Kas olete kunagi märganud, et teie töö on ehitatud vastavalt teatud stereotüübile? Kõige stabiilsemad omadused, mis ilmnevad käitumispäeval, kajastuvad iga päev meie eelistatud tööstiilis.
Mõnikord me alateadlikult tegutseda vastavalt teatud stereotüübi. On tunne, et me oleme "juhitud" antud stiili, et meil ei ole muud valikut ja teist võimalust eesmärgi saavutamiseks. Tööstiilid nimetatakse sageli "draiverid" (inglise keele liikumise, liikumise juhtimisel). Ühel inimesel on kahe või kolme tööstiili kombinatsioon, kuid kõige sagedamini väljendatakse käitumises ühte tööstiili. Teadlikkus oma töö stiili, koos oma omane tugev ja nõrk pool, aitab meil võrrelda oma käitumist käitumise meie vastane ja avastada uusi võimalusi tõhusa suhtluse. Julia Heina teooria autor ja arendaja sõnul (heina J. TA koolitajatele. McGraw-Hill, 1992) on viis tööpäeva, millel on oma tugevad ja nõrgad küljed. Anname iga stiili lühiajalised omadused.
Inimesed selle stiiliga hakkab hästi tööga, mida peate lühikese aja jooksul tegema, on aeg lühikese aja jooksul palju asju teha. Nad tunnevad kõrgusel, kui nad toime tulla ülesanded võimalikult lühikese aja jooksul ja esineb energia piik stressi ja pinge seisundis. Nende peamine eelis on tehtud töö arv.
Siiski maksavad nad vähe tähelepanu ettevalmistusele vaba aja juuresolekul, nad saavad edasi lükata töö algust "Seks", kuni see muutub kiireloomulisteks ja alles siis jätkata selle rakendamist, mille tulemusena võivad tekkida vead lubatud. Siit - selle parandamise ajakaotus ja lõpuks ei tohi tööd õigeaegselt täita. Võimalus kiiresti mõelda, võib kaasa tuua nende inimeste kannatamatute inimeste kannatamatute kolleegide suhtes - sageli nad ütlevad liiga kiiresti, katkestavad teised ja isegi lõpetavad nende ettepanekuid nende jaoks, mis toovad kaasa arusaamatuse ja kasutu vaidluste järele. Koosolekute ajakava tihedalt planeerides, nad on sunnitud kiirustama ühest kohtumisest teise, mõnikord enne tähtaega lahkumist ja järgmise ühe järel.
"Ole täiuslik (parim)"
Inimesed selle stiili - vastupidi "kiirusta". Nad väljendasid soovi "täiuslikuks": töös ei ole vigu, kõik tuleb teha hästi. Nad eristatakse organisatsiooniline, sest nad teavad, kuidas vaadata tulevikku, planeerida tööd ja töötada välja strateegia võimalike raskuste ületamiseks. Neid on raske üllatada; Töö neil on süstemaatiline ja tõhusalt. Võite tugineda neile, kui teil on vaja hoolikalt töötada. Täpsus, tähelepanu detailidele, ettevaatlikkus on nende tugevusi. Kahjuks tekkida raskusi, kui töö tuleks teha rangelt õigeaegselt, sest püüdes väljastada täiusliku lõpptoote, nad on pikad ja hoolikalt otsima võimalikud vead, ebaolulised muutused aitasid pidevalt kaasa. Nad võivad pakkuda kliendile liiga palju teavet ja uimastada see. Nad valivad hoolikalt sõnade ja väljendeid, kasutades sageli pikki fraase, tundmatuid sõnu ja tehnilisi termineid, mis võivad vestlustajale arusaamatu.
"Radu teistes"
Sellise stiiliga inimesed tavaliselt head meeskonna liikmed. Nad on harmoonia toetajad, kellel on hea intuitsioon ja on tähelepanelikud teiste inimeste tundetele. Nende ülesanne on meelitada inimesi, isegi kui nad seda ei küsita. Nad arvavad, mida inimesed vajavad ja püüavad rahuldada nende soove. Sellise stiili inimeste kõrval töötavad hästi, sest nad suudavad näidata kannatlikkust ja mõistmist. Nad on tähelepanelikud teiste tundeid ja võib ralli meeskonda, et iga liikme arvamust võetakse arvesse. Näidates teiste inimeste huve ja hooldust, võivad nad julgustada ja rahustada rasket ülesannet kogevat inimest. Kahjuks püüavad nad mõnikord olla tarbetuid "head"! Püüdes säilitada häid suhteid, võivad nad hoiduda oma arvamustest rääkimata ja võimaldada teistel rakendada esialgu ekslikke ideid, mitte rääkida tõtt, et mitte teise isiku solvata. Ja siis nad kannatavad, kui inimesed on vihane neile, sest nad ei hoiatanud neid ebaõnnestumise eest.
"Proovige"
See tööstiil on seotud sooviga investeerida kõik jõud mis tahes ülesannete täitmisel, nii et sellise stiiliga inimesed teevad kõik entusiasmiga. Energia tipp, mida nad testivad, kui teil on vaja midagi uut teha ja neile meeldib, et saate hinnata ja kasutada kõiki võimalusi. Ülesande kõiki aspekte analüüsitakse hoolikalt. Inimesed hindavad seda lähenemisviisi ja võimet te tegeleda surnud punktist. Juhid on sellistes töötajates eriti hinnatud, mida nad on sageli vabatahtlikult uute ülesannete täitmiseks.
Kuid sellise stiiliga inimesed puuduvad sageli kannatlikkust lõpptulemuse saavutamisel, esialgse huvi ja entusiasmi jaoks langeb kaua enne ülesande täitmist. Tähelepanu mittevajalikele aspektidele mittevajalikele aspektidele muudab nende töö ja pikendab selle täitmise aega ja isegi kui enamik töö on juba lõpule viidud, mõtlevad nad jätkuvalt probleemi lahendamiseks teistsugusel viisil, enne kui sellega nõustute et töö on lõpetatud.
