll etmək üçün bir insana təsir etmək üçün lazımi vasitə tapmaq bacarığıdır.
Elm və təcrübə kadrların idarə edilməsi metodlarının üç qrupunu işləyib hazırlamışdır: inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji.
İnzibati üsullar idarəetmənin müəyyən səviyyəsində qüvvədə olan hüquq normalarına, habelə yuxarı idarəetmə orqanlarının akt və sərəncamlarına uyğunluğu ilə xarakterizə olunur. İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar idarəetmə təsirinin dolayı xarakteri daşıyır. Bu üsulların avtomatik fəaliyyətinə arxalanmaq mümkün deyil və onların son təsirə təsir gücünü müəyyən etmək çətindir.
Bu işdə baxılan obyekt "Baguette and K" MMC-dir.
"Baget və K" MMC müəssisələr, müəssisələr, məktəblər, xəstəxanalar, mədəniyyət və əyləncə mərkəzləri, uşaq müəssisələri üçün ofis mebellərinin istehsalı üzrə ixtisaslaşmışdır. 2004-cü ildə şkaf mebellərinin istehsalı mənimsənilib.
Bu işin məqsədi kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarını öyrənməkdir.
Şirkətlərarası idarəetmə idarəetmənin ümumi prinsiplərini, funksiyalarını və iqtisadi üsullarını açıqlayır. Bu işdə biz marketinq, planlaşdırma, təşkilat (motivasiya), nəzarət kimi idarəetmə funksiyalarını, həmçinin ən mühüm iqtisadi üsulları: kommersiya hesablaşmaları, şirkətdaxili hesablaşmaları təhlil edəcəyik.
“Baget and Co” MMC-də kadrların idarə edilməsinin iqtisadi metodlarının həyata keçirilməsi, xüsusən də planlaşdırılması, təhlili, səmərəliliyin əsaslandırılması və işçilərin motivasiyası bazar münasibətlərinin müasir inkişafı mərhələsində müəssisənin prioritet istiqamətlərindən biridir.
1. Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsulları
1 Kadrların idarə edilməsi üsullarının təsnifatı
Kadrların idarə edilməsi metodologiyası təşkilatın kadrlarının idarəetmə obyekti kimi mahiyyətinin, təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə uyğun olan şəxslərin davranışının formalaşdırılması prosesinin, kadrların idarə edilməsinin metod və prinsiplərinin nəzərə alınmasını əhatə edir.
Təşkilatda kadrların idarə edilməsi konsepsiyasının əsasını hazırda işçinin şəxsiyyətinin artan rolu, onun motivasiya münasibətlərini bilməsi, təşkilatın qarşısında duran vəzifələrə uyğun olaraq onları formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək bacarığı təşkil edir.
HR məqsədləri yalnız yüksək səviyyəli menecerlər firmanın insan resurslarını onun effektivliyinin açarı kimi görsələr. Buna nail olmaq üçün rəhbərlik əsas şərt kimi peşəkar kadrların yetişdirilməsini təmin etməlidir ki, onun yerinə yetirilməsi diqqətli planlaşdırma, gərgin iş və qiymətləndirmə olmadan mümkün deyil.
Beləliklə, kadrların idarə edilməsi aşağıdakı məqsədləri güdür:
) şirkətə ümumi məqsədlərə çatmaqda kömək etmək;
) işçilərin bacarıq və qabiliyyətlərindən səmərəli istifadə;
) şirkəti yüksək ixtisaslı və motivasiyalı işçilərlə təmin etmək;
) işçilərin öz işindən tam razı qalmasına, özünü tam ifadə etməsinə çalışmaq;
) bu şirkətdə işləməyi arzuolunan edən həyat keyfiyyətinin yüksək səviyyəsinin inkişafı və saxlanması;
) bütün işçilərlə ünsiyyət;
) yaxşı mənəvi mühitin saxlanmasına köməklik;
) fərdlərin, qrupların, cəmiyyətin xeyrinə hərəkətə nəzarət.
Bu məqsədlər ən əhəmiyyətlidir. Əlbəttə ki, başqa məqsədlər və onlara nail olmaq üçün müxtəlif yollar var, lakin yuxarıda qeyd olunan müddəalar firmalarda bütün HR-nin idarə edilməsi fəaliyyətləri boyunca qırmızı ip kimi keçməlidir. İdarəetmə strukturunun effektiv işləməsi müəyyən vaxtda yerinə yetirilməli olan konkret, yoxlanıla bilən vəzifələr qoyur.
Kadrların idarə edilməsi idarəetmə fəaliyyətinin spesifik funksiyasıdır, onun əsas obyekti müəyyən sosial qrupların bir hissəsi olan şəxsdir.
Kadrların idarə edilməsinin müasir konsepsiyaları bir tərəfdən inzibati və təsərrüfat idarəetməsinin prinsip və metodlarına, digər tərəfdən isə şəxsiyyətin hərtərəfli inkişafı konsepsiyasına və insan münasibətləri nəzəriyyəsinə əsaslanır.
Kadrların idarə edilməsi metodları təşkilatın fəaliyyət prosesində fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün komandalara və ayrı-ayrı işçilərə təsir üsullarıdır.
Müəyyən bir fəaliyyət kimi kadrların idarə edilməsi üsulları işçilərə təsir göstərməyin müxtəlif üsullarından (metodlarından) istifadə etməklə həyata keçirilir. Ədəbiyyatda bu cür metodların müxtəlif təsnifatları mövcuddur.
Beləliklə, bir insana təsirin təbiətindən asılı olaraq, bunlar var:
) işçinin xüsusi ehtiyaclarının ödənilməsi ilə bağlı həvəsləndirmə üsulları;
) işçiyə öz təşkilati davranışını müstəqil şəkildə qurmağa imkan verəcək məlumatların ötürülməsini nəzərdə tutan məlumatlandırma üsulları;
) inandırma üsulları, yəni. daxili aləmə, insani dəyərlər sisteminə birbaşa məqsədyönlü təsir;
) təhdid və ya sanksiyaların tətbiqinə əsaslanan (inzibati) məcburetmə üsulları.
Müəyyən bir fəaliyyət kimi kadrların idarə edilməsi metodları işçilərə təsir göstərməyin müxtəlif üsullarından (metodlarından) istifadə etməklə həyata keçirilir. Ədəbiyyatda bu cür metodların müxtəlif təsnifatları mövcuddur. Deməli, insana təsirin xarakterindən asılı olaraq: işçinin müəyyən ehtiyaclarının ödənilməsi ilə bağlı həvəsləndirmə üsulları; işçiyə öz təşkilati davranışını müstəqil şəkildə qurmağa imkan verəcək məlumatların ötürülməsini nəzərdə tutan məlumatlandırma üsulları; inandırma üsulları, yəni. daxili aləmə, insani dəyərlər sisteminə birbaşa məqsədyönlü təsir; hədə və ya sanksiyaların tətbiqinə əsaslanan (inzibati) məcburetmə üsulları.
VƏ MƏN. Kibanov kadrların idarə edilməsi metodlarının təsnifatını təklif edir, belə metodların üç qrupunu fərqləndirir:
) inzibati üsullar: strukturun və idarəetmə orqanlarının formalaşdırılması; dövlət sifarişlərinin yaradılması; inzibati norma və standartların təsdiqi, əmr və sərəncamların verilməsi; kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi; təşkilatın əsasnamələrinin, vəzifə təlimatlarının və standartlarının hazırlanması;
) iqtisadi üsullar: texniki-iqtisadi təhlil; texniki-iqtisadi əsaslandırmalı öyrənmə; planlaşdırma; maddi həvəsləndirmə; qiymət; vergi sistemi; iqtisadi normalar və standartlar;
) sosial-psixoloji metodlar: işçilər komandasında sosial təhlil; sosial planlaşdırma; işçilərin idarəetmədə iştirakı; komandanın sosial inkişafı; işçilərə psixoloji təsir (qrupların formalaşdırılması, normal psixoloji ab-havanın yaradılması, mənəvi stimullaşdırılması, işçilər arasında təşəbbüskarlığın və məsuliyyətin inkişafı).
İnzibati üsullar güc, nizam-intizam və cəzaya əsaslanır və tarix boyu “qamçı üsulları” kimi tanınır. İqtisadi üsullar iqtisadi qanunlardan düzgün istifadəyə əsaslanır və təsir üsullarına görə “kök üsulları” kimi tanınır. Sosial-psixoloji metodlar motivasiyaya və insanlara mənəvi təsirə əsaslanır və “inandırma metodları” kimi tanınır.
İnzibati üsullar əmək intizamına şüurlu ehtiyac, vəzifə hissi, insanın müəyyən bir təşkilatda işləmək istəyi, iş mədəniyyəti kimi davranış motivlərinə yönəldilmişdir. Bu üsullar təsirin birbaşa xarakteri ilə fərqlənir: istənilən normativ və inzibati akt məcburi icraya tabedir. İdarəetmənin inzibati üsulları təkbaşına idarəetmə, nizam-intizam və məsuliyyət münasibətlərinə əsaslanır və təşkilati-inzibati təsir formasında həyata keçirilir. Təşkilati və inzibati metodlar əsasən rəhbərin səlahiyyətinə, onun hüquqlarına, təşkilata xas olan nizam-intizam və məsuliyyətə əsaslanır.
Təşkilati və inzibati metodların təzahürünün üç forması mümkündür:
) məcburi resept (əmr, qadağa və s.);
) barışdırıcı (məsləhətləşmə, kompromislərin həlli);
İdarəetmənin iqtisadi üsulları mərkəzi olur, onlar aşağıdakı formalarda görünür: planlaşdırma, təhlil, məsrəflərin uçotu, qiymətqoyma, maliyyələşdirmə, təsərrüfat müstəqilliyinin təmin edilməsi, kollektiv maddi sərvətlərə, mənfəətə, əmək haqqına sərəncam verdikdə, öz iqtisadi maraqlarını həyata keçirdikdə, yeni imkanlar müəyyən etdikdə. və ehtiyatlar.
Sosial-psixoloji metodlar əmək kollektivlərində yaranan şəxsi münasibətlərə və əlaqələrə təsir göstərən xüsusi üsulların məcmusudur. Kollektivə və insanlara təsirin ən səmərəli olması üçün ayrı-ayrı ifaçıların psixoloji xüsusiyyətlərini, ayrı-ayrı qrupların və kollektivlərin sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini bilmək, şəxsi xarakter daşıyan texnikalardan istifadə etmək lazımdır.
İdarəetmənin sosial-psixoloji üsulları idarəetmənin sosial mexanizmindən (bir komandada münasibətlər sistemi, sosial ehtiyaclar və s.) istifadəyə əsaslanır. Bu metodların spesifikliyi qeyri-rəsmi amillərin, fərdin, qrupun, komandanın maraqlarının kadrların idarə edilməsi prosesində istifadəsinin əhəmiyyətli nisbətindədir. Sosial-psixoloji metodlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadəyə əsaslanır. Onların təsir obyektləri insan qrupları və fərdlərdir. Təsir miqyasına və üsullarına görə bu üsulları iki əsas qrupa bölmək olar: insanlar qruplarına və onların iş prosesində qarşılıqlı təsirinə yönəlmiş sosioloji metodlar; müəyyən bir insanın şəxsiyyətinə birbaşa təsir edən psixoloji üsullar.
Kadrların idarə edilməsi üsullarını idarəetmə funksiyalarına aidiyyətinə görə də təsnif etmək olar (təminat, təşkilat, planlaşdırma, koordinasiya, tənzimləmə, motivasiya, həvəsləndirmə, nəzarət, təhlil, uçot).
Müəyyən bir kadr idarəetmə funksiyasına mənsubiyyət əsasında kadr idarəetmə üsullarının daha ətraflı təsnifatı onları kadrlarla işin bütün dövrünün texnoloji zəncirinə daxil etməyə imkan verir. Bu əsasda aşağıdakı üsullar fərqləndirilir: kadrların işə qəbulu, seçilməsi və qəbulu; kadrların biznes qiymətləndirilməsi; kadrların sosiallaşması, karyera yönümü və əməyinə uyğunlaşdırılması; kadrların əmək fəaliyyətinin motivasiyası; kadr hazırlığı sisteminin təşkili; konfliktlərin və stresslərin idarə edilməsi, personalın təhlükəsizliyinin idarə edilməsi, personal əməyinin təşkili, işgüzar karyeranın idarə edilməsi və kadrların peşəkar yüksəldilməsi; kadrların buraxılması.
Beləliklə, idarəetmə metodları təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail olmaq üçün idarəetmə obyektinə təsir göstərmə texnika və üsullarının məcmusudur.
İnzibati üsullar təsirin birbaşa xarakteri ilə xarakterizə olunur; onlar məcburidir, işçilərə seçim azadlığına imkan vermir və əmrlərə əməl etməməyə görə sanksiyaları nəzərdə tutur.
İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar təsirin dolayı xarakteri, dəqiq müəyyən edilmiş vaxtın olmaması və bu təsirin məcburi xarakteri ilə xarakterizə olunur. Onlar müəyyən məhdudiyyətlər daxilində fərdi seçim və davranış azadlığına imkan verir və əsasən işçilərin fərdi xüsusiyyətlərindən asılıdır. Bu üsulların təsirinin dəqiq gücünü və son təsirini müəyyən etmək olduqca çətindir. Lakin ümumilikdə bu idarəetmə üsulları, xüsusilə iqtisadi üsullar, idarəetmə təsirinin bir növ əsası kimi çıxış edərək, kadrların idarə edilməsində aparıcı yer tutur. Kadrların idarə edilməsinin bütün üsulları bir-birinə bağlıdır və kompleks şəkildə istifadə olunur.
2 Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi metodlarının mahiyyəti və növləri
İqtisadi metodlar təşkilatın mütərəqqi inkişafının təmin edildiyi iqtisadi mexanizmin elementləridir. Kadrların idarə edilməsinin ən mühüm iqtisadi metodu idarəetmənin bütün iqtisadi üsullarını birləşdirən və sintez edən texniki-iqtisadi planlaşdırmadır.
Planlaşdırmanın köməyi ilə təşkilatın fəaliyyət proqramı müəyyən edilir. Təsdiq edildikdən sonra planlar icraya rəhbərlik etmək üçün xətt rəhbərlərinə göndərilir. Hər bir bölmə müəyyən bir sıra göstəricilər üzrə uzunmüddətli və cari planlar alır. Məsələn, sahə ustası emalatxana müdiriyyətindən gündəlik növbə tapşırığı alır və kollektivin işini kadrların idarə edilməsi metodlarından istifadə edərək təşkil edir.
Eyni zamanda, istehsal olunan məhsulların qiymətləri təşkilatın mənfəətinin ölçüsünə təsir edən güclü bir rıçaq rolunu oynayır. Menecer qayğı göstərməlidir ki, məhsulun maya dəyərini azaltmaqla mənfəətin artımı təmin edilsin. Odur ki, istehsalın maya dəyərinin və bu istiqamətdə real nəticələrin azaldılması üçün ehtiyatların tapılması üçün aydın maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilməlidir. Maddi həvəsləndirmə sistemində əmək haqqının əməyin kəmiyyət və keyfiyyətinə uyğun səmərəli təşkili böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Bazar idarəetmə sistemi və qiymətlər, mənfəət və zərərlər, tələb və təklif sisteminin kompleks qarşılıqlı əlaqəsi şəraitində iqtisadi idarəetmə üsullarının rolu artır. Sosial əmək əməkdaşlığında digər təşkilatların bərabərhüquqlu tərəfdaşı kimi bazarda çıxış edən bir təşkilatın iqtisadiyyatını idarə etmək üçün ayrılmaz, səmərəli və çevik sistem yaratmaq üçün ən vacib şərtə çevrilirlər.
İqtisadi inkişaf planı bazarın məhsula olan tələbi, zəruri resurslar və əmtəə və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində məhsuldarlıq meyarlarını və istehsalın yekun nəticələrini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdən ibarətdir.
İdarəetmənin iqtisadi üsulları mərkəzi yer tutur, aşağıdakı formalarda olur: planlaşdırma; təhlil; özünümaliyyələşdirmə; qiymət; maliyyələşdirmə; kollektiv maddi sərvətlərə, mənfəətə, əmək haqqına sərəncam verdikdə, öz iqtisadi maraqlarını reallaşdırdıqda, yeni imkanlar və ehtiyatlar aşkar etdikdə iqtisadi müstəqilliyin təmin edilməsi.
Planlaşdırma, təşkilat və onun komponentləri üçün planların tərtib edilməsi ilə əlaqəli idarəetmə fəaliyyətinin bir növüdür. Planlar görülməli olanların siyahısını ehtiva edir, qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün tələb olunan işlərin ardıcıllığını, resurslarını və vaxtını müəyyən edir. Müvafiq olaraq, planlaşdırma daxildir: məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi; məqsədlərə çatmaq üçün strategiyaların, proqramların və planların hazırlanması; zəruri resursların müəyyən edilməsi və onların məqsəd və vəzifələr üzrə bölüşdürülməsi; planları həyata keçirməli olan və onların icrasına cavabdeh olan hər kəsə çatdırmaq.
Yeni təsərrüfat şəraitində planlar yuxarıdan müəssisələrə verilmir, müəssisə çeşidinə, keyfiyyətinə və nəticələrinə görə tam məsuliyyəti öz üzərinə götürərək ehtiyatları “çıxarır”. Plan bütün mülkiyyət formalı və ölçülü təşkilatların fəaliyyəti üçün əsas olur, çünki onsuz şöbələrin işində ardıcıllığı təmin etmək, proseslərə nəzarət etmək, resurslara ehtiyacı müəyyən etmək və işləyənlərin əmək fəaliyyətini stimullaşdırmaq mümkün deyil. müəssisədə. Planlaşdırma prosesinin özü təşkilatın məqsədlərini daha aydın şəkildə formalaşdırmağa və nəticələrin sonrakı monitorinqi üçün zəruri olan fəaliyyət göstəriciləri sistemindən istifadə etməyə imkan verir. Bundan əlavə, planlaşdırma təşkilat daxilində liderlərin qarşılıqlı əlaqəsini gücləndirir. Yeni şəraitdə planlaşdırma müəyyən edilmiş imkanlar, şərtlər və amillər vasitəsilə təşkilatın fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün yeni yol və vasitələrdən istifadənin davamlı prosesidir. Nəticə etibarilə, planlar göstəriş ola bilməz, lakin konkret vəziyyətə uyğun olaraq dəyişməlidir.
Eyni zamanda, planlaşdırmanın üzvi komponenti ətraf mühitlə sıx qarşılıqlı əlaqədə nəzərdən keçirilən təşkilatın gələcək inkişafının mümkün istiqamətlərini göstərən uzunmüddətli və orta müddətli proqnozların hazırlanmasına çevrilir. Gələcək üçün proqnozlar strateji planların əsasını təşkil edir ki, bu da hər hansı bir təşkilat üçün məqsədlər, resurslar və ekoloji imkanlar arasında kritik əlaqələri əks etdirir. Öz növbəsində, strateji planlar cari planların əsasını təşkil edir, onların köməyi ilə müəssisənin işi təşkil olunur.
Planlaşdırma bazar mühitində sahibkarlıq təcrübəsinin vacib hissəsidir. Ümumi iqtisadi baxımdan planlaşdırma qiymətləri və bazarı əvəz edən mexanizmdir.
Bazar sistemi çərçivəsində qiymətlər onun iştirakçılarının hərəkətlərinin əsas əlaqələndiricisidir. Satıcılar və alıcılar üçün faydalı olan malların istehsalı və istehlakının həcmini və üsullarını müəyyən edən qiymətlərdir. Lakin hər bir təsərrüfat vahidinin daxili mühitində qiymət mexanizmi sahibkarların və idarəçilərin şüurlu hərəkətləri və mötəbər qərarları ilə sıxışdırılıb sıxışdırılıb. Firmanın daxili təbiəti planlaşdırma qərarları sisteminə əsaslanır.
Beləliklə, firmadaxili fəaliyyət iştirakçıları müstəqil və müstəqil bazar subyektlərinə xas olan fəaliyyət azadlığını itirir, onların davranışı müəssisə rəhbərlərinin nəzarəti altında olur.
Planlaşdırma da idarəetmənin təbii hissəsidir. Bu, təşkilatın məqsədlərini, fəaliyyətinin nəticələrini və müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün tələb olunan resursları qabaqcadan görmək qabiliyyəti kimi müəyyən edilə bilər.
Planlaşdırma nə edəcəyinizi bilməkdən daha çox şeydir. Bu həm də yol boyu yarana biləcək hər hansı sürprizləri qabaqcadan görmək və onlarla mübarizə aparmaq bacarığıdır. Firma öz əməliyyatlarından riski daimi olaraq aradan qaldıra bilməz, lakin o, effektiv uzaqgörənliklə onu idarə edə bilir.
Bazar təcrübəsinin göstərdiyi kimi, planlaşdırmanın istifadəsi aşağıdakı mühüm üstünlükləri yaradır:
gələcək əlverişli şəraitdən istifadəyə hazırlaşmağa imkan verir;
ortaya çıxan problemlərə aydınlıq gətirir;
menecerləri gələcək işlərində öz qərarlarını həyata keçirməyə həvəsləndirir;
təşkilatda fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini təkmilləşdirir;
menecerlərin təhsil hazırlığının təkmilləşdirilməsi üçün ilkin şərtlər yaradır;
şirkəti lazımi məlumatlarla təmin etmək qabiliyyətini artırır;
təşkilatda nəzarəti təkmilləşdirir.
Nəticə etibarilə, iqtisadi təşkilatın bütün hissələrinin inteqrasiyasına ən ümumi yanaşma planlaşdırma, vahid korporativ strategiyanın və onun həyata keçirilməsi mexanizminin işlənib hazırlanmasıdır.
Planlaşdırma üstünlükləri böyük firmalara aiddir, çünki onlar gələcəklərini qabaqcadan görmək üçün lazımi imkanlara malikdirlər.
Kiçik təsərrüfat təşkilatları irimiqyaslı planlaşdırma işlərini, xüsusən də bahalı strateji planlaşdırmanı həyata keçirməkdə çətinlik çəkirlər. Bununla belə, onlar planlaşdırmanın bəzi formalarından, xüsusən də əməliyyat planlaşdırmasından istifadə edə bilərlər; tədqiqat firmaları tərəfindən yaradılmış hazır strategiya modellərini tətbiq etmək.
Hər bir plan müəyyən dərəcədə dəqiqliklə tərtib edilməlidir. Başqa sözlə desək, planlar firmanın fəaliyyətinin xarici və daxili şəraitinin imkan verdiyi dərəcədə konkretləşdirilməli və detallaşdırılmalıdır. Strateji, uzunmüddətli planlaşdırma fəaliyyətinin əsas məqsədlərini və ən ümumi istiqamətlərini müəyyən etməklə məhdudlaşmağa məcburdur, çünki gələcək haqqında etibarlı məlumatların həcmi çox böyükdür və dəyişikliklərin diapazonu və sürəti daim artır. Qısa müddətə və təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri üçün nəzərdə tutulmuş planlarda detalların konkretliyi və işlənməsi məcburi xüsusiyyətlərə çevrilməlidir, çünki belə planlar bu planları həyata keçirən insanların və komandaların hərəkətlərini müəyyən edən göstərişlərdir.
