MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

STÁTNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE VYSOKÉHO ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

DON STÁTNÍ TECHNICKÁ UNIVERZITA

Katedra: Dokumentová věda a jazyková komunikace

Práce na kurzu

V disciplíně "Organizační design"

Na téma: "Ekonomické metody personálního řízení"

Dokončeno: Čl. GR. MDU-41

M.I. Krjučková

Rostov na Donu

ekonomický management motivace zaměstnanců

Úvod

Ekonomické metody personálního řízení

4 Teoretické aspekty studia motivačního systému

Obecná charakteristika podniku

1 Popis podniku

2 Složení a struktura produkce

3 Organizační struktura řízení podniku

4 Implementace ekonomických metod v personálním řízení LLC "Baget and K" prostřednictvím motivačního systému

Seznam použitých zdrojů

Úvod

Jedním z nejdůležitějších problémů současného stádia ekonomického rozvoje ve většině zemí světa je problém v oblasti práce s personálem. Při vší rozmanitosti existujících přístupů k tomuto problému v různých průmyslových zemích jsou hlavními nejobecnějšími trendy následující: formalizace metod a postupů pro výběr personálu; vývoj vědeckých kritérií pro jejich hodnocení; vědecký přístup k analýze potřeb řídících pracovníků; podpora mladých a nadějných zaměstnanců; zvýšení platnosti personálních rozhodnutí a rozšíření jejich publicity; systematické propojování ekonomických a vládních rozhodnutí s hlavními prvky personální politiky. Tyto obecné trendy by měly být brány v úvahu v domácí praxi řízení výroby při formování tržní ekonomiky.

Je nepravděpodobné, že by někdo zpochybnil tvrzení, že příjmy jakékoli organizace závisí především na tom, jak profesionálně v ní pracují specialisté. Výsledky činnosti mnoha podniků a nashromážděné zkušenosti z jejich práce s personálem ukazují, že formování výrobních týmů, poskytování vysoce kvalitního personálního potenciálu jsou rozhodujícími faktory pro efektivitu výroby a konkurenceschopnost výrobků. Problémy v oblasti personálního řízení a každodenní práce s personálem budou podle odborníků v blízké budoucnosti neustále v centru pozornosti managementu. V budoucnu, s rozvojem vědeckého a technického pokroku, bude obsah a pracovní podmínky důležitější než materiální zájem.

Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je co nejefektivnější využití schopností zaměstnanců v souladu s cíli podniku a společnosti. Personální management je zaměřen na dosažení efektivity firmy.

Hlavním úkolem v oblasti personálního managementu je schopnost vytvářet podmínky pro realizaci každého zaměstnance jeho potenciálních schopností a nalézt v každém konkrétním případě potřebný nástroj pro ovlivňování člověka za účelem řešení úkolů, které má před sebou.

Věda a praxe vyvinuly tři skupiny metod personálního řízení: administrativní, ekonomickou a sociálně psychologickou.

Administrativní metody se vyznačují svým souladem s právními normami platnými na určitém stupni řízení, jakož i s akty a příkazy vyšších řídících orgánů. Ekonomické a sociálně psychologické metody mají nepřímou povahu vlivu řízení. S automatickým působením těchto metod nelze počítat a je obtížné určit sílu jejich vlivu na výsledný efekt.

Předmětem úvahy v této práci je LLC "Bageta a K".

LLC "Baguete and K" se specializuje na výrobu kancelářského nábytku pro podniky, instituce, školy, nemocnice, kulturní a zábavní centra, dětské ústavy. V roce 2004 byla zvládnuta výroba skříňového nábytku.

Cílem této práce je studium ekonomických metod personálního řízení.

Vnitropodnikové řízení odhaluje obecné principy, funkce a ekonomické metody řízení. V této práci budeme analyzovat manažerské funkce, jako je marketing, plánování, organizace (motivace), kontrola, ale i nejdůležitější ekonomické metody: obchodní vypořádání, vnitropodnikové vypořádání.

Implementace ekonomických metod personálního řízení v LLC "Baget and Co", zejména plánování, analýza, zdůvodňování efektivity a motivace zaměstnanců je jednou z prioritních oblastí podniku v současné fázi rozvoje tržních vztahů.

1. Ekonomické metody personálního řízení

1 Klasifikace metod personálního řízení

Metodika personálního řízení zahrnuje zohlednění podstaty personálu organizace jako objektu řízení, proces utváření chování jednotlivců odpovídající cílům a záměrům organizace, metody a principy personálního řízení.

Základem koncepce personálního řízení v organizaci je v současné době rostoucí role osobnosti zaměstnance, znalost jeho motivačních postojů, schopnost je utvářet a usměrňovat v souladu s úkoly, které před organizací stojí.

Cílů v oblasti lidských zdrojů bude dosaženo pouze tehdy, budou-li vrcholoví manažeři považovat lidské zdroje firmy za klíč k její efektivitě. K tomu musí management zajistit rozvoj odborného personálu jako nezbytnou podmínku, jejíž naplnění není možné bez pečlivého plánování, pečlivé práce a hodnocení.

Personální management tedy sleduje následující cíle:

) pomoc společnosti při dosahování společných cílů;

) efektivní využívání dovedností a schopností zaměstnanců;

) poskytování vysoce kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců společnosti;

) usilovat o maximální spokojenost zaměstnanců s jejich prací, o jejich nejúplnější sebevyjádření;

) rozvoj a udržení vysoké úrovně kvality života, pro kterou je žádoucí pracovat v této společnosti;

) komunikace se všemi zaměstnanci;

) pomoc při udržování dobrého mravního klimatu;

) kontrola pohybu ve prospěch jednotlivců, skupin, společnosti.

Tyto cíle jsou nejvýznamnější. Existují samozřejmě i jiné cíle a různé způsoby, jak jich dosáhnout, ale výše uvedená ustanovení by se měla táhnout jako červená nit všemi činnostmi řízení lidských zdrojů ve firmách. Efektivní fungování řídící struktury stanovuje konkrétní, ověřitelné úkoly, které je nutné provést v konkrétním čase.

Personální management je specifická funkce řídící činnosti, jejímž hlavním předmětem je člověk, který je součástí určitých sociálních skupin.

Moderní koncepce personálního řízení vycházejí jednak z principů a metod administrativního a ekonomického řízení, jednak z koncepce komplexního rozvoje jedince a teorie mezilidských vztahů.

Metody personálního řízení jsou způsoby ovlivňování týmů i jednotlivých zaměstnanců za účelem koordinace jejich činností v procesu fungování organizace.

Metody personálního řízení jako specifická činnost jsou prováděny pomocí různých metod (metod) ovlivňování zaměstnanců. V literatuře existují různé klasifikace takových metod.

Takže v závislosti na povaze dopadu na osobu existují:

) metody pobídek spojených s uspokojováním specifických potřeb zaměstnance;

) způsoby informování, zahrnující předávání informací zaměstnanci, které mu umožní samostatně budovat své organizační chování;

) způsoby přesvědčování, tzn. přímý cílený dopad na vnitřní svět, systém lidských hodnot;

) způsoby (administrativního) donucení založené na hrozbě nebo aplikaci sankcí.

Metody personálního řízení jako specifická činnost jsou prováděny pomocí různých metod (metod) ovlivňování zaměstnanců. V literatuře existují různé klasifikace takových metod. Takže v závislosti na povaze dopadu na člověka existují: motivační metody spojené s uspokojením určitých potřeb zaměstnance; způsoby informování, zahrnující předávání informací zaměstnanci, které mu umožní samostatně budovat své organizační chování; způsoby přesvědčování, tzn. přímý cílený dopad na vnitřní svět, systém lidských hodnot; způsoby (administrativního) donucení založené na hrozbě nebo aplikaci sankcí.

A JÁ Kibanov navrhuje klasifikaci metod personálního řízení, přičemž rozlišuje tři skupiny těchto metod:

) administrativní metody: vytvoření struktury a řídících orgánů; vydávání vládních nařízení; schvalování správních norem a norem, vydávání příkazů a příkazů; výběr a umístění personálu; vývoj předpisů, pracovních náplní a norem organizace;

) ekonomické metody: technická a ekonomická analýza; studie proveditelnosti; plánování; materiální pobídky; cenotvorba; daňový systém; ekonomické normy a standardy;

) sociálně psychologické metody: sociální analýza v týmu pracovníků; sociální plánování; účast zaměstnanců na řízení; sociální rozvoj týmu; psychologický dopad na zaměstnance (vytváření skupin, vytváření normálního psychologického klimatu, morální stimulace, rozvoj iniciativy a odpovědnosti mezi zaměstnanci).

Administrativní metody jsou založeny na moci, disciplíně a trestu a jsou v historii známé jako „metody biče“. Ekonomické metody jsou založeny na správném používání ekonomických zákonitostí a jsou svými metodami ovlivňování známé jako „mrkvové metody“. Sociálně-psychologické metody jsou založeny na motivaci a morálním dopadu na lidi a jsou známé jako „metody přesvědčování“.

Administrativní metody jsou zaměřeny na takové motivy chování, jako je vědomá potřeba pracovní kázně, smysl pro povinnost, touha člověka pracovat v konkrétní organizaci, na kulturu práce. Tyto metody se vyznačují přímou povahou dopadu: jakýkoli regulační a správní akt podléhá povinnému výkonu. Administrativní metody řízení vycházejí ze vztahu řízení jednoho muže, disciplíny a odpovědnosti a jsou prováděny formou organizačního a administrativního ovlivňování. Organizační a administrativní metody jsou založeny především na autoritě vedoucího, jeho právech, disciplíně a odpovědnosti vlastní organizace.

Jsou možné tři formy projevu organizačních a administrativních metod:

) povinný předpis (příkaz, zákaz atd.);

) smírčí řízení (konzultace, řešení kompromisů);

Ekonomické metody řízení se stávají ústředními, objevují se v těchto formách: plánování, analýzy, nákladové účetnictví, cenotvorba, financování, zajištění ekonomické nezávislosti, kdy kolektiv disponuje hmotným majetkem, zisky, mzdami, realizuje své ekonomické zájmy, identifikuje nové příležitosti a rezervy.

Sociálně-psychologické metody jsou souborem specifických metod ovlivňování osobních vztahů a vazeb, které vznikají v pracovních kolektivech. Aby dopad na tým a lidi byl co nejefektivnější, je nutné znát psychologické charakteristiky jednotlivých interpretů, sociálně psychologické charakteristiky jednotlivých skupin a kolektivů, používat techniky, které jsou osobní povahy.

Sociálně-psychologické metody řízení jsou založeny na využití sociálního mechanismu řízení (systém vztahů v týmu, sociální potřeby atd.). Specifikum těchto metod spočívá ve významném podílu využití neformálních faktorů, zájmů jednotlivce, skupiny, týmu v procesu personálního řízení. Sociálně-psychologické metody jsou založeny na využití zákonů sociologie a psychologie. Objekty jejich vlivu jsou skupiny lidí a jednotlivci. Z hlediska rozsahu a metod ovlivňování lze tyto metody rozdělit do dvou hlavních skupin: sociologické metody, které jsou zaměřeny na skupiny lidí a jejich interakci v procesu práce; psychologické metody, které přímo ovlivňují osobnost konkrétního člověka.

Metody personálního řízení lze také klasifikovat na základě příslušnosti k řídícím funkcím (přidělování, organizace, plánování, koordinace, regulace, motivace, pobídky, kontrola, analýza, účetnictví).

Podrobnější klasifikace metod personálního řízení na základě příslušnosti ke konkrétní funkci personálního řízení umožňuje jejich zabudování do technologického řetězce celého cyklu práce s personálem. Na tomto základě se rozlišují tyto metody: nábor, výběr a přijímání personálu; obchodní hodnocení personálu; socializace, kariérové ​​poradenství a pracovní adaptace personálu; motivace pracovní činnosti personálu; organizace systému školení personálu; řízení konfliktů a stresu, řízení bezpečnosti personálu, organizace práce personálu, řízení obchodní kariéry a profesionální povýšení personálu; propuštění personálu.

Metody řízení jsou tedy souborem technik a metod ovlivňování objektu řízení k dosažení cílů stanovených organizací.

Administrativní metody se vyznačují přímou povahou dopadu; jsou závazné, neumožňují svobodnou volbu zaměstnanců a zahrnují sankce za neplnění příkazů.

Ekonomické a sociálně psychologické metody se vyznačují nepřímým charakterem dopadu, absencí jasně definovaného času a obligatorností tohoto dopadu. Umožňují v určitých mezích svobodu individuální volby a chování a do značné míry závisí na individuálních vlastnostech pracovníků. Je dosti obtížné stanovit přesnou sílu a konečný efekt dopadu těchto metod. Obecně však tyto metody řízení, zejména ty ekonomické, zaujímají v personálním řízení přední místo a fungují jako jakýsi základ manažerského dopadu. Všechny metody personálního řízení jsou vzájemně propojeny a využívány v komplexu.

2 Podstata a druhy ekonomických metod personálního řízení

Ekonomické metody jsou prvky ekonomického mechanismu, kterým je zajištěn progresivní rozvoj organizace. Nejdůležitější ekonomickou metodou personálního řízení je technicko-ekonomické plánování, které spojuje a syntetizuje všechny ekonomické metody řízení.

Pomocí plánování je stanoven program činnosti organizace. Po schválení jsou plány zaslány liniovým manažerům, kteří vedou implementaci. Každá divize dostává dlouhodobé a aktuální plány pro určitý okruh ukazatelů. Například vedoucí stavby dostává od správy dílny denní směnu a organizuje práci týmu pomocí metod personálního řízení.

Ceny za vyrobené produkty přitom působí jako mocná páka, která ovlivňuje velikost zisků organizace. Manažer musí dbát na to, aby byl růst zisků zajištěn snižováním výrobních nákladů. Proto je nutné v tomto směru uplatňovat jasný systém materiálních pobídek pro hledání rezerv pro zlevnění výroby a reálných výsledků. V systému materiálních pobídek má velký význam efektivní organizace mezd v souladu s množstvím a kvalitou práce.

V podmínkách tržního systému řízení a složité interakce systému cen, zisků a ztrát, nabídky a poptávky narůstá role metod ekonomického řízení. Stávají se nejdůležitější podmínkou pro vytvoření uceleného, ​​efektivního a flexibilního systému řízení ekonomiky organizace, která vystupuje na trhu jako rovnocenný partner ostatních organizací v sociální spolupráci práce.

Plán ekonomického rozvoje je hlavní formou zajištění rovnováhy mezi tržní poptávkou po produktu, potřebnými zdroji a produkcí zboží a služeb. Pro dosažení stanovených cílů je nutné jasně definovat výkonnostní kritéria a konečné výsledky výroby v podobě souboru ukazatelů stanovených v plánu ekonomického rozvoje. Úlohou ekonomických metod je tedy mobilizace pracovní síly k dosažení konečných výsledků.

Ekonomické metody řízení se stávají ústředními, jsou v těchto formách: plánování; analýza; samofinancování; cenotvorba; financování; zajištění ekonomické nezávislosti, kdy kolektiv disponuje hmotným majetkem, zisky, mzdami, realizuje své ekonomické zájmy, odkrývá nové příležitosti a rezervy.

Plánování je druh manažerské činnosti spojené s vypracováním plánů pro organizaci a její součásti. Plány obsahují seznam toho, co je třeba udělat, určují posloupnost, zdroje a čas práce potřebné k dosažení stanovených cílů. V souladu s tím plánování zahrnuje: stanovení cílů a záměrů; rozvoj strategií, programů a plánů k dosažení cílů; stanovení potřebných zdrojů a jejich rozdělení podle cílů a cílů; sdělování plánů každému, kdo je musí provádět a kdo je odpovědný za jejich realizaci.

V nových ekonomických podmínkách nejsou plány podnikům dány shora, podnik „vytěžuje“ zdroje sám a nese plnou odpovědnost za sortiment, kvalitu a výsledky. Plán se stává základem pro činnost organizací všech forem vlastnictví a velikosti, protože bez něj není možné zajistit konzistenci v práci oddělení, kontrolní procesy, určit potřebu zdrojů a stimulovat pracovní činnost těch, kteří pracují. v podniku. Samotný proces plánování umožňuje přehledněji formulovat cíle organizace a využívat systém výkonnostních ukazatelů, který je nezbytný pro následné sledování výsledků. Plánování navíc posiluje interakci vedoucích napříč organizací. Plánování v novém prostředí je nepřetržitý proces využívání nových způsobů a prostředků zlepšování činnosti organizace prostřednictvím identifikovaných příležitostí, podmínek a faktorů. V důsledku toho plány nemohou být normativní, ale musí se měnit v souladu s konkrétní situací.

Organickou složkou plánování se přitom stává příprava dlouhodobých a střednědobých prognóz ukazujících možné směry budoucího vývoje organizace, uvažované v úzké interakci s jejím okolím. Předpovědi do budoucna tvoří základ strategických plánů, které odrážejí kritické vazby pro jakoukoli organizaci mezi cíli, zdroji a environmentálními schopnostmi. Strategické plány zase tvoří základ současných plánů, s jejichž pomocí je organizována práce podniku.

Plánování je nezbytnou součástí podnikatelské praxe v tržním prostředí. Z obecného ekonomického hlediska je plánování mechanismem, který nahrazuje ceny a trh.

V rámci tržního systému jsou ceny hlavním koordinátorem jednání jeho účastníků. Právě ceny určující objemy a způsoby výroby a spotřeby zboží jsou výhodné pro prodávající i kupující. Ve vnitřním prostředí každé ekonomické jednotky je však cenový mechanismus vytlačen vědomým jednáním a autoritativními rozhodnutími podnikatelů a manažerů. Vnitřní povaha firmy je založena na systému plánovacích rozhodnutí.

Účastníci vnitropodnikových aktivit tak ztrácejí svobodu jednání charakteristickou pro nezávislé a nezávislé subjekty na trhu, jejich chování je pod kontrolou podnikových manažerů.