"Ole tugev"
Inimesed selle stiili säilitada rahulik stressi ja intensiivse olukorra, nad on hästi ületada kriisi hetki. Sellised inimesed on inspireeritud, kui teil on vaja näidata kokkupuudet ja vastupidavust. Neil on tugev võlgade tunne ja nad näitavad sihikindlust isegi ebameeldivate ülesannete ja juhiste tegemisel. Nad on rasketes olukordades, mis suudavad loogilisi ja mõistlikke otsuseid mõelda, samas kui teised satuvad paanikasse. Mitte-liiklusvõime ja võime lahendamise võime lahendada tööeskirjad, peavad sellised inimesed alati organisatsiooni usaldusväärseid ja tasakaalustatud töötajaid.
Nende probleem on see, et neil on raske nende puuduste äratundmise ja ebaõnnestumise tõttu raskendada nõrkuseks. Neil on lihtsam töötada end töö ülekoormusena kui kolleegide küsimine abi kohta. Nad võivad varjata oma raskusi, "peitmine" töö ja täieliku välise korraldusega töölaua väljakutsete töölauale töölauale võib koguneda selle tabeli sahtlis. Kolleegid võivad tunda end ebamugavalt emotsioonide ilmingute puudumise tõttu ebamugavalt. See avaldub eriti siis, kui enamik inimesi kogeb stressi. Neid on raske mõista, sest nad ei soovi oma tundeid näidata.
"Tööstiili" diagnoosimine ja selle kasutamine praktikas
Ülaltoodud omadused ilmnevad selgelt käitumises, mis võimaldab üsna täpselt diagnoosida ühe või teise stiili valdamist konkreetses inimeses.
Nende käitumisomaduste analüüs on leidnud praktilist rakendust meie ettevõttes personali valimisel hindamis- ja arenduskeskuste töös ärimängude ajal, individuaalsed konsultatsioonid ja juhendamine. Analüüsides taotlejate käitumist konkreetsete töökohtade ajal nende intervjuude ajal, näitasime teatud suundumusi tööjaama ilmingus sõltuvalt kandidaatide kutsetegevusest.
Niisiis, selgus, et majanduslike erialade töötajad on teiste spetsialistidega võrreldes palju sagedamini näidata "täiusliku" stiili. Teenindussektori töötajate kõige iseloomulikum on stiil "särab teised". Stiil "Proovi" tüüpiline PR-i ja turunduse töötajatele. Tootmisinsenerid on järjepidevam stiili käitumisreferentsil "Olge tugevad" - "Inimressursside väljajätmine" ja spetsialistide ületamine inimressursside valdkonnas väljendatakse tihti "kiirusta" stiili.
Kui me räägime organisatsioonide ja ettevõtete analüüsi, siis kõige sagedamini järgivad nad kõige sagedamini ainult ühte tööstiili, mis peegeldub teie inimeste hindamisel ja kutsuda tööle. Näiteks bürokraatlikud organisatsioonid järgivad "olema täiuslik" stiili, kuna advokaadibürood, kus on vaja täpsust ja säravust. Kiirabi ja hädaolukordade ministeeriumis on vaja rahulik ja ettevaatlikkus, et aidata inimestel kriitilises olukorras ("olla tugev").
Nende töö stiili teadlikkuse eelised
Kuidas ma saan kasutada oma töö stiili teadmisi? Esiteks peaksite teadlikult võtma oma eelistatud töö stiili tugevaid külgi, võtmata arvesse oma puudusi. Teie töö stiili puuduste tundmine mõistab, kuidas te oma tööaja korraldate. Tööpäeva planeerimise ja teie käitumise planeerimist saate asjakohaselt kohandada.
Kui te iseloomustate tööstiili "Kiirusta", siis peaks planeerima piisava aja jooksul ülesande täitmiseks, eriti valmistamistappi jaoks, mida te eriti lühendate. Mõnikord peate teadlikult aeglustama töö, eriti kui on vaja, et teistel inimestel on aega "seedida" teavet. On vaja õppida vestlastajat kuulata ilma selle katkestamata ja mõnikord palunud veenduda, et sa seda õigesti mõistsid. Samuti on oluline õppida küsima inimestelt nende vajadustest ja mitte ehitada oma eeldusi selle kohta.
Kui olete "perfektsionist" ("Ole täiuslik"), peate sagedamini lõõgastuma ja võtma, mida olete ebatäiuslik. Vead on õppeprotsessi oluline osa. "Kogemus on raskete vigade poeg." Te peate mõistma, et töö ajastus on oluline ja näha lõplikku eesmärki.
Kui olete harjunud pidevalt "rõõmu" teistele (tööstiil "sära" teised "), siis ärge laske ennast mittevajalike taotluste ja tarbetute taotlustega laadida, peate õppima kindlalt ütlema" Ei "- sageli, et säästa Mõistlikud piirid on vaja ainult tahke rikke korral. Volitatud viisakas vormiriietus.
Kui olete kogu aeg "Proovige", et midagi teha (proovige tööstiili "Proovige"), siis peate kontrollima oma igavuse tunnet projekti lõpetamisetappides. Mõnikord peate lihtsalt ennast ületama ja töö jätkata, hoolimata selle õppetunni huvides.
-1Stock Foto Vassily Smirny, Coupler
Juhtimisstiil on võimalus, kellele juht suudab tema poolt allutatud, samuti sõltumatu konkreetse juhtimise olukorrast, pea käitumisest. Paigaldatud juhtimisstiili abil on võimalik saavutada töö rahulolu ja soodustada töötajate tulemuslikkust. Samal ajal ei eksisteeri optimaalse juhtimisstiili ja rääkige konkreetse juhtimisstiili eelisest, saate ainult konkreetse juhtimisolukorra jaoks.