Hazırda köhnəlmiş təlimatların marketinq prinsiplərinə əsaslanan müəssisə planının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutan tövsiyələrlə əvəz edilməsi istiqamətində iş aparılır. Müştəriyə, sifarişlərə və tələbata diqqət, eləcə də təsdiq edilmiş tapşırıqların olmaması planın bir neçə bölməsinin işlənib hazırlanmasında vurğunu dəyişdirir.
Bir təşkilatda planlaşdırma prosesini nəzərdən keçirin.
Planlaşdırma fəaliyyətini bir neçə əsas mərhələyə bölmək olar.
Əlaqə (düzəldici məlumat)
.Planların qurulması prosesi və ya birbaşa planlaşdırma prosesi, yəni təşkilatın gələcək məqsədləri və onlara necə nail olmaq barədə qərarlar qəbul etmək. Planlaşdırma prosesinin nəticəsi planlar sistemidir.
.Planlaşdırılmış qərarların həyata keçirilməsi üzrə fəaliyyətlər. Bu fəaliyyətin nəticələri təşkilatın real fəaliyyət göstəriciləridir.
.Monitorinq nəticələri. Bu mərhələdə real nəticələr planlaşdırılmış göstəricilərlə müqayisə edilir, həmçinin təşkilatın fəaliyyətinə düzəlişlər edilir. Nəzarətin planlaşdırılan fəaliyyətin son mərhələsi olmasına baxmayaraq, onun əhəmiyyəti çox yüksəkdir, çünki təşkilatda planlaşdırma prosesinin effektivliyini təyin edən nəzarətdir.
Beləliklə, planlaşdırma prosesi firmanın ümumi fəaliyyətində birinci mərhələdir.
Planlaşdırma prosesi planlaşdırma əməliyyatlarının sadə ardıcıllığı deyil, nə də bir şeyi digərinin ardınca həyata keçirən bir prosedur deyil. Proses çox çeviklik və idarəçilik bacarığı tələb edir.
Planlaşdırma prosesi bir-birinin ardınca gedən bir sıra addımlardan ibarətdir. Ümumiyyətlə, planlaşdırma prosesi qapalı dövrdür, birbaşa və əks əlaqədir.
Birbaşa planlaşdırmaya başlamazdan əvvəl müəssisədə planlaşdırmaya cavabdeh olan şəxslər planlaşdırma prosesinin məzmununu və ardıcıllığını müəyyən etməlidirlər.
Planlaşdırma prosesinin struktur bloklarını müəyyən etdikdən sonra bu fəaliyyətə cavabdeh olan şəxslər planlaşdırma fəaliyyətlərinin ardıcıllığını yaratmalıdırlar.
bütövlükdə planlaşdırma prosesini daha yaxşı başa düşmək;
onu təsnif etmək və prosesin mərhələlərini ilin müxtəlif dövrləri üçün yaymaq;
planlaşdırma prosesinin hər bir mərhələsinin həyata keçirilməsinə nəzarət prosesini təşkil edir.
Planlaşdırma məlumatlarının əksəriyyəti şifahi olaraq, xüsusi mesajlarda, yığıncaqlarda və s.
Bununla belə, qrafik planlaşdırma ilə məşğul olanlar üçün çox faydalıdır, çünki planlaşdırma fəaliyyətlərini nizamlayır.
3 Müəssisənin qiymət siyasətinin işlənib hazırlanmasının əsasları
Qiymət sistemini milli iqtisadiyyatın intensiv inkişafının tələblərinə uyğunlaşdırmaq və qiymətqoymanı xalqın sosial-iqtisadi siyasətinin həyata keçirilməsinin səmərəli alətinə çevirmək üçün qiymətqoymanın təkmilləşdirilməsi üzrə kompleks tədbirlər həyata keçirmək lazımdır. təsərrüfat mexanizminin yenidən qurulması kontekstində.
Bütün qiymətqoyma sisteminin yenidən qurulmasının əsas vəzifəsi sosial istehsalın sürətləndirilməsi üçün qiymətlərin formalaşmasına keyfiyyətcə yeni yanaşmaların işlənib hazırlanmasından, sosial istehsalın intensivləşdirilməsinə, iqtisadi idarəetmə metodlarının geniş tətbiqinə, məsrəflərin uçotunun və özünümaliyyələşdirmənin gücləndirilməsinə yönəlmişdir. - ölkənin iqtisadi inkişafı.
Qiymətlərin və qiymətqoymanın keyfiyyətcə yeni sistemi dövrün ruhuna cavab verməli və aşağıdakı vəzifələri yerinə yetirməlidir: əmək məsrəflərinin və təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinin fəal ölçüsü olmaq; istehsalın səmərəliliyini, resurs qənaətini, məhsulun keyfiyyətini yüksəltmək üçün daha yaxşı şərait yaratmaq.
Qiymətlərin və qiymətlərin islahatı qiymətqoyma prosesində geniş demokratikləşməni nəzərdə tutur, iqtisadi metodların geniş tətbiqi əsasında məhsul və xidmətlərin qiymətlərinin işlənib hazırlanmasında və təsdiqində sabitliyin və çevikliyin optimal birləşməsini təmin etmək, eyni zamanda qiymətlərin idarə edilməsində mərkəzləşdirilmiş prinsipləri gücləndirmək məqsədi daşıyır. proses.
Qiymət bazar mexanizmi sistemində mərkəzi rol oynayır və obyektiv iqtisadi kateqoriyadır, yəni. yalnız iqtisadi qanunlar əsasında fəaliyyət göstərən alətdir. İstənilən cəmiyyətdə qiymət onun törəməsi olmaqla mövcud iqtisadi idarəetmə modelini əks etdirir.
Qiymət siyasəti müəssisənin ümumi strategiyasının mühüm elementidir, onun bazar strategiyası kimi böyük bir hissəsinə birbaşa daxildir. O, həm strateji, həm də taktiki aspektləri birləşdirir və ən ümumi formada müəssisə rəhbərliyinin müəssisənin ümumi strategiyasına uyğun olaraq həyata keçirilən və istehsal olunan məhsulların qiymətlərinin müəyyən edilməsi, saxlanılması və dəyişdirilməsi üzrə fəaliyyəti kimi müəyyən edilə bilər. məqsəd və vəzifələrinə nail olmaq.
Qiymət siyasətinin strateji aspektlərinə müəssisənin bütün istehsal və paylama şəbəkəsinin fəaliyyətini tənzimləməyə, istehsal olunan əmtəə və xidmətlərin ümumi məqsəd və vəzifələrə uyğun rəqabət qabiliyyətini saxlamağa yönəlmiş qiymətlərin müəyyən edilməsi və dəyişdirilməsi üzrə müqavilə şərtləri daxildir. şirkətin strategiyası.
Qiymət siyasətinin taktiki aspektlərinə bazarlarda qiymətlərin gözlənilməz dəyişməsi və (və ya) rəqiblərin davranışı, səhvlər nəticəsində istehsal bölmələrinin və paylayıcı şəbəkənin fəaliyyətində deformasiyanın aradan qaldırılmasına yönəlmiş qısamüddətli və birdəfəlik tədbirlər daxildir. idarə heyətinin tərkibinə daxil olur və bəzən müəssisənin strategiyasının strateji məqsədlərinə zidd ola bilər.
Müəssisənin seçdiyi qiymət siyasətinin strateji formaları və onun həyata keçirilməsi variantları birbaşa onun bazar strategiyasından irəli gəlir.
Bazar strategiyası variantlarının tətbiq edilən kombinasiyasından asılı olaraq qiymət siyasətinin həyata keçirilməsinin konkret forması və ya bu cür formaların müvafiq kombinasiyası seçilir. Qiymət siyasətinin bəzi formaları bunlardır:
Belə bir qiymət səviyyəsinə nail olun ki, onun yuxarı həddi müəssisəni maksimum mənfəətlə təmin etsin.
Müəssisəni “normal mənfəət”lə təmin etmək (istehsal xərclərinin ödənilməsi üstəgəl orta gəlir dərəcəsi).
“Qiymət” və “qiymətsiz” rəqabət siyasətini davam etdirin.
Qiymətləri "lider" və ya rəqiblərin qiymətləri ilə təyin edin.
Məhsulların həcminin və çeşidinin sabitliyini təmin etmək üçün qiymətləri tənzimləmək.
İstehsal amillərini manevr etməklə qiymət və mənfəət sabitliyinə nail olmaq.
Bazara nüfuz etmək üçün aşağı qiymətlər, o cümlədən dempinqlər təyin edin.
İstənilən müəssisənin istehsal etdiyi mal və xidmətlərin qiymətlərinin müəyyən edilməsi üçün nizamlı metodologiyası olmalıdır.
Qiymətlərin müəyyən edilməsi və iqtisadi əsaslandırılması mürəkkəb və çoxmərhələli prosesdir (şək. 1).
düyü. 1. Qiymətləndirmə prosesinin ardıcıllığı
Müəssisələr öz məhsullarının baza qiymətini təyin etmək üçün sübut edilmiş metodologiyaya malik olmalıdırlar.
Qiymətləndirmə prosesi altı mərhələdən ibarətdir:
) qiymətqoyma üçün məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi,
) tələbin tərifi,
) xərc smetası,
) rəqiblərin qiymətlərinin və məhsullarının təhlili,
) qiymət metodunun seçimi,
) son qiymətin müəyyən edilməsi.
Şirkətin qiymət siyasətinin ilkin mərhələsi onun məqsədlərini müəyyən etməkdir. Bunlar rəqabət mühitində sağ qalmağın təmin edilməsi ola bilər; cari mənfəəti maksimuma çatdırmaq; bazar payı və ya məhsulun keyfiyyəti baxımından liderlik əldə etmək.
Bundan sonra, ilk növbədə, yuxarı qiymət səviyyəsini müəyyən edən istehsal olunan mallara tələbi müəyyən etmək lazımdır. Minimum qiymət səviyyəsi müəssisənin sabit və dəyişkən məsrəflərin cəmini təmsil edən ümumi (ümumi) xərcləri ilə müəyyən edilir.
Mövcud qiymət üsulları aşağıdakı mümkün variantları nəzərə alır: çox aşağı qiymət, mümkün qiymət və çox yüksək qiymət. Başqa sözlə, qiymət təyin etmək üçün üç variant var: xərclərə əsaslanan mərtəbə; tələbin formalaşdırdığı maksimum səviyyə; mümkün olan ən yaxşı qiymət səviyyəsi.
Xərclərə əsaslanan digər qiymət metodu məqsədyönlü mənfəət əldə etməyə yönəlmişdir. Bu halda qiymət dərhal istənilən mənfəət marjasına əsasən təyin edilir. Bu qiymət metodundan istifadə edərək firma ümumi xərcləri və mənfəət hədəflərini bərpa etmək üçün satış həcminin hansı qiymət səviyyəsində əldə ediləcəyini hesablamalıdır. Qiymətləndirmənin son mərhələsi son qiymətin müəyyən edilməsidir. şək. 2-də qiymət və keyfiyyət göstəriciləri ilə əlaqədar olaraq xarici firmalar tərəfindən marketinq strategiyası kimi istifadə olunan mümkün keyfiyyət-qiymət yerləşdirmə strategiyasının doqquz variantı göstərilir.
MƏHSULUN KEYFİYYƏTİ QİYMƏTİ yüksək yüksək orta aşağı 1. Premium İşarələmə Strategiyası 2. Bazara dərin nüfuz etmə strategiyası 3. Artan dəyər əhəmiyyəti strategiyası orta hesabla 4-dür. Həddindən artıq qiymət strategiyası 5. Orta səviyyəli strategiya 6. Yaxşı keyfiyyət strategiyası aşağı 7. Oğurluq strategiyası 8. Parlaq parlaqlıq strategiyası 9. Aşağı dəyər strategiyası düyü. 2. Qiymət-keyfiyyət qiymət strategiyaları
Mövcud bazar lideri 1-ci mövqedədirsə, yəni. premium qiymətə malik məhsul istehsal edir və onu mümkün olan ən yüksək qiymətə satırsa, yeni gələn firma digər strategiyalardan birinə üstünlük verə bilər. O, yüksək keyfiyyətli əşya yarada və ona orta qiymət təyin edə bilər (maddə 2), orta keyfiyyətli əşya yarada və onun üçün orta qiymət tələb edə bilər (maddə 5) və s.
Firma Şəkil 1-də göstərilən doqquz mövqenin hər biri üçün bazarın ölçüsünü və böyüməsini yoxlamalıdır. 3 və onların hər birində xüsusi rəqiblər.
Öz qiymət strategiyanızı hazırlamaq daim təkrarlanan bir prosesdir. Belə bir strategiyanı bir dəfə yarada və sonra uzun illər heç bir düzəliş etmədən istifadə edə bilməzsiniz. Qiymət siyasəti əldə edilmiş faktiki nəticələr əsasında mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilməli və zəruri hallarda düzəliş edilməlidir. Və ən əsası, o, şirkətin hazırda riayət etdiyi ümumi marketinq strategiyasına tam uyğun olmalıdır.
1.4 Motivasiya sisteminin öyrənilməsinin nəzəri aspektləri
İşi planlaşdırarkən və təşkil edərkən menecer təşkilatın dəqiq nə etməli olduğunu, onun fikrincə, bunu nə vaxt, necə və kimin etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Bu qərarların seçimi səmərəli olarsa, lider motivasiyanın əsas prinsiplərini praktikada tətbiq edərək qərarlarını hərəkətlərə çevirmək imkanı əldə edir.
Motivasiya özünü və başqalarını şəxsi məqsədlərə və ya təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün hərəkətə keçməyə həvəsləndirmə prosesidir.
Motivasiya, bir təşkilatda çalışan insanlara enerji vermək və onları planlarda qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün səmərəli işləməyə həvəsləndirmək məqsədi daşıyan fəaliyyətdir.
Ən ümumi formada insanın fəaliyyət motivasiyası insanı müəyyən hərəkətləri həyata keçirməyə vadar edən hərəkətverici qüvvələrin məcmusu kimi başa düşülür. Bu qüvvələr insanın xaricində və daxilində olur və onu şüurlu və ya şüursuz olaraq bəzi hərəkətlər etməyə vadar edir. Eyni zamanda, ayrı-ayrı qüvvələr və insan hərəkətləri arasında əlaqə çox mürəkkəb qarşılıqlı təsirlər sistemi vasitəsi ilə həyata keçirilir, bunun nəticəsində müxtəlif insanlar eyni qüvvələrdən gələn eyni təsirlərə tamamilə fərqli şəkildə reaksiya verə bilərlər. Üstəlik, insanın davranışı, etdiyi hərəkətlər, öz növbəsində, onun stimullara reaksiyasına da təsir edə bilər, nəticədə həm təsirin təsir dərəcəsi, həm də bu təsirin yaratdığı davranış istiqaməti dəyişə bilər.
Motivasiya insanı hərəkətə sövq edən, fəaliyyətin hüdudlarını və formalarını təyin edən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur. Motivasiyanın insan davranışına təsiri bir çox amillərdən asılıdır, əsasən fərdi xarakter daşıyır və insan fəaliyyəti ilə bağlı rəylərin təsiri altında dəyişə bilər.
Motivasiya anlayışını hərtərəfli açmaq üçün bu fenomenin üç aspektini nəzərdən keçirmək lazımdır:
insan fəaliyyətində motivasiya təsirindən asılıdır.
daxili və xarici qüvvələrin nisbəti nədir;
motivasiya insan fəaliyyətinin nəticələri ilə necə əlaqələndirilir.
Motivasiya insanda müəyyən motivləri oyatmaqla onu müəyyən hərəkətlərə sövq etmək üçün ona təsir etmək prosesidir. Motivasiya insan idarəçiliyinin əsasını və təməlini təşkil edir. İdarəetmənin effektivliyi çox dərəcədə motivasiya prosesinin nə qədər uğurla həyata keçirilməsindən asılıdır.
Motivasiyanın nədən ibarət olmasından, hansı vəzifələri həll etməsindən asılı olaraq, motivasiyanın iki əsas növünü ayırmaq olar. Birinci növ ondan ibarətdir ki, insana xarici təsirlər vasitəsi ilə müəyyən motivlər hərəkətə gətirilir ki, bu da insanı müəyyən hərəkətləri həyata keçirməyə vadar edir və bu, həvəsləndirici subyekt üçün arzu olunan nəticəyə gətirib çıxarır. Bu cür motivasiya ilə yaxşı bilmək lazımdır ki, hansı motivlər insanı arzu olunan hərəkətlərə sövq edə bilər və bu motivləri necə yarada bilər. İkinci növ motivasiya onu həyata keçirmək üçün daha çox səy, bilik və bacarıq tələb edir. Bununla belə, onun nəticələri bütövlükdə birinci növ motivasiyanın nəticələrini xeyli üstələyir. Onu mənimsəyən və öz təcrübəsində istifadə edən təşkilatlar öz üzvlərini daha uğurlu və effektiv idarə edə bilirlər. Birinci və ikinci motivasiya növlərinə qarşı çıxmaq olmaz, çünki mütərəqqi idarə olunan təşkilatların müasir idarəetmə təcrübəsində bu motivasiya növlərinin hər ikisini birləşdirməyə çalışırlar. İnsanları həvəsləndirmək üçün müxtəlif stimullardan istifadə prosesi həvəsləndirmə prosesi adlanır. Həvəslər müxtəlif formalarda olur. İdarəetmə praktikasında idarəetmənin ən geniş yayılmış formalarından biri maddi həvəsləndirmədir. Bu stimullaşdırma prosesinin rolu son dərəcə böyükdür.
Bununla belə, maddi həvəsləndirmələrin həyata keçirildiyi vəziyyəti nəzərə almaq və onun imkanlarının şişirdilməsini seçməyə çalışmaq çox vacibdir, çünki bir insanın çox mürəkkəb və qeyri-müəyyən ehtiyacları, maraqları, prioritetləri və məqsədləri sistemi var.
Təşviqlər motivasiyalardan əsaslı şəkildə fərqlənir. Bu fərqin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, həvəsləndirmələr motivasiyanın həyata keçirilə biləcəyi vasitələrdən biridir. Eyni zamanda, təşkilatda münasibətlərin inkişaf səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, insanları idarə etmək vasitəsi kimi stimullaşdırma bir o qədər az istifadə olunur. Bu onunla bağlıdır ki, təhsil və təlim insanları həvəsləndirmək üsullarından biri kimi təşkilat üzvlərinin özləri də təşkilatın işlərində maraqlı iştirak nümayiş etdirərək, gözləmədən və ya gözləmədən lazımi tədbirləri görməyə şərait yaradır. ümumiyyətlə müvafiq stimullaşdırıcı təsir alır.
Bir proses kimi baxılan motivasiya nəzəri olaraq altı ardıcıl mərhələ şəklində təmsil oluna bilər.
Birinci mərhələ ehtiyacların meydana çıxmasıdır. Ehtiyac insanın nəyisə əskik etdiyini hiss etməyə başlaması şəklində özünü göstərir. Müəyyən bir zamanda özünü göstərir və başlayır tələb şəxsdən fürsət tapıb onu aradan qaldırmaq üçün bəzi addımlar atmaq. Ehtiyaclar çox fərqli ola bilər. Onu şərti olaraq üç qrupa bölmək olar: fizioloji, psixoloji, sosial.
İkinci mərhələ ehtiyacın aradan qaldırılması yollarının axtarışıdır.
Ehtiyac yarandıqdan və insan üçün problem yaratdıqdan sonra onu aradan qaldırmaq üçün fürsətlər axtarmağa başlayır: təmin etmək, basdırmaq, fərq etməmək. Bir şey etmək, nəyisə etmək lazımdır.
Üçüncü mərhələ fəaliyyətin məqsədlərinin (istiqamətlərinin) müəyyən edilməsidir. İnsan ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün nəyi və hansı vasitələrlə etməli olduğunu, nəyə nail olmalı, nə əldə etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Bu mərhələdə dörd nöqtə əlaqələndirilir:
ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün nə almalıyam;
istədiyimi əldə etmək üçün nə etməliyəm;
arzuladığıma nə dərəcədə nail ola bilərəm;
nə qədər ala bilərəm ehtiyacı aradan qaldıra bilər.
Dördüncü mərhələ fəaliyyətin həyata keçirilməsidir. Bu mərhələdə insan, ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün son nəticədə ona bir şey almaq imkanı verməli olan hərəkətləri həyata keçirmək üçün səy sərf edir. İş prosesi motivasiyaya əks təsir göstərdiyindən, bu mərhələdə məqsədlərə düzəlişlər edilə bilər. Beşinci mərhələ bir hərəkətə görə mükafat alır. Müəyyən bir işi gördükdən sonra insan ya ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün istifadə edə biləcəyini, ya da istədiyi obyektlə dəyişdirə biləcəyini birbaşa alır. Bu mərhələdə hərəkətlərin həyata keçirilməsinin istənilən nəticəni nə dərəcədə verdiyi aydın olur. Bundan asılı olaraq ya zəifləmə, ya qorunma, ya da fəaliyyət motivasiyasının artması var. Altıncı mərhələ ehtiyacın aradan qaldırılmasıdır. Ehtiyacın yaratdığı stressin aradan qaldırılması dərəcəsindən, həmçinin ehtiyacın aradan qaldırılmasının fəaliyyət motivasiyasının zəifləməsi və ya güclənməsinə səbəb olub-olmamasından asılı olaraq, insan ya yeni ehtiyac yaranana qədər fəaliyyətini dayandırır, ya da imkanlar axtarmağa davam edir. ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün tədbirlər görmək.
Motivasiya prosesi çox mürəkkəb və qeyri-müəyyəndir. Bu fenomeni izah etməyə çalışan bir çox müxtəlif motivasiya nəzəriyyələri var. Motivasiya nəzəriyyələrini öyrənmək üçün iki yanaşma var. Birinci yanaşma motivasiya nəzəriyyəsinin məzmun tərəfinin öyrənilməsinə əsaslanır. Bu cür nəzəriyyələr insanların həyata keçirilməsinin əsas motivi olan ehtiyacların və buna görə də fəaliyyətin öyrənilməsinə əsaslanır. Bu yanaşmanın tərəfdarları arasında amerikalı psixoloqlar Abraham Maslow, Frederik Herzberg və David McClelland var. Bu nəzəriyyələrdən birincisi Maslounun ehtiyaclar iyerarxiyası adlanır. Onun mahiyyəti insanın ehtiyaclarının öyrənilməsi ilə bağlıdır. Bu daha əvvəlki nəzəriyyədir. Onun tərəfdarları, o cümlədən Abraham Maslow, psixologiyanın mövzusunun insan şüuru deyil, davranış olduğuna inanırdılar. Davranış insan ehtiyaclarına əsaslanır və onları beş qrupa bölmək olar:
insanın yaşaması üçün zəruri olan fizioloji ehtiyaclar: yemək, su, istirahət və s.;
təhlükəsizlik ehtiyacları və gələcəyə inam - xarici aləmdən gələn fiziki və digər təhlükələrdən qorunma və fizioloji ehtiyacların gələcəkdə ödəniləcəyinə inam;
sosial ehtiyaclar - sosial mühitə ehtiyac. İnsanlarla münasibətdə "yaxınlıq" və dəstək hissi;
hörmət, başqalarının tanınması və şəxsi nailiyyətlərə can atma ehtiyacı,
özünü ifadə etmək ehtiyacı, yəni. öz inkişafı və potensiallarının reallaşdırılması ehtiyacı.