Přirozenou součástí managementu je také plánování. Lze ji definovat jako schopnost předvídat cíle organizace, výsledky její činnosti a zdroje potřebné k dosažení určitých cílů.

Plánování je víc než jen vědět, co dělat. Je to také schopnost předvídat jakákoli překvapení, která mohou na cestě nastat, a umět se s nimi vypořádat. Firma nemůže trvale eliminovat rizika ze svých operací, ale dokáže je efektivně řídit.

Jak ukázala praxe na trhu, použití plánování přináší následující důležité výhody:

umožňuje připravit se na využití budoucích výhodných podmínek;

objasňuje vznikající problémy;

stimuluje manažery k realizaci jejich rozhodnutí v další práci;

zlepšuje koordinaci akcí v organizaci;

vytváří předpoklady pro zkvalitnění vzdělávací přípravy manažerů;

zvyšuje schopnost poskytovat společnosti potřebné informace;

zlepšuje kontrolu v organizaci.

V důsledku toho je nejobecnějším přístupem k integraci všech částí ekonomické organizace plánování, rozvoj jednotné podnikové strategie a mechanismu pro její realizaci.

Výhody plánování patří velkým firmám, protože mají nezbytnou kapacitu předvídat svou budoucnost.

Pro malé ekonomické organizace je obtížné provádět rozsáhlé plánovací práce, zejména nákladné strategické plánování. Mohou však využívat některé formy plánování, zejména operativní plánování; aplikovat hotové strategické modely vytvořené výzkumnými firmami.

Každý plán musí být vypracován s určitou mírou přesnosti. Jinými slovy, plány by měly být konkretizovány a rozpracovány do té míry, do jaké to umožňují vnější a vnitřní podmínky činnosti firmy. Strategické, dlouhodobé plánování je nuceno omezit se na definování hlavních cílů a nejobecnějších směrů činnosti, protože množství spolehlivých informací o budoucnosti je velmi velké a rozsah a rychlost změn neustále roste. V plánech koncipovaných na krátkou dobu a pro jednotlivé úseky organizace by se konkrétnost a propracování detailů měly stát povinnými prvky, protože takové plány jsou pokyny, které určují jednání lidí a týmů realizujících tyto plány.

V současné době se pracuje na nahrazení zastaralých pokynů doporučeními, která by zajistila vypracování podnikového plánu založeného na marketingových principech. Zaměření na zákazníka, na zakázky a poptávku, stejně jako nedostatek schválených zadání, posouvá důraz ve vývoji několika částí plánu.

Zvažte proces plánování v organizaci.

Plánovací činnosti lze rozdělit do několika hlavních fází.

Zpětná vazba (opravné informace)

.Proces tvorby plánů, neboli přímý proces plánování, tedy rozhodování o budoucích cílech organizace a o tom, jak jich dosáhnout. Výsledkem plánovacího procesu je systém plánů.

.Činnosti pro realizaci plánovaných rozhodnutí. Výsledky této činnosti jsou skutečnými ukazateli výkonnosti organizace.

.Výsledky sledování. V této fázi se porovnávají skutečné výsledky s plánovanými ukazateli a také se upravují akce organizace. Navzdory skutečnosti, že kontrola je poslední fází plánovaných činností, její význam je velmi velký, protože právě kontrola určuje efektivitu procesu plánování v organizaci.

Proces plánování je tedy první fází celkových aktivit firmy.

Plánovací proces není jednoduchou posloupností plánovacích operací, ani to není procedura, při které se děje jedna věc za druhou. Tento proces vyžaduje velkou flexibilitu a manažerské dovednosti.

Proces plánování se skládá z řady kroků, které následují jeden po druhém. Obecně je proces plánování uzavřený cyklus s přímou a zpětnou vazbou.

Před zahájením přímého plánování musí osoby odpovědné za plánování v podniku určit obsah a posloupnost plánovacího procesu.

Po identifikaci stavebních kamenů plánovacího procesu by ti, kdo jsou odpovědní za tuto činnost, měli stanovit posloupnost plánovacích činností.

lépe porozumět procesu plánování jako celku;

klasifikovat jej a rozdělit fáze procesu na různá období roku;

organizovat proces kontroly nad prováděním každé fáze plánovacího procesu.

Většina plánovacích informací je sdělována ústně, ve zvláštních zprávách, na schůzkách atd.

Grafy jsou však velmi užitečné pro ty, kdo se podílejí na plánování, protože usměrňují plánovací činnosti.

3 Základy tvorby cenové politiky podniku

Aby byl cenový systém uveden do souladu s požadavky intenzivního rozvoje národního hospodářství a z tvorby cen se stal účinný nástroj realizace sociálně ekonomické politiky lidu, je nutné zavést soubor opatření ke zlepšení cenotvorby. v souvislosti s restrukturalizací hospodářského mechanismu.

Hlavním úkolem restrukturalizace celého cenového systému je vyvinout kvalitativně nové přístupy k tvorbě cen, zaměřené na intenzifikaci společenské výroby, široké využití metod ekonomického řízení, posílení nákladového účetnictví a samofinancování s cílem urychlit soc. - ekonomický rozvoj země.

Kvalitativně nový systém cen a oceňování musí odpovídat duchu doby a plnit následující úkoly: být aktivním měřítkem nákladů práce a výsledků hospodářské činnosti; vytvořit lepší podmínky pro zvýšení efektivity výroby, zachování zdrojů, kvalitu produktů.

Reforma cen a tvorby cen zahrnuje širokou demokratizaci cen, jejímž cílem je poskytnout optimální kombinaci stability a flexibility při vývoji a schvalování cen produktů a služeb na základě širokého používání ekonomických metod a zároveň posílit centralizované principy řízení cen. proces.

Cena hraje ústřední roli v systému tržního mechanismu a je objektivní ekonomickou kategorií, tzn. nástroj, který funguje pouze na základě ekonomických zákonitostí. V každé společnosti cena odráží současný model ekonomického řízení a je jeho derivátem.

Cenová politika je důležitým prvkem celkové strategie podniku, přímo zahrnuta v tak velké části podniku, jako je tržní strategie. Spojuje v sobě strategické a taktické aspekty a ve své nejobecnější podobě ji lze definovat jako činnost vedení podniku za účelem stanovení, udržování a změny cen vyráběného zboží, prováděnou v souladu s obecnou strategií podniku a zaměřenou na dosažení svých cílů a záměrů.

Mezi strategické aspekty cenové politiky patří smluvní ujednání o stanovení a změně cen, směřující k regulaci činnosti celé výrobní a distribuční sítě podniku a udržení konkurenceschopnosti vyráběného zboží a služeb v souladu s cíli a záměry společnosti. celkovou strategii.

Mezi taktické aspekty cenové politiky patří krátkodobá a jednorázová opatření směřující k eliminaci deformací v činnosti výrobních jednotek a distribuční sítě, ke kterým dochází v důsledku nepředvídaných změn cen na trzích a (nebo) chování konkurentů, chyb vedoucích pracovníků a někdy může být v rozporu se strategickými cíli podnikové strategie.

Strategické formy cenové politiky zvolené podnikem a možnosti její realizace přímo vyplývají z jeho tržní strategie.

V závislosti na použité kombinaci možností tržní strategie se volí konkrétní forma realizace cenové politiky nebo vhodná kombinace takových forem. Zde jsou některé formy cen:

Dosáhnout takové cenové hladiny, jejíž horní hranice by podniku zajistila maximální zisk.

Poskytnout podniku „normální zisk“ (náhrada výrobních nákladů plus průměrná míra návratnosti).

Udržujte politiku „cenové“ a „necenové“ konkurence.

Nastavte ceny na "vedoucích" nebo konkurenčních cenách.

Regulovat ceny, aby byla zajištěna stabilita objemu a sortimentu produktů.

Dosáhněte stability cen a zisku manévrováním výrobních faktorů.

Nastavte nízké ceny, včetně dumpingových, abyste pronikli na trh.

Každý podnik by měl mít uspořádanou metodiku pro stanovování cen za zboží a služby, které vyrábí.

Stanovení a ekonomické zdůvodnění cen je složitý a vícestupňový proces (obr. 1).

Rýže. 1. Konzistence cenového procesu

Podniky musí mít osvědčenou metodiku pro stanovení základní ceny svých produktů.

Proces stanovení ceny se skládá ze šesti kroků:

) stanovení cílů a cílů pro tvorbu cen,

) definice poptávky,

) odhad nákladů,

) analýza cen a produktů konkurence,

) výběr způsobu stanovení ceny,

) stanovení konečné ceny.

Počáteční fází cenové politiky společnosti je stanovení jejích cílů. Ty mohou zajistit přežití v konkurenčním prostředí; maximalizace současných zisků; získat vedoucí postavení z hlediska podílu na trhu nebo kvality produktů.

Dále je nutné identifikovat poptávku po vyráběném zboží, která určuje především horní cenovou hladinu. Minimální cenovou hladinu vymezují celkové (hrubé) náklady podniku, které představují součet fixních a variabilních nákladů.

Současné způsoby stanovení ceny zohledňují následující možné varianty: příliš nízká cena, možná cena a příliš vysoká cena. Jinými slovy, existují tři možnosti stanovení ceny: podlaha řízená náklady; maximální úroveň tvořená poptávkou; nejlepší možnou cenovou hladinu.

Další cenová metoda založená na nákladech se zaměřuje na dosahování cílených zisků. V tomto případě je cena okamžitě stanovena na základě požadované ziskové marže. Pomocí této cenové metody musí firma spočítat, na jaké cenové úrovni bude dosaženo objemů prodeje, aby se dosáhlo návratnosti hrubých nákladů a cílů zisku. Poslední fází cenotvorby je stanovení konečné ceny. Na Obr. 2 ukazuje devět variant strategie možného kvalitativně-cenového positioningu, které zahraniční firmy využívají jako marketingovou strategii ve vztahu k ukazatelům ceny a kvality.

KVALITA PRODUKTU CENA vysoká vysoká střední nízká 1. Prémiová strategie přirážek 2. Strategie hlubokého pronikání na trh 3. Strategie zvýšené významnosti hodnoty je průměr 4. Strategie předražení 5. Strategie střední úrovně 6. Dobrá kvalita strategie nízká 7. Strategie loupeže 8. Strategie okázalé brilantnosti 9. Strategie nízké hodnoty Rýže. 2. Cenové strategie cena-kvalita

Pokud je stávající lídr trhu na pozici 1, tzn. vyrábí produkt s prémiovou přirážkou a prodává jej za nejvyšší možnou cenu, nová firma může dát přednost jedné z jiných strategií. Může vytvořit vysoce kvalitní položku a přiřadit jí průměrnou cenu (položka 2), vytvořit položku střední kvality a účtovat za ni průměrnou cenu (položka 5) a tak dále.

Firma musí prostudovat velikost a růst trhu pro každou z devíti pozic uvedených na obr. 3 a konkrétní konkurenti v rámci každého z nich.

Vytváření vlastní cenové strategie je neustále opakovatelný proces. Takovou strategii nelze vytvořit jednou a pak ji bez úprav používat mnoho let. Cenová politika by měla být neustále přezkoumávána na základě skutečně dosažených výsledků a v případě potřeby upravována. A hlavně musí přesně odpovídat obecné marketingové strategii, které se firma v tuto chvíli drží.

1.4 Teoretické aspekty studia motivačního systému

Manažer při plánování a organizaci práce určuje, co přesně má organizace dělat, kdy, jak a kdo by to podle jeho názoru měl dělat. Pokud je výběr těchto rozhodnutí proveden efektivně, dostane vedoucí příležitost převést svá rozhodnutí do činů, přičemž v praxi uplatní základní principy motivace.

Motivace je proces motivování sebe a druhých k akci k dosažení osobních nebo organizačních cílů.

Motivace je činnost, jejímž cílem je povzbudit lidi pracující v organizaci a motivovat je k efektivní práci na dosažení cílů stanovených v plánech.

Ve své nejobecnější podobě je motivace člověka k činnosti chápána jako soubor hybných sil, které člověka nutí k určité činnosti. Tyto síly jsou vně i uvnitř člověka a nutí ho vědomě či nevědomě provádět nějaké akce. Souvislost mezi jednotlivými silami a lidským jednáním je přitom zprostředkována velmi složitým systémem interakcí, v jehož důsledku mohou různí lidé na stejné vlivy od stejných sil reagovat zcela odlišně. Navíc chování člověka, činy, které podniká, mohou také ovlivnit jeho reakci na podněty, v důsledku čehož se může změnit jak míra vlivu, tak směr chování způsobeného tímto vlivem.

Motivace je kombinací vnitřních a vnějších hybných sil, které člověka nutí jednat, stanovují hranice a formy činnosti a dávají této činnosti orientaci zaměřenou na dosahování určitých cílů. Vliv motivace na lidské chování závisí na mnoha faktorech, je do značné míry individuální a může se měnit pod vlivem zpětné vazby z lidských aktivit.

Aby bylo možné komplexně odhalit pojem motivace, je nutné zvážit tři aspekty tohoto fenoménu:

že v lidské činnosti závisí na motivačním dopadu.

jaký je poměr vnitřních a vnějších sil;

jak motivace koreluje s výsledky lidské činnosti.

Motivace je proces ovlivňování člověka s cílem přimět ho k určitému jednání tím, že v něm probudíme určité motivy. Motivace je jádrem a základem lidského vládnutí. Efektivita řízení do značné míry závisí na tom, jak úspěšně probíhá proces motivace.

Podle toho, co motivace sleduje, jaké úkoly řeší, lze rozlišit dva hlavní typy motivace. První typ spočívá v tom, že prostřednictvím vnějších vlivů na člověka jsou přivolány k činnosti určité motivy, které člověka přimějí k určitému jednání vedoucímu k výsledku žádoucímu pro motivující subjekt. U tohoto typu motivace je třeba dobře vědět, jaké motivy mohou člověka přimět k žádoucím činům a jak tyto motivy vyvolat. Druhý typ motivace vyžaduje mnohem více úsilí, znalostí a schopností jej realizovat. Její výsledky jako celek však výrazně převyšují výsledky prvního typu motivace. Organizace, které si ji osvojily a využívají ve své praxi, mohou své členy řídit mnohem úspěšněji a efektivněji. Prvnímu a druhému typu motivace bychom neměli odporovat, neboť v moderní manažerské praxi progresivně řízené organizace se snaží oba tyto typy motivace kombinovat. Proces využívání různých pobídek k motivaci lidí se nazývá pobídkový proces. Pobídky mají mnoho podob. V praxi managementu jsou jednou z nejčastějších forem managementu materiální pobídky. Role tohoto stimulačního procesu je mimořádně velká.

Je však velmi důležité vzít v úvahu situaci, ve které se materiální pobídky provádějí, a pokusit se zvolit zveličení jejích schopností, protože člověk má velmi složitý a nejednoznačný systém potřeb, zájmů, priorit a cílů.

Pobídky se zásadně liší od motivací. Podstatou tohoto rozdílu je, že pobídky jsou jedním z prostředků, kterými lze motivaci provádět. Zároveň platí, že čím vyšší je úroveň rozvoje vztahů v organizaci, tím méně často je stimulace využívána jako prostředek řízení lidí. To je způsobeno skutečností, že vzdělávání a školení jako jedna z metod motivace lidí vede k tomu, že členové organizace sami projevují zainteresovanou účast na záležitostech organizace a podnikají potřebné kroky bez čekání nebo ne. vůbec dostávají patřičný stimulační vliv.

Motivaci, uvažovanou jako proces, lze teoreticky znázornit ve formě šesti po sobě jdoucích fází.

První fází je vznik potřeb. Potřeba se projevuje tak, že člověk začne mít pocit, že mu něco chybí. Projevuje se v konkrétním čase a začíná poptávka od osoby najít příležitost a podniknout kroky k jejímu odstranění. Potřeby mohou být velmi odlišné. Lze ji podmíněně rozdělit do tří skupin: fyziologické, psychologické, sociální.

Druhou fází je hledání způsobů, jak potřebu odstranit.

Jakmile potřeba vznikne a člověku vytvoří problémy, pak začne hledat možnosti, jak ji odstranit: uspokojit, potlačit, nevšímat si. Je potřeba něco udělat, něco udělat.

Třetí fází je stanovení cílů (směrů) akce. Člověk si stanoví, co a jakými prostředky musí udělat, čeho dosáhnout, co získat, aby potřebu eliminoval. V této fázi jsou propojeny čtyři body:

co bych měl dostat, abych odstranil potřebu;

co mám dělat, abych dostal, co chci;

do jaké míry mohu dosáhnout toho, po čem toužím;

kolik toho, co mohu získat, může eliminovat potřebu.

Čtvrtou fází je realizace akce. V této fázi člověk vynakládá úsilí, aby provedl akce, které by mu v konečném důsledku měly poskytnout příležitost něco získat, aby eliminoval potřebu. Protože proces práce má opačný vliv na motivaci, v této fázi mohou být cíle upraveny. Pátá fáze získává odměnu za provedení akce. Po určité práci člověk buď přímo obdrží to, co může použít k odstranění potřeby, nebo to, co může vyměnit za předmět, který chce. V této fázi je jasné, do jaké míry přinesla realizace akcí požadovaný výsledek. V závislosti na tom dochází buď k oslabení, nebo zachování, nebo zvýšení motivace k akci. Šestou fází je odstranění potřeby. V závislosti na míře úlevy od stresu způsobeného potřebou a také na tom, zda odstranění potřeby nazývá oslabením nebo posílením motivace k činnosti, člověk buď zastaví činnost, dokud nevznikne nová potřeba, nebo pokračuje v hledání příležitostí. a přijmout opatření k odstranění potřeby.