Järgmised juhtstiilid eristatakse.
valus ebapiisav töö;
julgustab aeglasemaid töötajaid tegema rohkem jõupingutusi;
annab erilist tähtsust töö mahule;
juhib rauda;
juhib tähelepanu asjaolule, et tema töötajad töötavad täieliku tuluga;
julgustab töötajaid vajutades ja manipuleerides veelgi suuremaid jõupingutusi;
nõuab madala kiirusega töötajate suuremat tulu.
Halpina-Wieneri ja Peltsy uuringud näitavad, et sellised juhid:sageli positiivsemalt iseloomustavad nende ülemused kui isiklikud suunatud juhid;
seda töötajad hindavad positiivselt, kui juhid on "üleserva".
juhib tähelepanu töötajate tervisele; hoolib headest suhetest oma alluvatele; tõmmatud tema alluvate võrdsetena;
toetab oma töötajaid, mida nad teevad või peaksid tegema;
selle töötajate alustamine.
Juhtimisstiili omane kolm probleemi:
Pea, tänu oma õigustatud ametivõimudele, haldab alluvaid ja ootab neilt kuulekust. Ta teeb otsuseid ilma nende põhjendamata enne alluvaid, samal ajal kui tegemist on asjaolu, et erinevalt alluvusest on suur arusaam ja teadmised juhtumitest, mis muidugi ei tohiks olla. Pea otsused on tellimuste olemus, mida alluvad tingimusteta rakendatavad, vastasel juhul võivad nad enda suhtes oodata sanktsioone;
Pea hoiab alluvate suhete vahemaa, teavitab neid sellest, et nad peavad oma ülesannete täitmiseks teadma. Ta kontrollib "kas tema tellimused järgivad ja kui palju. Märgid, rõhutades inimese positsiooni tema rahvaste silmis tema ümber (näiteks auto), toetab juhi mainet.
suur teadvus;
kõrge enesekontroll;
ettenägelikkus;
hea otsustusvõime;
punch võime.
kesk-mees on laisk ja nii palju kui võimalik, kaldub töölt;
töötajad on keelatud ja kardavad vastutust ja soovib seda juhtida;
surve alluvatele ja sanktsioonidele on vaja saavutada ettevõtte eesmärke;
range juhtimise alluvad ja erakontroll nende üle on vältimatu.
ainus eksemplari juhi tunnustamine;
peadirektorite tunnustamine ja täitmine;
soov soov on õigus kontrollida õigust.
Autoritaarse stiili puudused asuvad alluvate iseseisvuse ja arengu nõrga motivatsiooni ning ekslike lahenduste ohust juhtide ülemääraste nõuete kaudu töö kvaliteedi ja (või) kvaliteedi kaudu.
Tüüpilised märgid ettevõtte juhtimise stiili:
Pea haldab alluvaid, sealhulgas neid otsuste tegemise protsessis, mille eest ta vastutab. Ta ootab tema alluva eri abi, teeb otsuseid võttes arvesse nende ettepanekuid ja vastuväiteid. Ta delegeerib oma volitused võimalikult ja haldab ainult vajadusel. Samal ajal tunnistab ta alluvate võimet ja on teadlik sellest, mida ta ei saa kõike ja ennustada. Ainult töö tulemus on kontrollitud, on lubatud enesekontroll.
Juht ei teavita ainult üksikasjalikult tegeliku olukorra kohta, mis peaks olema teada, et täita ülesandeid, kuid teavitab ka muud teavet ettevõtte kohta. Teave on kontrolli vahendina. Pea ei vaja märke, mis rõhutavad tema seisukohta tema rahvaste silmis.
Nõuded ettevõtte juhi juht, Corky:
avatus;
usaldus töötajate vastu;
Üksikute privileegide tagasilükkamine;
võime ja soov delegeerida asutus;
service järelevalve;
tulemuste kontroll.
töötamise vastumeelsus ei ole loodusest kaasasündinud, vaid halbade töötingimuste tagajärjel, mis vähendavad loomulikku soovi töötada;
töötajad võtavad arvesse eesmärgi seadeid, omavad enesedistsipliini ja enesekontrolli;
eesmärgid ettevõtte saavutatakse lühim viis läbi rahapoliitilise edendamise ja individuaalse arengu pakkumise;
soodsa kogemusega ei karda töötajad vastutust.
Nõuded ettevõtte juhitavatele alluvatele, CorkScu:
soov ja võimet kannavad isiklikku vastutust;
enesekontroll;
kontrolliõiguste kasutamine.
Delegatsiooni haldamise edukaks rakendamiseks on vaja:
Ülesannete töötajate delegeerimine;
pädevuse delegeerimine;
töötajate delegeerimine meetmete eest vastutavaks;
delegeeritud asutuse tagasivõtmise võimaluse kõrvaldamine või nende üleandmine ühest töötajatest teistele;
erandjuhtude reguleerimise korra kehtestamine;
võime kaotada võime sekkuda juhi õigete meetmetega töötaja;
peakohustus pea pea viga ja saada tulemusi lahendada eri korralduse;
vastutuse vastuvõtmine juhtimise teel;
asjakohase infosüsteemi loomine.
Delegatsiooni meetodi haldamise eelised:
juhi mahalaadimine;
pädevate lahenduste kiire vastuvõtmise võimalus; Töötajad on üleantud pädevused ja tagatise vastutus;
oma algatuse arendamise edendamine, töötajate töö motivatsioon.
pea delegeerib võimalikult väiksema arvu huvitavaid ülesandeid;
hierarhilised suhted võivad heaks kiita;
tugev orientatsioon ülesannete ja mitte töötajate jaoks;
hierarhiliste suhete loomine "Horisontaalne".
1. Hirm asjaolu, et alluvad ei ole pädevalt pädevalt läbi viidud juhiseid (tehke vigu).
2. Allurite pädevusega seotud erinevus.
3. hirm asjaolu, et alluvad liiga kiiresti omandada kõrge pädevuse.