İlk iki qrup ehtiyac ilkin, sonrakı üç qrup isə ikinci dərəcəlidir. Maslounun nəzəriyyəsinə görə, bütün bu ehtiyaclar piramida şəklində ciddi iyerarxik ardıcıllıqla düzülə bilər ki, onun əsasında ilkin ehtiyaclar, yuxarısı isə ikinci dərəcəlidir.
Belə bir iyerarxik quruluşun mənası ondan ibarətdir ki, daha aşağı səviyyələrin ehtiyacları insan üçün prioritetdir və bu, onun motivasiyasına təsir göstərir. Başqa sözlə desək, insan davranışında ilk növbədə aşağı səviyyələrin ehtiyaclarını ödəmək daha həlledicidir, sonra bu ehtiyaclar ödənildikcə daha yüksək səviyyələrin ehtiyacları da stimullaşdırıcı amilə çevrilir.
Ən yüksək ehtiyac - insanın özünü ifadə etmə və bir şəxsiyyət kimi böyüməsi ehtiyacı heç vaxt tam təmin edilə bilməz, buna görə də insanı ehtiyaclar vasitəsilə həvəsləndirmə prosesi sonsuzdur.
Rəhbərin vəzifəsi tabeliyində olanlara diqqətlə nəzarət etmək, onların hər birini hansı aktiv ehtiyaclara sövq etdiyini vaxtında aşkar etmək və işçilərin səmərəliliyini artırmaq üçün onların həyata keçirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul etməkdir.
İqtisadi münasibətlərin inkişafı və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi ilə motivasiya nəzəriyyəsində daha yüksək səviyyələrin ehtiyaclarına mühüm rol verilir. Bu nəzəriyyənin nümayəndəsi David McClelland-dır. Onun fikrincə, ən yüksək səviyyəli ehtiyacların strukturu üç amilə endirilir: uğur arzusu, güc istəyi, tanınmaq. Belə bir bəyanatla uğur həmkarlar tərəfindən tərif və ya tanınma kimi deyil, güclü fəaliyyət nəticəsində şəxsi nailiyyətlər, çətin qərarların qəbulunda iştirak etmək və onlar üçün şəxsi məsuliyyət daşımaq istəyi kimi qəbul edilir. McClellandın nəzəriyyəsinə görə, hakimiyyətə can atan insanlar özlərinin bu ehtiyacını ödəməlidirlər və bunu təşkilatda müəyyən vəzifələr tutarkən edə bilərlər. Bu cür ehtiyaclar işçilərin sertifikatlaşdırılması, ixtisasartırma kurslarına göndərilməsi və s. yolu ilə iyerarxiya yolu ilə yeni vəzifələrə keçidə hazırlamaqla idarə oluna bilər.
Frederik Herzberqin motivasiya nəzəriyyəsi maddi və qeyri-maddi amillərin insan motivasiyasına təsirini öyrənmək ehtiyacının artması ilə əlaqədar ortaya çıxdı. Frederik Herzberq iş məmnunluğunu göstərən iki faktorlu bir model yaratdı.
F.Hersberqin gigiyenik amilləri fizioloji ehtiyaclara, təhlükəsizlik ehtiyacına və gələcəyə inamla uyğun gəlir. Baxılan nəzəriyyələrdə fərq belədir: A.Maslounun fikrincə, motivasiyadan sonra işçi mütləq şəkildə daha yaxşı işləməyə başlayır, F.Hersberqə görə işçi yalnız motivasiyanın qeyri-adekvat olduğuna qərar verdikdən sonra daha yaxşı işləməyə başlayacaq. Beləliklə, motivasiyanın mənalı nəzəriyyələri ehtiyacların öyrənilməsinə və insanların davranışını müəyyən edən amillərin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır.
Motivasiyaya ikinci yanaşma prosessual nəzəriyyələrə əsaslanır. İşçilərin səylərinin bölüşdürülməsindən və konkret məqsədlərə nail olmaq üçün müəyyən davranış növünün seçilməsindən bəhs edir. Bu nəzəriyyələrə gözləntilər nəzəriyyəsi və ya V. Vrooma görə motivasiya modeli, ədalət nəzəriyyəsi və nəzəriyyə və ya model daxildir. Porter - Louler.
V.Vrooma görə gözləntilər nəzəriyyəsinə görə, təkcə ehtiyac insanı məqsədə çatmağa həvəsləndirmək üçün zəruri şərt deyil, həm də seçilmiş davranış növüdür. Gözləmə nəzəriyyəsi işin keyfiyyətinin yüksəldilməsinin üstünlük təşkil etmə ehtiyacını vurğulayır və bunun lider tərəfindən qeyd ediləcəyinə inamdır ki, bu da ona ehtiyacını həqiqətən təmin etməyə imkan verir.
Gözləntilər nəzəriyyəsinə əsaslanaraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçinin gözlənilən mükafatlar nəticəsində əsasən təmin edilə bilən ehtiyacları olmalıdır. Menecer isə işçinin gözlənilən ehtiyacını ödəyə biləcək stimullar verməlidir. Məsələn, bir sıra kommersiya strukturlarında əmək haqqı işçinin onlara ehtiyacı olduğunu əvvəlcədən bilərək müəyyən mallar şəklində ayrılır. Ədalət nəzəriyyəsinə görə, motivasiyanın effektivliyi işçi tərəfindən müəyyən amillər qrupuna görə deyil, oxşar sistem mühitində işləyən digər işçilərə verilən mükafatın qiymətləndirilməsi nəzərə alınmaqla sistemli şəkildə qiymətləndirilir. İşçi öz mükafatını digər işçilərin mükafatları ilə müqayisədə qiymətləndirir. Bunu edərkən o, özünün və digər işçilərin işlədiyi şəraiti nəzərə alır. L.Porter - E.Louler tərəfindən motivasiya nəzəriyyəsi gözləntilər nəzəriyyəsi və ədalət nəzəriyyəsi elementlərinin birləşməsinə əsaslanır. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, əmək haqqı ilə əldə edilən nəticələr arasında əlaqə qoyulmuşdur. L.Porter və E.Louler əmək haqqının məbləğinə təsir edən üç dəyişəni təqdim etdilər: sərf olunan səy, şəxsiyyət xüsusiyyətləri və qabiliyyətləri və əmək prosesində öz rolunun dərk edilməsi.
Burada gözlənti nəzəriyyəsinin elementləri işçinin əmək haqqını sərf etdiyi zəhmətə uyğun qiymətləndirməsində və bu mükafatın onun sərf etdiyi səyə adekvat olacağına inanmasında özünü göstərir. Ədalət nəzəriyyəsinin elementləri insanların digər işçilərlə müqayisədə əmək haqqının düzgün və ya yanlış olması və müvafiq olaraq məmnunluq dərəcəsi ilə bağlı öz mülahizələrinin olmasında özünü göstərir. Buradan belə bir vacib nəticə çıxır ki, işçi məmnuniyyətinin səbəbi əməyin nəticələridir və əksinə deyil. Yerli alimlər arasında motivasiya nəzəriyyəsinin inkişafında ən böyük uğuru L.S. Vıqodski və onun tələbələri A.N. Leontiev və B.F. Lomov. Pedaqoji fəaliyyət nümunəsindən istifadə edərək psixologiya problemlərini araşdırdılar, istehsal problemlərini nəzərdən keçirmədilər. Məhz bu səbəbdən onların işi daha da inkişaf etməmişdir. Bununla belə, Vygodsky nəzəriyyəsinin bütün əsas müddəalarının istehsal fəaliyyəti üçün də uyğun olduğunu düşünmək məsləhətdir. Mübahisə etmək olar ki, ən aşağı, ən yüksək və ən yüksək ehtiyaclar paralel və məcmu şəkildə inkişaf edir və onun təşkilatının bütün səviyyələrində insan davranışı ilə idarə olunur, yəni maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələr vasitəsilə ehtiyacların ödənilməsinin üçlü xarakteri mövcuddur.
2. Müəssisənin ümumi xarakteristikası
2.1 Müəssisənin təsviri
"Baget və K" MMC 1995-ci ildə Krasnodar Mexanika Zavodunun struktur bölməsindən təşkil edilmişdir. "Baget və K" MMC müəssisələr, müəssisələr, məktəblər, xəstəxanalar, mədəniyyət və əyləncə mərkəzləri, uşaq müəssisələri üçün ofis mebellərinin istehsalı üzrə ixtisaslaşmışdır. 2004-cü ildə şkaf mebellərinin istehsalı mənimsənilib.
Mövcud olduğu illər ərzində "Baget və K" MMC istehsal həcmini bir neçə dəfə artırmışdır. Şirkətin məhsul çeşidinə aşağıdakılar daxildir: ofis mebeli (kreslolar, stullar, kreslolar, stullar, mebel bölmələri, teatr bölmələri, asılqanlar, barlar üçün dəstlər), kabinet mebelləri (yazı masaları, kompüter masaları, konfrans masaları, tələbə masaları, kabinetlər, sənədlər kabinetlər və geyimlər, rəhbərin kabineti). İstehsal olunan məhsulların çeşidi daim modernləşdirilir və yenilənir. "Baget və K" MMC-nin mebeli Rusiya bazarında idxal əvəzedicisidir, ona tələbat artır. Firma Rostov-na-Donudan 1000 km radiusda yerləşən istehlakçılarla işləyir. MMC "Baget və K" vaxtaşırı Rusiyada bir çox sərgi və yarmarkalarda iştirak edir, burada həm material və komponentlərin tədarükçüləri, həm də məhsul satan şirkətlərlə tərəfdaşlıq əlaqələri qurulur.
Müəssisənin sərəncamında qalan əsas mənfəət istehsalın inkişafına, yeni məhsul növlərinin yaradılmasına sərf olunur. Beləliklə, ilk şirkətlərdən biri məhsulların tozla örtülməsi (ekoloji cəhətdən təmiz istehsal) üçün ixtisaslaşmış bir xətt əldə etdi və uğurla fəaliyyət göstərir. Şirkət Rusiya bazarında da satılan unikal avadanlıqların - əyilmə maşınlarının öz istehsalını mənimsəmişdir.
İstehsalın sabitliyi müəssisənin iqtisadi vəziyyətinə təsir göstərir. Şirkət işçilərinə müntəzəm olaraq maaş verir.
“Baget və K” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti özəl şirkət kimi yaradılmışdır. Təsis sənədi Nizamnamədir.
"Baget və K" MMC nizamnamə kapitalı səhmlərə bölünmüş biznes şirkətidir. Nizamnamə kapitalı “Baget və K” MMC-nin işçisi olan 7 nəfərin töhfələrindən formalaşır.
"Baget və K" MMC-nin sektor istiqaməti mebel istehsalı. Şirkət yumşaq elementlərin bitirmə materiallarından - mebel parça, qobelen, kaprovelor, dəri istifadə edərək, qalvanik və ya polimer örtüklü polad boru çərçivələri əsasında hazırlanmış mebel istehsal edir. "Baget və K" MMC həm təkər dayaqları olan beş şüalı çarpaz üzərində hündürlüyü tənzimlənən, həm də idarəçilər, kompüter operatorları, bank işçiləri, mühasiblər və s. Bu müəssisənin məhsulları digər müəssisələrdə istehsal olunan məhsullardan daha davamlılığı, əla keyfiyyəti və sərfəli qiymətləri ilə fərqlənir. Bütün məhsullar keyfiyyət sertifikatına malikdir. Məhsulların kifayət qədər geniş çeşidi və yüksək keyfiyyəti, eləcə də onları təkcə Krasnodar və Rostov-na-Donda deyil, ondan kənarda başqa şəhərlərdə də satmaq imkanı Baget və K OOO-nun sağ qalmasını və sabitliyini təmin edir. çətin rəqabət.
“Baget və K” təsərrüfat-kommersiya təşkilatı, iştirakçılarının birgə fəaliyyət üçün səylərini, maliyyə və maddi resurslarını birləşdirərək təsis sənədlərinin tərkib hissəsi olan siyahıya uyğun olaraq müqavilə əsasında yaradılmış məhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir. fəaliyyətləri.
Cəmiyyət hüquqi şəxsdir, ayrıca əmlaka malikdir, müstəqil balansa, kredit təşkilatlarında, o cümlədən xarici valyutada hesablaşma və digər hesablara, loqosu və rus dilində adı olan möhürə malikdir. Şirkət öz öhdəliklərinə görə ona məxsus olan bütün əmlakla cavabdehdir.
Müəssisə daxili və xarici bazarlarda sərbəst əmtəə istehsalçısı kimi fəaliyyət göstərir.
Cəmiyyətin subyekti: mövcud qanunvericiliklə müəyyən edilmiş qaydada istehlak mallarının, sənaye məhsullarının istehsalı, ticarət və tədarük fəaliyyəti, digər fəaliyyətlərdir.
Müəssisə tam məsrəf uçotu prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərir, təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə, bağlanmış müqavilələr üzrə tərəfdaşlar, dövlət büdcəsi və banklar qarşısında öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinə, habelə şirkətin kollektivi qarşısında müəyyən edilmiş qaydada məsuliyyət daşıyır. mövcud qanunvericilik.
Şirkətin əmlakının formalaşma mənbələri aşağıdakılardır:
“Baget və K” MMC müəssisəsi müəyyən edilmiş qaydada operativ uçot və statistik uçotu aparır.
2.2 İstehsalın tərkibi və strukturu
“Baget və K” MMC müəssisəsi artıq aşağıdakı növ ofis mebellərini mənimsəyib istehsal edir: stullar -10 modifikasiya, stul-6 modifikasiya, stul-stul-2 modifikasiya, stullar, mebel bölmələri, stollar; kabinet mebeli: yazı masaları, kompüter masaları, konfrans masaları, tələbə masaları, kabinetlər - 2 modifikasiya, sənədlər və paltarlar üçün kabinetlər, televizor stendləri, qəhvə stolu. 2007-ci il ərzində 3 yeni stul, 2 asılqan, 2 yeni kreslo istehsalı mənimsənilib. Şkaf mebellərinin istehsalı inkişaf etdirildi. Əsasən, məhsullar təsdiq edilmiş müqavilələrə və tətbiqlərə uyğun olaraq istehsal olunur. Ümumilikdə 80-ə yaxın məhsul istehsal olunur. Üstünlük ondan ibarətdir ki, “Baget and K” MMC müəssisəsi belə bazası olmayan rəqiblərin müəssisələrindən fərqli olaraq güclü mühəndis-konstruktor bazasına malikdir.
Məhsullar möhkəmliyi, gözəl görünüşü, rahatlığı, davamlılığı, istifadə olunan materialları, yığılmasının asanlığı və sadəliyi, eləcə də rahatlığı ilə seçilir. Məhsulun dizaynı istehlakçıların ehtiyaclarına cavab verir. Hazırda karton qablaşdırmadan istifadə edilməsi planlaşdırılır. “Baget və K” şirkətinin bütün məhsulları digər müəssisələrdə istehsal olunan məhsullardan daha davamlılığı, əla keyfiyyəti və sərfəli qiymətləri ilə fərqlənir.
İcarəyə götürülmüş mövcud binalarda ofis mebellərinin istehsalı təşkil olunur. İcarəyə verilən sahənin ümumi sahəsi 2000 m2-dir .
Mebel istehsalının texnoloji prosesinə mexaniki, qaynaq, dülgərlik və bitirmə və yığma istehsal daxildir.
Mexanik bölmə karkas mebellərinin istehsalı üçün universal və xüsusi avadanlıqların (torna, freze, əyilmə, qazma və s. maşınlar, pres) dəstidir. Çərçivə mebeli əsasən boru boşluqlarından (hissələrdən) ibarətdir.
Dülgər bölməsi kontrplakları kəsmək, şablonlardan istifadə edərək kontur boyunca mişar etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
Bitirmə sahəsi metal çərçivələrin polimer tozu ilə rənglənməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur.
Yığıncaq sahəsi yumşaq elementlərin və kontrplak blanklarının köpük kauçuk, mebel parçaları və digər materiallarla bərkidici mötərizələrlə, habelə ayrı-ayrı elementləri hazır məhsula vurmaqla üzlənməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur.
Müəssisə anbarda olan material və komponentlərlə tam təmin olunub, gələcək üçün daimi təchizatçılarla təchizat müqavilələri bağlanır. Sifarişçinin materialından mebel istehsalı nəzərdə tutulur.
Məhsul çeşidi daim modernləşdirilir və yenilənir.
Bu məhsullar xüsusi texnoloji xətt (vahid texnoloji cərəyanda yerləşən xüsusi avadanlıq) üzrə istehsal olunur.
2.3 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu
Ali idarəetmə orqanı təsisçilərin yığıncağıdır. “Baget və K” MMC-nin fəaliyyətinə nəzarət baş direktor tərəfindən həyata keçirilir. Rəhbərin əsas vəzifəsi rəhbərlik etdiyi müəssisənin gəlirliliyini artırmaqdır. O, müəssisənin fəaliyyətinə operativ rəhbərlik edir və bu vəzifəni yerinə yetirmək üçün bütün zəruri səlahiyyətlərə malikdir. Rəhbər öz fəaliyyətini mövcud qanunvericiliyə və bu Nizamnaməyə uyğun həyata keçirir.
Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu aşağıdakılarla xarakterizə olunan funksional təşkilati strukturdur:
Aydın əmək bölgüsü (hər sahə üzrə ixtisaslı mütəxəssislər);
Yüksək idarəetmə iyerarxiyası (kimin kimə tabe olduğu aydın şəkildə müəyyən edilir);
Çoxsaylı ümumiləşdirici qayda və standartların olması;
Texniki, ixtisas tələblərinə uyğun işə qəbulun həyata keçirilməsi və işçilərin qanunsuz işdən çıxarılmasından qorunması.
“Baget və K” MMC-də daimi iş yeri kimi işləmək üçün belə bir cəlbetmə forması mövcuddur. İşə qəbul texniki və ixtisas tələblərinə uyğun olaraq həyata keçirilir. Hazırda müəssisənin strukturu elə qurulub ki, hər bir mütəxəssisin üzərinə düşən vəzifəyə görə məsuliyyəti artırılsın.
Hər birinə məsul icraçı rəhbərlik edən dörd xidmət yaradılmışdır:
A) İstehsalat və texniki xidmət
Buraya bütün əsas istehsal bölmələri (mexanika, qaynaq, dülgərlik və tamamlama və yığma bölmələri), istehsalat və texnoloji şöbələr, həmçinin baş mexanik və energetik bölmələri daxildir.
B) Maliyyə şöbəsi
Mühasibat və maliyyə şöbəsi, əmək və iqtisadiyyat şöbəsindən ibarətdir. Buraya proqram mühəndisi, kompüter operatoru və mühasibatlıq da daxildir.
C) Logistika xidməti
Tərkibdir:
D) Ümumi məsələlər üzrə xidmət
Buraya daxildir:
Müəssisənin belə təşkilati strukturu, ilk növbədə, ayrı-ayrı bölmələr arasında aydın əlaqələrin qurulmasına, onlar arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsinə yönəldilmişdir. İstehsalın idarə edilməsinin təşkilati strukturu aşağıdakı vəzifələrə yönəldilmişdir: istehsalın səmərəliliyinin səviyyəsini yüksəltməklə yanaşı, yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı və satışı üçün şərait yaratmaq; yeni məhsul növlərinin işlənib hazırlanmasını, işlənib hazırlanmasını və bazara çatdırılmasını təmin etmək.
Müxtəlif şöbələr arasında əlaqələrin xarakteri belə nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu idarəetmə strukturunun xətti-funksional tipinə aiddir.
Belə bir idarəetmə strukturu ilə tam səlahiyyəti müəyyən bir komandaya rəhbərlik edən, konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq qərarların, proqramların, planların hazırlanmasında ona kömək edən xətt meneceri öz üzərinə götürür.
2.4 Motivasiya sistemi vasitəsilə “Baget və K” MMC-nin kadr idarəçiliyində iqtisadi metodların tətbiqi
Əmək motivasiyasının əsasları fərdin sosiallaşması prosesində peşəkar əmək fəaliyyətinə başlamazdan əvvəl qoyulur. Bu vəziyyətdə həlledici rolu fərdi, uzunmüddətli məqsədlər ("həyatın mənası") tərəfindən mənimsənilmiş (daxililəşdirilmiş) sosial dəyərlər və normalar, habelə insanın psixofizioloji xüsusiyyətləri oynayır. Əmək subyektinin mülkiyyəti kimi motivasiyanın tədqiqi şüurun heterojenliyi ideyasından irəli gəlir.
İş motivlərinin dominant və fon kimi növlərini ayırd etmək məqsədəuyğundur. İnsanın çoxlu ehtiyacları var və hər cür dəyərlərə can atır. Buna görə də bir və eyni subyektin (fərdi və ya qrupun) real fəaliyyətində motivlərin bütöv bir toplusu fəaliyyət göstərir. Yalnız birlikdə onlar kifayət qədər güclü motivasiya effekti verir və insan üçün sosial cəhətdən məqbuldur. Eyni zamanda, bir və eyni subyektin fəaliyyətinin motivlərinin məcmusu məhz bəzi motivlərin əhəmiyyətinə və aktuallığına görə digərlərini üstələdiyi bir iyerarxiyadır. Bir insan seçimə diqqət yetirir, əsas şeyi "görməyə" çalışır, buna görə də bəzi motivlər yalnız bir fondur, baxmayaraq ki, əslində onlar da vacibdir. Birincisi, dominant motiv ya xüsusilə güclü ehtiyaca, ya da verilmiş şəraitdə daha yaxşı ödənilə bilən ehtiyaca uyğun gələn motivdir. İkincisi, bəzi işçilər, psixologiyalarına görə, bir çox məqsədləri "mürəkkəb" şəkildə dərk etməyə çalışırlar, digərləri isə əmək davranışının ixtiraçılıq strategiyası ilə xarakterizə olunur, yəni. işin mükafatı olaraq tək bir şeyə diqqət yetirmək.
Motivlərin başqa bir növü rütbə motivləri adlanan motivlərdir. Bu növün ümumi məntiqi belədir: motiv təmin edilmiş və ödənilməmiş ehtiyacların nisbəti ilə müəyyən edilir, yəni. artıq başa düşülür və hələ də arzu edilir. İş motivləri əsasən dərəcə prinsipinə uyğun formalaşır. Burada dərəcələr əsasən sosial-iqtisadi vəziyyət, iş şəraiti və iş statusudur.