Proces motivace je velmi složitý a nejednoznačný. Existuje mnoho různých teorií motivace, které se snaží tento jev vysvětlit. Existují dva přístupy ke studiu teorií motivace. První přístup je založen na studiu obsahové stránky teorie motivace. Tyto teorie jsou založeny na studiu lidských potřeb, které jsou hlavním motivem jejich realizace, a tedy i aktivity. Mezi zastánce tohoto přístupu patří američtí psychologové Abraham Maslow, Frederick Herzberg a David McClelland. První z těchto teorií se nazývá Maslowova hierarchie potřeb. Jeho podstata se scvrkává na studium lidských potřeb. Toto je dřívější teorie. Její příznivci, včetně Abrahama Maslowa, věřili, že předmětem psychologie je chování, a ne lidské vědomí. Chování vychází z lidských potřeb, které lze rozdělit do pěti skupin:

fyziologické potřeby nezbytné pro přežití člověka: jídlo, voda, odpočinek atd.;

potřeba bezpečí a důvěry v budoucnost – ochrana před fyzickými a jinými riziky z vnějšího světa a důvěra, že fyziologické potřeby budou v budoucnu uspokojeny,

sociální potřeby – potřeba sociálního prostředí. Při jednání s lidmi pocit „blízkosti“ a podpory;

potřeba respektu, uznání druhých a honba za osobním úspěchem,

potřeba sebevyjádření, tzn. potřeba vlastního růstu a realizace svých možností.

První dvě skupiny potřeb jsou primární a další tři jsou sekundární. Podle Maslowovy teorie mohou být všechny tyto potřeby uspořádány v přísné hierarchické posloupnosti ve formě pyramidy, na jejímž základu jsou primární potřeby a vrchol sekundární.

Smyslem takové hierarchické struktury je, že pro člověka jsou upřednostňovány potřeby nižších úrovní a to ovlivňuje jeho motivaci. Jinými slovy, v lidském chování je rozhodující uspokojování potřeb nejprve nízkých úrovní a poté, když jsou tyto potřeby uspokojeny, stávají se stimulujícím faktorem i potřeby vyšších úrovní.

Nejvyšší potřeba - potřeba sebevyjádření a růstu člověka jako osobnosti - nemůže být nikdy plně uspokojena, proto je proces motivace člověka prostřednictvím potřeb nekonečný.

Povinností manažera je pečlivě sledovat své podřízené, včas zjišťovat, jaké aktivní potřeby každého z nich pohání, a rozhodovat o jejich realizaci s cílem zlepšit efektivitu zaměstnanců.

S rozvojem ekonomických vztahů a zdokonalováním managementu je v teorii motivace přisuzována významná role potřebám vyšších úrovní. Představitelem této teorie je David McClelland. Struktura potřeb na nejvyšší úrovni se podle něj redukuje na tři faktory: snahu o úspěch, snahu o moc, o uznání. S takovým prohlášením není úspěch považován za pochvalu nebo uznání od kolegů, ale za osobní úspěchy jako výsledek energické činnosti, za ochotu podílet se na přijímání obtížných rozhodnutí a nést za ně osobní odpovědnost. Podle McClellandovy teorie musí lidé usilující o moc uspokojit tuto svoji potřebu a mohou to udělat při obsazování určitých pozic v organizaci. Tyto potřeby lze zvládnout přípravou zaměstnanců na přechod přes hierarchii na nové pozice prostřednictvím jejich certifikace, doporučení do opakovacích kurzů atd.

Teorie motivace Fredericka Herzberga se objevila v souvislosti s rostoucí potřebou zjišťovat vliv materiálních a nemateriálních faktorů na lidskou motivaci. Frederick Herzberg vytvořil dvoufaktorový model, který ukazuje spokojenost s prací.

Zdá se, že hygienické faktory F. Herzberga odpovídají fyziologickým potřebám, potřebě bezpečí a důvěře v budoucnost. Rozdíl v uvažovaných teoriích je následující: podle A. Maslowa po motivaci pracovník nutně začne pracovat lépe, podle F. Herzberga začne pracovník lépe pracovat až poté, co usoudí, že motivace je nedostatečná. Smysluplné teorie motivace jsou tedy založeny na studiu potřeb a identifikaci faktorů, které určují chování lidí.

Druhý přístup k motivaci je založen na procedurálních teoriích. Hovoří o rozložení úsilí zaměstnanců a volbě určitého typu chování k dosažení konkrétních cílů. Mezi tyto teorie patří teorie očekávání, neboli model motivace podle V. Vrooma, teorie spravedlnosti a teorie či model. Porter - Lawler.

Podle teorie očekávání podle V. Vrooma je nezbytnou podmínkou pro motivaci člověka k dosažení cíle nejen potřeba, ale také zvolený typ chování. Teorie očekávání zdůrazňuje potřebu převládajícího zlepšování kvality práce a důvěry, že to manažer zaznamená, což mu umožňuje skutečně uspokojit jeho potřebu.

Na základě teorie očekávání lze usuzovat, že zaměstnanec by měl mít takové potřeby, které mohou být z velké části uspokojeny v důsledku očekávaných odměn. A manažer by měl dávat takové pobídky, které mohou uspokojit očekávanou potřebu zaměstnance. Například v řadě obchodních struktur je odměna přidělována ve formě určitého zboží, přičemž je předem známo, že je zaměstnanec potřebuje. Podle teorie spravedlnosti posuzuje efektivnost motivace zaměstnanec nikoli podle konkrétní skupiny faktorů, ale systematicky s přihlédnutím k hodnocení odměn ostatních zaměstnanců pracujících v obdobném systémovém prostředí. Zaměstnanec hodnotí svou odměnu v porovnání s odměnami ostatních zaměstnanců. Zohledňuje přitom podmínky, ve kterých on i ostatní zaměstnanci pracují. Teorie motivace L. Portera - E. Lawlera je postavena na kombinaci prvků teorie očekávání a teorie spravedlnosti. Jeho podstatou je zavedení vztahu mezi odměňováním a dosaženými výsledky. L. Porter a E. Lawler představili tři proměnné, které ovlivňují výši odměny: vynaložené úsilí, osobnostní rysy a schopnosti a povědomí o své roli v pracovním procesu.

Prvky teorie očekávání se zde projevují v tom, že zaměstnanec hodnotí odměnu v souladu s vynaloženým úsilím a věří, že tato odměna bude přiměřená jím vynaloženému úsilí. Prvky teorie spravedlnosti se projevují v tom, že lidé mají vlastní úsudek o správnosti či nesprávnosti odměňování ve srovnání s ostatními zaměstnanci a podle toho i o míře spokojenosti. Z toho plyne důležitý závěr, že jsou to výsledky práce, které jsou příčinou spokojenosti zaměstnanců, a ne naopak. Mezi tuzemskými vědci největšího úspěchu v rozvoji teorie motivace dosáhl L.S. Vygodsky a jeho studenti A.N. Leontiev a B.F. Lomov. Problémy psychologie zkoumali na příkladu pedagogické činnosti, neuvažovali o výrobních problémech. Z tohoto důvodu se jejich práce dále nerozvíjela. Je však vhodné předpokládat, že všechna hlavní ustanovení Vygodského teorie jsou vhodná i pro výrobní činnosti. Lze tvrdit, že nejnižší, nejvyšší a nejvyšší potřeby se vyvíjejí paralelně a kumulativně a jsou řízeny lidským chováním na všech úrovních jeho organizace, to znamená, že existuje trojí povaha uspokojování potřeb prostřednictvím materiálních a nemateriálních pobídek.

2. Obecná charakteristika podniku

2.1 Popis podniku

LLC "Baget and K" byla organizována v roce 1995 ze strukturální divize Krasnodarského mechanického závodu. LLC "Baguete and K" se specializuje na výrobu kancelářského nábytku pro podniky, instituce, školy, nemocnice, kulturní a zábavní centra, dětské ústavy. V roce 2004 byla zvládnuta výroba skříňového nábytku.

V průběhu let své existence LLC "Baget and K" několikrát zvýšila objem výroby. Sortiment společnosti zahrnuje: kancelářský nábytek (křesla, židle, židle, stoličky, nábytkové sekce, divadelní sekce, věšáky, barové sestavy), skříňový nábytek (psací stoly, počítačové stoly, konferenční stolky, studentské stoly, skříně , kartotéky a oděvy, kancelář vedoucího). Sortiment vyráběných produktů je neustále modernizován a aktualizován. Nábytek LLC "Baget and K" je dovozní náhradou na ruském trhu, poptávka po něm roste. Firma spolupracuje se zákazníky v okruhu 1000 km od Rostova na Donu. LLC "Baget and K" se pravidelně účastní mnoha výstav a veletrhů v Rusku, kde jsou navázána partnerství jak s dodavateli materiálů a komponentů, tak se společnostmi prodávajícími produkty.

Hlavní zisk, který má podnik k dispozici, je vynaložen na rozvoj výroby, vývoj nových typů výrobků. Jedna z prvních firem tak získala a úspěšně provozuje specializovanou linku na práškové lakování výrobků (ekologická výroba). Společnost zvládla vlastní výrobu unikátních zařízení - ohýbacích strojů, které se prodávají i na ruském trhu.

Stabilita výroby ovlivňuje ekonomickou situaci podniku. Firma pravidelně vyplácí mzdy svým zaměstnancům.

Společnost s ručením omezeným "Baget and K" byla založena jako soukromá společnost. Ustavujícím dokumentem je Charta.

LLC "Baget and K" je obchodní společnost, jejíž základní kapitál je rozdělen na akcie. Základní kapitál je tvořen příspěvky 7 lidí, kteří jsou zaměstnanci LLC "Baget and K".

Odvětvové zaměření LLC výroba nábytku "Bagueette and K". Společnost vyrábí nábytek vyrobený na základě ocelových trubkových rámů s galvanickým nebo polymerním povlakem s použitím dokončovacích materiálů z měkkých prvků - nábytkové tkaniny, gobelín, caprovelor, kůže. LLC "Baguette and K" se specializuje na výrobu pracovních židlí, a to jak výškově stavitelných na pětipaprskové příčce s podpěrami kol, tak na neregulované podpěře, určených pro manažery, počítačové operátory, zaměstnance bank, účetní atd. Výrobky tohoto podniku se liší od výrobků vyráběných v jiných podnicích větší trvanlivostí, vynikající kvalitou a přijatelnými cenami. Všechny produkty mají certifikát kvality. Poměrně široký sortiment a vysoká kvalita produktů, stejně jako možnost jejich prodeje nejen v Krasnodaru a Rostově na Donu, ale i mimo něj v jiných městech, zajišťuje přežití a stabilitu OOO Baget a K v tvrdá konkurence.

Hospodářská a obchodní organizace "Bageta a K" je společnost s ručením omezeným na základě smlouvy vytvořené jejími účastníky podle seznamu, který je nedílnou součástí ustavujících dokumentů, spojením jejich úsilí, finančních a věcných prostředků pro společné podnikání. činnosti.

Společnost je právnickou osobou, má samostatný majetek, má nezávislou rozvahu, zúčtovací a jiné účty v úvěrových institucích, a to i v cizí měně, pečeť s logem a svůj název v ruštině. Společnost odpovídá za své závazky veškerým majetkem, který jí patří.

Podnik působí jako volný výrobce komodit na tuzemském i zahraničním trhu.

Předmětem činnosti společnosti je: výroba spotřebního zboží, průmyslových výrobků, obchodní a obstaravatelská činnost, ostatní činnosti způsobem stanoveným platnou legislativou.

Podnik hospodaří na principech úplného nákladového účetnictví, odpovídá za výsledky své hospodářské činnosti, za plnění svých závazků vůči společníkům z uzavřených smluv, vůči státnímu rozpočtu a bankám, jakož i vůči zaměstnancům podniku v souladu se současná legislativa.

Zdroje vzniku majetku společnosti jsou:

• Osobní prostředky účastníků investované do základního kapitálu, jakož i další příspěvky do majetku společnosti
• Příjmy z výrobní a hospodářské činnosti; dlouhodobé a krátkodobé půjčky; jiné účtenky.

Podnik LLC "Baget and K" vede operativní účetnictví a statistické účetnictví v souladu se stanoveným postupem.

2.2 Složení a struktura produkce

Podnik LLC "Baget and K" již zvládl a vyrábí kancelářský nábytek následujících typů: židle - 10 modifikací, židle - 6 modifikací, židle-židle-2 modifikace, stoličky, nábytkové sekce, stoly; skříňový nábytek: psací stoly, počítačové stolky, konferenční stolky, studentské stolky, skříně - 2 modifikace, skříňky na dokumenty a oblečení, TV stolky, konferenční stolek. V průběhu roku 2007 byla zvládnuta výroba 3 nových židlí, 2 věšáků, 2 nových křesel. Rozvinula se výroba skříňového nábytku. Produkty jsou v zásadě vyráběny v souladu se schválenými smlouvami a aplikacemi. Celkem je vyrobeno cca 80 položek. Výhodou je, že podnik LLC „Baget and K“ má silnou inženýrskou a konstrukční základnu, na rozdíl od konkurenčních podniků, které takovou základnu nemají.

Výrobky se vyznačují svou pevností, krásným vzhledem, pohodlím, odolností, použitými materiály, jednoduchostí a jednoduchostí montáže a také pohodlím. Design výrobku odpovídá potřebám spotřebitelů. V současné době se plánuje použití kartonových obalů. Všechny výrobky "Bagueta a K" se liší od výrobků vyrobených v jiných podnicích větší trvanlivostí, vynikající kvalitou a přijatelnými cenami.

Výroba kancelářského nábytku je organizována ve stávajících pronajatých prostorách. Celková plocha pronajaté plochy je 2000 m2 .

Technologický postup výroby nábytku zahrnuje strojní, svářečskou, truhlářskou a dokončovací a montážní výrobu.

Mechanická část je soubor univerzálního a speciálního zařízení (soustružnické, frézovací, ohýbací, vrtací atd. stroje, lis) pro výrobu rámového nábytku. Rámový nábytek se skládá převážně z trubkových přířezů (dílů).

Truhlářská sekce je určena pro řezání překližky, řezání podél obrysu pomocí šablon.

Dokončovací plocha je určena pro lakování kovových rámů polymerovým práškem.

Montážní prostor je určen pro výrobu měkkých prvků a čalounění překližkových přířezů pěnovou pryží, nábytkových tkanin a dalších materiálů střelbou s upevňovacími konzolami, jakož i jednotlivých prvků do hotového výrobku.

Podnik je plně vybaven materiálem a komponentami, které jsou na skladě, do budoucna jsou uzavřeny dodavatelské smlouvy s běžnými dodavateli. Plánuje se výroba nábytku z materiálu zákazníka.

Sortiment je neustále modernizován a aktualizován.

Tyto výrobky jsou vyráběny na speciální technologické lince (speciální zařízení umístěné v jednom technologickém proudu).

2.3 Organizační struktura řízení podniku

Nejvyšším řídícím orgánem je shromáždění zakladatelů. Kontrolu nad činností LLC "Baget and K" provádí generální ředitel. Hlavním úkolem manažera je zvýšit ziskovost podniku, který řídí. Provádí operativní řízení podniku a je vybaven všemi nezbytnými pravomocemi k plnění tohoto úkolu. Manažer vykonává svou činnost v souladu s platnou právní úpravou a touto listinou.

Organizační struktura řízení podniku je funkční organizační struktura, která se vyznačuje:

Jasná dělba práce (kvalifikovaní specialisté v každé oblasti);

Vysoká hierarchie řízení (je jasně definováno, kdo komu podléhá);

Přítomnost mnoha zobecňujících pravidel a norem;

Provádění náboru v souladu s technickými, kvalifikačními požadavky a ochranou pracovníků před nelegálním propouštěním.

V LLC "Bageta a K" existuje taková forma přitažlivosti k práci jako trvalé zaměstnání. Nábor je realizován v souladu s technickými a kvalifikačními požadavky. V současné době je struktura podniku postavena tak, aby zvyšovala odpovědnost každého specialisty za jeho povinnosti.

Byly vytvořeny čtyři služby, každou vedenou odpovědným vedoucím:

A) Výrobní a technický servis

Zahrnuje všechny hlavní výrobní úseky (strojní, svářečský, truhlářský a dokončovací a montážní úseky), výrobní a technologické úseky a také úseky hlavního mechanika a energetika.

B) Finanční oddělení

Skládá se z účetního a finančního oddělení, pracovního a ekonomického oddělení. Zahrnuje také softwarového inženýra, počítačového operátora a účetnictví.

C) Logistická služba

Skládá se z:

• Oddělení nákupu a nákupu
• Dopravní dílna
• Centrální sklad

D) Služba pro obecné záležitosti

To zahrnuje:

• Bezpečnostní služba
• Mladší průvodci

Taková organizační struktura podniku směřuje především k vytvoření jasných vztahů mezi jednotlivými útvary, k rozdělení práv a povinností mezi nimi. Organizační struktura řízení výroby je zaměřena na tyto úkoly: vytváření podmínek pro výrobu a prodej vysoce kvalitních výrobků při současném zvyšování úrovně efektivnosti výroby; zajištění vývoje, vývoje a dodávání nových typů výrobků na trh.

Povaha vazeb mezi různými odděleními nám umožňuje dospět k závěru, že organizační struktura řízení podniku se vztahuje k lineárně-funkčnímu typu struktury řízení.

Při takové struktuře řízení přebírá plnou moc liniový manažer, který stojí v čele určitého týmu, který mu pomáhá při rozvíjení konkrétních problémů a přípravě vhodných rozhodnutí, programů, plánů.

2.4 Implementace ekonomických metod v personálním řízení LLC "Baget and K" prostřednictvím motivačního systému

Základy pracovní motivace jsou položeny před zahájením profesionální pracovní činnosti v procesu socializace jedince. V tomto případě hrají rozhodující roli sociální hodnoty a normy asimilované (internalizované) individuálními, dlouhodobými cíli ("smysl života"), jakož i psychofyziologické vlastnosti člověka. Studie motivace jako vlastnosti předmětu práce vycházejí z myšlenky heterogenity vědomí.