4. Mis puudutab tema väärtuse kaotust ja sellega seotud võlakirju.
5. Oma asutuse või staatuse kaotamine.
6. hirm selle eest, mida juht ise kaotab selle probleemi üle.
7. Hirm enne riski.
8. vastumeelsus anda tööle, et juht ise räägib hästi.
9. suutmatus soovitada alluvaid ja hallata neid.
10. Aja puudumine alluvamaks ja nende haldamiseks.
Miks alluvad ei ole vastutuse kandma?
1. Ebapiisav enesekindlus.
2. Teabe puudulikkus.
3. Hirm võimaliku kriitika pärast.
4. Ebapiisav positiivne vastus edukalt täidetud tellimustele.
5. Töötaja ebapiisav motivatsioon.
6. Negatiivne töökoha atmosfäär.
Kuidas delegeerida?
1. Valige hoolikalt delegeeritud ülesanded.
2. Valige hoolikalt isik, kes delegeerib.
3. Delegeerida peamiselt ülesannete täitmise meetodite asemel peamiselt lõplikke tulemusi.
4. Olles valmis vigu tegema ja mida tuleb andeks anda.
5. Anna piisavalt volitusi ülesande täitmiseks lõpuni.
6. Teavitage teisi delegeerimata ja kellele.
7. Delegeerida järk-järgult ja raskendavad delegeeritud ülesandeid.
Kasutamine ühe või teise stiili, samuti selle tulemused sõltuvad paljudest teguritest. See on peamiselt täielik juhtimisstiilide omandamine, meeskonna eelsoodumus tajub mõnikord juhtimisstiili ja käsiraamatu peal. Juhtimise teaduse omandamisel on vigade vältimiseks väga oluline. Erinevate tasandite juhtide tegevuse ja erinevate ettevõtete juhtide analüüs võimaldas spetsialistidel tuvastada juhtide kõige sagedasemad vead. Kümme peamist vigu personali juhtimise PA ettevõtte saab sõnastada järgmiselt;
1. Soov teha kõike ise.
2. kalduvus anda võimalus minna naiseks.
3. Eelarve teatud töötajate vastu.
4. Külmutatud, skemaatilised või doktriinipaigaldised.
5. Liigne tundlikkus teistele, sealhulgas kriitilisele arvamusele.
6. Enese rahulolu või ülbus.
7. Puudulikkus töötajate ettepanekutele.
8. Ilmselge lugupidamatus töötaja isikupära, näiteks vastuvõetavuse kriitika teistega.
9. Selgesõnaline usaldamatus töötajatele.
10. Ebapiisav järjestus tegevuses.
Vastupidi, jõukate ettevõtete kogemus näitas, et nende ettevõtete juhid on oluliselt rohkem:
1. kehtivad juhtumite teadmised;
2. kuuluvad inimeste võrdseks;
3. taotleb õiglaselt;
4. tuvastada vigu objektiivselt;
5. usaldusväärne ja lojaalne;
6. Kuula arvamusi, mis erinevad nendest;
7. edusamme hinnatakse;
8. omama äriühingu kohtunikud;
9. lahtine eelarvamus;
10. üleandmise kriitika;
11. Võimaldab muuta väikeettevõtete juhtidest.
Juhtimisstiil või käsiraamat on ettevõtte juhtimise kõige olulisem tegur. Nõuetekohaselt määratletud ja edukalt kasutatav stiil võimaldab teil kõige edukamalt kasutada ettevõtte kõigi töötajate potentsiaali. Seetõttu maksavad paljud ettevõtted viimastel aastatel selle küsimusele sellist tähelepanu.
Kollektiivse loomise protsessis on vaja eraldada kaks aspekti. Esimene neist on seotud kombineeritud jõupingutuste mobiliseerimisega meeskonna ees seisva ülesande lahendamisele ja teisele - meeskonna vaimu loomisega, tunde arendamisele "me". See divisjon on võtmetähtsusega põhiliste lähenemisviiside moodustamisel meeskonna ehitamisele.
Ehitus meeskond on loomise, kasutamise ja arendamise mehhanismi kollektiivse tegevuse, teatud filosoofia ja eristav koostöö stiili, kaasates talent ja energia inimeste saavutamisel nii üldiste ja isiklike eesmärkide saavutamisel.
Mis töötajad peaksid olema meeskond? Töötajate hindamise kriteeriumide probleem tekib. Traditsioonilises lähenemisviisis personali valikule ei ole nii palju: töökogemus, kvalifikatsioon, töökogemus. Koos nendega saate eraldada töötajate peamised ja täiendavad omadused, mis on kollektiivse tegevuse jaoks olulised.
Peamised omadused:
Täiendavad omadused:
Isiklikud omadused kollektiivse töö jaoks
Kvaliteediandmed avastati mitmete ümarate tabelite ja "ajurünnakute" ajal erinevate meeskondade juhtidega. Need omadused on samaaegselt töötajate kui meeskonnaliikmete nõuded. Personali hindamise kriteeriume saab kasutada nii uute töötajate valimiseks kui ka enesehindamiseks ja juba töörühmade enesehindamise ja kohandamise omaduste jaoks, mis on seadnud end ühise eesmärgi saavutamiseks - arendada kollektiivse töö stiili.
Kollektiivse loomise protsessis on vaja eraldada kaks aspekti. Esimene neist on seotud kombineeritud jõupingutuste mobiliseerimisega meeskonna ees seisva ülesande lahendamisele ja teisele - meeskonna vaimu loomisega, tunne "me", s.t. Isikliku alguse ja tähelepanu hooldusega inimestele. Selline divisjon on võtmetähtsusega põhiliste lähenemisviiside moodustamisel meeskonna ehitamiseks ja tulevikus nimetame seda dikotomiaks meeskonna ehitamiseks.
Orientatsioon organisatsiooni ülesannete lahendamiseks (rõhuasetus rühma jõudlusele):
Orientatsioon isiksuste toetamiseks (keskenduda töötajate töötamisele):
Mõtle selle dikotoomilise sideme komponendid.