Əməyə həvəsləndirmələr maddi və qeyri-maddi bölünə bilər. Maddi həvəsləndirmələr də öz növbəsində pul və qeyri-pul şəklində bölünür. Pul stimullarına əmək haqqı, mükafatlar, mükafatlar və müavinətlər, dividendlər, komissiyalar və s.
Qeyri-pul stimullarına sosial sığorta daxildir. Pulsuz yaşayış və vauçerlər, xidməti avtomobillə təminat və s. Qeyri-maddi stimullar sosial, mənəvi, yaradıcı və sosial-psixoloji olaraq bölünür. Sosial stimullar bunlardır: işçilərin idarəetmə münasibətləri konsepsiyasında iştirakı, çevik iş saatları, ünsiyyət, karyera qurmaq imkanı. Yaradıcı stimullar işin məzmunu, yaradıcı özünüifadə, istedadlarını üzə çıxarmaq və özünü ifadə etmək imkanı, işin özündən həzz alması ilə əlaqələndirilir. Mənəvi həvəsləndirmələr minnətdarlıq, diplom, medallarla təltif edilmə, şifahi təriflər, adların verilməsi və s. Sosial-psixoloji stimullar insanların ünsiyyətə ehtiyacı, komandanın, müdirlərin tanınması ilə əlaqələndirilir. Bunlar müxtəlif adət-ənənələr və mərasimlər, yubileylər şərəfinə keçirilən görüşlər və s. Praktikada onların hamısı bir-biri ilə sıx bağlıdır, bir-birini şərtləndirir və tez-tez rəvan şəkildə bir-birinə qovuşur. Və bəzən onları ayırmaq çətindir, tk. məsələn, pul mükafatları eyni zamanda şöhrət, hörmət, şərəf gətirir.
Konkret vəziyyətdən asılı olaraq həvəsləndirici kimi istifadə edilən əmək haqqı və mükafatlar şəklində nağd ödənişlər əldə olunan nəticə ilə mütənasib və qeyri-mütənasib ola bilər. Bu halda, ödənişlərin vurğulanması və düzəldilməsi haqqında danışırıq; vurğulandıqda, nəticələrdəki artımdan daha sürətli böyüyürlər; düzəldərkən daha yavaş. Praktikada onlar müxtəlif birləşmələrə malik ola bilərlər. İdarəetmə praktikasında köklü transformasiyalar həyata keçirməzdən əvvəl yeni şəraitdə işləməyə hazırlıq nöqteyi-nəzərindən komandada qüvvələr arasında həqiqi balansı bilmək lazımdır. Bunun üçün motivasiyaya əsaslanan komandanın strukturunu bilmək lazımdır. Aşağıdakı şəkildə "Baget və K" MMC-nin motivasiyaya əsaslanan kadr strukturu göstərilir
düyü. 3. Motivasiyaya əsaslanan sosial quruluş
Belə ki, müəssisədə motivasiya əsasında işçilər üstünlük təşkil edir ki, onlar üçün maddi həvəsləndirmələr daha vacibdir (67%), 13% isə mənəvi həvəsləndirməyə ehtiyac duyur. “Baget və K” MMC-nin işçilərinin 9%-i təzyiq altında işləyir.
Beləliklə, müəssisənin daha səmərəli işləməsi üçün maddi həvəsləndirmə tədbirləri hazırlamaq lazımdır. Məcburiyyətlə işləyən işçilərdən yaxa qurtarmaq daha yaxşıdır, çünki işə maraq hiss etməyən adam şirkətə fayda vermir. Bundan əlavə, işçilərin öz motivasiyasını inkişaf etdirmək və daha tez-tez mənəvi təşviq tətbiq etmək lazımdır.
İxtisaslarını və peşəkar bacarıqlarını artırmaq istəyində əhəmiyyətli dəyişikliklər baş verdi: respondentlərin 37% -i və bu rəqəmin 50% -i işçilərin, 33% -i mütəxəssislərin və 17% -i menecerlərin.
Əmək motivasiyası yalnız əməklə bilavasitə əlaqəli amillərin təsiri altında olsaydı, daha sabit struktur olardı. Reallıqda isə əmək fəaliyyətinin fəaliyyəti işdən və iş vaxtından kənar bir çox hadisələrdən asılıdır. Burada təkcə ümumi sosial vəziyyət deyil, həm də işçinin fərdi yaşayış şəraiti önəmlidir.
Araşdırmalar üzə çıxarıb ki, maaşından asılı olmayaraq “biznes”in özlüyündə vacib olduğu bir qrup işçi var. Mübahisələrin yeganə mənbəyi olan əmək haqqı həyati əhəmiyyət kəsb edir, qalan motivlər sanki kölgəyə çəkilirdi. “Baget və K” MMC-nin işçilərinin əksəriyyəti işi özləri və yaxınları üçün gündəlik çörək əldə etmək vasitəsi hesab edirlər. Qalanları məhsuldar və səmərəli işləmək bacarığını birləşdirməyə və əməyinə görə müvafiq maddi mükafat almağa, həm də mənəvi məmnuniyyətə nail olmağa çalışırlar.
"Baget və K" MMC-də hazırda işçilər üçün həvəsləndirmə mexanizmində əsas problemlər bunlardır:
) əmək haqqının formalaşması mexanizminin qeyri-kafi çevikliyi, fərdi işçinin işinin səmərəliliyi və keyfiyyətindəki dəyişikliklərə cavab verə bilməməsi;
) heç bir qiymətləndirmənin ümumiyyətlə olmaması və ya sahibkarın işçilərin fərdi əmək göstəricilərinə qərəzli qiymət verməsi;
) rəhbərlər, mütəxəssislər və işçilər üçün ədalətli əmək haqqının olmaması; əməyinin ödənilməsində əsassız nisbətlərin olması;
) işçilərin əmək haqqının ölçüsünə və mövcud ödəniş sisteminə mənfi münasibəti.
Müəssisələrin əmək haqqı məsələləri ilə məşğul olan zaman qarşılaşdıqları bütün bu problemləri Rusiya və xarici idarəetmə təcrübəsindən istifadə etməklə aradan qaldırmaq olar. Əməyin ödənilməsində çevikliyin olmaması əmək fəaliyyətinin nəticələrindən asılı olaraq müasir əmək haqqı formalarının tətbiqi ilə həll olunur. Bu formalar çevik ödəniş sistemləridir, burada qazancın daimi hissəsi ilə yanaşı, mənfəətin bölüşdürülməsi, kollektiv bonuslar və s. şəklində dəyişən hissəsi də mövcuddur.
İşçilərin fəaliyyətinin qərəzli qiymətləndirilməsi məsələləri, yenə də işçinin fərdi nailiyyətlərini və bütövlükdə müəssisənin nəticəsini nəzərə almayan köhnəlmiş əmək haqqı mexanizmi ilə bağlıdır. Əmək haqqının daimi hissəsini müəyyən etmək üçün işçinin vəzifə təsviri və vəzifə öhdəlikləri əsasında ədalətli qiymətləndirmə sistemi yaradıla bilər. Və qazancın çevik hissəsinə qarşı mənfəət bölgüsünə əsaslanır.
Rəhbərlər, mütəxəssislər və işçilər üçün ədalətli əmək haqqı da eyni prinsiplərə əsaslanmalıdır, lakin həll olunan vəzifələrin mürəkkəbliyi, məsuliyyət səviyyəsi, tabeliyində olan işçilərin sayı nəzərə alınmaqla bu kateqoriyalara xas olan göstəricilərdən istifadə edilməlidir. və s.
Məhz çevik əmək haqqı sistemlərindən istifadə etməklə, iş yerinin, vəzifə öhdəliklərinin əsaslı qiymətləndirilməsindən istifadə etməklə, işçilərin sonradan mənfəətdə iştirakından və məhsulun maya dəyərində əmək xərclərinin payını azaltmaq üçün kollektiv mükafatlardan istifadə etməklə, təşkilatın işçilərinin əməyinin ödənilməsinin mövcud sisteminə və bu ödənişin məbləğinə mənfi münasibəti aradan qaldırıla bilər.
MMC “Baget və K” müəssisəsində həvəsləndirmə sisteminin nəticəsi müəssisənin səmərəliliyinin artırılması olmalıdır ki, bu da öz növbəsində müəssisənin hər bir işçisinin işinin səmərəliliyini və keyfiyyətini artırmaqla əldə edilə bilər. Eyni zamanda, sahibkar uzun müddət yüksək ixtisaslı işçiləri cəlb etmək və saxlamaq, əmək məhsuldarlığını artırmaq və məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq, kadrlara qoyulan investisiyaların gəlirliliyini artırmaq, işçilərin işə maraq göstərməməsinə marağını artırmaq ehtiyacını rəhbər tutmalıdır. yalnız şəxsi uğurda, həm də bütövlükdə bütün müəssisənin uğurunda və nəhayət, işçilərin sosial statusunun yüksəldilməsində.
Buna görə də işçi heyətin həvəsləndirilməsinin həm maddi, həm də qeyri-maddi formalarından istifadə olunur ki, bunlara əmək haqqı, mənfəətdə iştirakın müxtəlif sistemləri, kollektiv mükafat sistemləri, əmək haqqının fərdiləşdirilməsi, mənəvi həvəsləndirmələr, yaradıcılıqla məşğul olan işçilər üçün pulsuz əmək haqqının tətbiqi yolu ilə həvəsləndirmə daxildir. iş qrafiki, işçilər üçün sosial müavinətlər.
Sahibkar müəssisədə işçilər üçün həvəsləndirmə sisteminin yaradılması barədə qərar qəbul edərkən işçilərin və müəssisə kollektivinin əməyinin səmərəliliyindən və keyfiyyətindən asılı olmayan belə bir makro göstəricini də nəzərə almalıdır. istehlak qiymətləri indeksi kimi bütövlükdə. Müvafiq olaraq, belə bir göstəricinin olması müəyyən dövr üçün qiymət indeksində baş verən dəyişiklikləri nəzərə alaraq əmək haqqının avtomatik indeksləşdirilməsini zəruri edir.
Müəssisədə həvəsləndirmə sistemi öz məqsədlərini dəqiq müəyyən etməli, əldə edilmiş nəticələrə uyğun olaraq həvəsləndirmə növlərini müəyyən etməli, qiymətləndirmə sistemini, əməyin ödənilməsi müddətini və vaxtını müəyyən etməlidir.
İstənilən həvəsləndirmə növü məqsədyönlü və şəffaf olmalıdır, çünki işçilərdən yalnız işlərinin ədalətli ödənildiyini bildikləri zaman işlərinin səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək gözləmək olar.
Həvəsləndirmə sistemi prinsipə uyğun olmalıdır: əmək haqqı işə uyğun olmalıdır.
“Baget and Co” MMC-də işçilər üçün həvəsləndirmə sistemindən danışarkən, ona qarşı əsas tələbləri vurğulamaq lazımdır. Bunlara daxildir:
) bütövlükdə həvəsləndirmə sisteminin aydınlığı və konkretliyi, əmək haqqı və əlavə ödənişlər haqqında müddəalar;
) işçinin vəzifə öhdəliklərinin aydın ifadəsi;
) işçilərin obyektiv qiymətləndirilməsi sisteminin yaradılması və qiymətləndirmədə subyektivliyin istisna edilməsi;
) əmək haqqının məbləğinin işin mürəkkəbliyindən və məsuliyyətindən asılılığı;
) işçinin fərdi nəticələrinin artması ilə əmək haqqının qeyri-məhdud artımı imkanı;
) müəyyən işlərin müəssisə üçün əhəmiyyəti səviyyəsinin ödənilməsində uçot;
) müəssisənin müxtəlif bölmələrində yerinə yetirilən işin mürəkkəbliyi və məsuliyyəti eyni olan işçilərə bərabər əmək haqqı.
Beləliklə, müəssisədə həvəsləndirmə sistemi yaradılarkən, əmək haqqının miqdarının dövlət tənzimlənməsi də daxil olmaqla, bütün məsələlərin kompleksini nəzərə almaq lazımdır.
"Baget və K" MMC üçün motivasiya sisteminin tətbiqi üçün təkliflər.
"Baguette and K" MMC-də əmək normasından artıq iş üçün ödəniş təyin etmək lazımdır. Buraya müxtəlif həvəsləndirici ödənişlər daxildir: peşələri birləşdirməyə, normadan daha az işçi ilə işləməyə, xidmət sahələrini genişləndirməyə, yüksək keyfiyyətli işə görə mükafatlara, müxtəlif növ resurslara qənaət etməyə görə əlavə ödənişlər və s.
Əmək haqqının ödənilməsi şərtləri müəssisənin kollektiv müqaviləsində müəyyən edilməli və işə qəbul edildikdə işçiyə bildirilməlidir. İşəgötürən, işçi ilə razılaşdırmaqla, əmək haqqının ödənilməsi şərtlərinin müqavilə ilə tənzimlənməsi ilə yanaşı, fərdi əmək haqqı şərtlərini və fərdi əmək normalarını müəyyən edə bilər, lakin kollektiv müqavilə ilə müəyyən edilənlərdən aşağı olmamalıdır.
Əməyin ödənilməsi təkcə işin birbaşa yerinə yetirilməsindən deyil, həm də müasir şəraitdə xüsusi əhəmiyyət kəsb edən bir çox digər amillərdən asılıdır.
Müəssisədə maddi həvəsləndirmə sistemi ayrı-ayrı bölmələrin fəaliyyətinin səmərəliliyinin müqayisəsinə və bu əsasda əldə edilmiş mənfəətin bir hissəsinin (maddi həvəsləndirmə fondunun) bölüşdürülməsinə əsaslanmalıdır. Əməkdə vicdanlılığı stimullaşdırmaq, xidmətlərin keyfiyyətini artırmaq və istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün mükafatlar və mükafatlar tətbiq edilməlidir. Müavinət və bonuslar arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, mükafatlar müəyyən edilmiş müddət ərzində hər ay eyni məbləğdə ödənilir və bonuslar qeyri-müntəzəm ola bilər və onların dəyəri əldə edilən nəticələrdən asılı olaraq əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir;
Beləliklə, təşkilatın qarşısına qoyulan bütün vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün yalnız ixtisaslı kadrların cəlb edilməsi kifayət deyil. İşi elə təşkil etmək lazımdır ki, hər bir işçi şəxsi problemlərindən asılı olmayaraq, ona verilən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün bütün səylərini göstərsin. Bunun üçün iqtisadi həvəsləndirmə sistemini hazırlamaq lazımdır.
Nəticə etibarı ilə, "Baget və K" MMC kimi bir təşkilat üçün fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün kadrların motivasiya sistemini yaratmaq və mövcud iqtisadi reallıqlarla əlaqədar olaraq xətt işçilərinin vəzifə və səlahiyyətlərini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. fəaliyyət.
Nəticə
Ölkəmizdə bazar iqtisadiyyatının yaranması şəraitində istənilən istehsalın sosial-iqtisadi səmərəliliyini yüksəltməyə imkan verən kadr idarəetməsinin müasir formalarının praktiki tətbiqi məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.
Kadrların səmərəli işini təmin etmək üçün konstruktiv əməkdaşlıq mühiti yaratmaq lazımdır ki, bu mühitdə komandanın hər bir üzvü öz qabiliyyətlərini tam şəkildə reallaşdırmaqda maraqlı olsun. Belə bir atmosferin yaradılması ən çətin işdir, onun həyata keçirilməsində əsas rolu kadrların idarə edilməsinin iqtisadi metodları oynamalıdır. Motivasiya sistemlərinin inkişafı, əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi, konkret vəziyyətə uyğun idarəetmə üslubunun seçilməsi əsasında həll edilir.
İnteqrasiya edilmiş sistemin işləməsinin səmərəliliyi, kadrların idarə edilməsinin iqtisadi sisteminin cavabdeh olduğu məhsulların rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsinə əsaslanır.
"Baget və K" MMC-nin səmərəliliyini artırmaq üçün kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarını həyata keçirmək və müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin mövcud reallıqları ilə əlaqədar vəzifə və səlahiyyətləri dəqiq müəyyən etmək lazımdır.
Ayrı bir təşkilatın inkişaf planı onun sosial-iqtisadi mühitində yaxşılığa doğru dəyişiklikləri, iş şəraitində, işçilərin həyat və asudə vaxtlarında arzu olunan dəyişikliklərə nail olmağı proqnozlaşdırmalıdır.
"Baguette and K" MMC ofis və kabinet mebellərinin istehsalı ilə məşğuldur. Mövqeyini möhkəmləndirmək, müəssisənin rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün sərbəst vəsaitlərdən, əvvəlki illərin bölüşdürülməmiş mənfəətindən daha səmərəli istifadə etmək, habelə müəssisənin fəaliyyət dairəsini genişləndirmək üçün investisiyaların cəlb edilməsi məqsədilə xüsusi proqram hazırlamaq lazımdır.
"Baguette and K" MMC-nin mebel bazarında üstünlüyü uzunmüddətli təcrübə, kadrların peşəkar təcrübəsi, bazar haqqında biliklər, təchizatçılar və istehlakçılarla sabit münasibətlərdir.
"Baget və K" MMC-nin yaxşı əlaqələndirilmiş işi sayəsində təkcə Krasnodar və Rostov-na-Donuda deyil, həm də xaricdə tələb olunan rəqabətqabiliyyətli məhsullar istehsal etmək mümkün olacaq.
İstifadə olunan mənbələrin siyahısı
1.Bizyukova İ.V. İdarəetmə kadrları: seçim və qiymətləndirmə: Dərslik. müavinət. - M .: İqtisadiyyat, 1998 .-- 219 s.
2.Bukhalkov M.I. Şirkətlərarası planlaşdırma. M .: İNFRA-M, 1999 .-- 234 s.
.Vesnin V.R. Praktik kadr idarəetməsi: Təlimatlar. Kadr işi. - M .: Hüquqşünas, 1998 .-- 367 s.
.Durakova İ.B. Kadrların idarə edilməsi: seçim və işə qəbul. Xarici təcrübənin öyrənilməsi. - Voronej: Nəşriyyat - Voronej əyalətində. Universitet, 1998 .-- 379 s.
.Egorshin A.P. Personal İdarəetmə. Nijni Novqorod.-1997.-607 s.
.Juravlev P.V., Kulapov M.N., Suxarev S.A. Kadrların idarə edilməsində dünya təcrübəsi. Xarici mənbələrə baxış. - M .: REA nəşriyyatı; Yekaterinburq: Biznes kitabı, 1998 .-- 415 s.
.İ.V. Lipsits Kommersiya qiymətləri. - M .: BEK, 2001 .-- 311 s.
.Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. M .: LTD. - 1998. - 246 s.
.Mescon M.H., M. Albert, F. Hedouri İdarəetmə Əsasları. M., "Delo", 1993.- 654 s.
.Kadrlarla işləyərkən qeyri-standart həllər // Kadrların idarə edilməsi - 2000 - № 12 (54). - ilə. 17-25.
.Sagitdinov M.1P. Kadr işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi // İqtisadi məsələlər - 2001. - №6. - ilə. 27-33.
.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Kadrların idarə edilməsi.-Rostov-on-Don, - 1997. - 380 s.
.Semenov A.K. Müasir menecment. M .: İqtisadiyyat. - 1996.-123 s.
.Starobinsky E.E. Kadrları necə idarə etmək olar. - M.: SC "Mühasibat bülleteni" -1997.- 284 s.
.Travin V, Dyatlov V. Müəssisədə kadrlar və planlaşdırma // Kadr xidməti - 2001 - № 7 - S. 97 - 102
.Təşkilat kadrlarının idarə edilməsi: Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - 2-ci nəşr, Əlavə et. və perarab. - M .: İNFRA-M - M. - 2002 .-- 567 s.
.Təşkilat kadrlarının idarə edilməsi / Ed. VƏ MƏN. Kibanova, M .: İNFRA-M, 1997.- 269 s.
.Sosial və bazar münasibətləri şəraitində kadrların idarə edilməsi. / Ed. R. Marr, G. Schmidt. M.- 1997.- 468 s.
.Qiymət: Dərslik. Universitetlər üçün dərslik / Ed. İ.K.Səlimjanova. - 2-ci nəşr, Əlavə et. - M .: ASC "Finstatinform", 2001. - 159s.
.Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. M., ASC "Biznes Məktəbi" Intel-Sintez ", 1997.-336 s.
.Shchegortsov V.A., Shcherbin V.A., Taran V.A., Udalov F.E., Udalov O.F., Gornev A.Z. Müəssisənin kadrları: inkişaf strategiyası // Kadr xidməti - 2000 - № 1 - 3.
Mövzunu araşdırmaq üçün köməyə ehtiyacınız var?
Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Sorğu göndərin Məsləhətləşmənin mümkünlüyü haqqında məlumat əldə etmək üçün mövzunun göstərilməsi ilə.
Kadrların idarə edilməsi metodları (MUP) - təşkilatın fəaliyyət prosesində fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün komandalara və fərdi işçilərə təsir üsulları. Elm və təcrübə CBM-nin üç qrupunu inkişaf etdirdi: inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji (Şəkil 2.5).
düyü. 2.5. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi üsulları sistemi
İnzibati üsullar güc, nizam-intizam və cəzaya əsaslanır və tarix boyu “qamçı üsulları” kimi tanınır. İqtisadi üsullar iqtisadi qanunlardan düzgün istifadəyə əsaslanır və təsir üsullarına görə “kök üsulları” kimi tanınır. Sosial-psixoloji metodlar motivasiyaya və insanlara mənəvi təsirə əsaslanır və “inandırma metodları” kimi tanınır.
İnzibati üsullar əmək intizamına şüurlu ehtiyac, vəzifə hissi, insanın müəyyən bir təşkilatda işləmək istəyi, iş mədəniyyəti kimi davranış motivlərinə yönəldilmişdir. Bu üsullar təsirin birbaşa xarakteri ilə fərqlənir: istənilən normativ və inzibati akt məcburi icraya tabedir. İnzibati üsullar idarəetmənin müəyyən səviyyəsində qüvvədə olan hüquq normalarına, habelə yuxarı idarəetmə orqanlarının akt və sərəncamlarına uyğunluğu ilə xarakterizə olunur. İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar idarəetmə təsirinin dolayı xarakteri daşıyır. Bu üsulların avtomatik fəaliyyətinə arxalanmaq mümkün deyil və onların son təsirə təsir gücünü müəyyən etmək çətindir.
İdarəetmənin inzibati üsulları təkbaşına idarəetmə, nizam-intizam və məsuliyyət münasibətlərinə əsaslanır və təşkilati-inzibati təsir formasında həyata keçirilir. Təşkilati təsir istehsal və idarəetmə prosesinin təşkilinə yönəldilmişdir və təşkilati tənzimləmə, təşkilati tənzimləmə və təşkilati-metodiki göstərişləri ehtiva edir.
Təşkilati tənzimləmə idarəetmə işçisinin nə etməli olduğunu müəyyənləşdirir və təşkilatın bölmə və xidmətlərinin və onların rəhbərlərinin vəzifələrini, funksiyalarını, hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən edən struktur bölmələri haqqında müddəalarla təmsil olunur. Əsasnamə əsasında bu bölmənin ştat cədvəli tərtib edilir, gündəlik fəaliyyəti təşkil edilir. Müddəaların tətbiqi struktur bölmənin fəaliyyətinin nəticələrini qiymətləndirməyə, işçilərin mənəvi və maddi həvəsləndirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul etməyə imkan verir.