Je vhodné rozlišovat mezi typy motivů práce jako dominantní a pozadí. Člověk má mnoho potřeb a usiluje o nejrůznější hodnoty. Proto v reálné činnosti jednoho a téhož subjektu (jednotlivce nebo skupiny) funguje celý soubor motivů. Pouze společně dávají dostatečný, silný motivační účinek a jsou pro člověka společensky přijatelné. Souhrn motivů činnosti téhož subjektu je přitom právě hierarchií, v níž některé motivy svou důležitostí a významem převyšují jiné. Člověk se soustředí na volbu, snaží se „vidět“ to hlavní, proto jsou některé motivy pouze pozadím, i když ve skutečnosti jsou také podstatné. Za prvé, dominantním motivem je motiv odpovídající buď zvlášť silné potřebě, nebo potřebě, kterou lze v daných podmínkách lépe uspokojit. Za druhé, někteří pracovníci se podle své psychologie snaží „komplexně“ pojmout mnohé cíle, zatímco jiní se vyznačují vynalézavou strategií pracovního chování, tzn. zaměření na něco samotného jako odměnu za práci.

Dalším typem motivů jsou tzv. hodnostní motivy. Obecná logika tohoto typu je následující: motiv je určen poměrem uspokojených a nenaplněných potřeb, tzn. již pochopena a stále žádaná. Motivy k práci jsou z velké části tvořeny podle hodnostního principu. Jde zde především o socioekonomický status, pracovní podmínky a pracovní status.

Pobídky k práci lze rozdělit na hmotné a nehmotné. Materiální pobídky se zase dělí na peněžní a nepeněžní. Peněžní pobídky zahrnují mzdy, bonusy, bonusy a příspěvky, dividendy, provize atd.

Mezi nepeněžní pobídky patří sociální pojištění. Ubytování a vouchery zdarma, poskytnutí služebního vozu atd. Nehmotné pobídky se dělí na sociální, morální, tvůrčí a sociálně psychologické. Sociální pobídky jsou: participace zaměstnanců v konceptu manažerských vztahů, flexibilní pracovní doba, komunikace, možnost udělat kariéru. Tvůrčí podněty jsou spojeny s obsahem práce, s tvůrčím sebevyjádřením, s možností odhalit své nadání a projevit se, radost z práce samotné. Morální pobídky jsou vděčnost, ocenění diplomy, medaile, ústní pochvala, udělování titulů atd. Sociálně-psychologické pobídky jsou spojeny s potřebou lidí po komunikaci, uznání týmu, šéfů. Jsou to různé tradice a rituály, setkání na počest výročí atd. V praxi jsou všechny úzce provázány, vzájemně se podmiňují a často plynule přecházejí jedna v druhou. A někdy je obtížné je oddělit, tk. například peněžní odměny současně přinášejí slávu, respekt, čest.

Hotovostní platby ve formě mezd a bonusů využívané jako pobídky v závislosti na konkrétní situaci mohou být úměrné a nepřiměřené dosaženému výsledku. V tomto případě hovoříme o zvýrazňování a vyrovnávání plateb; když jsou zdůrazněny, rostou rychleji, než se zvyšují výsledky; a pomalejší při vyrovnávání. V praxi mohou mít širokou škálu kombinací. V manažerské praxi je před provedením radikálních transformací nutné znát skutečný poměr sil v týmu z hlediska připravenosti pracovat v nových podmínkách. K tomu je potřeba znát strukturu týmu na základě motivace. Níže uvedený obrázek ukazuje strukturu zaměstnanců LLC "Baget and K" na základě motivace

Rýže. 3. Sociální struktura založená na motivaci

Na základě motivace v podniku tak většinu zaměstnanců tvoří ti, pro které jsou nejdůležitější materiální pobídky (67 %), zatímco 13 % potřebuje morální povzbuzení. 9% zaměstnanců LLC "Baget and K" pracuje pod nátlakem.

V důsledku toho je pro efektivnější provoz podniku nutné vypracovat opatření materiálních pobídek. Je lepší se zbavit zaměstnanců, kteří pracují pod nátlakem, protože člověk, který o práci necítí zájem, neprospívá firmě. Kromě toho je nutné rozvíjet sebemotivaci zaměstnanců a častěji uplatňovat morální povzbuzování.

K významným změnám došlo v touze zvýšit si kvalifikaci a odborné dovednosti: 37 % respondentů, z toho 50 % dělníci, 33 % specialisté a 17 % manažeři.

Pracovní motivace by byla stabilnější strukturou, kdyby byla ovlivňována pouze faktory přímo souvisejícími s prací. Ve skutečnosti však činnost pracovní činnosti závisí na mnoha jevech mimo práci a pracovní dobu. Zde nezáleží jen na celkové sociální situaci, ale také na individuálních životních podmínkách zaměstnance.

Výzkum odhalil, že existuje skupina pracovníků, pro kterou je „podnikání“ důležité samo o sobě a bez ohledu na plat. Mzdy, které byly jediným zdrojem argumentů, získaly zásadní význam, ostatní motivy jako by ustoupily do stínu. Většina zaměstnanců LLC „Baget and K“ považuje práci za způsob, jak získat svůj denní chléb pro sebe a své blízké. Zbytek se snaží spojit schopnost produktivně a efektivně pracovat a získat za svou práci odpovídající materiální odměnu a také morální uspokojení.

V LLC "Baget and K" jsou hlavní problémy v motivačním mechanismu pro zaměstnance:

) nedostatečná flexibilita mechanismu tvorby odměňování, jeho neschopnost reagovat na změny v efektivitě a kvalitě práce jednotlivého zaměstnance;

) absence hodnocení nebo neobjektivní hodnocení jednotlivých ukazatelů práce zaměstnanců ze strany podnikatele;

) nedostatek spravedlivé odměny pro manažery, specialisty a zaměstnance; přítomnost nepřiměřených poměrů v platbě jejich práce;

) negativní postoj zaměstnanců k výši jejich odměn a ke stávajícímu platebnímu systému.

Všechny tyto problémy, kterým podniky čelí při řešení mzdových otázek, lze překonat s využitím ruských a zahraničních manažerských zkušeností. Nedostatek flexibility v odměňování je řešen zaváděním moderních forem odměňování v závislosti na výsledcích pracovní činnosti. Jedná se o flexibilní platební systémy, kde kromě konstantní části výdělku existuje i variabilní část v podobě podílů na zisku, kolektivních bonusů atd.

Problematika neobjektivního hodnocení výkonu zaměstnanců je opět spojena se zastaralým mechanismem odměňování, který nezohledňuje individuální výkony zaměstnance a výsledek podniku jako celku. Na základě pracovní náplně a pracovních povinností zaměstnance lze vytvořit spravedlivý systém hodnocení pro stanovení konstantní části mzdy. A na základě podílu na zisku versus flexibilní části výdělku.

Spravedlivé odměňování manažerů, specialistů a zaměstnanců by mělo být také založeno na stejných principech, ale s využitím ukazatelů specifických pro tyto kategorie zaměstnanců, s přihlédnutím ke složitosti řešených úkolů, míře odpovědnosti, počtu podřízených , atd.

Právě s využitím flexibilních systémů odměňování, s využitím přiměřeného ohodnocení pracoviště, pracovních povinností, následné participace zaměstnanců na ziscích a kolektivních bonusů za snížení podílu mzdových nákladů na výrobních nákladech dochází k negativním lze překonat postoj pracovníků organizace k existujícímu systému odměňování jejich práce a výši této platby.

Výsledkem motivačního systému v podniku LLC "Baget and K" by mělo být zvýšení efektivity podniku, kterého lze naopak dosáhnout zvýšením efektivity a kvality práce každého zaměstnance podniku. Zároveň je potřeba, aby se podnikatel řídil potřebou přilákat a dlouhodobě udržet vysoce kvalifikované pracovníky, zvýšit produktivitu práce a zlepšit kvalitu výrobků, zvýšit návratnost investic do personálu, zvýšit zájem zaměstnanců ne nejen v osobním úspěchu, ale i v úspěchu celého podniku jako celku a konečně i ve zvyšování společenského postavení pracovníků.

Proto se využívají materiální i nemateriální formy zaměstnaneckých pobídek, mezi které patří mzdy, různé systémy podílu na zisku, kolektivní prémiové systémy, individualizace mezd, morální pobídky, pobídky pro kreativní pracovníky prostřednictvím využití volného pracovního režimu, sociální benefity. pro zaměstnance.

Podnikatel musí při rozhodování o vytvoření systému pobídek pro zaměstnance v podniku vzít v úvahu i takový makroukazatel, který není závislý na efektivitě a kvalitě práce zaměstnanců a kolektivu podniku jako celek, jako je index spotřebitelských cen. Přítomnost takového ukazatele tedy vyžaduje automatické indexování mezd s přihlédnutím ke změnám cenového indexu za určité období.

Motivační systém v podniku musí jasně definovat své cíle, stanovit druhy pobídek v souladu s dosaženými výsledky, stanovit systém hodnocení, dobu a načasování vyplácení odměn.

Jakákoli pobídka by měla být cílená a transparentní, protože od zaměstnanců lze očekávat zlepšení efektivity a kvality své práce pouze tehdy, když vědí, že jejich práce je spravedlivě odměňována.

Motivační systém musí odpovídat zásadě: mzda musí odpovídat práci.

Když už mluvíme o motivačním systému pro zaměstnance ve společnosti Baget and Co LLC, je třeba zdůraznit hlavní požadavky na něj. Tyto zahrnují:

) jasnost a konkrétnost motivačního systému jako celku, ustanovení o mzdách a příplatcích;

) jasné prohlášení o pracovních povinnostech zaměstnance;

) vytvoření systému objektivního hodnocení zaměstnanců a vyloučení subjektivity v hodnocení;

) závislost výše mzdy na složitosti a odpovědnosti práce;

) možnost neomezeného růstu mezd s růstem individuálních výsledků zaměstnance;

) účtování v odměňování úrovně významnosti určitých prací pro podnik;

) stejné odměňování zaměstnanců se stejnou složitostí a odpovědností práce vykonávané v různých útvarech podniku.

Při vytváření motivačního systému v podniku je tedy nutné zohlednit celou řadu otázek, včetně státní regulace výše mezd.

Návrhy na implementaci motivačního systému pro LLC "Baget and K".

V LLC "Bageta a K" je nutné stanovit platbu za práci nad rámec pracovní normy. Zahrnuje různé motivační platby: příplatky za kombinování profesí, za práci s menším počtem zaměstnanců, než je norma, za rozšíření obslužných oblastí, prémie za vysoce kvalitní práci, za úsporu různých druhů zdrojů atd.

Podmínky odměňování by měly být stanoveny v kolektivní smlouvě podniku a sděleny zaměstnanci při přijetí do práce. Zaměstnavatel může po dohodě se zaměstnancem smluvní úpravou platebních podmínek stanovit individuální platební podmínky a individuální pracovní normy, ne však nižší, než stanoví kolektivní smlouva.

Odměna za práci závisí nejen na přímém výkonu práce, ale také na mnoha dalších faktorech, které mají v moderních podmínkách zvláštní význam.

Systém hmotných pobídek v podniku by měl být založen na porovnání efektivity činnosti jednotlivých útvarů a na tomto základě rozdělování části zisku (hmotný pobídkový fond). Prémie a prémie by měly být zavedeny s cílem stimulovat svědomitost práce, zlepšit kvalitu služeb a zlepšit efektivitu výroby. Rozdíl mezi příplatky a prémiemi je v tom, že prémie jsou vypláceny ve stejné výši každý měsíc po stanovenou dobu a prémie mohou být nepravidelné a jejich hodnota se výrazně liší v závislosti na dosažených výsledcích;

Aby tedy byly splněny všechny úkoly stanovené pro organizaci, nestačí pouze získat kvalifikované pracovníky. Práci je nutné organizovat tak, aby každý zaměstnanec vynaložil maximální úsilí ke splnění zadaných úkolů bez ohledu na své osobní problémy. K tomu je nutné vyvinout systém ekonomických pobídek.

V důsledku toho je pro takovou organizaci, jako je LLC "Baget and K" pro zefektivnění její činnosti, nutné vytvořit systém motivace personálu a jasně definovat úkoly a pravomoci liniového personálu v souvislosti se současnou realitou ekonomické aktivita.

Závěr

V podmínkách formování tržní ekonomiky u nás nabývají na důležitosti zejména otázky praktického uplatnění moderních forem personálního řízení, které umožňují zvyšovat socioekonomickou efektivitu jakékoli výroby.

Pro zajištění efektivní práce personálu je nutné vytvořit atmosféru konstruktivní spolupráce, ve které má každý člen týmu zájem na maximální realizaci svých schopností. Vytvoření takové atmosféry je nejobtížnějším úkolem, při jehož realizaci musí hrát hlavní roli ekonomické metody personálního řízení. Řeší se na základě rozvoje motivačních systémů, hodnocení pracovních výsledků, volby stylu řízení odpovídajícího konkrétní situaci.

Efektivita fungování integrovaného systému je založena na hodnocení konkurenceschopnosti produktů, za které odpovídá ekonomický systém personálního řízení.

Pro zlepšení efektivity LLC "Baget and K" je nutné zavést ekonomické metody personálního řízení a jasně definovat úkoly a pravomoci v souvislosti se současnou realitou ekonomické činnosti podniku.

Plán rozvoje jednotlivé organizace by měl předvídat změny k lepšímu v jejím socioekonomickém prostředí, dosažení žádoucích změn pracovních podmínek, každodenního života a volného času zaměstnanců.

LLC "Baguette and K" se zabývá výrobou kancelářského a skříňového nábytku. K posílení své pozice, zvýšení konkurenceschopnosti podniku je nutné efektivněji využívat volné finanční prostředky, nerozdělený zisk za předchozí roky a také vyvinout speciální program s cílem přilákat investice do rozšíření působnosti podniku.

Předností LLC "Baguete and K" na trhu s nábytkem je dlouhodobá pracovní zkušenost, odborná praxe personálu, znalost trhu, stabilní vztahy s dodavateli a spotřebiteli.

Díky dobře koordinované práci LLC "Baget and K" bude možné vyrábět konkurenceschopné produkty, které budou žádané nejen v Krasnodaru a Rostově na Donu, ale také v zahraničí.

Seznam použitých zdrojů

1.Bizyukova I.V. Vedoucí pracovníci: výběr a hodnocení: Učebnice. příspěvek. - M .: Ekonomie, 1998 .-- 219 s.

2.Bukhalkov M.I. Mezipodnikové plánování. M .: INFRA-M, 1999 .-- 234 s.

.Vesnin V.R. Praktický personální management: Manuál. Personální práce. - M .: Právník, 1998 .-- 367 s.

.Duráková I.B. Personální management: výběr a nábor. Studium zahraničních zkušeností. - Voroněž: Nakladatelství - ve státě Voroněž. Univerzita, 1998 .-- 379 s.

.Egorshin A.P. Personální management. Nižnij Novgorod.-1997.-607 s.

.Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Světové zkušenosti v personálním managementu. Recenze zahraničních zdrojů. - M .: Vydavatelství REA; Jekatěrinburg: Obchodní kniha, 1998 .-- 415 s.

.I.V. Lipsits Komerční ceny. - M .: BEK, 2001 .-- 311 s.

.Maslov E.V. Personální management podniku. M .: Sro - 1998. - 246 s.

.Mescon M.H., M. Albert, F. Hedouri Základy managementu. M., "Delo", 1993.- 654 s.

.Nestandardní řešení při práci s personálem // Personální management - 2000 - № 12 (54). - s. 17-25.

.Sagitdinov M.1P. Hodnocení efektivnosti personální práce // Problematika ekonomiky - 2001. - №6. - s. 27-33.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Personální management.-Rostov-on-Don, - 1997. - 380 s.

.Semenov A.K. Moderní management. M .: Ekonomika - 1996.-123 s.

.Starobinsky E.E. Jak řídit personál. - M.: JSC "Účetní věstník" -1997.- 284 s.

.Travin V, Dyatlov V. Personální plánování v podniku // Personální servis - 2001 - č. 7 - S. 97 - 102

.Personální management organizace: Učebnice / Ed. A JÁ Kibanova. - 2. vyd., Add. a perarab. - M .: INFRA-M - M. - 2002 .-- 567 s.

.Personální management organizace / Ed. A JÁ Kibanova, M.: INFRA-M, 1997.- 269 s.

.Personální management v podmínkách společenských a tržních vztahů / Ed. R. Marr, G. Schmidt. M.- 1997.- 468 s.

.Cena: učebnice. učebnice pro vysoké školy / Ed. I.K.Salimzhanova. - 2. vyd., Add. - M.: JSC "Finstatinform", 2001. - 159s.

.Shekshnya S.V. Personální management moderní organizace. M., JSC "Obchodní škola" Intel-Sintez", 1997.-336 s.

.Shchegortsov V.A., Shcherbin V.A., Taran V.A., Udalov F.E., Udalov O.F., Gornev A.Z. Zaměstnanci podniku: strategie rozvoje // Personální služby - 2000 - № 1 - 3.

Doučování

Potřebujete pomoc s prozkoumáním tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Pošlete žádost s uvedením tématu právě teď, abyste se informovali o možnosti získání konzultace.

Metody personálního řízení (MUP) - metody ovlivňování týmů a jednotlivých zaměstnanců za účelem koordinace jejich činností v procesu fungování organizace. Věda a praxe vyvinuly tři skupiny MUP: administrativní, ekonomickou a sociálně psychologickou (obr. 2.5).

Rýže. 2.5. Systém metod personálního řízení v organizaci

Administrativní metody jsou založeny na moci, disciplíně a trestu a jsou v historii známé jako „metody biče“. Ekonomické metody jsou založeny na správném používání ekonomických zákonitostí a jsou svými metodami ovlivňování známé jako „mrkvové metody“. Sociálně-psychologické metody jsou založeny na motivaci a morálním dopadu na lidi a jsou známé jako „metody přesvědčování“.