Meeskonna ehitamine probleemi lahendamise rõhuga
1. Probleemi grupi hindamine. Meeskond vajab, et tema ees mõistetava eesmärgi mõistis ja peetakse oluliseks kõigile oma liikmetele. Probleem on selles, et iga töötaja esindas selgelt meeskonna ülesannete täitmist, osales nende analüüsis ja otsisime võimalusi rakendada. Sotsioloogiline uuring võimaldas luua näiteks, et peaaegu 40% küsitletud riigiteenistujate töötavad ülesanded formuleeritud ebatäpselt, arusaamatu.
2. Planeerimine ja otsuste tegemine - See on ülesande mõtteka idee valik ja põlvkond. Iga töötaja kaasamine otsustusprotsessis on olemasolevate alternatiivide otsimine ja hindamine lõppeesmärgi saavutamiseks. Selleks, et see otsing oleks edukas, peaks juht andma probleemi üle põhjaliku teabe meeskonna; Luua tasuta arutelu ja kõigi ideede arutelu ja avalduste keskkond nende hilisema üksikasjaliku analüüsiga; Optimaalse lahenduse valimiseks luua või välja töötada kriteeriumid; Valige lahendus vastavalt kehtestatud kriteeriumidele.
Kas teil on alati vaja kaasata otsustusmeeskonna? Paljudel probleemidel on lihtsad lahendused, standard ja on varasematest kogemustest tuntud. Samal ajal tekkivad meeskondade elus uued probleemid või äge olukorrad, kui on vaja loomingulise lähenemisviisi, siis on vaja kaasata kõik töötajad ideede väljatöötamisel ja põhiliste lahenduste tegemiseks.
3. Konsensuse saavutamine (Lepingud) otsuse kohta, ülesande korraldus ja ajastus on kollektiivsete tegevuste kõige olulisem element. Konsensust iseloomustab kõigi meeskonna liikmete osalemine, olemasolevate ressursside optimaalne kasutamine, konfliktide loominguline lahendamine ja otsustega kokkuleppe saavutamine.
Esiteks ei ole vaja konsensust saavutada konsensuse saavutamiseks, et keegi peaks võitlema ja keegi kaotab, kui arutelu siseneb ummikusse. Selle asemel peate otsima teist, vastuvõetavamaks kõigi alternatiivide jaoks. Teiseks vältida konflikte saab vältida selliste meetmete hääletamisel, arvamuste keskmistamine, mündi viskamine või tehingute sõlmimine. Kolmandaks, ärge lubage lõigud, ärge silmitsi inimeste aruteluga, vaid "nägu" ideid. Ärge lubage oma ega keegi ega avaldust, mis mõjutavad negatiivselt kollektiivset tööd.
4. Organisatsioon. Üks organisatsiooni ühtsuse tugevdamise tingimusi on meeskonna arvu optimeerimine. Enamik teadlasi nõustuvad, et see ei tohiks ületada 10-12 inimest. Fakt on see, et selliste omaduste mass ilming nagu sõprus, avatus, ausus, vastastikune toetus jne, peaaegu võimatu liiga suurtes rühmades.
Meeskonna ehitamise oluline tingimus on töötajate vaheliste suhete selge koordineerimine, mis hõlmab kollektiivsete tegevuste meeskondade süsteemi:
Teine kollektiivse tegevuse tingimus on pakkuda võimalust lahendada juhtimis- ja omavalitsuse teravaid konflikti küsimusi. Juhtkond ja omavalitsus ei tohiks tugineda ühe (järelevalvaja) teadmistele ja tahetele, vaid kõigi teadmiste ja kõigi tahte kohta. Juhtimisprotsess toimib siin uues kvaliteedis - iga meeskonna liikmeks omane tegevushaldusena. Esiteks puudutab see rollide jaotust ja koordineerimissüsteemi väljatöötamist meeskonnas.
Ehitades meeskond rõhuasetusega suhete säilitamine
1. Osalemine ja kaasamine. Meeskonna ehitamine sõltub suures osas, kui palju iga inimene on kollektiivse tegevuse kaasamiseni. Seega ülesanne liider - et võimaldada iga töötaja tõttu isiklike võimete osaleda elu meeskond. Selle peame peame looma keskkonna enda levitava rolli vahel inimeste vahel vastavalt nende kvalifikatsioonile, spetsialiseerumisele, kogemustele ja nõusolekule.
2. Toetus, julgustamine Anda iga meeskonna liikmele abi üksikisiku ülesannete lahendamisel, tunnustades ja hindades selle edu. Tunnustamine annab inimesele tunne, et tema töö on vajalik. Hindamine on oma töö tõhususe näitaja.
Teostatud sotsioloogilised uuringud näitavad, et nõuetekohase meetme puhul ei kasutata ühtegi teist tegurit. Näiteks 70% vastanutest näitas, et vestlustes juhtimise küsimusi tegevuse tunnustamise või töötajate edu ei olnud kunagi arutatud, 60% - et tõhusust nende isikliku töö ei kaalunud ülemused.
Kui sa oled pea, proovige väljendada oma alluvate tunnustamise:
isegi kui te ei ole täiesti rahul;
isegi osaliste või mittetäielike tulemuste saamisel;
isegi tavaliste vastuvõtmisel ja mitte ainult erakordselt head tulemused.
Töötajate avaliku hindamise vorm on sertifitseerimine, mis viiakse läbi iga 3-5 aasta järel. Sertifitseerimise peamised ülesanded on ühelt poolt, ühelt poolt teabe saamine, mis võimaldab teil hinnata töötajat töö ja selle potentsiaali alusel ning teiselt - teavitamist selle kohta, kuidas juhtkond hindab selle tegevust.