Təşkilati standartlaşdırma çoxlu sayda standartları nəzərdə tutur, o cümlədən: keyfiyyət və texniki standartlar (texniki şərtlər, standartlar və s.); texnoloji (marşrut və texnoloji xəritələr və s.); texniki xidmət və təmir (məsələn, profilaktik texniki xidmət standartları); əmək standartları (kateqoriyalar, dərəcələr, bonuslar miqyası); maliyyə-kredit (öz dövriyyə vəsaitlərinin həcmi, bank kreditlərinin ödənilməsi); gəlirlilik standartları və büdcə ilə əlaqə (büdcəyə ayırmalar); material təchizatı və nəqliyyat normaları (material sərfi normaları, yükləmə-boşaltma zamanı vaqonların boş qalma normaları və s.); təşkilati və idarəetmə standartları (daxili qaydalar, işə qəbul, işdən çıxarılma, başqa yerə köçürülmə, ezamiyyətlər). Bu standartlar təşkilatın bütün aspektlərinə təsir göstərir. İnformasiyanın standartlaşdırılması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki onun axını və həcmi daim artır. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin işləməsi şəraitində informasiya-hesablama mərkəzində (İTM) kompüterlərin məlumat daşıyıcılarında norma və standartların massivləri təşkil edilir.
Təşkilati-metodiki göstərişlər təşkilatda qüvvədə olan müxtəlif təlimat və göstərişlər şəklində həyata keçirilir. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarında idarəetmə aparatının işçilərinin malik olduğu ən zəngin təcrübə nəzərə alınmaqla müəyyən müasir idarəetmə vasitələrindən istifadəyə dair tövsiyələr verilir. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarına aşağıdakılar daxildir: idarəetmə heyətinin hüquq və funksional vəzifələrini müəyyən edən vəzifə təlimatları; bir-biri ilə əlaqəli və ümumi məqsəd daşıyan iş komplekslərinin həyata keçirilməsini təsvir edən metodiki göstərişlər (tövsiyələr); ayrıca texniki-iqtisadi tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün işin qaydasını, üsullarını və formalarını müəyyən edən metodiki göstərişlər; idarəetmə prosesini təşkil edən hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyən edən iş təlimatları. Onlar operativ idarəetmə proseslərini həyata keçirmək üçün hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyənləşdirirlər.
Təşkilati tənzimləmə aktları və təşkilati-metodiki göstərişlər normativ xarakter daşıyır. Onlar təşkilatın rəhbəri tərəfindən, mövcud qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş hallarda isə müvafiq ictimai təşkilatlarla birgə və ya razılaşdırılmaqla verilir və ünvanlandığı idarələr, xidmətlər, vəzifəli şəxslər və işçilər üçün məcburidir.
İnzibati təsir qeyri-normativ xarakterli hüquqi aktlar olan əmr, göstəriş və ya göstəriş şəklində ifadə edilir. Onlar qüvvədə olan qanunlara və digər normativ hüquqi aktlara riayət olunmasını, icrasını və tətbiqini təmin etmək, habelə idarəetmə qərarlarına hüquqi qüvvə vermək məqsədilə verilir. Sifarişlər təşkilatın xətti rəhbəri tərəfindən verilir.
Əmr və göstərişlər təşkilatın istehsalat bölməsinin, şöbənin, xidmətin rəisi, funksional bölmənin rəisi tərəfindən verilir. Sifariş, müəyyən bir işi həll etmək və ya konkret tapşırığı yerinə yetirmək üçün menecerdən yazılı və ya şifahi tələbdir. Əmr, tabeliyində olan işçilərə verilən tapşırıqla bağlı fərdi məsələləri həll etmək üçün yazılı və ya şifahi tələbdir.
Tənzimləyici təsir təşkilati təsirdən daha tez-tez, dəqiq təşkil edilməli olan icraya nəzarət və yoxlanış tələb edir. Bu məqsədlə əmrlərin, sərəncamların və göstərişlərin icrasına uçotun, uçotun və nəzarətin vahid qaydasını müəyyən edir.
İqtisadi üsullar - bunlar təşkilatın mütərəqqi inkişafının təmin olunduğu iqtisadi mexanizmin elementləridir. Kadrların idarə edilməsinin ən mühüm iqtisadi metodu idarəetmənin bütün iqtisadi üsullarını birləşdirən və sintez edən texniki-iqtisadi planlaşdırmadır.
Planlaşdırmanın köməyi ilə təşkilatın fəaliyyət proqramı müəyyən edilir. Təsdiq edildikdən sonra planlar icraya rəhbərlik etmək üçün xətt rəhbərlərinə göndərilir. Hər bir bölmə müəyyən bir sıra göstəricilər üzrə uzunmüddətli və cari planlar alır. Məsələn, sahə ustası emalatxana müdiriyyətindən gündəlik növbə tapşırığı alır və kollektivin işini kadrların idarə edilməsi metodlarından istifadə edərək təşkil edir. Eyni zamanda, istehsal olunan məhsulların qiymətləri təşkilatın mənfəətinin ölçüsünə təsir edən güclü bir rıçaq rolunu oynayır. Menecer qayğı göstərməlidir ki, məhsulun maya dəyərini azaltmaqla mənfəətin artımı təmin edilsin. Odur ki, istehsalın maya dəyərinin və bu istiqamətdə real nəticələrin azaldılması üçün ehtiyatların tapılması üçün aydın maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilməlidir. Maddi həvəsləndirmə sistemində əmək haqqının əməyin kəmiyyət və keyfiyyətinə uyğun səmərəli təşkili böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Bazar idarəetmə sistemi və qiymətlər, mənfəət və zərərlər, tələb və təklif sisteminin kompleks qarşılıqlı əlaqəsi şəraitində iqtisadi idarəetmə üsullarının rolu artır. Onlar əməyin sosial əməkdaşlığında digər təşkilatların bərabərhüquqlu tərəfdaşı kimi bazarda çıxış edən bir təşkilatın ayrılmaz, səmərəli və çevik iqtisadi idarəetmə sisteminin yaradılmasının ən vacib şərtinə çevrilir. İqtisadi inkişaf planı bazarın məhsula olan tələbi, zəruri resurslar və əmtəə və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Dövlət sifarişi tələb və təklif nəzərə alınmaqla təşkilatın sifarişlər portfelinə çevrilir ki, burada dövlət sifarişi artıq üstünlük təşkil etmir.
Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində məhsuldarlıq meyarlarını və istehsalın yekun nəticələrini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdən ibarətdir.
Sosial-psixoloji metodlar idarəetmə sosial idarəetmə mexanizmindən (kollektivdə münasibətlər sistemi, sosial ehtiyaclar və s.) istifadəyə əsaslanır. Bu metodların spesifikliyi qeyri-rəsmi amillərin, fərdin, qrupun, komandanın maraqlarının kadrların idarə edilməsi prosesində istifadəsinin əhəmiyyətli nisbətindədir. Sosial-psixoloji metodlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadəyə əsaslanır. Onların təsir obyektləri insan qrupları və fərdlərdir. Təsir miqyasına və üsullarına görə bu üsulları iki əsas qrupa bölmək olar: insanlar qruplarına və onların iş prosesində qarşılıqlı təsirinə yönəlmiş sosioloji metodlar; müəyyən bir insanın şəxsiyyətinə birbaşa təsir edən psixoloji üsullar.
Bu bölgü kifayət qədər ixtiyaridir, çünki müasir ictimai istehsalda insan həmişə təcrid olunmuş dünyada deyil, müxtəlif psixologiyaya malik insanlar qrupunda fəaliyyət göstərir. Bununla belə, yüksək inkişaf etmiş şəxslər toplusundan ibarət olan insan resurslarının səmərəli idarə edilməsi həm sosioloji, həm də psixoloji metodlar haqqında bilikləri nəzərdə tutur.
Sosioloji üsullar kadrların idarə edilməsində mühüm rol oynayır, onlar komandada işçilərin təyinatını və yerini təyin etməyə, liderləri müəyyənləşdirməyə və onlara dəstək verməyə, insanların motivasiyasını istehsalın son nəticələri ilə əlaqələndirməyə, effektiv ünsiyyəti və komandada münaqişələrin həllini təmin etməyə imkan verir. .
Sosial məqsəd və meyarların müəyyən edilməsi, sosial standartların (yaşayış səviyyəsi, əmək haqqı, mənzilə ehtiyac, əmək şəraiti və s.) və məqsədli göstəricilərin hazırlanması, yekun sosial nəticələrin əldə edilməsi sosial planlaşdırma ilə təmin edilir.
Sosioloji tədqiqat metodları, kadrlarla işləmək üçün elmi alət olmaqla, kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi, yerləşdirilməsi və təlimi üçün lazımi məlumatları təmin edir və əsaslı kadr qərarları qəbul etməyə imkan verir. Sorğu xüsusi anketlərdən istifadə edərək insanların kütləvi şəkildə sorğulanması yolu ilə lazımi məlumatları toplamağa imkan verir. Müsahibə söhbətdən əvvəl ssenarinin (proqramın) hazırlanmasını, sonra - həmsöhbətlə dialoq zamanı - lazımi məlumatın əldə edilməsini əhatə edir. Müsahibə - lider, siyasətçi və ya dövlət xadimi ilə söhbətin ideal variantı - müsahibə götürən şəxsin yüksək keyfiyyəti və xeyli vaxt tələb edir. Bir komandada işgüzar və dostluq münasibətlərinin təhlili üçün sosiometrik metod əvəzolunmazdır, o zaman işçilərin sorğusu əsasında insanlar arasında üstünlük verilən təmasların matrisi qurulur ki, bu da komandada qeyri-rəsmi liderləri göstərir. Müşahidə metodu bəzən yalnız qeyri-rəsmi şəraitdə və ya ekstremal həyat vəziyyətlərində (qəza, döyüş, təbii fəlakət) aşkar olunan işçilərin keyfiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir. Müsahibə işgüzar danışıqlarda, işə götürmədə, təhsil fəaliyyətlərində, kiçik kadr vəzifələri qeyri-rəsmi söhbətdə həll edildikdə ümumi bir üsuldur.
Psixoloji üsullar kadrlarla işləməkdə mühüm rol oynayırlar, çünki onlar işçinin və ya işçinin konkret şəxsiyyətinə yönəldilmişdir və bir qayda olaraq, ciddi şəkildə fərdiləşdirilmiş və fərdidir. Onların əsas xüsusiyyəti, insanın daxili potensialını təşkilatın konkret problemlərinin həllinə yönəltmək üçün insanın daxili dünyasına, şəxsiyyətinə, intellektinə, obrazlarına və davranışlarına müraciətdir.
Psixoloji planlaşdırma təşkilat komandasının effektiv psixoloji vəziyyətini formalaşdırmaq üçün kadrlarla işdə yeni istiqamətdir. O, fərdin hərtərəfli inkişafı konsepsiyasına ehtiyacdan, əmək kollektivinin geridə qalmış hissəsinin deqradasiyasının mənfi meyllərinin aradan qaldırılmasından irəli gəlir. Psixoloji planlaşdırma inkişaf məqsədləri və fəaliyyət meyarlarının müəyyən edilməsini, psixoloji standartların işlənib hazırlanmasını, psixoloji iqlim üçün metodların planlaşdırılmasını və yekun nəticələrin əldə edilməsini əhatə edir. Psixoloji planlaşdırmanın təşkilatın sosial psixoloqlardan ibarət peşəkar psixoloji xidməti tərəfindən həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur. Psixoloji planlaşdırmanın ən mühüm nəticələrinə aşağıdakılar daxildir: işçilərin psixoloji uyğunluğu əsasında bölmələrin (“komandaların”) formalaşması; komandada rahat psixoloji iqlim: təşkilatın fəlsəfəsi əsasında insanların şəxsi motivasiyasının formalaşması; psixoloji münaqişələrin minimuma endirilməsi (qalmaqallar, şikayətlər, stress, qıcıqlanma); işçilərin psixoloji oriyentasiyası əsasında xidmət karyerasının inkişafı; komanda üzvlərinin intellektual qabiliyyətlərinin artması və onların təhsil səviyyəsi; ideal işçilərin davranış normaları və obrazları əsasında korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması.
Kadrların idarə edilməsi üsullarını idarəetmə funksiyalarına aidiyyətinə görə də təsnif etmək olar (təminat, təşkilat, planlaşdırma, koordinasiya, tənzimləmə, motivasiya, həvəsləndirmə, nəzarət, təhlil, uçot). Müəyyən bir kadr idarəetmə funksiyasına mənsubiyyət əsasında CBM-lərin daha ətraflı təsnifatı onları kadrlarla işin bütün dövrünün texnoloji zəncirinə daxil etməyə imkan verir. Bu əsasda aşağıdakı üsullar fərqləndirilir:
kadrların işə götürülməsi, seçilməsi və işə götürülməsi; kadrların biznes qiymətləndirilməsi;
kadrların sosiallaşması, karyera yönümü və əməyinə uyğunlaşdırılması; kadrların əmək fəaliyyətinin motivasiyası; kadr hazırlığı sisteminin təşkili; konfliktlərin və stresslərin idarə edilməsi, personalın təhlükəsizliyinin idarə edilməsi, personal əməyinin təşkili, işgüzar karyeranın idarə edilməsi və kadrların peşəkar yüksəldilməsi; kadrların buraxılması.
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Sənaye müəssisəsində marketinq xidmətinin kadr idarəçiliyinin nəzəri aspektləri. Keyfiyyətin qiymətləndirilməsinin əsas üsulları. Onların göstəricilərinin texniki-iqtisadi xüsusiyyətlərinin yaxşılaşdırılması üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanması. İdarəetmənin bazar yönümlü olması
kurs işi, 21/08/2011 əlavə edildi
Sahibkarlıq təşkilatının kadr idarəçiliyinin nəzəri aspektləri. İşçilərin fəaliyyətinin həvəsləndirilməsinin mahiyyəti və metodoloji prinsipləri. Santekhpribor ASC-nin nümunəsindən istifadə edərək kadr motivasiyasının təhlili, təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr.
kurs işi, 12/01/2010 əlavə edildi
Kommersiya müəssisəsinin marketinq fəaliyyətinin təşkili: onun xüsusiyyətləri, təşkilati strukturu, effektiv kadr idarəetmə üsulları. Tədqiq olunan müəssisənin məhsul siyasətinin işlənib hazırlanması, satınalma fəaliyyətinin planlaşdırılması.
dissertasiya, 25/09/2013 əlavə edildi
Təşkilatın inkişafı üçün marketinq strategiyaları. Şirkətin bazar vəziyyətinin və maliyyə-iqtisadi vəziyyətinin təhlili. Müəssisənin hərtərəfli qiymətləndirilməsi və onun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması. Şirkətdə kadr idarəetmə sistemi.
dissertasiya, 07/11/2015 əlavə edildi
"Tander" QSC-nin xüsusiyyətləri, onun fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və istiqamətləri. Təchizat və inventar idarəetmə strukturu, təklif olunan məhsulların çeşidinin və onun rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi. Kadrların idarə edilməsi üsulları və vasitələri.
təcrübə hesabatı, 25/02/2011 əlavə edildi
Müəssisələrin təchizat və satış şöbələrinin zəruriliyi, miqyası və funksiyaları. Operativ kommersiya qruplarının və şöbələrinin işinə rəhbərlik etmək. Alıcıların ehtiyat hissələri ilə təmin edilməsinin təşkilinin xüsusiyyətləri. Kadrların idarə edilməsi prinsipləri.
mücərrəd, 14/05/2011 əlavə edildi
Şirkətdə xarici və daxili logistika idarəetmə xidmətlərinin fəaliyyət prinsipləri və tələbləri. Logistika mütəxəssislərinin kateqoriyaları, kadrların idarə edilməsi strukturu. Unisis tərəfindən vahid Avropada logistik əməliyyatların optimallaşdırılması.
test, 08/06/2013 əlavə edildi
İdarəetmə temperamenti: müxtəlif liderlik üslublarının üstünlükləri və çatışmazlıqları. Müxtəlif temperamentli insanlara təsir üsulları. İdarəetmə praktikasında müxtəlif davranış növlərinin təzahür xüsusiyyətləri. Davranışın istiqamətliliyi anlayışı.
test, 07/11/2013 əlavə edildi
Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsulları
1. İqtisadi idarəetmə üsullarının xüsusiyyətləri
2. İqtisadi metodların müsbət və mənfi təsirləri
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı
1. İqtisadi idarəetmə üsullarının xüsusiyyətləri
İqtisadi üsullar iqtisadi qanunlardan və kateqoriyalardan istifadə əsasında kadrlar üzərində nəzarət tədbirlərinin həyata keçirilməsi üsuludur.
Sovet dövründə iqtisadi üsullarla tənzimləmənin predmeti mərkəzi planlaşdırma, məsrəflərin uçotu, əmək haqqı hesab olunurdu, yəni iqtisadi metodların rolu və yerinin dar şərhi mövcud idi ki, bu da qərarların və rıçaqların dairəsini məhdudlaşdırırdı. müəssisə səviyyəsində tənzimləmə. İqtisadi metodlar bazar iqtisadiyyatının əmtəə-pul münasibətlərinə əsaslanmalıdır ki, bu da iqtisadi metodların rolunun yeni nəzəri əsaslandırılmasını zəruri edir.
İqtisadi qanunlar və kateqoriyalar, əmtəə-pul münasibətləri və bazar iqtisadiyyatı prinsipləri birgə təhlil edilərək iqtisadi idarəetmə üsullarının yeni təsnifat sxemi işlənib hazırlanmışdır (şək. 1).
Planlı biznesin idarə edilməsi məqsədlərinə və onlara nail olmaq üçün dəqiq işlənmiş strategiyalara malik olan hər hansı bir müəssisənin (təşkilatın) fəaliyyətinin əsas qanunudur. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində iqtisadi metodların təzahürü inzibati iqtisadiyyatdan fərqli xarakter daşıyır. Belə ki, mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma əvəzinə müəssisənin sosial əmək kooperasiyasında digər müəssisələrin bərabərhüquqlu tərəfdaşı kimi bazarda çıxış edən azad əmtəə istehsalçısı olduğu iddia edilir, İqtisadi İnkişaf Planı bazar arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. mallara tələbat, zəruri resurslar və mal və xidmətlərin istehsalı. Dövlət sifarişi tələb və təklif nəzərə alınmaqla müəssisənin sifarişlər portfelinə çevrilir ki, burada dövlət sifarişi artıq üstünlük təşkil etmir.
Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində məhsuldarlıq meyarlarını və istehsalın yekun nəticələrini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu yuxarıda göstərilən kateqoriyaları əlaqələndirmək və son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdir.
Xərclərin uçotu müəssisənin məhsul istehsalına çəkilən xərclərinin təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri ilə (satış həcmi, gəlir) müqayisəsinə, alınan gəlir hesabına istehsal xərclərinin tam ödənilməsinə, istehsalın rentabelliyini təmin etməyə, qənaətlə istifadə etməyə əsaslanan idarəetmə üsuludur. resursların və işçilərin əməyin nəticələrinə maddi marağı. O, müəssisənin maraqlarını şöbələrin və ayrı-ayrı işçilərin maraqları ilə birləşdirməyə imkan verir. Müəssisələr (təşkilatlar) hüquqi şəxs olduqda və bazarda sərbəst mal, iş və xidmət istehsalçısı kimi çıxış etdikdə məsrəflərin uçotu müstəqilliyə əsaslanır. Müəssisənin özünü təmin etməsi büdcə maliyyələşdirməsinin və itkilərin ödənilməsində subsidiyaların olmaması ilə müəyyən edilir, yəni. xərclərini gəlirdən tam ödəyir və uzunmüddətli itki zamanı müflis elan edilir. Özünümaliyyələşdirmə genişləndirilmiş təkrar istehsalın, müəssisənin öz mənfəəti hesabına inkişafının əsas prinsipidir.
Şəkil 1. İqtisadi idarəetmə üsulları ilə tənzimlənən elementlərin təsnifatı.
Bəzi hallarda bank kreditləri hesabına istehsalı yenidən qurmaq və genişləndirmək olar, lakin onlar mütləq mənfəət hesabına qaytarılır. Əks halda, müəssisə zərərli olur və ya “maliyyə piramidası” kimi olur, yəni. heç vaxt qaytara bilməyəcəyi kreditlər və borclar alır. Xərclər uçotunun əsasını iqtisadiyyatın planlı idarə edilməsinin əsasını təşkil edən iqtisadi normativlər və istehsalın faktiki məsrəflərinin hesablanması təşkil edir. İqtisadi həvəsləndirmə fondları müəssisənin, onun bölmələrinin və işçilərinin iqtisadi mənafelərinə riayət olunmasını təmin edir.
Əmək haqqı əməyin əsas motivi və əməyin maya dəyərinin pul ölçüsüdür. O, işin nəticələri ilə onun prosesi arasında əlaqəni təmin edir və müxtəlif ixtisaslara malik işçilərin əməyinin sayını və mürəkkəbliyini əks etdirir. Müəssisə rəhbərliyi işçilərin rəsmi əmək haqqını və işçilərin əmək haqqı normalarını təyin etməklə, onun normal müddətində orta əmək haqqını nəzərə almaqla, əməyin standart maya dəyərini müəyyən edir.
Əlavə əmək haqqı işin mürəkkəbliyi və ixtisas dərəcəsini, peşələrin birləşməsini, artıq işi, hamiləlik və ya işçilərin təlimi zamanı müəssisənin sosial təminatlarını və s. nəzərə almağa imkan verir.Əmək haqqı istehsalın yekun nəticələrinə işçilərin fərdi töhfəsini müəyyən edir. müəyyən zaman dövrlərində. Mükafat hər bir şöbənin və işçinin fəaliyyətini müəssisənin əsas iqtisadi meyarı - mənfəətlə birbaşa əlaqələndirir.
Müəssisə rəhbəri əmək haqqının yuxarıda göstərilən beş komponentinin köməyi ilə "əmək haqqı" maddəsi üzrə iqtisadi mümkün istehsal xərcləri ilə işçilərin maddi maraqlarını tənzimləyə, müxtəlif əmək haqqı sistemlərini tətbiq edə bilər - parça və ya vaxt əsasında işçilərin maddi və mənəvi ehtiyaclarını təmin etmək və onların həyat səviyyəsinin yüksəldilməsini təmin etmək ... Əgər lider həddindən artıq acgözdürsə və ya məvacibdə israfçı səxavətlidirsə, onun perspektivləri buludsuz deyil, çünki birinci halda işçilər “səpələnir”, ikincidə isə müəssisənin xarabalığını görüb yaşayacaqlar.
Əmək hər hansı əmək prosesinin əsas elementidir, əmək vasitələrindən istifadə etməklə əmək obyektlərinin son məhsula çevrilməsini təmin edir. Həmişə istənilən müəssisə və ya təşkilatın əsas dəyəridir.