Administrativní metody jsou zaměřeny na takové motivy chování, jako je vědomá potřeba pracovní kázně, smysl pro povinnost, touha člověka pracovat v konkrétní organizaci, na kulturu práce. Tyto metody se vyznačují přímou povahou dopadu: jakýkoli regulační a správní akt podléhá povinnému výkonu. Administrativní metody se vyznačují svým souladem s právními normami platnými na určitém stupni řízení, jakož i s akty a příkazy vyšších řídících orgánů. Ekonomické a sociálně psychologické metody mají nepřímou povahu vlivu řízení. S automatickým působením těchto metod nelze počítat a je obtížné určit sílu jejich vlivu na výsledný efekt.

Administrativní metody řízení vycházejí ze vztahu řízení jednoho muže, disciplíny a odpovědnosti a jsou prováděny formou organizačního a administrativního ovlivňování. Organizační dopad je zaměřena na organizaci výrobního a řídícího procesu a zahrnuje organizační předpis, organizační předpis a organizačně metodický pokyn.

Organizační předpis určuje, co by měl vedoucí zaměstnanec dělat, a je reprezentován ustanoveními o strukturálních útvarech, které stanovují úkoly, funkce, práva, povinnosti a odpovědnosti útvarů a služeb organizace a jejich vedoucích. Na základě předpisů je sestavena personální tabulka této jednotky, organizována její každodenní činnost. Aplikace ustanovení umožňuje hodnotit výsledky činnosti organizačního útvaru, rozhodovat o morálních a materiálních pobídkách pro své zaměstnance.

Organizační normalizace zajišťuje velké množství norem, mezi něž patří: jakostní a technické normy (technické podmínky, normy atd.); technologické (trasy a technologické mapy atd.); údržba a opravy (například normy preventivní údržby); pracovní normy (kategorie, sazby, bonusové stupnice); finanční a úvěrové (velikost vlastního oběžného majetku, splácení bankovních úvěrů); standardy ziskovosti a vztah k rozpočtu (srážky do rozpočtu); normy zásobování a přepravy materiálu (sazby spotřeby materiálů, míry prostojů vozů při nakládce a vykládce atd.); organizační a manažerské normy (vnitřní předpisy, postupy při přijímání, propouštění, překládání, služební cesty). Tyto normy ovlivňují všechny aspekty organizace. Obzvláště důležitá je standardizace informací, protože jejich tok a objemy se neustále zvyšují. V podmínkách fungování automatizovaného řídicího systému jsou na informačních nosičích počítačů organizovány řady norem a standardů v informačním výpočetním centru (ITC).

Organizační a metodický pokyn je prováděn formou různých pokynů a směrnic platných v organizaci. V aktech organizačního a metodického pokynu jsou uvedena doporučení pro použití některých moderních nástrojů řízení s přihlédnutím k nejbohatším zkušenostem, které pracovníci řídícího aparátu mají. Akty organizačního a metodického pokynu zahrnují: pracovní náplň, která stanoví práva a funkční povinnosti řídících pracovníků; metodické pokyny (doporučení) popisující realizaci pracovních komplexů, které na sebe navazují a mají společný účel; metodické pokyny, které určují pořadí, způsoby a formy práce pro realizaci samostatného technicko-ekonomického úkolu; pracovní pokyny, které definují posloupnost akcí, které tvoří proces řízení. Specifikují pořadí akcí k provádění procesů operativního řízení.

Akty organizačního předpisu a organizačně metodické pokyny jsou normativní. Vydává je vedoucí organizace a v případech stanovených platnými právními předpisy - společně nebo po dohodě s příslušnými veřejnými organizacemi a jsou závazné pro útvary, služby, úředníky a zaměstnance, kterým jsou určeny.

Administrativní vliv se vyjadřuje ve formě příkazu, pokynu nebo pokynu, které jsou právními úkony nenormativní povahy. Vydávají se za účelem zajištění souladu, implementace a aplikace platných zákonů a jiných předpisů a také za účelem získání právní moci rozhodnutí vedení. Objednávky vydává liniový manažer organizace.

Příkazy a pokyny vydává vedoucí výrobního útvaru, útvaru, služby organizace, vedoucí funkčního útvaru. Příkaz je písemný nebo ústní požadavek manažera na vyřešení konkrétního úkolu nebo dokončení konkrétního úkolu. Rozkaz je písemný nebo ústní požadavek na podřízené k vyřešení jednotlivých záležitostí souvisejících s řešeným úkolem.

Regulační vliv častěji než organizační vyžaduje kontrolu a ověřování provádění, které musí být přehledně organizováno. Za tímto účelem stanoví jednotný postup pro účtování, evidenci a kontrolu plnění příkazů, příkazů a pokynů.

Ekonomické metody - to jsou prvky ekonomického mechanismu, kterým je zajištěn progresivní rozvoj organizace. Nejdůležitější ekonomickou metodou personálního řízení je technicko-ekonomické plánování, které spojuje a syntetizuje všechny ekonomické metody řízení.

Pomocí plánování je stanoven program činnosti organizace. Po schválení jsou plány zaslány liniovým manažerům, kteří vedou implementaci. Každá divize dostává dlouhodobé a aktuální plány pro určitý okruh ukazatelů. Například vedoucí stavby dostává od administrativy dílny denní směnu a organizuje práci týmu pomocí metod personálního řízení. Ceny za vyrobené produkty přitom působí jako mocná páka, která ovlivňuje velikost zisků organizace. Manažer musí dbát na to, aby byl růst zisků zajištěn snižováním výrobních nákladů. Proto je nutné v tomto směru uplatňovat jasný systém materiálních pobídek pro hledání rezerv pro zlevnění výroby a reálných výsledků. V systému materiálních pobídek má velký význam efektivní organizace mezd v souladu s množstvím a kvalitou práce.

V podmínkách tržního systému řízení a složité interakce systému cen, zisků a ztrát, nabídky a poptávky narůstá role metod ekonomického řízení. Stávají se nejdůležitější podmínkou pro vytvoření uceleného, ​​efektivního a flexibilního systému ekonomického řízení organizace, která vystupuje na trhu jako rovnocenný partner ostatních organizací v sociální spolupráci práce. Plán ekonomického rozvoje je hlavní formou zajištění rovnováhy mezi tržní poptávkou po produktu, potřebnými zdroji a produkcí zboží a služeb. Státní zakázka se transformuje na portfolio zakázek organizace se zohledněním nabídky a poptávky, ve které státní zakázka již nemá dominantní roli.

Pro dosažení stanovených cílů je nutné jasně definovat výkonnostní kritéria a konečné výsledky výroby v podobě souboru ukazatelů stanovených v plánu ekonomického rozvoje. Úlohou ekonomických metod je tedy mobilizace pracovní síly k dosažení konečných výsledků.

Sociálně-psychologické metodyřízení je založeno na využití mechanismu sociálního řízení (systém vztahů v týmu, sociální potřeby atd.). Specifikum těchto metod spočívá ve významném podílu využití neformálních faktorů, zájmů jednotlivce, skupiny, týmu v procesu personálního řízení. Sociálně-psychologické metody jsou založeny na využití zákonů sociologie a psychologie. Objekty jejich vlivu jsou skupiny lidí a jednotlivci. Z hlediska rozsahu a metod ovlivňování lze tyto metody rozdělit do dvou hlavních skupin: sociologické metody, které jsou zaměřeny na skupiny lidí a jejich interakci v procesu práce; psychologické metody, které přímo ovlivňují osobnost konkrétního člověka.

Toto rozdělení je spíše libovolné, protože v moderní společenské produkci člověk vždy nejedná v izolovaném světě, ale ve skupině lidí různé psychologie. Efektivní řízení lidských zdrojů, tvořených souborem vysoce rozvinutých jedinců, však předpokládá znalost jak sociologických, tak psychologických metod.

Sociologické metody hrají důležitou roli v personálním řízení, umožňují stanovit jmenování a místo zaměstnanců v týmu, identifikovat lídry a poskytovat jim podporu, propojit motivaci lidí s konečnými výsledky výroby, zajistit efektivní komunikaci a řešení konfliktů v týmu .

Stanovení sociálních cílů a kritérií, vývoj sociální úrovně (životní úroveň, mzdy, potřeba bydlení, pracovní podmínky atd.) a cílových indikátorů, dosahování konečných sociálních výsledků je zajištěno sociálním plánováním.

Metody sociologického výzkumu, jakožto vědecký nástroj pro práci s personálem, poskytují potřebná data pro výběr, hodnocení, zařazování a školení personálu a umožňují rozumná personální rozhodnutí. Dotazování vám umožňuje shromažďovat potřebné informace hromadným dotazováním lidí pomocí speciálních dotazníků. Rozhovor zahrnuje přípravu scénáře (programu) před konverzací a poté - v průběhu dialogu s účastníkem rozhovoru - získání potřebných informací. Pohovor – ideální varianta rozhovoru s lídrem, politikem nebo státníkem – vyžaduje vysokou kvalifikaci tazatele a značné množství času. Sociometrická metoda je nepostradatelná při analýze obchodních a přátelských vztahů v týmu, kdy se na základě průzkumu zaměstnanců sestavuje matice preferovaných kontaktů mezi lidmi, která ukazuje i neformální lídry v týmu. Metoda pozorování nám umožňuje identifikovat kvality zaměstnanců, které se někdy vyskytují pouze v neformálním prostředí nebo extrémních životních situacích (nehoda, boj, přírodní katastrofa). Pohovor je běžnou metodou při obchodních jednáních, najímání, vzdělávacích aktivitách, kdy se v neformálním rozhovoru řeší drobné personální úkoly.

Psychologické metody hrají důležitou roli v práci s personálem, protože jsou zaměřeny na konkrétní osobnost pracovníka či zaměstnance a jsou zpravidla přísně personalizované a individuální. Jejich hlavním rysem je apel na vnitřní svět člověka, jeho osobnost, intelekt, obrazy a chování, s cílem nasměrovat vnitřní potenciál člověka k řešení konkrétních problémů organizace.

Psychologické plánování je nový směr v práci s personálem k formování efektivního psychologického stavu týmu organizace. Vychází z potřeby koncepce všestranného rozvoje jednotlivce, eliminace negativních tendencí degradace zaostalé části pracovního kolektivu. Psychologické plánování zahrnuje stanovení rozvojových cílů a výkonnostních kritérií, vývoj psychologických standardů, plánování metod pro psychologické klima a dosažení konečných výsledků. Je vhodné, aby psychologické plánování prováděla odborná psychologická služba organizace, kterou tvoří sociální psychologové. Mezi nejdůležitější výsledky psychologického plánování patří: vytváření pododdělení („týmů“) na základě psychické konformity zaměstnanců; příjemné psychologické klima v týmu: formování osobní motivace lidí na základě filozofie organizace; minimalizace psychologických konfliktů (skandály, křivdy, stres, podráždění); rozvoj služební kariéry na základě psychologické orientace zaměstnanců; růst intelektových schopností členů týmu a úrovně jejich vzdělání; formování firemní kultury založené na normách chování a představách ideálních zaměstnanců.

Metody personálního řízení lze také klasifikovat na základě příslušnosti k řídícím funkcím (přidělování, organizace, plánování, koordinace, regulace, motivace, pobídky, kontrola, analýza, účetnictví). Podrobnější klasifikace CBM na základě příslušnosti ke konkrétní funkci personálního managementu umožňuje jejich zabudování do technologického řetězce celého cyklu práce s personálem. Na tomto základě se rozlišují následující metody:

najímání, výběr a najímání personálu; obchodní hodnocení personálu;

socializace, kariérové ​​poradenství a pracovní adaptace personálu; motivace pracovní činnosti personálu; organizace systému školení personálu; řízení konfliktů a stresu, řízení bezpečnosti personálu, organizace práce personálu, řízení obchodní kariéry a profesionální povýšení personálu; propuštění personálu.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Teoretické aspekty personálního řízení marketingové služby v průmyslovém podniku. Klíčové metody hodnocení kvality. Vypracování doporučení pro zlepšení technických a ekonomických charakteristik jejich ukazatelů. Tržní orientace managementu

semestrální práce, přidáno 21.08.2011


Teoretické aspekty personálního řízení podnikatelské organizace. Podstata a metodické zásady motivace činnosti zaměstnanců. Analýza motivace personálu na příkladu Santekhpribor OJSC, doporučení pro zlepšení.

semestrální práce, přidáno 12.1.2010


Organizace marketingových aktivit obchodního podniku: její charakteristika, organizační struktura, metody efektivního personálního řízení. Vývoj produktové politiky zkoumaného podniku, plánování nákupních činností.

práce, přidáno 25.09.2013


Marketingové strategie rozvoje organizace. Analýza postavení na trhu a finanční a ekonomické situace společnosti. Komplexní hodnocení podniku a vypracování opatření k jeho zlepšení. Systém personálního řízení ve firmě.

práce, přidáno 7.11.2015


Charakteristika podniku CJSC "Tander", specifika a směry jeho činnosti. Struktura řízení zásob a zásob, hodnocení nabízeného sortimentu a jeho konkurenceschopnosti. Metody a nástroje personálního řízení.

zpráva z praxe, přidáno 25.02.2011


Potřeba, rozsah a funkce zásobovacích a obchodních oddělení podniků. Řízení práce provozních obchodních skupin a oddělení. Funkce organizace poskytování náhradních dílů kupujícím. Principy personálního managementu.

abstrakt, přidáno 14.05.2011


Zásady a požadavky na činnost služeb externího a interního řízení logistiky v podniku. Kategorie specialistů logistiky, struktura personálního řízení. Optimalizace logistických operací Unisisem ve sjednocené Evropě.

test, přidáno 08.06.2013


Temperament managementu: Výhody a nevýhody různých stylů vedení. Metody ovlivňování lidí s různými typy temperamentu. Rysy projevu různých typů chování v manažerské praxi. Koncept směrovosti chování.

test, přidáno 7.11.2013

Ekonomické metody personálního řízení

1. Charakteristika metod ekonomického řízení

2. Pozitivní a negativní dopady ekonomických metod

Seznam použité literatury

1. Charakteristika metod ekonomického řízení

Ekonomické metody představují způsob, jak provádět kontrolní akce na personál na základě použití ekonomických zákonů a kategorií.

V sovětském období bylo centrální plánování, nákladové účetnictví a mzdy považovány za předmět regulace ekonomickými metodami, to znamená, že existoval úzký výklad úlohy a místa ekonomických metod, což omezovalo rozsah rozhodnutí a pák regulace. na podnikové úrovni. Ekonomické metody by měly vycházet z komoditně-peněžních vztahů tržní ekonomiky, což vyžaduje nové teoretické zdůvodnění role ekonomických metod.

Společnou analýzou ekonomických zákonitostí a kategorií, vztahů mezi zbožím a penězi a principů tržní ekonomiky bylo vyvinuto nové klasifikační schéma pro metody ekonomického řízení (obr. 1).

Plánované řízení podniku je hlavním zákonem fungování každého podniku (organizace), který má jasně vypracované cíle a strategie k jejich dosažení. V tržní ekonomice má projev ekonomických metod jiný charakter než v ekonomice správní. Namísto centralizovaného plánování se tedy tvrdí, že podnik je volným výrobcem komodit, který vystupuje na trhu jako rovnocenný partner jiných podniků v rámci sociální spolupráce práce, Plán hospodářského rozvoje je hlavní formou zajištění rovnováhy mezi trhem poptávka po zboží, potřebných zdrojích a produkci zboží a služeb. Státní zakázka se s přihlédnutím k nabídce a poptávce transformuje na portfolio zakázek podniku, ve kterém státní zakázka již nemá dominantní roli.

Pro dosažení stanovených cílů je nutné jasně definovat výkonnostní kritéria a konečné výsledky výroby v podobě souboru ukazatelů stanovených v plánu ekonomického rozvoje. Úlohou ekonomických metod je tedy propojit výše uvedené kategorie a mobilizovat pracovní sílu k dosažení konečných výsledků.

Nákladové účetnictví je metoda řízení založená na porovnávání nákladů podniku na výrobu výrobků s výsledky hospodářské činnosti (objem tržeb, výnosy), plná úhrada výrobních nákladů z přijatých výnosů, zajištění rentability výroby, hospodárné využití zdrojů a materiálního zájmu pracovníků na výsledcích práce. Umožňuje spojit zájmy podniku se zájmy oddělení a jednotlivých zaměstnanců. Nákladové účetnictví je založeno na nezávislosti, kdy podniky (organizace) jsou právnickými osobami a na trhu vystupují jako svobodní výrobci zboží, prací a služeb. Soběstačnost podniku je dána nedostatkem rozpočtového financování a dotací při krytí ztrát, tzn. náklady si plně uhradí z výnosů a v případě dlouhodobé ztráty je prohlášen konkurs. Samofinancování je hlavním principem rozšířené reprodukce a rozvoje podniku na úkor vlastního zisku.

Obr. 1. Klasifikace prvků regulovaných metodami ekonomického řízení.

V některých případech je možné rekonstruovat a rozšířit výrobu na úkor bankovních úvěrů, které se však nutně vrací na úkor zisku. V opačném případě se podnik stane nerentabilním nebo se stane jako „finanční pyramida“, tzn. bere půjčky a půjčky, které nikdy nemůže splatit. Základ nákladového účetnictví tvoří ekonomické normy, které tvoří základ plánovitého řízení ekonomiky, a kalkulace skutečných nákladů výroby. Ekonomické motivační fondy zajišťují dodržování ekonomických zájmů podniku, jeho útvarů a zaměstnanců.

Odměna je hlavním motivem práce a peněžním měřítkem ceny práce. Poskytuje vazbu mezi výsledky práce a jejím procesem a odráží počet a náročnost práce pracovníků různé kvalifikace. Stanovením oficiálních platů pro zaměstnance a tarifních sazeb pro pracovníky určuje vedení podniku standardní cenu práce s přihlédnutím k průměrným nákladům na práci v době jejího normálního trvání.