Sertifitseerimine toimub siiski üsna harva, kuid töötaja tegevuse hindamiseks on mõnikord vaja kohandada oma jõupingutusi iga päev. Selleks kasutatakse vestlusi pea ja alluvuse vahel. Neid peetakse peamiselt konkreetsetes küsimustes: ülesande määramine, selle kontrollimine, konfliktide olukord, probleemi kättesaadavus. Kõiki neid olukordi saab kasutada töötaja potentsiaali hindamiseks ja arendamiseks.
3. Kollektiivi õpetamine Väärib erilist tähelepanu meeskonna ehitamise kontekstis. Kollektiiv mehhanismi tootmise peamine haridusprotsess on töövoog ja õpetaja, pea, kes peab kõik nägema ja reageerima ja reageerima ja reageerima meeskonna poolt vastu võetud eeskirjade alusel. Lisaks arutelude, ühiste arutelude, vestluste, tervikliku analüüsi (ilma raske kriitika) kollektiivse töö - kõik see võib olla konsolideerimise uute eeskirjade ja käitumist.
4. Kollektiivse töö stiil. Sõbralikel töötavatel rühmadel luuakse spetsiaalne tööstiil. Seda iseloomustab:
avatus ja ausus üksteisega suhtlemisel;
võime konstruktiivselt kasvada ja kriitikat kuulata;
võime sisestada teiste kolleegide positsiooni või empaatia;
soov muuta reegleid ise vastavalt rühma poolt välja töötatud eeskirjadele;
ettepanekute tunnustamine ja töö parandamise ettepanekud;
valmisolekut teha kompromisse.
Meeskonna piduri tegevus:
Liider, kes otsustas meeskonna moodustada, peaksid olema erinevad stiilid, sõltuvalt olukorrast ja juhtkonna stiil peab vastama meeskonna poolt välja töötatud üldtunnustatud normidele ja inimsuhetele. Kuid igal juhul on edukam juht on see, millises stiilis ilmneb tootmise probleemiks, et lahendada meeskonna probleemide lahendamine ja (mitte vähemal määral) suundumus suhete säilitamiseks, inimeste vajaduste eest hoolitsemiseks .
järeldused
Konstantse otsimine kollektiivse ja isikliku, terviku ja erasektori, avaliku ja isiku optimaalse kooseksisteerimise järele, mille aluseks on mis tahes meeskonna moodustamine.
Meeskonna ehitamise alustamine, juht peab arvestama, et grupp inimesi, kellest meeskond tuleb luua, tuleks pidada mitte nii palju kui juhtimisobjekt (keegi haldab kedagi), kui palju on sotsiaalne kogukond, Sügavus, mille iseorganisatsiooni mehhanism areneb füüsilisest isikust ettevõtjana tegutsemise, enesearenduse ja iseärasaluse arvelt. See on tingitud asjaolust, et kollektiivsuse allikas ei ole väljaspool kollektiivset ja inimeste sees, selle komponente.
Kollektiivi ehitamine on pikaajaline protsess, mis koosneb mitmest muutustest ja selle etapid ei ole selgelt piiritletud. Lisaks ei esine need välja, vaid juhtimis- ja omavalitsuse protsessis. Teisisõnu, mängureeglite muutmine toimub mängu ajal ja meeskond ei ole midagi, mis on esitatud peal ja tulemus, millele on pikk ümberkujunduste, hinnangute, kohanduste ja uute muutuste tee osaliselt pea mõju all, osaliselt sisemise veendumusega.
Alexander Falenonenko, majandusteaduste doktor, professor,
vene Föderatsiooni presidendi üld- ja erijuhtimise osakonna juhataja Vene Akadeemia avaliku teenistuse all.
Kuidas suhelda töötajatega? Võimalik kontrollida iga sammu, lase kõik Sambonek, harjutada individuaalset lähenemist? Noh, kuidas see toimib? Täna räägime pea juhtimisstiile. Korraldage mugavam, alustage!
Või äkki te ei mõtle üldse juhtimise stiili kohta? Äri läheb, veebipood areneb, miks raskendada midagi? olgem me analüüsime põhilisi stiile juhtimise, samuti nende plusse ja miinuseid. See aitab mõista teie juhtkonna tugevaid ja nõrku külgi ning määrata kindlaks, milline stiil jääda tulevikus.
Gennadi Pavlovich P. on meeskonna juhtimist juba aastaid juhtinud. Nagu ma tuli välja juhtide Nõukogude ajal ja juhtis. On selge, et nii palju aastaid on stiilis juba moodustunud ja seda ei saa muuta. Ja see oleks vajalik: Gennadi Pavlovitš - nende ülemustelt, et nad usuvad nali juhendamisse: "Punkt 1. Pea on alati õige. Lõige 2. Kui vale vale on vale - vt lõik 1. Jah, jah, seal on juba olemas. Pole ime, et meeskonnas on tal TEQET: Noored, kes on üles kasvanud uues ühiskonnas, kes ei karda oma ideid pakkuda ja on väga üllatunud, kui nad seisavad silmitsi peamise põhimõtetega. Üllatunud ja minna rohkem lojaalseid juhid. See viibib meeskonnas ainult peamine selgroog - inimesed, kes töötavad rohkem kui kümme aastat, on pikka aega harjunud Zakidonami Gennadi Pavlovichiga. Ja kõik oleks hea, ainult see selgroog on peaaegu täielikult pensionärid. Nad ei ole välismaalane - ettevõttel ei ole arengut, kõik läheb üle vana mehe. Ettevõte ei ole väga hea.
Kas sa tead nii Gennadiovi pavlovichi? Neid leidub ettevõtjate noore põlvkonna seas. Tavaliselt väga autoritarid, kohtuotsuse vähendamine, tunnustada ainult oma arvamust. Ärge lubage mitte vähimatki kõrvalekaldeid juhistest, määrustest, hartadest ja tellitud ettevõte ettevõttes. Alluvus on täpselt täheldatud - lihtsad vabaduste inimesed ei luba, mitte Barsky on küsimus. Siin on paradoks: nad ei usalda oma töötajaid, kuid samal ajal tahavad tööülesandeid täiuslikuks.