Əmək bazarı bazar iqtisadiyyatının tərkib hissəsidir və mübadilə sahəsində inkişaf edən iqtisadi münasibətlərin məcmusudur. O, ictimai təkrar istehsalın nisbətlərinin formalaşması və dəyişdirilməsi mexanizminin tərkib hissəsidir, ictimai tələbatların strukturuna və maddi istehsalın səviyyəsinə mütənasib olaraq əməyin bölgüsünü qabaqcadan müəyyən edir, əmək tələbi ilə əmək məhsuldarlığı arasında tarazlığı qoruyur. əmək tədarükü, tədavül sferasında ehtiyatlar formalaşdırır və əmək münasibətləri subyektlərinin iqtisadi maraqlarını əlaqələndirməyə imkan verir ...
Əmək münasibətlərinin subyektləri işəgötürən və işçi, onlar arasında vasitəçi isə dövlət və kommersiya məşğulluq xidmətləridir. Onlar əmək münasibətlərinin hüquqi tənzimlənməsinin əsaslarını hazırlayır, əməyə tələb və təklifi nəzərə alır və qanunlara əməl olunmasına nəzarət edir. İşçilərin və işəgötürənlərin mənafeyinin nümayəndələri işəgötürənlərin və işçilərin mənafeyini müdafiə edən həmkarlar ittifaqları, tətil komitələri, birliklər və s.
Əmək bazarının təşkili zamanı mühüm məsələ sahibkarlığın inkişafı və məşğulluğun təmin edilməsidir. Xarici ölkələrin təcrübəsi göstərir ki, kiçik sahibkarlığın inkişafı iqtisadi fəaliyyətə və iri istehsalın elmi-texniki tərəqqinin irəli sürdüyü yeni şəraitə uyğunlaşmasına şərait yaradır.
Əmək bazarı insanın şəxsi gəlirinin formalaşmasını, əmək fəallığının yüksəldilməsini və əmək intizamının yüksəldilməsini təmin edən şərait yaradır. Əmək haqqının tənzimlənməsinin və gəlirlərin bərabərləşdirilməsinin köhnə üsullarını aradan qaldırır. Əmək bazarı həm işçiyə, həm də istehsal vasitələrinin sahiblərinə təsir edir və menecerlərin və mütəxəssislərin davranışını əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir.
Əmək bazarının tərkib hissələrindən biri tələb və təkliflə yanaşı, əməyin qiymətidir. Bahalı bir əmtəə kimi əməyin haqqını ödəyən sahibkar ondan ən səmərəli istifadə etməyə çalışır. Və burada iqtisadi amillər ön plana çıxır ki, onlar rəhbərləri və istehsal təşkilatçılarını fasilələrin, iş vaxtının itkisinin aradan qaldırılmasına, istehsalın, əməyin və idarəetmənin müvafiq səviyyəsinin təmin edilməsinə prioritet diqqət yetirməyə məcbur edir. Əməyin səmərəli istifadəsi bu bahalı məhsulun işlək vəziyyətdə olmasını tələb edir. Buna görə də işçilərin əmək və məişət şəraiti ilə məşğul olmaq, kadrların davamlı hazırlanması və yenidən hazırlanması, ixtisaslarının artırılması sistemi vasitəsilə onların iş qabiliyyətini daim inkişaf etdirmək lazımdır. Bütün bunlar əməyin qiymətini artırır.
Hazırda əməyin qiymətinin aşağı olması səbəbindən əməyin yaxşılaşdırılmasından, sosial tərəqqidən, elmi-texniki tərəqqinin sürətləndirilməsindən danışmaq mümkün deyil. Buna görə də əmək bazarının istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına təsiri böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Əmək xərcləri və yaşayış standartları vacibdir. Əməyin dəyəri əmək haqqının pul ölçüsüdür və bazar şəraitində tələb və təklif tərəfindən müəyyən edilir. Bununla belə, əməyin dəyəri işçinin ailə üzvlərinin sayına vurulan yaşayış minimumundan aşağı ola bilməz; əks halda işləyən insanların deqradasiyası baş verir. Odur ki, rəhbər öz işçilərinin həyat səviyyəsinin durmadan yüksəlməsinin qayğısına qalmalıdır - maddi və mənəvi tələbatların artmasının əsas amilidir.
Bazar qiyməti əmtəə-pul münasibətlərinin tənzimləyicisi və gəlir və xərclərin, qiymətlərin və istehsal xərclərinin ölçülməsində mühüm iqtisadi vasitədir. Əmtəənin dəyəri istehsal üçün ictimai zəruri əmək məsrəflərini əks etdirir və il ərzində dövlətdə istehsal olunmuş əmtəələrin ümumi dəyərinin əmtəələrin miqdarına nisbəti ilə müəyyən edilir. Qiymət maya dəyərinin pul ekvivalentidir və iki dəfə formalaşır: əvvəlcə məsrəflərin hesablanması (təxmini maya dəyəri), sonra isə əmtəənin alqı-satqısı (satış dəyəri) arasında bazar münasibətləri nəticəsində. Əgər qiymət çox yüksəkdirsə, o zaman məhsul satılmır, çox aşağıdırsa, şirkətə zərər gətirir. Bunu necə müəyyən etmək olar?
burada C məhsulun qiymətidir;
С - istehsal dəyəri;
P - mənfəət.
Təxmini qiyməti (P) formalaşdırmaq üçün əvvəlcə onun istehsalına çəkilən faktiki xərclərə əsasən istehsalın maya dəyərini müəyyənləşdirin:
C = M + A + 3 + 0 + H,
burada M - materialların dəyəri;
A - əsas vəsaitlərin köhnəlməsi;
3 - əmək haqqı;
О - məcburi ayırmalar (əmək haqqı vergiləri);
H - qaimə xərcləri.
Bu məsrəf maddələrinin hesablanması planlaşdırma mərhələsində və ya mühasibat uçotu maddələri ilə çəkilmiş xərclərin faktiki bölgüsündə iqtisadi normativlər əsasında aparılır. Müəyyən regionlarda erkən bazar və malların inhisar istehsalı, fiskal vergi sistemi şəraitində bəzi biznes rəhbərləri qiymətləri xeyli şişirtməyə və problemlərini istehlakçıların hesabına həll etməyə çalışırlar. Belə ki, bəzi müəssisələr əsas əmək haqqının 500-700%-i həcmində qaimə məsrəflərini hesablayır, müəyyən növ mallara görə həddindən artıq ümumi zavod xərclərini silinir ki, bu da anbarların çox olmasına, satışın azalmasına və məhsulun rəqabət qabiliyyətinin itirilməsinə səbəb olur. .
Gəlir yeni yaradılmış dəyəri xarakterizə edir, yəni. canlı əməyin pul ekvivalenti və əmək haqqı, əmək haqqı vergiləri, əlavə məsrəflərin və mənfəətin çox hissəsini əhatə edir. Mənfəət müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin əsas nəticəsi, sonrakı özünümaliyyələşdirmə mənbəyi və işçilərin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsidir. Menecerin daim diqqət mərkəzində olan mənfəətdir.
Qiymətli kağızlar fond bazarının əsas aləti, əmlaka mülkiyyət hüququnun qeyri-pul ekvivalenti olub, satışı onları ödənişə təqdim etmək və ya satışa çıxarmaqla həyata keçirilir. Qiymətli kağızlar inkişaf etmiş fond bazarının tərkib hissəsidir. İqtisadi islahatdan əvvəl onlar dövlət inhisarçılığı və sosialist istehsalı şəraitində ciddi rol oynamırdılar. Qiymətli kağızlar bazarının inkişafı dövlət əmlakının çeklə özəlləşdirilməsi, bank biznesinin və fond bazarının inkişafı ilə başlanmışdır.
Səhm - Müəssisənin nizamnamə kapitalına payın qoyuluşunu təsdiq edən və mənfəətin bir hissəsini dividend şəklində almaq hüququ verən səhm qiymətli kağızı. Köçürmə vekseli qiymətli kağız, bir şəxsin digər şəxs qarşısında pul öhdəliyini əks etdirən borc sənədidir. İstiqraz sabit faiz şəklində illik gəlir əldə etmək, satış zamanı isə pul kompensasiyası almaq hüququ verən təqdim edən qiymətli kağızdır. Kredit kartları pulun əvəzedicisi kimi çıxış edir və sahibinə müştərinin hesabındakı pul məbləği daxilində nağdsız ödənişlərdən istifadə etməklə mal almaq və xidmət haqqını ödəmək hüququ verir. Təbii ki, onların rahatlığı yaxşı elektron rabitənin, xidmətin və bank sektorunun kompüterləşdirilməsinin mövcudluğunda göz qabağındadır. Dividendlər bir səhm üzrə mənfəətin il üzrə əməliyyatların nəticələrinə əsasən sahibinə ödənilə bilən nisbətini müəyyən edir. Onlar bir neçə funksiyanı yerinə yetirirlər:
İşçini gələcək işinin nəticələri ilə əlaqələndirmək;
Mülkiyyət və mənfəət payını birləşdirin;
Onlar səhmdar müəssisələrində əməyin ödənilməsinin bir formasıdır.
Müəssisə rəhbəri qiymətli kağızlar mexanizmindən iqtisadi maraqlara nail olmaq, işçilərin rifahını yüksəltmək və korporativ münasibətlər formalaşdırmaq üçün istifadə edə bilər. Gələcək dividendlərə və əmlakın (payın) artmasına olan ümidlər işçilərin daha kiçik bir hissəsi, ilk növbədə sahibkarlıq xətti olan insanlar və menecerlər üçün vacibdir. Yalnız bu insanlar müəyyən vaxta qədər mənfəətin kapitallaşdırılması və gələcək strategiya haqqında düşünürlər. Qalanları tez kiçik dividendlərə qədər soyuyur və şəxsi maddi problemlərin (avtomobil, mənzil, mebel) həlli üçün səhmlərin və investisiyaların satışı haqqında düşünür.
Vergi sistemi müəssisələrdən və vətəndaşlardan vergilərin tutulması yolu ilə dövlət xəzinəsinin doldurulmasının mühüm iqtisadi mexanizmidir. O, dövlət tərəfindən müəyyən edilir, müəssisədən kənarda mövcuddur, kadrlara birbaşa təsir göstərir, lakin vergitutmanın fiskal sistemi kontekstində belə həmişə menecerə manevr imkanı verir.
Pensiya, sosial və tibbi fondlara məcburi töhfələr şəklində əmək haqqı fondundan ən böyük vergi 80-ci illərin əvvəllərində olsa da, hazırda əmək haqqının 26% -ni təşkil edir. cəmi 7% idi. Bu ayırmalar vətəndaşlar üçün sosial təminatlar (pensiya, təqaüd, xəstəlik vərəqələri və s.) təmin edir.
Gəlir vergisi əmək haqqının 12%-dən 35%-ə qədər məbləğdə tutulur. Rusiyada gəlir vergisi dərəcələri aşağıdır: inkişaf etmiş ölkələrdə (ABŞ, Böyük Britaniya, Belçika, İspaniya, İsveç) onun yuxarı həddi 50%-ə çatır. Doğrudur, marjinal vergi dərəcələrinin tutulduğu illik əmək haqqının ölçüsü “Rusiya üçün zəngin bir insanın həyat səviyyəsini (ildə 100.000 dollardan çox) xarakterizə edir.
Hər dəfə malların alqı-satqısı aktı tərtib edildikdə və sonra ayın sonunda büdcəyə köçürüldükdə məhsulun yeni yaradılmış dəyərindən 20% məbləğində əlavə dəyər vergisi (ƏDV) tutulur. Bu, federal büdcənin əsas mənbələrindən biridir. Hər bir mal satışı üzrə ƏDV-nin hesablanması təcrübəsi çox qeyri-mükəmməldir və əslində çoxsaylı kommersiya əməliyyatları ilə istehlakçının üzərinə düşən əhəmiyyətli qiymət artımına gətirib çıxarır. Ticarət strukturlarında ƏDV-dən yayınmağın ən çox yayılmış yolu - nağd pulla işləmək (“qara vergi”) böyük əməliyyatlar üçün çox əlverişsizdir və vergi müfəttişliyinin böyük cərimələri ilə doludur.
Gəlir vergisi inkişaf etmiş iqtisadiyyatda ən mühüm vergilərdən biridir, çünki büdcənin cari tələbatının ödənilməsini deyil, iqtisadiyyata qoyulan investisiyaların (yeni əsaslı tikinti, elm və texnikaya investisiyalar, şəhər infrastrukturunun inkişafı və s.) maliyyələşdirilməsini təmin edir.
Mülkiyyət formaları - müəssisə daxilində əlaqələrin xarakterini müəyyən edən mühüm iqtisadi kateqoriya. Belə ki, dövlət və bələdiyyə mülkiyyətində müəssisənin əmlakının yeganə sahibi kimi dövlət orqanı çıxış edir və bütün işçilər, o cümlədən direktor muzdlu kadrlardır. Ehtimal ki, bu fabriklərdə işçilər mülkiyyətdən ən çox uzaqdadırlar və özlərini heç vaxt sahib kimi hiss etməyəcəklər. Ona görə də nəzarət orqanlarından həm əmlak, həm də məhsullar üçün izləmə sistemi lazımdır. Dövlət əmlakının kommersiya strukturlarına icarəyə verilməsi zamanı real sui-istifadələr (rüşvət) yaranır.
Xüsusi mülkiyyət həmişə müəyyən bir mülkiyyətçinin, müəssisənin səhmdarlarının və ya təsisçilərinin simasında sahibinə malikdir. O, daha çox mülkiyyətdən, əmək nəticələrindən və mənfəətdən rasional istifadəyə yönəlib və bütün inkişaf etmiş ölkələrdə mülkiyyətin digər formaları üzərində üstünlük təşkil edir. Fərdi və şəxsi mülkiyyət işçilər üçün eynidir, məsələn, ailə biznesi, təsərrüfat. Şəxsi müəssisənin (MMC, QSC, ASC) rəhbərinin vəzifəsi şəxsi maraqları olan və olmaq istəyən şəxslərin mənfəətində və əmlakında payı baxımından ayrı-ayrı qrupların, bölmələrin və işçilərin mənafeyini düzgün tənzimləməkdən ibarətdir. ortaq sahib; sadəcə işçi olmağa və layiqli maaş almağa üstünlük verənlər.
Əqli mülkiyyət sənət əsərlərinə, müəllif hüquqları ixtiralarına, proqram məhsullarına, sənət əsərlərinə, yenilərə şamil edilir
tədris texnologiyaları və metodları, elmi metodlar və tədqiqat nəticələri. Əqli mülkiyyət konkret şəxsə və ya müəlliflər qrupuna məxsusdur və müəllif hüquqları ilə qorunur.
Rusiyada əqli mülkiyyətin qorunması hələ də qanunvericilik və mənəvi səviyyədə həll olunmamış problemdir. Sertifikatsız proqram məhsullarından istifadə, metodik işlərin və kitabların plagiatı,
başqalarının texnologiyalarından istifadə, lisenziyalı video və audio materialların surətinin çıxarılması olduqca yaygındır.
İctimai təkrar istehsalın mərhələləri əmtəə istehsalı, mübadiləsi, bölüşdürülməsi və istehlakı prosesində insanlar arasında əmtəə-pul münasibətlərinin əsasını təşkil edir. Sadə təkrar istehsal C - M - C sxemində maddi istehsal sferasında istehsal olunan əmtəə (C) pula (M) dəyişdirilir ki, bunun üçün xammal və material, alət və əmək vasitələri, istehsal üçün işçi qüvvəsi verilir. yeni əmtəə (C) alınır.
Genişləndirilmiş təkrar istehsal sxemində, malların satışından əldə edilən pul (D) materialların, əmək və alətlərin alınmasına sərf olunur və artan dəyəri (T) olan malların istehsalı həyata keçirilir və bu, daha sonra satışda satılır. bazar daha yüksək qiymətə, alınan pul isə (D ") istehsalın genişləndirilməsi üçün istifadə olunur Fərq (D 1 - D) əmtəə istehsalçısının ümumi mənfəətidir və daha keyfiyyətli malların istehsalını artırmaq üçün istifadə olunur şirkətin işçilərinin həyat səviyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün.
İstehsal əmtəə dövriyyəsinin əsas mərhələsidir, çünki orada dəyər yaranır. Rusiya iqtisadiyyatının böhranı onunla izah olunur ki, SSRİ-nin inzibati sistemi istehsal xatirinə istehsalın rolunu fetişləşdirdi və ümumi həcminin 3/4-ə çatan istehsal vasitələrinin istehsalına qarşı əhəmiyyətli şişirtmə etdi. , istehlak mallarının istehsalı isə inkişaf etməmiş dövlətin yaşayış minimumu səviyyəsində olduğu halda. İstehsal naminə əmtəə istehsalı psixologiyası hələ də bir çox dövlət qurumlarında, o cümlədən. iri müdafiə müəssisələrində və “Moskviç”, “KamAZ”, VAZ, ZİL və s.
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində əmtəə mübadiləsi məhsulun formasının materialdan pula (C - M) dəyişdirilməsi sxemini həyata keçirir və onun bazarda pul dəyərini təsdiq edir, yəni. istehlakçının məhsula ehtiyacı var və o, bunun üçün pul verməyə hazırdır. Əmtəə dövriyyəsi mərhələsi (C - D) bank kapitalının cəlb edilməsi ilə ticarət (kommersiya) kapitalı sahəsində həyata keçirilir.
Bölüşmə ictimai istehsalın fazası kimi çıxış edir, o zaman istehsal vasitələri və əmək iqtisadiyyatın konkret sahələrinə yönəldilir və milli gəlirin müəyyən hissəsi cəmiyyətin sosial qrupları ilə iqtisadiyyatın qeyri-maddi sahələri (milli) arasında bölüşdürülür. müdafiə, təhsil, elm, səhiyyə, sosial təminat və s.). Bölüşmə, öz növbəsində, istehsala və mübadilələrə fəal təsir göstərir, çoxalmanın bu fazalarında prosesləri sürətləndirir və ya ləngidir.
Fiskal vergi sistemi son nəticədə vergi yığımının azalmasına gətirib çıxarır, çünki onlar kölgə iqtisadiyyatına keçirlər və əksinə, dövlətin güzəştli vergitutma və əmtəə istehsalçılarına kredit verilməsi siyasəti milli iqtisadiyyatın dirçəlməsinə gətirib çıxarır ki, bu da Almaniyanın, İtaliyanın, müharibədən sonrakı iqtisadiyyatların təcrübəsi ilə təsdiqlənir. Yaponiya, Cənubi Koreya, İtaliya, Fransa və s.
İstehlak maddi və mənəvi tələbatların ödənilməsi prosesində ictimai məhsuldan istifadəyə yönəlir və təkrar istehsalın son mərhələsidir. İstehlak maddi və qeyri-maddi, kollektiv və fərdi olur. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində ictimai məhsulun istehlakı xərclənən kapitala mütənasib olaraq, müəssisə daxilində isə əməyə görə həyata keçirilir. İstehlak cəmiyyətində əsas olan vətəndaşların şəxsi istehlakıdır. İstehlak çoxalmanın bütün mərhələlərinə, xüsusən də əmtəə istehsalı və mübadiləsinə fəal təsir göstərir.
2. İqtisadi metodların müsbət və mənfi təsirləri
İqtisadi metodlar menecerlərə məqsədlərinə çatmaq üçün müxtəlif təsir üsulları kimi çıxış edir. İqtisadi üsullardan müsbət istifadə edildikdə son nəticə yaxşı məhsul keyfiyyətində və yüksək mənfəətdə özünü göstərir. Əksinə, iqtisadi qanunlardan sui-istifadə, məhəl qoymamaq və ya məhəl qoymamaq olarsa, aşağı və ya mənfi nəticələr gözləmək olar (itkilər, ehtiyatların çox olması, ödənişlərin aparılmaması, tətillər, iflaslar). Cədvəl 1-də müəssisədə iqtisadi idarəetmə üsullarının müsbət və mənfi təsir variantları göstərilir.