Dodatečný plat umožňuje zohlednit složitost a kvalifikaci práce, kombinaci profesí, přepracovanost, sociální záruky podniku v případě těhotenství nebo školení zaměstnanců atd. Odměna určuje individuální podíl zaměstnanců na konečných výsledcích výroby. v konkrétních časových obdobích. Ocenění přímo spojuje výkon každého oddělení a zaměstnance s hlavním ekonomickým kritériem podniku – ziskem.

Vedoucí podniku může pomocí výše uvedených pěti složek mzdy regulovat hmotný zájem pracovníků s ekonomicky možnými výrobními náklady v položce "mzdy", uplatňovat různé systémy odměňování - kusové nebo časové, tvořit tzv. materiální a duchovní potřeby pracovníků a zajistit zvýšení jejich životní úrovně... Pokud je vůdce příliš chamtivý nebo marnotratně štědrý ve mzdách, pak jeho vyhlídky nejsou bez mráčku, tk. v prvním případě se dělníci „rozsypou“ a ve druhém se dožijí krachu podniku.

Práce je hlavním prvkem každého pracovního procesu, který zajišťuje zpracování pracovních předmětů pomocí pracovních prostředků do konečného produktu. Je to vždy hlavní hodnota každého podniku nebo organizace.

Trh práce je nedílnou součástí tržní ekonomiky a je souborem ekonomických vztahů rozvíjejících se v oblasti směny. Je nedílnou součástí mechanismu utváření a změny proporcí společenské reprodukce, předurčuje rozdělení práce úměrně struktuře společenských potřeb a úrovni materiální produkce, udržuje rovnováhu mezi poptávkou po práci a nabídka práce, tvoří rezervy ve sféře oběhu a umožňuje propojit ekonomické zájmy subjektů pracovněprávních vztahů ...

Subjekty pracovněprávních vztahů jsou zaměstnavatel a zaměstnanec a prostředníkem mezi nimi jsou státní a komerční služby zaměstnanosti. Rozvíjejí základy právní úpravy pracovněprávních vztahů, zohledňují poptávku a nabídku práce a sledují dodržování zákonů. Zástupci zájmů zaměstnanců a zaměstnavatelů jsou odbory, stávkové výbory, sdružení apod., které chrání zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců.

Při organizaci trhu práce je důležitou otázkou rozvoj podnikání a zaměstnanosti. Zkušenosti ze zahraničí ukazují, že rozvoj drobného podnikání vytváří podmínky pro ekonomickou aktivitu a přizpůsobivost velkovýroby novým podmínkám, které přináší vědeckotechnický pokrok.

Trh práce vytváří podmínky, které zajišťují tvorbu osobních příjmů člověka, zvyšování pracovní aktivity a zvyšování pracovní kázně. Odstraňuje staré metody mzdové regulace a vyrovnávání příjmů. Trh práce ovlivňuje zaměstnance i majitele výrobních prostředků a výrazně mění chování manažerů a specialistů.

Jednou ze složek trhu práce je spolu s nabídkou a poptávkou cena práce. Majitel platí za práci jako drahou komoditu a snaží se ji využít co nejefektivněji. A zde vystupují do popředí ekonomické faktory, které nutí manažery a organizátory výroby věnovat přednostní pozornost eliminaci prostojů, ztrát pracovní doby, zajištění odpovídající úrovně výroby, práce a řízení. Efektivní využití pracovní síly vyžaduje, aby tento drahý produkt byl v provozuschopném stavu. V důsledku toho je nutné zabývat se pracovními a životními podmínkami pracovníků, neustále rozvíjet jejich pracovní schopnosti prostřednictvím soustavného systému školení a rekvalifikace personálu, zvyšování jeho kvalifikace. To vše zvyšuje cenu práce.

V současné době nelze kvůli nízké ceně práce hovořit o zkvalitnění práce, společenském pokroku a zrychlení vědeckotechnického pokroku. Vliv trhu práce na zlepšení efektivity výroby má proto prvořadý význam.

Důležité jsou mzdové náklady a životní úroveň. Cena práce je peněžním měřítkem mezd a v tržních podmínkách je určována nabídkou a poptávkou. Cena práce však nemůže být nižší než životní minimum vynásobené počtem rodinných příslušníků pracovníka; jinak jsou dělníci degradováni. Vedoucí se proto musí starat o stálý růst životní úrovně svých zaměstnanců – hlavního faktoru růstu materiálních a duchovních potřeb.

Tržní oceňování je regulátorem komoditně-peněžních vztahů a důležitým ekonomickým nástrojem při měření příjmů a výdajů, cen a výrobních nákladů. Hodnota zboží odráží společensky nutné mzdové náklady na výrobu a je určena poměrem hrubé hodnoty zboží vyrobeného ve státě za rok k množství zboží. Cena je peněžním ekvivalentem nákladů a je tvořena dvakrát: nejprve výpočtem nákladů (odhadované náklady) a poté v důsledku tržních vztahů při prodeji a nákupu zboží (hodnota prodeje). Pokud je cena příliš vysoká, pak se produkt neprodá, a pokud je příliš nízká, přináší společnosti ztráty. Jak to definovat?

kde C je cena produktu;

С - výrobní náklady;

P - zisk.

Chcete-li vytvořit odhadovanou cenu (P), určete nejprve výrobní náklady na základě skutečných nákladů vynaložených na jeho výrobu:

C = M + A + 3 + 0 + H,

kde M jsou náklady na materiál;

A - odpisy dlouhodobého majetku;

3 - mzdy;

О - povinné srážky (daně ze mzdy);

H - režijní náklady.

Kalkulace těchto nákladových položek se provádí na základě ekonomických norem ve fázi plánování nebo skutečné alokace nákladů vynaložených na účetní položky. V podmínkách brzké tržní a monopolní výroby zboží v určitých regionech, fiskálního daňového systému, se někteří obchodní lídři snaží výrazně nafouknout ceny a řešit své problémy na úkor spotřebitelů. Některé podniky tedy počítají rozdělování režijních nákladů ve výši 500–700 % k základní mzdě, odepisují nadměrné všeobecné náklady závodu kvůli určitým druhům zboží, což vede k přeplnění skladů, poklesu tržeb a ztrátě konkurenceschopnosti produktu. .

Příjem charakterizuje nově vytvořenou hodnotu, tzn. peněžní ekvivalent živé práce a zahrnuje mzdy, daně ze mzdy, většinu režijních nákladů a zisků. Zisk je hlavním výsledkem efektivního fungování podniku, zdrojem dalšího samofinancování a zvyšování životní úrovně zaměstnanců. Právě zisk by měl být předmětem neustálé pozornosti manažera.

Cenné papíry jsou hlavním nástrojem burzy, nepeněžním ekvivalentem vlastnického práva k majetku, jehož prodej se uskutečňuje předložením k výplatě nebo prodejem. Cenné papíry jsou nedílnou součástí rozvinutého akciového trhu. Před ekonomickou reformou nehrály v podmínkách státního monopolu a socialistické výroby významnou roli. Rozvoj trhu s cennými papíry začal kuponovou privatizací státního majetku, rozvojem bankovního podnikání a akciového trhu.

Akcie - Akciový cenný papír, který svědčí o vkladu akcie do základního kapitálu podniku a dává právo obdržet část zisku ve formě dividend. Směnka je cenný papír, dlužní listina odrážející peněžní závazek jedné osoby vůči druhé. Dluhopis je cenný papír na doručitele, který dává právo na roční příjem ve formě pevného procenta a v případě prodeje na peněžní náhradu. Kreditní karty fungují jako náhražka peněz a opravňují svého majitele k nákupu zboží a placení služeb bezhotovostními platbami v rámci peněžní částky na účtu klienta. Jejich pohodlnost je samozřejmě zřejmá za přítomnosti dobré elektronické komunikace, elektronizace služeb a bankovního sektoru. Dividendy určují podíl zisku na akcii, který lze vyplatit vlastníkovi na základě výsledků hospodaření za daný rok. Plní několik funkcí:

Spojte zaměstnance s výsledky budoucí práce;

Upevnit vlastnictví a podíl na zisku;

Jsou formou příplatku za práci v akciových podnicích.

Vedoucí podniku může využít mechanismus cenných papírů k dosažení ekonomických zájmů, zvýšení blahobytu zaměstnanců a navázání podnikových vztahů. Naděje na budoucí dividendy a navýšení majetku (podílu) jsou důležité pro menší část zaměstnanců, především pro lidi s podnikatelským zaměřením a manažery. Pouze tito lidé do určité doby přemýšlejí o kapitalizaci zisků a budoucí strategii. Zbytek rychle vychladne na malé dividendy a přemýšlí o prodeji akcií a investic k řešení osobních materiálních problémů (auto, byt, nábytek).

Daňový systém je důležitým ekonomickým mechanismem pro doplňování státní pokladny vybíráním daní z podniků a občanů. Je stanovena státem, existuje mimo podnik, má přímý dopad na personál, ale vždy ponechává manažerovi prostor pro manévrování, a to i v kontextu fiskálního systému zdanění.

Největší daň ze mzdy v podobě povinných odvodů do penzijního, sociálního a zdravotního fondu je v současnosti 26 % ze mzdy, i když na počátku 80. let. bylo to jen 7 %. Tyto příspěvky poskytují občanům sociální záruky (důchody, stipendia, pracovní neschopnosti atd.).

Daň z příjmu se vybírá ve výši 12 až 35 % ze mzdy. V Rusku jsou sazby daně z příjmu nízké: ve vyspělých zemích (USA, Velká Británie, Belgie, Španělsko, Švédsko) její horní hranice dosahuje 50 %. Je pravda, že velikost ročních mezd, ze kterých se vybírají mezní daňové sazby, charakterizuje „životní úroveň bohatého člověka pro Rusko (více než 100 000 $ ročně).

Daň z přidané hodnoty (DPH) je účtována z nově vytvořené hodnoty produktu ve výši 20 % při každém úkonu nákupu a prodeje zboží a následně je na konci měsíce převedena do rozpočtu. To je jeden z hlavních zdrojů federálního rozpočtu. Praxe výpočtu DPH při každém prodeji zboží je velmi nedokonalá a ve skutečnosti při více obchodních transakcích vede k výraznému předražení, které dopadá na spotřebitele. Nejběžnější způsob, jak se vyhnout DPH v obchodních strukturách – práce s hotovostí („černá daň“) – je velmi nepohodlný pro velké transakce a je spojen s vysokými pokutami ze strany daňové inspekce.

Daň z příjmu je jednou z nejdůležitějších daní ve vyspělé ekonomice, protože zajišťuje nikoli pokrytí aktuálních potřeb rozpočtu, ale financování investic do ekonomiky (nová investiční výstavba, investice do vědy a techniky, rozvoj městské infrastruktury atd.).

Formy vlastnictví - důležitá ekonomická kategorie, která určuje povahu vztahů uvnitř podniku. V případě státního a obecního vlastnictví tedy státní orgán vystupuje jako jediný vlastník majetku podniku a všichni zaměstnanci, včetně ředitele, jsou najatí. Pravděpodobně jsou v těchto továrnách dělníci nejdále od majetku a nikdy se nebudou cítit jako vlastníci. Proto je zapotřebí systém sledování ze strany kontrolních orgánů, a to jak pro majetek, tak pro produkty. Skutečná zneužití (úplatky) vznikají při pronájmu státního majetku komerčním strukturám.

Soukromý majetek má vždy vlastníka v osobě konkrétního vlastníka, akcionářů nebo zakladatelů podniku. Je více zaměřena na racionální využití majetku, pracovních výsledků a zisků a ve všech vyspělých zemích dominuje nad ostatními formami vlastnictví. Osobní a soukromý majetek je stejný pro pracovníky, například rodinné podniky, farmy. Úkolem vedoucího soukromého podniku (LLC, CJSC, OJSC) je správně regulovat zájmy jednotlivých skupin, divizí a zaměstnanců z hlediska podílu na zisku a majetku těch, kteří mají osobní zájem a chtějí být spoluvlastník; ti, kteří jsou raději jen zaměstnancem a pobírají slušnou mzdu.

Duševní vlastnictví se vztahuje na umělecká díla, autorské vynálezy, softwarové produkty, umělecká díla, nové

technologie a metody výuky, vědecké metody a výsledky výzkumu. Duševní vlastnictví patří konkrétní osobě nebo skupině autorů a je chráněno autorským právem.

Ochrana duševního vlastnictví v Rusku je stále nevyřešeným problémem na legislativní a morální úrovni. Používání necertifikovaných softwarových produktů, plagiátorství metodologických vývojů a knih,

používání cizích technologií, kopírování licencovaných obrazových a zvukových materiálů je zcela běžné.

Fáze společenské reprodukce tvoří základ zbožně-peněžních vztahů mezi lidmi v procesu výroby, směny, rozdělování a spotřeby zboží. Ve schématu prosté reprodukce C - M - C se vyrobené zboží (C) ve sféře materiálové výroby směňuje za peníze (M), za které suroviny a materiály, nástroje a pracovní prostředky, pracovní síla pro výrobu nové komodity (C).

Ve schématu rozšířené reprodukce se peníze získané z prodeje zboží (D) použijí na nákup materiálu, práce a nástrojů a provede se výroba zboží se zvýšenou hodnotou (T), které se následně prodá na trh za vyšší cenu a získané peníze (D") se použijí na rozšíření výroby Rozdíl (D 1 - D) je hrubý zisk výrobce zboží a používá se ke zvýšení výroby kvalitnějšího zboží, jak zlepšit životní úroveň zaměstnanců společnosti.

Výroba je hlavní fází oběhu zboží, protože tam se vytváří hodnota. Krize v ruské ekonomice se vysvětluje tím, že správní systém SSSR fetišizoval roli výroby pro výrobu a výrazně přeháněl výrobu výrobních prostředků, která dosáhla 3/4 jejího celkového objemu. , přičemž výroba spotřebního zboží byla na úrovni životního minima zaostalého státu. Psychologie výroby zboží pro výrobu stále dominuje mnoha státním institucím, vč. ve velkých obranných podnicích, což vedlo k přeplnění zásob a uzavření takových podniků, jako jsou Moskvič, KamAZ, VAZ, ZIL atd.

Směna zboží v tržní ekonomice realizuje schéma změny tvaru výrobku z materiálního na peníze (C - M) a potvrzuje jeho peněžní hodnotu na trhu, tzn. spotřebitel produkt potřebuje a je ochoten za něj dát peníze. Fáze oběhu zboží (C - D) se uskutečňuje v oblasti obchodního (obchodního) kapitálu se zapojením bankovního kapitálu.

Distribuce působí jako fáze společenské výroby, kdy výrobní prostředky a práce směřují do konkrétních sektorů hospodářství a určitá část národního důchodu se rozděluje mezi sociální skupiny společnosti a nemateriální sféry hospodářství (národní obrana, školství, věda, zdravotnictví, sociální zabezpečení atd. .). Distribuce zase aktivně ovlivňuje produkci a výměnu, urychluje nebo zpomaluje procesy v těchto fázích reprodukce.

Fiskální daňový systém v konečném důsledku vede k poklesu výběru daní, protože přecházejí do stínové ekonomiky, a naopak státní politika preferenčního zdanění a půjčování výrobcům komodit vede k oživení národního hospodářství, což potvrzují zkušenosti z poválečných ekonomik Německa, Itálie, Japonska, Jižní Korea, Itálie, Francie atd.

Spotřeba je zaměřena na využití společenského produktu v procesu uspokojování materiálních a duchovních potřeb a je konečnou fází reprodukce. Spotřeba je hmotná i nehmotná, kolektivní i individuální. Spotřeba společenského produktu v tržní ekonomice se uskutečňuje úměrně vynaloženému kapitálu a v rámci podniku podle práce. V konzumní společnosti jde především o osobní spotřebu občanů. Spotřeba aktivně ovlivňuje všechny fáze reprodukce, zejména výrobu a směnu zboží.

2. Pozitivní a negativní dopady ekonomických metod

Ekonomické metody fungují jako různé způsoby ovlivňování manažerů k dosažení jejich cílů. Při pozitivním použití ekonomických metod se konečný výsledek projevuje v dobré kvalitě výrobků a vysokých ziskech. Naopak, pokud jsou ekonomické zákony zneužívány, ignorovány nebo přehlíženy, lze očekávat nízké nebo negativní výsledky (ztráty, přezásobení, neplacení, stávky, bankrot). Stůl 1 ukazuje možnosti pozitivního a negativního vlivu metod ekonomického řízení v podniku.