Aleksei K., noor juht lõpetab Gennadi Pavlovichi ja asutas oma äri. Ta otsustas õppida teiste inimeste vigades ja mõistsin, et ta ei luba sellist diktatuuri, mis valitses oma endises töökohas. Alexey sai noortele töötajatele, kes olid pigem sarnasemad inimesed kui alluvad. Esimestest päevadest hakkas ta järgima demokraatliku juhtimise stiili: arutletud töötajatega ettevõtte arengustrateegiaga, kuulas ära nende ideede ja arvamustega, kes usaldavad projektide töötamiseks iseseisvalt. Töötajate jaoks ei olnud ta range juht, vaid tema poiss poiss Lechiga. Kui see on peaaegu vaidlustatud ettevõte: töötajad lõdvestunud ja lõpetasid Alexei tajumise tõsiselt. Mõned hakkasid hiljaks jäänud, katkestama ülesande täitmise ajastus, \\ t Ja peatoimetaja hämmingus ütles: "Jah, te teete, ärge muretsege!". Kui kasumlike klientidega tehingud hakkasid purunema ja ettevõtte kaotanud kasumi, mõistis noor ärimees, et oli aeg midagi muuta.
Demokraatliku kontrolli stiil on petlik asi. Noored ja kaasaegsed, tundub, et ta on ainus vastuvõetav ja reageerimine ajavaimule (Noh, ei tööta vana viisil!), Aga see on vähe nõrgenenud sissepääsu - ja selgub nagu ülaltoodud näites . Nii et demokraatia ei muutu anarhiaks ja lubavaks, pea peab olema juhtiv kogemus.
Üldiselt on demokraatlik stiil esmatähtis noorte kaasaegsetes ettevõtetes. Pea ei tee otsuseid üksi - see on soovitatav meeskonnale, see on rahul ajurünnakuga, ta püüab, et iga töötaja avalikustab oma potentsiaali. Ta ise töötab võrdsetel alustel või toob kaasa konsultandi, mentori rolli. Kui demokraatide juht on ekslik - see ei süüdista personali, vaid juhib järeldusi. Samal ajal jääb ta liider - ei kõrvalda peamist rolli, ei rõhuta seda, et "me kõik oleme siin võrdsed poisid." See tähendab, meeskonna meeskond, kuid hierarhia tuleks selgelt ehitada.
Kui te ei luba vigu, võib demokraatlik stiil olla loomise alus.
Olga B. töötas Gennadi Pavlovichi ja Alexeiga. Naine mõistis, et nii autoritaarses ja demokraatlikes stiilides on selle plusse ja miinuseid ning otsustasid tegutseda erinevalt. Tegelikult ta ei tuli midagi uut - kaasatud täielik individuaalne lähenemine. Olga mõistis seda iga töötajaga peab töötama omal moel, Ja mis sobib ühele, on teise jaoks kategooriliselt vastuvõetamatu. Näiteks vaikne võib olla häbelik tavalistele tasanditele ja ajurünnakule, kuid isiklik vestlus hakkab purskkaevu loominguliste ideede. Mees-öökullile on raske jõuda büroosse 9:00 - ta ei usu tema pea, asju ei tehta, kuid õhtul tuleb kõige viljakam aeg. Olga korraldas mõned seltsimehed tasuta ajakava, introverts võimaldas mitte esineda purilennuki üldse. Töötajad hindasid head suhtumist ja hakkasid kutsuma boss "meie ema". Aga ilma lusikatäis tõrva ei kuhugi: isikute rühm, kes leidsid hea suhtumise nõrgaks ja hakkasid kiiresti töötama. Olga mures, ta veetis vaikivate vestluste ja alles siis, kui meeskond esitas kollektiivse taotluse kihtide vallandamiseks, otsustas teha julge samm.
Praktika individuaalne lähenemine on õige. Tavaliselt on selle tüübi juhid (reeglina naised) psühholoogilise testimise tegemiseks korraldada ettevõtte parteid ja ühiseid kogunemisi, et paremini tunda oma töötajaid. Kuid töötajate liiga patroniseerimine ei ole väärt: sa ei ole innukus, kuid nad ei ole abitu kanad. Usaldus, kuid kontrollige, ei ole emme ja boss on selline moraalne see fabel.
Igas kolmest stiilis leidsime meie vigu. Mis on juhtimisstiil, kuidas alluvate käitumise valimiseks valida? Palju, muidugi sõltub teie isiksusest ja iseloomust. Diktaator looduse järgi ei anna kunagi "tanot" ja hoolitseda iga töötaja isiksuse eest. Vaikne intelligentne naine ei suuda tabelis lihtsalt lõhkuda ja teha alluvad tööd.
Mida teha? Kombineerige juhttiilid sõltuvalt olukorrast. Seda nimetatakse situatsiooniks. Näiteks kui vääramatu jõud pärineb, on vaja lisada diktaatori režiimi ja levitada selgeid juhiseid, mis suudavad olukorda säästa. Kui näete, et töötaja ei suuda tööga toime tulla, - kasutage individuaalset lähenemisviisi, rääkige isiklikult isiklikult, teada, mida ta teda muretseb. Kui teil on vaja lahendada uue ülesande - järgige demokraatlikku stiili, selgitage välja kõigi töötajate arvamused ja lahendage probleem koos. Veelgi enam, isegi koostöös sama isikuga on võimalik olukorrast uuesti kohaldada erinevaid kontrollstiilide rakendamist. Kusagil jääda jäika juht, kusagil - tarkas mentor, mõnikord vajaliku deto toetuse. Siin on tabel, mis aitab teil oskuslikult lubada mitme kontrolli stiili vahel.
Muidugi, et see peate olema kogenud juht ja üsna paindlik inimene. Kõik see on aja jooksul. Edu teile, lase kõik tööd!