Cədvəl 1 - İqtisadi idarəetmə metodlarının müsbət və mənfi təsiri
| Müsbət təsir | Mənfi təsir |
1. Planlı təsərrüfat idarəçiliyi 1.1. Şirkət azad əmtəə istehsalçısıdır və uzunmüddətli plan üçün hazırlanmış marketinq strategiyası əsasında bazarda fəaliyyət göstərir. 1.2. Qarşıya qoyulan uzunmüddətli hədəflər əsasında iqtisadi inkişaf planı hazırlanır, iqtisadi normativlər əsasında resursların istehsalı və istehlakının matris hesablanması aparılır. 1.3. Sifariş portfeli əvvəlcədən formalaşdırılır, iqtisadi inkişaf planının hazırlanması üçün əsas kimi xidmət edir, sifariş portfeli vaxt və xərc baxımından optimallaşdırılır. 1.4.Müəssisənin fəaliyyətinin meyarları aydın şəkildə müəyyən edilir və əhəmiyyətinə görə sıralanır (ən vacibi mənfəətdir); planların optimallaşdırılması seçilmiş performans meyarları əsasında həyata keçirilir 1.5. İstehsalın son nəticələri (gəlir, satış, məhsuldarlıq, keyfiyyət, maya dəyəri və s.) dəqiq müəyyən edilir. Onlar planlaşdırmanın, uçotun və təhlilin, əməyin həvəsləndirilməsinin və stimullaşdırılmasının əsasını təşkil edir, vaxtında və idarəetmə səviyyələri baxımından sabitdir, adi işçilər bunlardan xəbərdardırlar. |
1. Pulsuz ev işləri 1.1. Müəssisə azad əmtəə istehsalçısı deyil, özünün marketinq strategiyası yoxdur, uzunmüddətli plan yoxdur. 1.2. İqtisadi inkişaf planı hazırlanmır, istehsal həcmi ilə tələb olunan resurslar arasında heç bir əlaqə yoxdur, iqtisadi standartlar yoxdur. 1.3. Sifariş kitabçası kortəbii şəkildə formalaşır, iqtisadi planlaşdırma üçün əsas rolunu oynamır, plan iqtisadi meyarlara uyğun optimallaşdırılmır. 1.4. Müəssisənin performans meyarları dəqiq müəyyən edilməmişdir. Mənfəət "əsas meyar deyil. Meyarlar üzrə optimallaşdırma və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi aparılmır. 1.5. İstehsalın son nəticələri yaxşı müəyyən edilməmişdir və ya qeyri-müəyyəndir. Onlar planlaşdırma, uçot və təhlil, əməyin motivasiyası və həvəsləndirilməsi üçün əsas deyil, vaxt keçdikcə və idarəetmə səviyyələrinə görə tez-tez dəyişir, adi işçilərə bildirilmir. |
2. Xərc uçotunun işlənib hazırlanması 2.1 Mərkəzləşdirilməmiş planlaşdırma 2.2.Bölmələrin qarşılıqlı hesablaşmalarının tənzimləyici üsulu 23. Bölmələrin mənfəətdə birgə iştirakı 2.4.Bölmələrin şəxsi hesablarının açılması Təsərrüfatdaxili özünümaliyyələşdirmə haqqında müddəanın təsdiq edilməsi |
2. Xərclərin uçotunun ləğvi 2.1. Mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma 2.2. Fabrik miqyasında istehsal xərclərinin uçotu sistemi 2.3. Bölmələrin mənfəətdə iştirakının olmaması 2.4. Bölmələrin şəxsi hesablarının ləğvi 2.5. Təsərrüfatdaxili özünümaliyyələşdirmə müddəasının ləğvi |
3. Əmək haqqı artımı 3.1. İnflyasiya və istehsal həcminin artımı nəzərə alınmaqla əmək haqqının indeksləşdirilməsi 3.2. İş şəraiti və ixtisasları nəzərə alınmaqla əlavə əmək haqqının formalarının işlənib hazırlanması 3.3. Yekun nəticəyə görə mükafatın KTU (KTV) tərəfindən birbaşa bölmələrdə bölüşdürülməsi 3.4. Kadrların əməyinin ödənilməsi ilə bağlı aydın tənzimləmənin olması |
3. Əmək haqqının “dondurulması” 3.1. Sənayedə ən aşağı səviyyədə sabit əmək haqqı 3.2. Əmək Məcəlləsi çərçivəsində minimum məbləğdə əlavə əmək haqqının ödənilməsi 3.3. Müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən əmək haqqının mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülməsi 3.4. İşçilərin əmək haqqı ilə bağlı dəqiq mövqeyinin olmaması |
4. Mənfəətdən bonuslar sisteminin inkişafı 4.1. Rəsmi əmək haqqının (tarif dərəcəsinin) faizi olaraq və ya KTU-ya uyğun olaraq mənfəətdən işçilərə bonus ödənişləri 4.2. Bölmələrin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə və komanda daxilində mənfəətdən mükafatların bölüşdürülməsi 4.3.Mənfəətdən maddi yardım ödənişlərinin işçinin şəxsiyyəti və müxtəlif vəziyyətləri nəzərə alınmaqla işlənib hazırlanması 4.4. Bonuslarla bağlı aydın müddəanın olması |
4. Gələnlərdən bonus sisteminin ləğvi 4.1. Mənfəətə istinad etmədən əmək haqqı fondundan işçilərə vaxtaşırı mükafatlar 4.2. Mükafatların müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən rəsmi əmək haqqına (tarif dərəcələrinə) mütənasib olaraq mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülməsi 4.3. Maddi yardımın ödənilməsinə və ya onun verilməsinə xitam verilməsi yalnız fövqəladə hallarda 4.4. Bonuslar haqqında müddəanın olmaması (ləğv edilməsi). |
5. Maddi ehtiyacların artmasının stimullaşdırılması 5.1. İşçilərə uzunmüddətli malların alınması üçün faizsiz kreditlərin verilməsi 5.2. İşçilərin pulsuz və ya qismən ödənişli mənzil (yataqxana) ilə təmin edilməsi 5.3. İşçilərin pulsuz və ya minimum ödənişli sosial infrastrukturla təmin edilməsi (uşaq baxımı müəssisələri, sağlamlıq mərkəzi, dispanser, dayanacaqlar və s.) |
5. Maddi ehtiyacların artmasına əhəmiyyət verməmək 5.1. Kreditlər və ya onların bank faizləri ilə təmin edilməsi yoxdur 5.2. Mənzillə təmin olunmaması və ya mənzilin bazar qiymətinə satılması 5.3. Müəssisənin işçiləri üçün pulsuz sosial infrastrukturun ləğvi və ya olmaması |
6. Sosial və tibbi təminatın inkişafı 6.1. Qeyri-dövlət pensiya fondunun yaradılması və ya müəssisənin vəsaiti hesabına pensiyanın əlavə ödənilməsi 6.2. İşçilərin şirkət hesabına sığortalanması 6.3. İşçiləri pulsuz və ya qismən ödənişli markalı geyim və ayaqqabı, yemək, nəqliyyatla təmin etmək |
6. Sosial və səhiyyəyə məhəl qoymamaq 6.1. Yalnız pensiya müavinətlərindən istifadə 6.2. Müəssisənin hesabına işçilərin sığortasının ləğvi və ya olmaması 6.3. Brendli geyim, qida, nəqliyyat təminatının aradan qaldırılması və ya olmaması |
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı
1. Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi .- N. Novqorod: NIMB, 1999. S.-484.
2. Aqrar-sənaye kompleksində idarəetmə / Yu.B. Kororlev, V.Z. Mazloyev, A.V. Mefed və başqaları Kolos, 2002. S.-125
3. Aqrar-sənaye kompleksinin idarə edilməsi: Dərslik / red. V. V. Kuznetsova, Moskva, 2003. S.- 80.
4. Popov N.A., Fedorenko V.F. Kənd təsərrüfatı istehsalında idarəetmənin əsasları, Moskva, 2001, s.- 107
Giriş
İqtisadi idarəetmə üsullarının mahiyyəti və əhəmiyyəti
İqtisadi idarəetmə üsullarının formaları
Müəssisədə iqtisadi idarəetmə üsullarının əsas növləri
İqtisadi idarəetmə üsullarının mexanizmləri
Nəticə
Biblioqrafiya
iqtisadi idarəetmənin həvəsləndirici materialı
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin səmərəli idarə edilməsinin toplanmış təcrübəsinin və hər şeydən əvvəl bazar ölkələrinin aparıcı firmalarında iqtisadi idarəetmə mexanizmindən istifadənin praktiki təcrübəsinin öyrənilməsi və tətbiqi Rusiya müəssisələrinin daxili bazarda səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün ilkin şərtdir. və dünya bazarları.
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin fəaliyyətini və inkişafını təmin edən idarəetmənin iqtisadi mexanizmi inkişaf və səmərəli həyata keçirmək üçün xüsusi rıçaqları, üsulları və vasitələri özündə cəmləşdirir və aşağıdakılardan ibarətdir:
Müəssisənin və onun struktur birləşmələrinin (istehsalat şöbələri, filialları, törəmə müəssisələri) məqsədləri;
Bölmələrin məqsədlərinə və bütövlükdə müəssisənin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş konkret vəzifələri;
Ən mühüm fəaliyyət sahələrində müəssisə siyasəti, o cümlədən:
· istehsalın (satışın) səmərəliliyinin (rentabelliyinin) təmin edilməsi;
· İnvestisiya fəaliyyətinin inkişafı, resursların səmərəli bölüşdürülməsi;
· təsərrüfat fəaliyyətinin maliyyələşdirilməsi və maliyyə (o cümlədən kredit) resurslarından istifadə;
· qabaqcıl texnologiyaların və innovasiyaların işlənib hazırlanması və istehsalata tətbiqi;
· kadr siyasəti (kadrlardan istifadə və inkişaf siyasəti, habelə məhsuldar əməyə həvəsləndirmənin forma və üsulları);
· Qiymət siyasəti.
4. Sənaye müəssisəsinin, onun istehsal şöbələrinin və digər struktur subyektlərinin idarə edilməsinin mərkəzləşdirilmiş və qeyri-mərkəzləşdirilmiş üsullarının optimal birləşməsi.
Bu kurs işinin məqsədi müəssisənin iqtisadi idarəetməsini araşdırmaqdır.
Bu kurs işinin məqsədləri aşağıdakılardır: iqtisadi metodların mahiyyətini və formalarını təsvir etmək, müasir təşkilatın səmərəli fəaliyyəti üçün bu metodlardan istifadənin əhəmiyyətini (dəyərini) sübut etmək.
Bu kurs işinin tədqiqat obyekti müasir təşkilatdır, tk. əmək və maliyyə resurslarının ən böyük hissəsinin cəmləşdiyi şirkətdir.
"İdarəetmə metodu" anlayışı yunanca "metodos" sözündən gələn və iki məna daşıyan "metod" sözünün etimologiyası ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır:
· Təbiət hadisələrinin və ictimai həyatın idrak yolu, tədqiqi;
· Qəbul, metod və ya fəaliyyət rejimi.
Bu və ya digər idarəetmə problemini həll edən üsullar praktiki idarəetmə məqsədlərinə xidmət edir, onu məqsədlərin qoyulması və əldə edilməsinə sərf olunan vaxtı və digər resursları azaldan qaydalar, üsullar və yanaşmalar sistemi ilə təmin edir. Aşağıda müzakirə olunan idarəetmə üsulları ümumilikdə əmək kollektivlərinə və xüsusən də ayrı-ayrı işçilərə münasibətdə tətbiq edilir. Belə ki, idarəetmə üsulları- bunlar təşkilatın idarə edilməsi məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi yollarıdır. Kadrlara təsir üsulları və effektivliyi ilə fərqlənən üç növ idarəetmə metodu var:
obyektiv dünyanın - təbiətin, cəmiyyətin və təfəkkürün sosial-iqtisadi qanunauyğunluqlarına və inkişaf qanunauyğunluqlarına əsaslanan iqtisadi idarəetmə üsulları; bu üsullardan istifadə fərdin və cəmiyyətin iqtisadi maraqları sisteminə əsaslanır.
idarəetmənin təşkilati-inzibati üsulları idarəetmənin bütün səviyyələrində olan insanların hüquq və vəzifələrinə əsaslanır (çox vaxt bu üsullar inzibati adlanır).
sosial və fərdi əhəmiyyətli mənəvi dəyərlər - xeyir və şər, həyatın mahiyyəti, cəmiyyətdəki əxlaqi prinsiplər, şəxsiyyətə münasibət və s. haqqında ictimai rəyin formalaşmasına və inkişafına əsaslanan sosial-psixoloji idarəetmə üsulları.
İqtisadi üsullar- bunlar təşkilatın mütərəqqi inkişafının təmin olunduğu iqtisadi mexanizmin elementləridir. Kadrların idarə edilməsinin ən mühüm iqtisadi metodu idarəetmənin bütün iqtisadi üsullarını birləşdirən və sintez edən texniki-iqtisadi planlaşdırmadır.
Planlaşdırmanın köməyi ilə təşkilatın fəaliyyət proqramı müəyyən edilir. Təsdiq edildikdən sonra planlar icraya rəhbərlik etmək üçün xətt rəhbərlərinə göndərilir. Hər bir bölmə müəyyən göstəricilər qrupu üzrə uzunmüddətli və cari planlar alır. Məsələn, satış meneceri CEO-dan gündəlik tapşırıq alır və personalın idarə edilməsi üsullarından istifadə edərək satış şöbəsinin işini təşkil edir.
Eyni zamanda, istehsal / yenidən satılan məhsulların qiymətləri təşkilatın mənfəətinin ölçüsünə təsir edən güclü bir qol kimi çıxış edir. Menecer əmin olmalıdır ki, məhsulun maya dəyərini azaltmaqla mənfəət artımı təmin edilsin. Odur ki, istehsalın maya dəyərinin və bu istiqamətdə real nəticələrin azaldılması üçün ehtiyatların tapılması üçün aydın maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilməlidir. Maddi həvəsləndirmə sistemində əmək haqqının əməyin kəmiyyət və keyfiyyətinə uyğun səmərəli təşkili böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Bugünkü böhrandan sonrakı şəraitdə və qiymətlər, mənfəət və zərərlər, tələb və təklif sisteminin kompleks qarşılıqlı əlaqəsində iqtisadi idarəetmə üsullarının rolu artır. Onlar təşkilatın iqtisadiyyatını idarə etmək üçün vahid, effektiv və çevik sistem yaratmaq üçün ən vacib şərtə çevrilirlər.
İqtisadi inkişaf planı bazarın məhsula olan tələbi, zəruri resurslar və əmtəə və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində məhsuldarlıq meyarlarını və istehsalın yekun nəticələrini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu təşkilatın bütün heyətini yekun nəticələrə nail olmaq üçün səfərbər etməkdir. Onlar aşağıdakı formalarda ola bilər: planlaşdırma, təhlil, kommersiya hesablaması, qiymətqoyma, maliyyələşdirmə, iqtisadi müstəqilliyin təmin edilməsi, kadrlar dividendlər, maaşlar sərəncam verdikdə, öz iqtisadi maraqlarını həyata keçirdikdə, yeni imkanlar və ehtiyatlar aşkar etdikdə.
İqtisadi idarəetmə üsulları maddi motivasiyanı nəzərdə tutur, yəni. müəyyən göstəricilərin və ya tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilməsi və onların yerinə yetirilməsindən sonra işin nəticələrinə görə iqtisadi mükafatın həyata keçirilməsi. EMU formaları aşağıdakı cədvəldə təqdim olunur.
Cədvəl 1 İqtisadi idarəetmə üsullarının formaları
MU qrupunun adı Qrupun spesifikliyi Alt qrup adı Metod adı İqtisadi idarəetmə üsulları İnsanların maddi maraqlarına təsir, diqqəti müəyyən göstəricilərin və ya tapşırıqların yerinə yetirilməsinə və onların həyata keçirilməsinə görə mükafatlandırmaya yönəldin. Makro səviyyədə tətbiq olunan iqtisadi üsullar Proqnozlar: milli proqramlar; dövlət sifarişləri; vergi siyasəti; qiymət siyasəti, maliyyə və kredit siyasəti; investisiya siyasəti. Müəssisə (təşkilat) səviyyəsində tətbiq edilən iqtisadi üsullar Planlaşdırma: balans üsulu; normativ metod; analitik metod; riyazi modelləşdirmə. Kommersiya hesablaması: özünü təmin etmək; özünümaliyyələşdirmə Fərdi işçiyə tətbiq edilən iqtisadi idarəetmə üsulları Həvəsləndirmə üsulları (əmək haqqı, mükafatlar və s.) Cəza üsulları (cərimələr, ayırmalar və s.) İqtisadi idarəetmə metodlarından istifadə iş planının formalaşdırılması və onun icrasına nəzarət, habelə əməyin iqtisadi həvəsləndirilməsi ilə bağlıdır, yəni. əməyin müəyyən kəmiyyətinə və keyfiyyətinə görə mükafatların verilməsini və tələblərə əməl edilməməsinə görə sanksiyaların tətbiqini nəzərdə tutan rasional əmək haqqı sistemi ilə. Makro səviyyədə iqtisadi üsullar dövlət tənzimlənməsi kimi çıxış edir. O, proqnozların və rasional proqramların işlənib hazırlanmasını, dövlət sifarişlərini, dövlətin vergi, qiymət, investisiya və maliyyə-kredit siyasətini əhatə edir. Mikro səviyyədə metodlar müəssisələrin iqtisadi təcridini və muxtariyyətini təmin edir. İşçilərin əmək fəaliyyətinin fərdi həvəsləndirilməsi üçün iqtisadi idarəetmə üsullarından istifadə əmək haqqıda özünü göstərir. Azad bazar və mürəkkəb qarşılıqlı fəaliyyət şəraitində iqtisadi idarəetmə üsullarının rolu artır. Onlar təsərrüfat subyektinin əsas mexanizminin kökündən yenidən qurulmasının, təsərrüfat idarəetməsinin vahid, səmərəli və çevik sisteminin yaradılmasının şərtinə çevrilir. İqtisadiyyatın bazar şəraitində səmərəli fəaliyyətini təmin edən müəssisənin idarə edilməsində əsas iqtisadi üsullar (modellər) bunlardır: ) kommersiya hesablaşmaları; ) şirkətlərarası hesablaşma; ) qiymət siyasəti və qiymət mexanizmləri; ) məhsulların və bütövlükdə müəssisənin keyfiyyətinin yüksəldilməsi və rəqabətqabiliyyətliliyinin təmin edilməsi mexanizmləri və üsulları. Kommersiya hesablaşması konkret sahibkarlıq fəaliyyətinin (konkret biznesin) və bütövlükdə müəssisənin iqtisadi məqsədəuyğunluğunu təmin etmək üçün müəssisənin xərclərini və nəticələrini müqayisə etməyə yönəlmiş idarəetmə və iqtisadi rıçaqların funksiyalarını birləşdirir. Kommersiya hesablamasının son məqsədi konkret əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi zamanı müəssisənin davamlı mənfəət və digər faydalar əldə etməsi üçün idarəetmə tədbirləri kompleksini müəyyən etməkdir. Ən mühüm kommersiya hesablaşma mexanizmləri bunlardır: ) müəssisənin istehsal və tədavül xərclərini optimallaşdırmaq, müəssisənin bazarda rəqabətli mövqeyini təmin etmək və davamlı mənfəət əldə etmək siyasəti; ) müəssisənin fəaliyyətinin və inkişafının davamlı maliyyələşdirilməsi (kreditləşmə nəzərə alınmaqla) üçün şəraitin təşkili. Kommersiya hesablaşma modellərindən istifadənin müxtəlif yolları və formaları mövcuddur. Hər bir konkret halda, müəyyən modellərin istifadəsi qarşıya qoyulan vəzifə ilə diktə olunur. Hüquqi müstəqilliyi olmayan bölmələr (istehsalat idarələri və filialları) müqavilə əsasında müəssisədaxili əqdlər bağlamır. Onlar müxtəlif planlar və qarşılıqlı öhdəliklər əsasında digər şöbələrlə (şöbələrlə) əlaqələr qururlar. Bu cür bölmələr öz maliyyə resurslarına malikdir və onlardan istifadəyə görə cavabdehdirlər. Bütün hesablamalar müəssisənin vahid mərkəzi vasitəsilə aparılır. Nəticədə kommersiya hesablaşmaları çərçivəsində şirkətdaxili münasibətlərin belə bir forması yaranmış və inkişaf etmişdir ki, bunu şirkətdaxili hesablaşma adlandırmaq olar. .