Tabulka 1 - Pozitivní a negativní dopad praxe ekonomického řízení

Pozitivní dopad	Negativní vliv
1. Plánovaný management farmy 1.1. Společnost je volným výrobcem komodit a působí na trhu na základě vypracované marketingové strategie pro dlouhodobý plán 1.2. Na základě stanovených dlouhodobých cílů je vypracován plán ekonomického rozvoje, na základě ekonomických norem se provádí maticový výpočet produkce a spotřeby zdrojů 1.3. Portfolio zakázek je tvořeno předem, slouží jako základ pro vypracování plánu ekonomického rozvoje, portfolio zakázek je optimalizováno z hlediska času a nákladů 1.4 Kritéria výkonnosti podniku jsou jasně definována a seřazena podle důležitosti (nejdůležitější je zisk); optimalizace plánů se provádí na základě zvolených výkonnostních kritérií 1.5. Konečné výsledky výroby jsou jasně definovány (tržby, tržby, produktivita, kvalita, náklady atd.). Jsou základem pro plánování, účetnictví a analýzy, motivaci a stimulaci práce, jsou stabilní v čase i na úrovni řízení, řadoví zaměstnanci o nich vědí	1. Správa domácnosti zdarma 1.1. Podnik není volným výrobcem komodit, nemá vlastní marketingovou strategii, neexistuje žádný dlouhodobý plán 1.2. Nevytváří se plán ekonomického rozvoje, neexistuje žádná korelace mezi objemy výroby a požadovanými zdroji a neexistují žádné ekonomické standardy. 1.3. Kniha zakázek vzniká spontánně, neslouží jako podklad pro ekonomické plánování, plán není optimalizován podle ekonomických kritérií 1.4. Kritéria výkonnosti podniku nejsou jasně definována. Zisk není „hlavním kritériem. Optimalizace a hodnocení výkonnosti podle kritérií se neprovádí. 1.5. Konečné výsledky výroby nejsou dobře definované nebo vágní. Nejsou základem pro plánování, účetnictví a analýzu, motivaci a stimulaci práce, často se mění v čase a podle úrovní řízení, nejsou sdělovány běžným zaměstnancům
2. Vývoj nákladového účetnictví 2.1 Decentralizované plánování 2.2 Regulační způsob vzájemného vypořádání dílčích částí 23. Sdílená účast divizí na zisku 2.4 Otevření osobních účtů divizí Schválení ustanovení o samofinancování farmy	2. Likvidace nákladového účetnictví 2.1. Centralizované plánování 2.2. Systém účtování výrobních nákladů v celé továrně 2.3. Nedostatek účasti divizí na ziscích 2.4. Likvidace osobních účtů divizí 2.5. Zrušení ustanovení o samofinancování farmy
3. Růst mezd 3.1. Indexace mezd s přihlédnutím k inflaci a nárůstu objemu výroby 3.2. Vývoj forem dalších mezd s přihlédnutím k pracovním podmínkám a kvalifikaci 3.3. Rozdělení odměn za konečný výsledek KTU (KTV) přímo v divizích 3.4. Existence jasné regulace odměňování personálu	3. „Zmrazení“ mezd 3.1. Fixní mzdy na nejnižší úrovni v oboru 3.2. Výplata dodatečných mezd v minimální výši v rámci zákoníku práce 3.3. Centralizované rozdělování odměn vedením podniku 3.4. Nedostatek jasného postoje zaměstnanců k odměňování zaměstnanců
4. Rozvoj systému prémií ze zisku 4.1. Bonusové platby personálu ze zisku jako procento z oficiální mzdy (tarifní sazba) nebo podle KTU 4.2. Rozdělení prémií ze zisku podle konečných výsledků činnosti divizí a v rámci samotného týmu 4.3 Vývoj výplat hmotné výpomoci ze zisku s přihlédnutím k osobnosti zaměstnance a různým situacím 4.4. Existence jasného ustanovení o bonusech	4. Odstranění bonusového systému z příchozích 4.1. Příležitostné odměny personálu ze mzdového fondu bez ohledu na zisk 4.2. Centralizované rozdělování bonusů v poměru k oficiálním platům (tarifním sazbám) vedením podniku 4.3. Ukončení výplat hmotné pomoci nebo jejího poskytování pouze za mimořádných okolností 4.4. Absence (zrušení) ustanovení o prémiích
5. Podpora růstu materiálních potřeb 5.1. Poskytování bezúročných půjček zaměstnancům na nákup předmětů dlouhodobé spotřeby 5.2. Poskytování bezplatného nebo částečně placeného ubytování zaměstnancům (ubytovna) 5.3. Poskytování bezplatné nebo minimálně placené sociální infrastruktury zaměstnancům (dětské ústavy, zdravotní středisko, ambulance, parkoviště atd.)	5. Ignorování růstu materiálních potřeb 5.1. Žádné půjčky ani jejich poskytování za bankovní úrok 5.2. Nedostatek zajištění bydlení nebo prodej bydlení za tržní ceny 5.3. Odstranění nebo absence bezplatné sociální infrastruktury pro zaměstnance podniku
6. Vývoj sociálního a zdravotního zabezpečení 6.1. Vytvoření nestátního penzijního fondu nebo doplatek důchodu na náklady podniku 6.2. Pojištění zaměstnanců na náklady firmy 6.3. Zajištění zaměstnanců zdarma nebo částečně hrazených značkových oděvů a obuvi, stravy, dopravy	6. Ignorování sociální a zdravotní péče 6.1. Používat pouze důchodové dávky 6.2. Likvidace nebo nedostatek pojištění zaměstnanců na náklady podniku 6.3. Eliminace nebo nedostatečné poskytování značkového oblečení, potravin, dopravy

Seznam použité literatury

1. Egorshin A.P. Personální management .- N. Novgorod: NIMB, 1999. S.-484.

2. Management v agroprůmyslovém komplexu / Yu.B. Kororlev, V.Z. Mazloev, A.V. Mefed a kol., Kolos, 2002. S.-125

3. Management agrokomplexu: Učebnice / ed. V. V. Kuzněcovová, Moskva, 2003. S.-80.

4. Popov N.A., Fedorenko V.F. Základy managementu v zemědělské výrobě, Moskva, 2001, s. - 107

Úvod

Podstata a význam metod ekonomického řízení

Formy metod ekonomického řízení

Hlavní typy metod ekonomického řízení v podniku

Mechanismy metod ekonomického řízení

Závěr

Bibliografie

Úvod

ekonomický management motivační materiál

V tržní ekonomice je studium a implementace nashromážděných zkušeností efektivního řízení podniku a především praktické zkušenosti s aplikací mechanismu ekonomického řízení v předních firmách v tržních zemích předpokladem pro efektivní fungování ruských podniků v tuzemsku. a světových trzích.

Ekonomický mechanismus řízení, zajišťující fungování a rozvoj podniku v tržní ekonomice, zahrnuje specifické páky, metody a nástroje pro rozvoj a efektivní realizaci a skládá se z:

Cíle podniku a jeho strukturální útvary (výrobní útvary, pobočky, dceřiné společnosti);

Konkrétní úkoly divizí směřující k dosažení jejich cílů a cílů podniku jako celku;

Podnikové politiky v nejdůležitějších oblastech činnosti, včetně:

· Zajištění efektivity (rentabilita) výroby (prodeje);

· Rozvoj investičních aktivit, efektivní alokace zdrojů;

· financování ekonomických činností a využívání finančních (včetně úvěrových) zdrojů;

· Vývoj a implementace pokročilých technologií a inovací ve výrobě;

· Personální politika (politika využití a rozvoje personálu, jakož i formy a metody motivace k produktivní práci);

· Cenová politika.

4. Optimální kombinace centralizovaných a decentralizovaných způsobů řízení průmyslového podniku, jeho výrobních útvarů a dalších strukturálních celků.

Cílem této práce je prozkoumat ekonomické řízení podniku.

Cíle této práce jsou: popsat podstatu a formy ekonomických metod, prokázat důležitost použití (hodnoty) těchto metod pro efektivní fungování moderní organizace.

Předmětem výzkumu této ročníkové práce je moderní organizace, tk. je to společnost, kde je soustředěna největší část pracovních a finančních zdrojů.

1 Podstata a význam metod ekonomického řízení

Pojem „metoda řízení“ je nerozlučně spjat s etymologií slova „metoda“, které pochází z řeckého „methodos“ a má dva významy:

· Způsob poznávání, zkoumání přírodních jevů a společenského života;

· Příjem, způsob nebo způsob působení.

Metody, které řeší ten či onen problém řízení, slouží účelům praktického řízení, poskytují mu systém pravidel, technik a přístupů, které snižují čas a další zdroje vynaložené na stanovení a dosažení cílů. Níže uvedené metody řízení jsou aplikovány ve vztahu k pracovním kolektivům obecně a jednotlivým zaměstnancům zvláště. Tak, metody řízení- to jsou způsoby implementace manažerských vlivů na personál za účelem dosažení cílů řízení organizace. Existují tři typy metod řízení, které se liší způsobem a účinností dopadu na zaměstnance:

metody ekonomického řízení založené na socioekonomických zákonitostech a zákonitostech vývoje objektivního světa - přírody, společnosti a myšlení; použití těchto metod vychází ze systému ekonomických zájmů jednotlivce a společnosti.

organizační a administrativní metody řízení vycházejí z práv a povinností lidí na všech úrovních řízení (často se těmto metodám říká administrativní).

sociálně-psychologické metody řízení založené na utváření a rozvoji veřejného mínění o společensky i individuálně významných mravních hodnotách - dobro a zlo, podstatu života, mravní zásady ve společnosti, postoje k jedinci atd.

Ekonomické metody- jedná se o prvky ekonomického mechanismu, kterým je zajištěn progresivní rozvoj organizace. Nejdůležitější ekonomickou metodou personálního řízení je technicko-ekonomické plánování, které spojuje a syntetizuje všechny ekonomické metody řízení.

Pomocí plánování je stanoven program činnosti organizace. Po schválení jsou plány zaslány liniovým manažerům, kteří vedou implementaci. Každá divize dostává dlouhodobé a aktuální plány pro určitou skupinu ukazatelů. Například manažer prodeje dostává od generálního ředitele každodenní úkol a organizuje práci obchodního oddělení pomocí technik personálního řízení.

Zároveň ceny za vyrobené/prodávané produkty působí jako mocná páka, která ovlivňuje velikost zisku organizace. Manažer musí dbát na to, aby byl růst zisků zajištěn snižováním výrobních nákladů. Proto je nutné v tomto směru uplatňovat jasný systém materiálních pobídek pro hledání rezerv pro zlevnění výroby a reálných výsledků. V systému materiálních pobídek má velký význam efektivní organizace mezd v souladu s množstvím a kvalitou práce.

V dnešních pokrizových podmínkách a složité interakci systému cen, zisků a ztrát, nabídky a poptávky narůstá role metod ekonomického řízení. Stávají se nejdůležitější podmínkou pro vytvoření holistického, efektivního a flexibilního systému řízení ekonomiky organizace.

Plán ekonomického rozvoje je hlavní formou zajištění rovnováhy mezi tržní poptávkou po produktu, potřebnými zdroji a produkcí zboží a služeb. Pro dosažení stanovených cílů je nutné jasně definovat výkonnostní kritéria a konečné výsledky výroby v podobě souboru ukazatelů stanovených v plánu ekonomického rozvoje. Úlohou ekonomických metod je tedy mobilizovat celý personál organizace k dosažení konečných výsledků. Mohou mít tyto formy: plánování, analýza, obchodní kalkulace, cenotvorba, financování, zajištění ekonomické nezávislosti, kdy personál disponuje dividendami, platy, realizuje své ekonomické zájmy, identifikuje nové příležitosti a rezervy.

... FORMY metod ekonomického řízení

Metody ekonomického řízení zahrnují materiální motivaci, tzn. orientace na plnění určitých ukazatelů nebo úkolů a realizaci po jejich splnění ekonomické odměny za výsledky práce. Tvary EMU jsou uvedeny v následující tabulce.

Tabulka 1 Formy metod ekonomického řízení

Název skupiny MU	Specifičnost skupiny	Název podskupiny	Názvy metod
Metody ekonomického řízení	Dopad na materiální zájmy lidí, zaměření na plnění určitých ukazatelů nebo úkolů a na odměnu za jejich plnění	Ekonomické metody uplatňované na makroúrovni	Prognózy: národní programy; vládní nařízení; daňová politika; cenová politika, finanční a úvěrová politika; investiční politika.
		Ekonomické metody uplatňované na úrovni podniku (organizace)	Plánování: bilanční metoda; normativní metoda; analytická metoda; matematické modelování.
			Komerční kalkulace: soběstačnost; samofinancování
		Metody ekonomického řízení aplikované na jednotlivého pracovníka	Motivační metody (plat, bonusy atd.)
			Způsoby trestání (pokuty, srážky atd.)

Využívání metod ekonomického řízení je spojeno s tvorbou plánu práce a kontrolou jeho plnění a také ekonomickými pobídkami pro pracovní sílu, tzn. s racionálním systémem odměňování, poskytováním odměn za určité množství a kvalitu práce a uplatňováním sankcí za nedodržení.

Ekonomické metody na makroúrovni působí jako vládní regulace. Zahrnuje vývoj prognóz a racionálních programů, vládních zakázek, daňovou, cenovou, investiční a finanční a úvěrovou politiku státu.

Na mikroúrovni metody zajišťují ekonomickou izolaci a autonomii podniků.

Využití metod ekonomického řízení pro individuální motivaci pracovní činnosti pracovníků se projevuje ve mzdách.

Na volném trhu a komplexní interakci roste role metod ekonomického řízení. Stávají se podmínkou pro radikální restrukturalizaci hlavního mechanismu ekonomického subjektu, vytvoření uceleného, ​​efektivního a flexibilního systému ekonomického řízení.

3 Hlavní typy metod ekonomického řízení v podniku

Hlavní ekonomické metody (modely) v řízení podniku, zajišťující jeho efektivní fungování v tržních podmínkách ekonomiky, jsou:

) obchodní vypořádání;

) mezipodnikové vypořádání;

) cenová politika a cenové mechanismy;

) mechanismy a metody pro zlepšení kvality a zajištění konkurenceschopnosti výrobků a podniku jako celku.

Obchodní vypořádání spojuje funkce řídících a ekonomických pák zaměřených na porovnávání nákladů a výsledků podniku k zajištění ekonomické proveditelnosti konkrétní podnikatelské činnosti (konkrétního podniku) a podniku jako celku.

Konečným cílem komerční kalkulace je určit soubor manažerských akcí pro podnik k získání udržitelných zisků a dalších výhod při realizaci konkrétních provozních činností. Nejdůležitější obchodní mechanismy vypořádání jsou:

) politika podniku optimalizovat náklady na výrobu a oběh, zajistit konkurenční pozici podniku na trhu a dosáhnout udržitelných zisků;

) organizace podmínek pro udržitelné financování (s přihlédnutím k úvěrování) činností a rozvoje podniku.

Existují různé způsoby a formy využití obchodních modelů vypořádání. V každém konkrétním případě je použití určitých modelů diktováno daným úkolem.

Subdivize (výrobní oddělení a pobočky), které nemají právní nezávislost, nevstupují do vnitropodnikových transakcí na smluvním základě. Vztahy s ostatními útvary (odděleními) realizují na základě různých plánů a vzájemných závazků. Tyto jednotky jsou vybaveny vlastními finančními prostředky a odpovídají za jejich použití. Všechny výpočty jsou prováděny prostřednictvím jediného centra podniku. V důsledku toho v rámci obchodního vypořádání vznikla a rozvinula se taková forma vztahů uvnitř společnosti, kterou lze nazvat vnitropodnikovým vypořádáním. .

Mezipodnikové vypořádání je realizován v těch podnicích, kde existuje decentralizovaná struktura řízení a odlišné ekonomické vztahy mezi útvary (působícími jako střediska zisku a nákladů).

V souladu s přijatými vztahy v rámci vnitropodnikového zúčtování je vybudován systém vnitropodnikových cen, srážek a plateb. Působí jako páky vlivu na výrobní a ekonomické aktivity samostatných útvarů, poboček a dceřiných společností podniku (korporace), čímž zajišťují roli regulátora výrobních nákladů.

Charakteristickým rysem vnitrofiremního vypořádání je, že se provádí v mezích společného vlastnictví společnosti, zatímco obchodní vypořádání je způsob řízení, který zahrnuje provádění vypořádání a vztahů mezi různými vlastníky. V komerční kalkulaci tak ceny odrážejí reálné procesy a naplno se projevují komoditně-peněžní vztahy vyvíjející se na trhu.

Ceny a ceny patří k centrálnímu místu v ekonomickém mechanismu řízení podniku.

Cenová politika by měla předurčovat krátkodobou i dlouhodobou ziskovost produktů a podniku jako celku. Efektivní cenotvorba v mnoha případech umožňuje zvýšit zisk podniku. Zvláštní místo zaujímá cenová politika podniku v dlouhodobém plánu jeho rozvoje.

Cenové cíle:

Zajištění řádného plánování a koordinované cenové regulace na základě komplexní analýzy trhu a cílové orientace výroby s přihlédnutím k optimalizaci objemů výroby, zajištění nezbytných investic a inovací ke zvýšení produktivity, kvality a technické úrovně výroby dostatečné k udržení a posílení postavení podniku na trhu v konkurenčním prostředí;

· Vytvoření podmínek pro zachování jednotných cen výrobků stejného druhu na světovém trhu.

Realizace těchto cílů se provádí v úzké koordinaci cenové politiky s marketingovými aktivitami, prováděním investiční politiky podniku, zaměřené na plné uspokojení efektivní poptávky trhu a udržení úrovně výrobních a prodejních nákladů, které zajišťují plánované zisk a konkurenceschopnost.

Při stanovování cenové politiky je třeba mít na paměti, že jako dlouhodobý cíl se společnost vždy snaží stanovit vyšší ceny zboží, které svou kvalitou může kupujícího zajímat. Kupující si vybírají dodavatele, jejichž produkty mají nejvyšší hodnotu. V tomto případě je hodnota definována jako funkce kvality produktu a jeho ceny. Strategické cíle a cenová politika podniku by měly zajišťovat konkurenceschopnost produktu díky inovacím, kvalitě, rychlosti dodání, servisu a dalším výhodám oproti konkurenci, nikoli snižováním cen a snižováním jeho ziskovosti (ziskovosti).

Při určování ceny produktů se používá jeden ze známých přístupů k jejímu utváření, mezi které patří: tvorba cen na základě nákladové ceny a tvorba cen na základě hodnoty produktů a také tvorba cen na základě zohlednění chování konkurentů. Cenové principy jsou často označovány jako metody nebo metodika pro stanovení cen a stanovení cenových struktur. Níže jsou uvedeny nejznámější způsoby stanovení cen.

Nejjednodušší metodou stanovení ceny je stanovit cenu jako cenu provedené práce plus prémii. V tomto případě tvorba cen zahrnuje stanovení nákladů na základě variabilních a fixních nákladů na výrobu a prodej výrobků (služeb), s přihlédnutím k objemu jejich prodeje, jakož i zvýšení nákladů na standardní přirážku, což je zisk.