Meeskond sarnased mõtlemisega inimesed, kes liigub ühe eesmärgi on ühesugune meeskond. Valmisolek teha koostööd on rahva viljaka koostöö tagatis. See ei pruugi olla mitte ainult töövoo suhtes, sest Rallying on võime mõista isikut, kellega ühes ruumis on olemas. ACT ühele algoritmile koos partneriga, jättes mugavuse tsoonist - toimingute tootlikkust ja tõhusust isegi vääramatu jõu olukordades.
Kontserni ralli jaoks peaks see olema ühtne lähenemisviis vastastikuse mõistmise tööprotsessile. Motivatsioon ja edendamine võib selles küsimuses suurepäraseks abiks muutuda. Kollektiivi ühtekuuluvus on inimsuhete suhete määratlevate tegurite kombinatsioon, elukestade produktiivse organisatsiooni ühismeetmetes. Ühtekuuluvuse, sotsiaalse ja psühholoogilise kliima meeskonna ja vastastikuse mõistmise vahel
juhendaja ja alluvad.
Töötajad - ühe tervikuna
Märkmel! Rally peate suutma täielikku ületada kõik raskused ja erimeelsused kollektiivse.
Sõbralik meeskond on hea inimsuhete suhted. Inimeste vahelise seose korraldamiseks vähe demokraatlikku lähenemisviisi. Esiteks on vaja piisavalt hinnata iga rühma liikme psühholoogilise ühilduvuse optimaalset taset, karedust silumist ja optimaalset lahendust. Selleks, et meeskond iseloomustab edukaks, tasub kaaluda selle küsimuse peamisi nüansse:
Iga meeskonna liikmetel peaks olema oma arvamus. See väärib võimalust. Kui korraldate ettevõtete koolitusi, kui probleeme lahendatakse, saate leida väljapääsu kõige raskemast olukorrast. Tasub mõista, et kollektivism eeldab mitte ainult hoolt ja soovi, vaid ka usaldust isikuga, kellega te töötate.
Ühtekuuluvuse meetodid Ühismeeskond on oma tõhususe kriteeriumid. On vaja välja töötada konkreetne metoodika, mis sobib iga meeskonnaliikmega. Allpool on tegurid, mis näitavad meeskonda, mida meeskond demonteeritakse ja see peab olema samaväärne:
On vaja korrapäraselt korraldada koolitusi, mida korraldatakse regulaarselt. Töötajate suhtumise muutmiseks töövoo ja meeskonnale on mass.
Enne ja pärast Kollektiivi ühtekuuluvust on lihtne korraldada, kui te rakendate mitmeid kaasaegseid tehnikaid. Koos vastastikuse mõistmisega tulevad usalduse, optimaalne õhkkond tööjõu tõhususe loomiseks. Peamised ühtekuuluvusmeeskonna viisid:
Igal neist sündmustest meeskonna ühendamiseks on vaja pea või inimese järelevalve osalemine, mis kontrollib otseselt konkreetse osakonna tööd.
Meeskonna elemendid Et mõista, kuidas võistkonda ralli saaks mõista, peate mõistma, millised nüansid põhjustavad lõigata. Lisaks on esialgsel tasemel vaja meeles pidada, et meeskonna moodustamine toimub etappidel. Igasugune Tymbleding on kollektiivne töö ja see nõuab keelekümblust. Allpool on määratletud põhitingimuste / kriteeriumide määratlused ühtse kollektiivse moodustamise kohta: \\ t
Puude ei pruugi isegi olla tingitud mitte-sisekonfliktidest, vaid asjaoluga, et ettevõte kasutab erineva vanusega inimesi.
Tegurid Edu ja ühine eesmärk on meeskond. Intress - kõigi põhitõdede alus. See ei puuduta isegi rahalisi hüvesid, vaid vaimses arengus. Igaüks soovib saada oma äri professionaaliks. Kui te edasi lükata jaotus ja keskenduda protsessi, siis varsti inimesed muutuvad rohkem mõista üksteist ja tulemuslikkus läheb üles. Moodustamise peamised tegurid:
Kui moodustamine on lõpetatud, mõistavad kolleegid meeskonna multifunktsionaalsust ja teevad ülesanded, mis on spetsiaalselt nende ees pannakse.
Märkmel! Võttes hoiatus ülemustest, peaks see motiveerima ja mitte universaamatu töötaja enesehinnangut. Iga juht peab olema psühholoog.
Moodustamine Kui te arendate soovi omavahel üksteist aidata, ilmub vastastikune mõistmine. Lõppude lõpuks on kollektiivne ühtekuuluvus inimese omaduste kombinatsioon, mis on välja töötatud positiivselt. Põhivahendid:
See on kohustatud läbi viima iga meeskonnaliikme individuaalsete / psühholoogiliste omaduste analüüsi. Sõnakuulmatus võib tekkida isegi siis, kui inimesed ühendavad ühe eesmärgi.
Ühtekuuluvuse loomise tööriistad Keerukat meeskond on ettevõtte juhi teenete tegemine. See peaks lähenema töövormi korraldamisele psühholoogia seisukohast. Konfliktiolukordade lahendamine, SELIC nõuandeid keskel lingile on õige viis. "Õige lähenemine" on palju sünonüüme töötajatele, kes peaksid teadma iga boss:
Eesmärk peaks olema võrdõiguslikkus ja piisav hindamine. On raske leida ühist keelt kahekümne-aastase poisiga Balzakovski vanusega daamiga, kuid kui noormees vaatab mentorina kolleegi, ja ta omakorda näeb noorte õpilast Töötaja, ühtekuuluvus toimub vaatamata vanuse kuristikule.
Isegi kui meeskond on ühe tervikuna, on vajalik pidev töö, mis võimaldab teil seda seisundit säilitada. See võib häirida mis tahes tegurit väljastpoolt: uue meeskonnaliikme välimus, konfliktiolukord või arvamuste eksiarvamus. Edu sõltub mitmetest teguritest ja mõnikord ei ole mõned koolitused piisavad.