Şirkətlərarası hesablaşma mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə strukturunun və şöbələr arasında müxtəlif iqtisadi münasibətlərin mövcud olduğu müəssisələrdə həyata keçirilir (mənfəət və məsrəf mərkəzləri kimi fəaliyyət göstərir). Firmadaxili hesablaşma çərçivəsində qəbul edilmiş münasibətlərə uyğun olaraq firmadaxili qiymətlər, tutmalar və ödənişlər sistemi qurulur. Onlar müəssisənin (korporasiyanın) müstəqil idarələrinin, filiallarının və törəmə müəssisələrinin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinə təsir rıçaqları kimi çıxış edir, bununla da istehsal xərclərinin tənzimləyicisi rolunu təmin edir. Firmadaxili hesablaşmanın fərqli xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, o, cəmiyyətin vahid əmlakının hüdudları daxilində həyata keçirilir, kommersiya hesablaşması isə müxtəlif mülkiyyətçilər arasında hesablaşmaların və münasibətlərin aparılmasını nəzərdə tutan idarəetmə üsuludur. Deməli, kommersiya hesablamasında qiymətlər real prosesləri əks etdirir və bazarda inkişaf edən əmtəə-pul münasibətləri tam şəkildə özünü göstərir. Qiymətlər və qiymətlər müəssisənin idarə edilməsinin təsərrüfat mexanizmində mərkəzi yerə aiddir. Qiymət siyasəti məhsulların və bütövlükdə müəssisənin qısa və uzunmüddətli gəlirliliyini əvvəlcədən müəyyən etməlidir. Effektiv qiymət bir çox hallarda müəssisənin mənfəətini artırmağa imkan verir. Müəssisənin uzunmüddətli inkişafı planında onun qiymət siyasəti xüsusi yer tutur. Qiymətləndirmə məqsədləri: İstehsal həcminin optimallaşdırılması nəzərə alınmaqla hərtərəfli bazar təhlili və istehsalın məqsədyönlü istiqamətləndirilməsi əsasında düzgün planlaşdırmanın və razılaşdırılmış qiymət tənzimlənməsinin təmin edilməsi, məhsuldarlığın, keyfiyyətin və istehsalın texniki səviyyəsinin qorunması və gücləndirilməsi üçün kifayət qədər artırılması üçün zəruri investisiyaların və innovasiyaların təmin edilməsi. rəqabət mühitində müəssisənin bazar mövqeyi; · Dünya bazarında eyni tipli məhsulların vahid qiymətlərinin saxlanmasına şərait yaradılması. Bu məqsədlərin həyata keçirilməsi qiymət siyasətinin marketinq fəaliyyəti ilə sıx uzlaşdırılması, müəssisənin səmərəli bazar tələbatının tam ödənilməsinə və planlaşdırılan məhsuldarlığı təmin edən istehsal və satış xərclərinin səviyyəsinin saxlanmasına yönəlmiş investisiya siyasətinin həyata keçirilməsi ilə həyata keçirilir. mənfəət və rəqabət qabiliyyəti. Qiymət siyasətini müəyyənləşdirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, uzunmüddətli məqsəd kimi şirkət həmişə keyfiyyəti alıcını maraqlandıra bilən mallar üçün daha yüksək qiymətlər müəyyən etməyə çalışır. Alıcılar məhsulları ən yüksək dəyərə malik olan təchizatçıları seçirlər. Bu zaman dəyər məhsulun keyfiyyətindən və onun qiymətindən asılı olaraq müəyyən edilir. Müəssisənin strateji məqsədləri və qiymət siyasəti məhsulun innovasiyalara, keyfiyyətə, çatdırılma sürətinə, xidmətə və digər üstünlüklərə görə rəqabətqabiliyyətliliyini təmin etməlidir, nəinki qiymətləri aşağı salmaqla və onun rentabelliyini (mənfəətliliyini) azaltmaqla deyil. Məhsulların qiymətini təyin edərkən, onun formalaşması üçün məşhur yanaşmalardan biri istifadə olunur, o cümlədən: maya dəyərinə əsaslanan qiymətqoyma və məhsulların dəyərinə əsaslanan qiymətqoyma, habelə rəqiblərin davranışını nəzərə alaraq qiymətqoyma. Qiymət prinsipləri çox vaxt qiymətlərin müəyyən edilməsi və qiymət strukturlarının müəyyən edilməsi üçün metodlar və ya metodologiyalar adlanır. Ən məşhur qiymət üsulları aşağıda verilmişdir. Ən sadə qiymətqoyma üsulu qiymətin yerinə yetirilən işin maya dəyəri və mükafatla müəyyən edilməsidir. Bu halda qiymətlərin formalaşması məhsulun (xidmətlərin) istehsalı və satışına görə dəyişən və sabit məsrəflər əsasında onun satışının həcmi nəzərə alınmaqla maya dəyərinin müəyyən edilməsini, habelə maya dəyərinə əlavə edilməsini nəzərdə tutur. standart işarələmə, yəni mənfəət. Müasir şəraitdə ən çox yayılmış üsul maya dəyərinə yönəldilmiş "hədəf" qiymətqoyma adlanır. Bu üsul istehsal və paylama xərclərini, üstəgəl hədəf gəlir dərəcəsini nəzərə alaraq tam qiyməti təyin etməyi nəzərdə tutur. Bu halda arzu olunan məqsədli mənfəətin səviyyəsi konkret investisiya və onun zərərsizlik nöqtəsi nəzərə alınmaqla həyata keçirilən istehsal səviyyəsi ilə qarşılıqlı əlaqədədir. Müqavilənin bağlanması zamanı sürüşmə qiyməti bu müqavilənin icrası zamanı xərc maddələrində dəyişikliklər nəzərə alınmaqla baza qiymətinə yenidən baxılmaqla müəyyən edilə bilər. Güclü rəqabət mühitində artan sayda müəssisə (şirkətlər) qəbul edilən dəyər əsasında qiymətlər təyin edirlər. Bu vəziyyətdə qiymətin əsası satıcının xərcləri deyil, alıcının məhsulun dəyərini qavramasıdır. Dəyər əsaslı qiymət o deməkdir ki, satıcı məhsul üçün qiymət təyin edilməmişdən əvvəl onu dizayn edə və marketinq proqramı hazırlaya bilməz. Rəqabət (rəqiblərin davranışı) nəzərə alınmaqla qiymətqoyma iki yolla həyata keçirilə bilər: cari qiymətlərin səviyyəsinə əsasən və qapalı qiymətlər. Şirkətdaxili hesablaşma çərçivəsində qiymətlərin müəyyən edilməsi müxtəlif prinsiplərə əsaslanır. Bu zaman firmadaxili hesablaşma kommersiya xarakteri daşımadığından qiymətlər öz funksiyalarını dəyişdirilmiş formada yerinə yetirir. Mahiyyət etibarı ilə şirkətdaxili qiymətlər bütövlükdə müəssisənin (korporasiyanın) mənafeyinə uyğun iqtisadi siyasətin nəticəsidir və əsasən hesablanır. Rəqabət qabiliyyətiəmtəə və xidmət istehsalçılarına bazar təsir mexanizmini müəyyən edən, onları konkret hədəf bazardan sıxışdırılma təhlükəsi altında istehsal və marketinq fəaliyyətinin məhsuldarlığını və səmərəliliyini artırmağa məcbur edən iqtisadi kateqoriyadır. Rəqabət qabiliyyəti bu məhsulun bazarda uğurunu müəyyən edən məhsulun istehlak və maya dəyəri xüsusiyyətlərinin kompleksi kimi başa düşülür. Müəyyən bir məhsulun rəqabət qabiliyyəti onun xüsusiyyətlərinin rəqiblərin məhsulları ilə müqayisəli qiymətləndirilməsi ilə müəyyən edilir. Rəqabət qabiliyyəti, həm konkret sosial tələbata uyğunluq dərəcəsi baxımından, həm də onun ödənilməsinə çəkilən xərclər baxımından bazarda rəqabət aparan məhsullara üstünlük verən məhsulun kompleks xarakteristikası kimi müəyyən edilə bilər. Nəzərə almaq lazımdır ki, texniki cəhətdən mürəkkəb mallar istismar prosesində böyük xərclər tələb edir və istehlakçıların üstünlükləri müəyyən edilərkən onların nəzərə alınması zəruridir. Buna görə də, məhsulun keyfiyyət və qiymət funksiyası kimi dəyəri haqqında ümumi fikir, bu halda həm alış qiymətini, həm də əməliyyat xərclərini nəzərə almalı olan dəyəri baxımından aydınlaşdırma tələb edir. Bu aydınlaşdırma məhsulun istehlakçı ilə xidmət müddəti üçün istehlakının minimum qiyməti konsepsiyasına gətirib çıxarır. Bu məsrəf bir çox hallarda məhsulun rəqabət qabiliyyətinin mühüm göstəricisinə çevrilir. Məhsulların rəqabət qabiliyyəti üç qrupa birləşdirilmiş göstəricilər toplusu ilə ölçülür: keyfiyyət, iqtisadi və təşkilati və kommersiya göstəriciləri. Müəyyən bir məhsulun rəqabət qabiliyyətinin göstəricilərinin sayı onun növündən, texniki və əməliyyat mürəkkəbliyindən, tələb olunan qiymətləndirmə dəqiqliyindən, qiymətləndirmənin məqsədindən və məhsuldan kənar digər amillərdən asılıdır. Eyni zamanda, rəqabət qabiliyyəti yalnız alıcı üçün nəzərəçarpacaq maraq kəsb edən, həmçinin konkret sosial ehtiyacın ödənilməsinə zəmanət verən xüsusiyyətlərlə müəyyən edilir. İqtisadi idarəetmə üsulları aktiv istehsalın (daha az - qeyri-istehsal) stimullaşdırılması üçün bir çox iqtisadi mexanizmlərin fəaliyyətinə əsaslanır. Təşkilati-inzibati üsullardan fərqli olaraq, bu idarəetmə üsulları daha çox inzibati təsirə (sərəncam, sərəncam, göstəriş və s.) deyil, iqtisadi həvəsləndirməyə və fəal və səmərəli fəaliyyətə görə mükafatlara yönəldilmişdir. Mənfəətə və mümkün olan ən yüksək gəlirə yönəlmiş bazar münasibətlərinin inkişafı şəraitində iqtisadi idarəetmə üsullarının əhəmiyyəti kəskin şəkildə artır. İqtisadi metodların müəyyən rıçaqlarından istifadə edərək, mümkün qədər hər bir işçinin fəaliyyətini düzgün istiqamətdə aktivləşdirməyə çalışmaq və eyni zamanda bütövlükdə təşkilatın iqtisadi potensialını artırmağa çalışmaq lazımdır. Bir sıra iqtisadi həvəsləndirmə mexanizmləri Şəkil 1-də verilmiş və aşağıda təsvir edilmişdir. Şəkil 1 - EMU mexanizmlərinin (qolları) təsnifatı Planlaşdırma aydın işlənmiş məqsədləri və onlara nail olmaq strategiyası olan hər hansı bir müəssisənin fəaliyyətinin əsas qanunudur. Rəhbərliyin iqtisadi metodunda olduğu kimi planlaşdırmada da əsas şey mümkün olan ən optimal, ən təsirli və ən təsirli hərəkətləri seçməkdir. Planlaşdırma, təşkilat və onun komponentləri üçün planların tərtib edilməsi ilə əlaqəli idarəetmə fəaliyyətinin bir növüdür. Beləliklə, planlaşdırma daxildir: məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi; məqsədlərə çatmaq üçün strategiyaların, proqramların və planların hazırlanması; zəruri resursların müəyyən edilməsi və onların məqsəd və vəzifələr üzrə bölüşdürülməsi; planları həyata keçirməli olan və onların icrasına cavabdeh olan hər kəsə çatdırmaq. Planlaşdırma müxtəlif şöbələrin rəhbərlərinin qarşılıqlı əlaqəsini gücləndirir. Planlaşdırma təşkilatın fəaliyyət proqramını müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Təsdiqlənmiş planlar icraya rəhbərlik etmək üçün rəhbərlərə göndərilir. Təşkilatın bölmələrinin hər biri müəyyən sayda göstəricilər üçün uzunmüddətli və cari planlar alır. Planlaşdırma inteqrator rolunu oynayır, yəni. vahid korporativ strategiya və onun həyata keçirilməsi mexanizmini hazırlayır. Həmçinin planlaşdırma konkretləşdirici xarakter daşıyır, menecerlərə tabeliyində olanları “düzgün istiqamətə” yönəltməyə kömək edir. Əsasən, planlaşdırma məlumatları şifahi olaraq verilir: iclaslarda, xüsusi mesajlar şəklində. Lakin planlaşdırma sxemlərini (diaqramlar, qrafiklər - piramidalar, qrafik zəncirlər, cədvəllər) tərtib etmək də faydalıdır, çünki bu, texniki-iqtisadi planlaşdırma iştirakçılarının fəaliyyətini nizamlayır, planlaşdırma prosesini daha yaxşı başa düşməyə kömək edir, prosesi müxtəlif mərhələlər və konkret şəxslər arasında bölüşdürür, hər bir prosesin gedişinə və onun iştirakçılarının fəaliyyətinə nəzarəti təşkil edir. Texniki-iqtisadi planlaşdırma prosesi çoxlu çeviklik və idarəetmə bacarıqları tələb edir (xüsusilə də kadrlarla bağlı). Maaşəmək fəaliyyətinin əsas motivi və əməyin maya dəyərinin pul ölçüsüdür. O, işin nəticələri ilə onun prosesi arasında əlaqəni təmin edir və müxtəlif ixtisaslara malik işçilərin əməyinin sayını və mürəkkəbliyini əks etdirir. Müəssisə rəhbərliyi işçilərin rəsmi əmək haqqını və işçilərin əmək haqqı normalarını təyin etməklə, onun normal müddətində orta əmək haqqını nəzərə almaqla, əməyin standart maya dəyərini müəyyən edir. Əlavə əmək haqqı işin mürəkkəbliyi və ixtisas dərəcəsini, peşələrin birləşməsini, artıq işi, hamiləlik və ya işçilərin təlimi zamanı müəssisənin sosial təminatlarını və s. nəzərə almağa imkan verir.Əmək haqqı istehsalın yekun nəticələrinə işçilərin fərdi töhfəsini müəyyən edir. müəyyən zaman dövrlərində. Mükafat hər bir şöbənin və işçinin fəaliyyətini müəssisənin əsas iqtisadi meyarı - mənfəətlə birbaşa əlaqələndirir. Maddi yardım təşkilat rəhbərinin əmri ilə işçinin şəxsi xahişi ilə fövqəladə hallarda (işçinin və ya onun yaxın qohumlarının ölümü) kompensasiya şəklində ödənilir və əməyə maddi həvəsləndirmənin epizodik formasıdır. Müəssisə rəhbəri əmək haqqının yuxarıda göstərilən beş komponentindən istifadə edərək, “əmək haqqı” maddəsi üzrə iqtisadi mümkün xərclərlə işçilərin maddi maraqlarını tənzimləyə, müxtəlif əmək haqqı sistemlərini tətbiq edə, işçilərin maddi və mənəvi tələbatlarını formalaşdıra və artımını təmin edə bilər. onların həyat standartlarında. Əgər lider həddindən artıq acgözdürsə və ya məvacibdə israfçı səxavətlidirsə, onun perspektivləri buludsuz deyil, çünki birinci halda işçilər “səpələnir”, ikincidə isə müəssisənin xarabalığını görüb yaşayacaqlar. Əmək haqqının təxmini strukturu Şəkil 2-də göstərilmişdir. Şəkil 2 İşçilərin əmək haqqının strukturu Heyət istənilən müəssisənin əsas dəyəridir. Əmək bazarı iqtisadiyyatın tərkib hissəsidir və mübadilə sahəsində inkişaf edən iqtisadi münasibətlərin məcmusudur. O, əmək ehtiyatlarının ictimai tələbatların strukturuna və maddi istehsalın səviyyəsinə mütənasib şəkildə bölüşdürülməsini qabaqcadan müəyyən edir, əməyə tələb və təklif arasında tarazlığı qoruyur, tədavül sferasında ehtiyatlar formalaşdırır və əmək münasibətləri subyektlərinin iqtisadi maraqlarının təmin edilməsinə imkan verir. bağlı olmaq. Əmək bazarında tələb və təkliflə yanaşı komponentlərdən biri də əməyin qiymətidir. Bahalı bir əmtəə kimi əməyin haqqını ödəyən sahibkar ondan ən səmərəli istifadə etməyə çalışır. Və burada iqtisadi amillər ön plana çıxır ki, bu da menecerləri əsas diqqəti dayanmaların, iş vaxtının itkisinin aradan qaldırılmasına, işin müvafiq keyfiyyətinin təmin edilməsinə verməyə məcbur edir. Əməyin səmərəli istifadəsi bu bahalı məhsulun işlək vəziyyətdə olmasını tələb edir. Buna görə də işçilərin iş şəraiti ilə məşğul olmaq, kadrların davamlı hazırlanması və yenidən hazırlanması, ixtisaslarının artırılması sistemi vasitəsilə onların iş qabiliyyətini daim inkişaf etdirmək lazımdır. Bütün bunlar əməyin qiymətini artırır. Bazar qiymətləriəmtəə-pul münasibətlərinin tənzimləyicisi və gəlir və xərclərin, qiymətlərin və istehsal xərclərinin müqayisəsində mühüm iqtisadi vasitədir. Gəlir yeni yaradılmış dəyəri xarakterizə edir, yəni. canlı əməyin pul ekvivalenti və əmək haqqı, əmək haqqı vergiləri, əlavə xərclər və mənfəət daxildir. Mənfəət müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin əsas nəticəsi, sonrakı özünümaliyyələşdirmə mənbəyi və işçilərin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsidir. Qiymətli kağızlar, kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarından biri kimi fond bazarının əsas aləti olan mülkiyyət hüququnun qeyri-pul ekvivalenti olan, həyata keçirilməsi onları ödənişə və ya satışa təqdim etməklə mövcud olur. Səhm, bir səhmin təşkilatın nizamnamə kapitalına töhfəsini təsdiqləyən və dividend şəklində tez-tez mənfəət əldə etmək hüququ verən qiymətli kağızdır. Dividendlər təşkilatın il ərzindəki fəaliyyətinə əsasən, səhm üzrə qazancın sahibinə ödənilə bilən nisbətini müəyyən edir. Onlar aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirirlər: · Mənfəətdə mülkiyyət və iştirak hüququnu düzəltmək; · Əməyə görə əlavə ödəniş formasıdır; · Səhm sahibini əməyin nəticələrindən asılı vəziyyətə salmaq. İstiqraz sabit faiz şəklində illik gəlir əldə etmək, satış zamanı isə pul kompensasiyası almaq hüququ verən təqdim edən qiymətli kağızdır. Kredit kartları əskinasları əvəz edir və onun sahibinə işçinin şəxsi hesabındakı vəsaitin məbləği daxilində nağdsız ödənişlərdən istifadə etməklə mal almaq və xidmət haqqını ödəmək hüququ verir. Vergi sistemi hüquqi və fiziki şəxslərdən vergilərin tutulması yolu ilə müxtəlif səviyyəli büdcələrin və büdcədənkənar fondların doldurulmasının mühüm iqtisadi mexanizmini təşkil edir. O, dövlət tərəfindən müəyyən edilir, müəssisədən kənarda mövcuddur, kadrlara birbaşa təsir göstərir, lakin vergitutmanın fiskal sistemi kontekstində belə həmişə menecerə manevr imkanı verir. Mülkiyyət formaları- müəssisədaxili münasibətlərin xarakterini müəyyən edən mühüm iqtisadi kateqoriya. Belə ki, dövlət və bələdiyyə mülkiyyətində müəssisənin əmlakının yeganə idarəçisi kimi dövlət orqanı çıxış edir və bütün işçilər, o cümlədən direktor muzdlu kadrlardır. Bu fabriklərdə işçilərin mülkdən ən uzaq olduğu güman edilir. Ona görə də dövlət qurumlarına həm əmlaka, həm də məhsullara nəzarət etmək lazımdır. Dövlət əmlakının kommersiya strukturlarına icarəyə verilməsi zamanı real sui-istifadə halları yaranır. Reproduksiya mərhələləriəmtəə istehsalı, mübadiləsi, bölüşdürülməsi və istehlakı prosesində insanlar arasında əmtəə-pul münasibətlərinin əsasını təşkil edir. Genişləndirilmiş təkrar istehsal sxemində, malların satışından əldə edilən pul (D) artan dəyəri (T) ilə dövriyyə kapitalının alınması üçün istifadə olunur, mallar daha sonra bazarda daha yüksək qiymətə satılır və əldə edilən gəlir (D '). ) istehsalı genişləndirmək üçün istifadə olunur. Fərq (D "-D) əmtəə istehsalçısının ümumi mənfəətidir və daha keyfiyyətli malların istehsalının həcmini artırmaq, habelə müəssisə işçilərinin həyat səviyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün istifadə olunur. Beləliklə, iqtisadi üsullar menecerlərə öz məqsədlərinə çatmaq üçün müxtəlif təsir üsulları kimi çıxış edir. İqtisadi üsullardan müsbət istifadə edildikdə son nəticə yaxşı məhsul keyfiyyətində və yüksək mənfəətdə özünü göstərir. Əksinə, iqtisadi qanunlardan sui-istifadə edilərsə, onlara məhəl qoyulmazsa və ya məhəl qoyulmazsa, aşağı və ya mənfi nəticələr gözləmək olar. Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarının təzahürünə misal olaraq aşağıdakıları göstərmək olar: Ø Kadrlar üçün subsidiyalar. Bir çox şirkət işçiləri üçün restoranlara subsidiya verib. Kiçik biznes üçün bu, maliyyə cəhətdən qeyri-mümkün olmaya bilər, lakin isti içkilər və qəlyanaltılar üçün avtomatlar nəzərdən keçirilə bilər. Ø Endirimli mallar.Əksər iş adamları işçilərinə firmanın mal və xidmətlərini endirimlə almağa icazə verirlər. Həmişə işçilərinizə böyük endirimlər etməlisiniz. Bu, işçilərin sədaqətini artıracaq. Ø Kreditlər. Bəzi işəgötürənlər işçilərinə müxtəlif məqsədlər üçün (məsələn, mənzil almaq) faizsiz və ya aşağı faizlə kreditlər verirlər. Ø Könüllü tibbi sığorta (VHI). Bəzi firmalar işçiləri üçün VHI təmin edir. Keyfiyyətli tibbi xidmət alacaqlarını bilən işçilər özlərini daha rahat hiss edirlər. İşçilərə təcili tibbi yardım da faydalı olacaq - işçi daha tez işə qayıdacaq və vəzifələrini yerinə yetirməyə hazır olacaq. Həmçinin menecerlər əmək haqqı, mükafatlar, müavinətlər vasitəsilə işçi heyətinin öz işlərinin yekun nəticələri, məhsul və ya xidmətlərin keyfiyyəti ilə maraqlanmasına səbəb olur, bununla da özlərinə və bütövlükdə şirkətə gəlir gətirirlər. Rəhbərlik iqtisadiyyatın vəziyyətindəki ümumi dəyişikliklərin təşkilatın fəaliyyətinə necə təsir edəcəyini qiymətləndirməyi bacarmalıdır. Dünya iqtisadiyyatının vəziyyəti bütün daxilolmaların dəyərinə və istehlakçıların müəyyən mal və xidmətlərin alınması imkanlarına təsir göstərir. Beynəlxalq mühitdə fəaliyyət göstərən firmalar iqtisadi şərait və tendensiyaları təhlil etməli, fəaliyyət göstərdikləri və ya etmək niyyətində olduqları ölkələrin iqtisadiyyatlarını müşahidə etməlidirlər. Ətraf mühitin təhlili qərar qəbul etmə və planlaşdırma prosesinin səmərəliliyini artırmağa kömək edə bilər. İqtisadi metodlar idarəetmənin əsasını təşkil edir. Bu onunla əlaqədardır ki, idarəetmə münasibətləri ilk növbədə iqtisadi münasibətlər və insanların əsas obyektiv ehtiyac və maraqları ilə müəyyən edilir. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində istənilən istehsalın sosial-iqtisadi səmərəliliyini yüksəltməyə imkan verən müasir idarəetmə formalarının müəssisədə praktiki tətbiqi məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Resursların idarə edilməsinə düzgün yanaşma müxtəlif məsrəfləri minimuma endirməklə məqsədlərə səmərəli nail olmağa gətirib çıxarır. Kadrlar meneceri, işində uğurlu menecerin malik olmalı olduğu bütün şəxsi xüsusiyyətlərə malik olsa belə, kadrlara təsir üsullarını bilmədən və tətbiq etmədən komandanı idarə etməkdə uğur qazana bilməz. Bu kurs işində müəssisədə idarəetmənin iqtisadi üsullarını nəzərdən keçirərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, menecerlərin fəaliyyətinin maksimum səmərəliliyinə yalnız onların daimi tətbiqi və təkmilləşdirilməsi ilə nail olmaq mümkündür, əks halda təşkilatın məqsədlərinə lazımi şəkildə nail olmaq mümkün olmayacaqdır. . Həmçinin belə nəticəyə gəlmək olar ki, iqtisadi metodlar resurslara qənaət etməyə, mal və xidmətlərin keyfiyyətinin və rəqabət qabiliyyətinin, əhalinin həyat keyfiyyətinin yüksəldilməsinə yönəlib. Həvəsləndirmə metodlarının əsasını idarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması və onun həyata keçirilməsi üçün işçilərin maddi motivasiyası təşkil edir ki, bu da təşkilatın səmərəliliyini xarakterizə edir. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində rəqabət investorları və dövləti əhalinin həyat keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün təşkilati qərarları və motivləri optimallaşdırmağa məcbur edir. Vətəndaşlıq vəziyyəti aktlarının qeydiyyatı idarəsinin məlumatına görə, bu üsulların effektivliyi bütün idarəetmə metodlarının ümumi effektivliyinin 40%-i kimi qiymətləndirilir; İdarəetmə və iqtisadiyyatın inkişafının bu mərhələsində belə hesab edilir ki, iqtisadi metodların effektivliyi psixoloji metodlardan təxminən iki dəfə çoxdur. Belə ki, bəzi idarəetmə mütəxəssislərinin fikrincə, qeyri-peşəkar menecerlər öz fəaliyyətlərini psixoloji yanaşma, peşəkar menecerlər isə iqtisadi yanaşma əsasında qururlar. 1. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi. Vorobiev A. Strateji kadrların idarə edilməsi / A. Vorobiev // Kadrların idarə edilməsi. 2010. No 15. S.8-9. 3. Efimova O.V. Maliyyə təhlili. Universitetlər üçün dərslik. 3-cü nəşr, Rev. və əlavə, -M .: Omega-L, 2010. 4. Qonçarova O. Nə heç vaxt çox ola bilməz / O. Qonçarova // Vedomosti, 20.03.2008, S. A-07. Kibanov A.Ya., İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi, M .: İNFRA-M, 2002. Lisitsyn D.S. yerkökü üçün qamçı ilə / D.S. Lisitsyn // Firmanın sirri. 2007. № 9. S. 56 - 58. 8. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management - 3-cü nəşr. - M .: Williams, 2008. Myakinchenko O.V. Şirkət işçiləri üçün loyallığın idarə edilməsi metodlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi / O.V. Myakinchenko // Kadrların idarə edilməsi. 2010.No 10.Səh.3 Odeqov Yu. Əmək iqtisadiyyatından insan resurslarının idarə edilməsinə: Plexanov Akademiyasının 100 illiyi / Yu. Odeqov // Kadrların idarə edilməsi. 2009. No 11. S.6-7. 11. Odeqov Yu.Q.,. Abdurahmanov K. X, Kotova L. R. Kadrlarla işin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Metodoloji yanaşma, -M .: Alfa-Press, 2011. Tsvetkov A.N., İdarəetmə: Universitetlər üçün dərslik - Sankt-Peterburq, 2009. Çaşina O.Yu. Müasir şəraitdə şirkət kadrlarının idarə edilməsi fəlsəfəsi / O.Yu. Çaşın // Kadrların idarə edilməsi.2009. No 6. S.12. 14. Şamarova GM İnsan potensialının idarə edilməsi problemləri / GM Şamarova // Kadrların idarə edilməsi. 2009. No 8. С.4.
3 Müəssisədə iqtisadi idarəetmə üsullarının əsas növləri
4 İqtisadi idarəetmə üsullarının mexanizmləri
Nəticə
Biblioqrafiya