Nejběžnější v moderních podmínkách je metoda zvaná "cílová" cena, zaměřená na náklady. Tato metoda zahrnuje stanovení plné ceny s přihlédnutím k nákladům na výrobu a distribuci plus cílovou míru návratnosti. Výše požadovaného cílového zisku je v tomto případě propojena s konkrétní investicí a úrovní realizované produkce s přihlédnutím k jejímu bodu zvratu.

Klouzavá cena v době uzavření smlouvy může být stanovena revizí základní ceny s přihlédnutím ke změnám položek nákladů v průběhu realizace této smlouvy.

Ve vysoce konkurenčním prostředí stále větší počet podniků (firem) stanovuje ceny na základě vnímané hodnoty. Klíčem ke stanovení ceny je v tomto případě vnímání hodnoty produktu kupujícím, nikoli náklady prodávajícího. Stanovení cen na základě hodnoty znamená, že prodejce nemůže navrhnout produkt a vyvinout marketingový program, dokud pro něj nebyla stanovena cena.

Cenotvorbu na základě zohlednění konkurence (chování konkurentů) lze realizovat dvěma způsoby: na základě úrovně aktuálních cen a uzavřených.

Cenotvorba v rámci vnitropodnikového vypořádání je založena na odlišných principech. Ceny v tomto případě plní své funkce v pozměněné podobě, protože vnitropodnikové vypořádání nemá obchodní povahu. Vnitropodnikové ceny jsou v podstatě výsledkem hospodářské politiky v zájmu podniku (korporace) jako celku a jsou převážně kalkulovány.

Konkurenceschopnost je ekonomická kategorie, která určuje tržní mechanismus vlivu na výrobce zboží a služeb, nutí je zvyšovat produktivitu a efektivitu výrobních a marketingových aktivit pod hrozbou vytěsnění z konkrétního cílového trhu.

Konkurenceschopnost je chápána jako komplex spotřebitelských a nákladových charakteristik produktu, které určují úspěšnost tohoto produktu na trhu.

Konkurenceschopnost konkrétního produktu je určena srovnávacím posouzením jeho vlastností ve vztahu k produktům konkurence. Konkurenceschopnost lze definovat jako komplexní charakteristiku produktu, která určuje jeho preferenci na trhu před produkty konkurenčními, a to jak z hlediska míry souladu s konkrétní společenskou potřebou, tak z hlediska nákladů na její naplnění. Je třeba mít na paměti, že technicky složité zboží vyžaduje velké výdaje v procesu provozu a jeho zohlednění je nutné při určování preferencí spotřebitelů. Obecná představa o hodnotě produktu jako funkce jeho kvality a ceny proto v tomto případě vyžaduje objasnění z hlediska jeho nákladů, které by měly zohledňovat jak pořizovací cenu, tak provozní náklady. Toto upřesnění vede ke konceptu minimální ceny spotřeby výrobku za dobu jeho životnosti u spotřebitele. Tyto náklady se v mnoha případech stávají důležitým ukazatelem konkurenceschopnosti produktu.

Konkurenceschopnost výrobků je měřena souborem ukazatelů, sdružených do tří skupin: kvalitativní, ekonomické a organizační a obchodní ukazatele. Počet ukazatelů konkurenceschopnosti konkrétního produktu závisí na jeho typu, technické a provozní složitosti, požadované přesnosti hodnocení, účelu hodnocení a dalších faktorech mimo produkt. Konkurenceschopnost je přitom určována pouze těmi vlastnostmi, které kupujícího znatelně zajímají a zároveň zaručují uspokojení konkrétní společenské potřeby.

4 Mechanismy metod ekonomického řízení

Metody ekonomického řízení jsou založeny na působení mnoha ekonomických mechanismů ke stimulaci aktivní výrobní (méně často - nevýrobní) činnosti. Na rozdíl od organizačních a administrativních metod nejsou tyto metody řízení zaměřeny ani tak na administrativní ovlivňování (vyhlášky, příkazy, pokyny atd.), jako na ekonomické pobídky a odměny za aktivní a efektivní činnost. Význam metod ekonomického řízení prudce narůstá v kontextu rozvoje tržních vztahů, zaměřených na zisk a co nejvyšší příjem.

Pomocí určitých pák ekonomických metod je třeba se co nejvíce snažit aktivizovat činnost každého zaměstnance správným směrem a zároveň se snažit zvýšit ekonomický potenciál organizace jako celku.

Řada ekonomických motivačních mechanismů je uvedena na obrázku 1 a popsána níže.

Obrázek 1 - Klasifikace mechanismů (pák) HMU

Plánování je hlavním zákonem fungování každého podniku, který má jasně vypracované cíle a strategii k jejich dosažení. Hlavní věcí v plánování jako v ekonomické metodě vedení je vybrat ze všech možných nejoptimálnějších, nejefektivnějších a nejefektivnějších akcí.

Plánování je druh manažerské činnosti spojené s vypracováním plánů pro organizaci a její součásti. Plánování tedy zahrnuje: stanovení cílů a záměrů; rozvoj strategií, programů a plánů k dosažení cílů; stanovení potřebných zdrojů a jejich rozdělení podle cílů a cílů; sdělování plánů každému, kdo je musí realizovat a kdo je za jejich realizaci odpovědný. Plánování posiluje interakci vedoucích různých oddělení.

Plánování slouží ke stanovení programu činnosti organizace. Schválené plány jsou zasílány liniovým manažerům, aby vedli implementaci. Každá z divizí organizace dostává dlouhodobé a aktuální plány pro určitý počet ukazatelů.

Plánování hraje roli integrátora, tzn. rozvíjí jednotnou podnikovou strategii a mechanismus její realizace. Také plánování má konkretizující povahu a pomáhá manažerům nasměrovat své podřízené „správným směrem“.

Plánovací informace jsou v zásadě poskytovány ústně: na schůzkách ve formě zvláštních zpráv. Je ale také užitečné sestavit plánovací schémata (diagramy, grafy - pyramidy, grafické řetězce, tabulky), protože to disciplinuje aktivity účastníků technického a ekonomického plánování, pomáhá lépe porozumět procesu plánování, rozděluje proces na různé fáze a konkrétní jednotlivce, organizuje kontrolu nad průběhem každého procesu a činností jeho účastníků.

Proces plánování proveditelnosti vyžaduje velkou flexibilitu a manažerské dovednosti (zejména s ohledem na personál).

Plat je hlavním motivem pracovní činnosti a peněžním měřítkem ceny práce. Poskytuje vazbu mezi výsledky práce a jejím procesem a odráží počet a náročnost práce pracovníků různé kvalifikace. Stanovením oficiálních platů pro zaměstnance a mzdových sazeb pro pracovníky určuje vedení podniku standardní cenu práce s přihlédnutím k průměrným nákladům na práci v době jejího normálního trvání.

Dodatečný plat umožňuje zohlednit složitost a kvalifikaci práce, kombinaci profesí, přepracovanost, sociální záruky podniku v případě těhotenství nebo školení zaměstnanců atd. Odměna určuje individuální podíl zaměstnanců na konečných výsledcích výroby. v konkrétních časových obdobích. Ocenění přímo spojuje výkon každého oddělení a zaměstnance s hlavním ekonomickým kritériem podniku – ziskem. Hmotná pomoc je vyplácena formou kompenzace v mimořádných situacích (smrt zaměstnance nebo jeho blízkých příbuzných) na osobní žádost zaměstnance z příkazu vedoucího organizace a je epizodickou formou materiálních pobídek pro práci.

Vedoucí podniku může pomocí výše uvedených pěti složek mzdy regulovat hmotný zájem pracovníků s ekonomicky možnými náklady v položce „mzdy“, uplatňovat různé systémy odměňování, formovat hmotné a duchovní potřeby pracovníků a zajišťovat zvýšení v jejich životní úrovni. Pokud je vůdce příliš chamtivý nebo marnotratně štědrý ve mzdách, pak jeho vyhlídky nejsou bez mráčku, tk. v prvním případě se dělníci „rozsypou“ a ve druhém se dožijí krachu podniku. Přibližnou strukturu mezd ukazuje obrázek 2.

Obrázek 2 Struktura odměňování pracovníků

Personál je hlavní hodnotou každého podniku. Trh práce je nedílnou součástí ekonomiky a je souborem ekonomických vztahů rozvíjejících se v oblasti směny. Předurčuje rozdělování pracovních zdrojů úměrně struktuře společenských potřeb a úrovni materiální výroby, udržuje rovnováhu mezi poptávkou a nabídkou práce, tvoří rezervy ve sféře oběhu a umožňuje ekonomickým zájmům subjektů pracovněprávních vztahů, aby být propojený.

Jednou ze složek na trhu práce je spolu s nabídkou a poptávkou cena práce. Majitel platí za práci jako drahou komoditu a snaží se ji využít co nejefektivněji. A zde vystupují do popředí ekonomické faktory, které nutí manažery věnovat přednostní pozornost eliminaci prostojů, ztrát pracovní doby a zajištění odpovídající kvality práce. Efektivní využití pracovní síly vyžaduje, aby tento drahý produkt byl v provozuschopném stavu. Proto je nutné zabývat se pracovními podmínkami pracovníků, neustále rozvíjet jejich pracovní schopnosti prostřednictvím soustavného systému vzdělávání a rekvalifikace personálu, zvyšování jeho kvalifikace. To vše zvyšuje cenu práce.

Tržní ceny je regulátorem komoditně-peněžních vztahů a důležitým ekonomickým nástrojem při porovnávání příjmů a výdajů, cen a výrobních nákladů.

Příjem charakterizuje nově vytvořenou hodnotu, tzn. peněžní ekvivalent živé práce a zahrnuje mzdy, daně ze mzdy, režijní náklady a zisky. Zisk je hlavním výsledkem efektivního fungování podniku, zdrojem dalšího samofinancování a zvyšování životní úrovně zaměstnanců.

Cenné papíry, jako jedna z ekonomických metod personálního řízení, jsou hlavním nástrojem burzy, nepeněžitým ekvivalentem vlastnického práva, jehož realizace existuje jejich předložením k výplatě nebo prodeji.

Akcie je cenný papír, který svědčí o vkladu akcie do základního kapitálu organizace a dává právo na časté zisky ve formě dividend. Dividendy určují podíl zisku na akcii, který může být vyplacen držiteli na základě výkonnosti organizace za daný rok. Vykonávají následující funkce:

· Opravit vlastnické právo a podíl na zisku;

· Jsou formou dodatečné platby za práci;

· Učiňte vlastníka akcií závislým na výsledcích práce.

Dluhopis je cenný papír na doručitele, který dává právo na roční příjem ve formě pevného procenta a v případě prodeje na peněžní náhradu.

Kreditní karty jsou náhradou za bankovky a opravňují jejich majitele k nákupu zboží a úhradě služeb bezhotovostními platbami v rozsahu peněžních prostředků na osobním účtu zaměstnance.

Daňový systém představuje důležitý ekonomický mechanismus pro doplňování rozpočtů různých úrovní a mimorozpočtových fondů vybíráním daní od právnických a fyzických osob. Je stanovena státem, existuje mimo podnik, má přímý dopad na personál, ale vždy ponechává manažerovi prostor pro manévrování, a to i v kontextu fiskálního systému zdanění.

Formy vlastnictví- důležitá ekonomická kategorie, která určuje charakter vztahů uvnitř podniku. V případě státního a obecního vlastnictví tedy státní orgán vystupuje jako jediný správce majetku podniku a všichni zaměstnanci včetně ředitele jsou najatí. V těchto zařízeních jsou pracovníci pravděpodobně nejvzdálenější od majetku. Proto je nutné kontrolovat vládní agentury jak nad majetkem, tak nad produkty. Skutečné zneužívání vzniká při pronájmu státního majetku komerčním strukturám.

Reprodukční fáze tvoří základ komoditně-peněžních vztahů mezi lidmi v procesu výroby, směny, distribuce a spotřeby zboží. V rozšířeném reprodukčním schématu se peníze získané z prodeje zboží (D) použijí na nákup pracovního kapitálu se zvýšenou hodnotou (T), zboží se pak prodá na trhu za vyšší cenu a výtěžek (D ' ) slouží k rozšíření výroby. Rozdíl (D "-D) je hrubý zisk výrobce komodity a slouží ke zvýšení výroby kvalitnějšího zboží, jakož i ke zlepšení životní úrovně zaměstnanců společnosti.

Ekonomické metody tedy fungují jako různé způsoby ovlivňování manažerů k dosažení jejich cílů. Při pozitivním použití ekonomických metod se konečný výsledek projevuje v dobré kvalitě výrobků a vysokých ziskech. Naopak, pokud jsou ekonomické zákony zneužívány, ignorovány nebo přehlíženy, lze očekávat nízké nebo negativní výsledky.

Jako příklad projevu ekonomických metod personálního řízení lze uvést:

Ø Dotace na zaměstnance. Mnoho společností dotovalo restaurace pro své zaměstnance.

To nemusí být pro malou firmu finančně nemožné, ale automaty na teplé nápoje a občerstvení by připadaly v úvahu.

Ø Zboží ve slevě. Většina podnikatelů umožňuje svým zaměstnancům nakupovat zboží a služby firmy se slevou. Vždy byste měli dát svým zaměstnancům velké slevy. Zvýší se tak loajalita zaměstnanců.

Ø Půjčky. Někteří zaměstnavatelé poskytují svým zaměstnancům bezúročné nebo nízko úročené půjčky na různé účely (například na koupi bytu).

Ø Dobrovolné zdravotní pojištění (VHI). Některé firmy poskytují VHI pro své zaměstnance. Zaměstnanci se cítí pohodlněji, když vědí, že se jim dostane kvalitní lékařské péče. Prospěšná bude i rychlá lékařská pomoc pracovníkům – pracovník se dříve vrátí do práce a bude připraven plnit své povinnosti.

Také manažeři prostřednictvím odměňování, prémií, příplatků způsobují, že se zaměstnanci zajímají o konečné výsledky své práce, kvalitu výrobků nebo služeb, čímž přinášejí příjem sobě i společnosti jako celku.

Management by měl být schopen posoudit, jak obecné změny ve stavu ekonomiky ovlivní chod organizace. Stav světové ekonomiky ovlivňuje náklady na všechny vstupy a schopnost spotřebitelů nakupovat určité zboží a služby.

Firmy působící v mezinárodním prostředí musí analyzovat ekonomické podmínky a trendy a sledovat ekonomiky zemí, ve kterých podnikají nebo hodlají podnikat. Analýza prostředí může pomoci zlepšit efektivitu procesu rozhodování a plánování.

Ekonomické metody jsou pro management zásadní. Je to dáno tím, že manažerské vztahy jsou určovány především ekonomickými vztahy a základními objektivními potřebami a zájmy lidí.

Závěr

V tržní ekonomice nabývají zvláštního významu otázky praktického uplatnění moderních forem řízení v podniku, které umožňují zvýšit socioekonomickou efektivitu jakékoli výroby.

Správný přístup k řízení zdrojů vede k efektivnímu dosahování cílů minimalizací různých nákladů.

Personální manažer nemůže dosáhnout úspěchu v řízení týmu bez znalosti a aplikace metod ovlivňování personálu, i když má všechny osobní vlastnosti, které by úspěšný manažer ve svém podnikání měl mít.

Po zvážení ekonomických metod řízení v podniku v této práci můžeme dojít k závěru, že maximální efektivity činností manažerů bude dosaženo pouze jejich neustálým uplatňováním a zdokonalováním, jinak nebude cílů organizace řádně dosaženo. .

Lze také konstatovat, že ekonomické metody jsou zaměřeny na úsporu zdrojů, zlepšení kvality a konkurenceschopnosti zboží a služeb a kvality života obyvatel. Základem motivačních metod je optimalizace manažerských rozhodnutí a materiální motivace personálu k jeho realizaci, která charakterizuje efektivitu organizace. V tržní ekonomice konkurence nutí investory a stát optimalizovat organizační rozhodnutí a motivy s cílem zlepšit kvalitu života obyvatel. Efektivita těchto metod se dle MÚ odhaduje na 40 % celkové účinnosti všech metod řízení;

V této fázi vývoje managementu a ekonomiky se má za to, že účinnost ekonomických metod je asi dvakrát větší než u psychologických. Takže podle některých specialistů na management zakládají neprofesionální manažeři svou činnost na psychologickém přístupu a profesionální - na ekonomickém.

Bibliografie

1. Zákoník práce Ruské federace.

Vorobiev A. Strategický personální management / A. Vorobiev // Personální management. 2010. č. 15. S.8-9.

3. Efimová O.V. Finanční analýza. Učebnice pro vysoké školy. 3. vydání, Rev. a další, -M.: Omega-L, 2010.

4. Gončarová O. Čeho nemůže být nikdy příliš / O. Gončarová // Vědomosti, 20.03.2008, S. A-07.

Kibanov A.Ya., Řízení lidských zdrojů, M.: INFRA-M, 2002.

Lisitsyn D.S. s bičem na mrkev / D.S. Lisitsyn // Tajemství firmy. 2007. č. 9. S. 56-58.

8. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Základy managementu - 3. vyd. - M.: Williams, 2008.

Myakinchenko O.V. Hodnocení účinnosti metod řízení loajality u zaměstnanců společnosti / O.V. Myakinchenko // Personální management. 2010. č. 10. strana 3

Odegov Yu Od ekonomiky práce k řízení lidských zdrojů: 100 let Plechanovovy akademie / Yu. Odegov // Personální management. 2009. č. 11. S.6-7.

11. Odegov Yu.G.,. Abdurakhmanov K. Kh, Kotova L. R. Hodnocení efektivity práce s personálem. Metodický přístup, -M .: Alfa-Press, 2011.

Tsvetkov A.N., Management: Učebnice pro vysoké školy - Petrohrad, 2009.

Chashina O.Yu. Filosofie personálního řízení společnosti v moderních podmínkách / O.Yu. Chashin // Personální management. 2009. č. 6. S.12.

14. Šamarova GM Problémy řízení lidského potenciálu / GM Šamarová // Personální management. 2009. č. 8. С.4.