Dům, design, rekonstrukce, výzdoba. Dvůr a zahrada. Svýma rukama

Mezi hlavní patří sociálně-psychologické metody personálního řízení. Jedná se o největší skupinu metod, kterými management ovlivňuje práci týmu jako celku. Sociálně-psychologické aspekty personálního řízení jsou na rozdíl od ekonomických a administrativních metod založeny na poznatcích psychologie a sociologie a takové znalosti musí být dostatečně hluboké a samozřejmě odborné. V současné době je mezi zaměstnavateli na trhu zboží a služeb obrovská konkurence. Bojují za zkvalitnění poskytovaných služeb a také za zvýšení efektivity vlastních zaměstnanců. Když není možné zvládnout tradiční způsoby vlivu, například ekonomické, na pomoc přichází psychologie a znalost zvláštností struktury společnosti.

V tomto ohledu se tato skupina metod dělí na sociologické, které jsou zaměřeny na skupinu zaměstnanců podniku, a psychologické, s jejichž pomocí působí na konkrétního člověka. V ideálním případě má personální psycholog sociální dovednosti.

Osoba v systému pracovních hodnot

Moderní zaměstnavatel považuje osobu za nejvyšší článek v řetězci vnitřního systému organizace.

Úspěch podniku jako celku závisí na přístupu konkrétní osoby nebo skupiny zaměstnanců k práci. A pro zaměstnavatele je hlavní věcí rozvoj organizace, podniku, přímo se zajímá o to, aby jeho struktura fungovala bezchybně a podnikání generovalo příjem. V důsledku toho má nyní mnoho společností krizové manažery a interní psychology. Pracují na vytvoření „správného“ zaměstnance zaměřeného na dosahování výsledků.

Důležitým aspektem pro organizaci úspěšné práce v týmu je jeho soudržnost. To může být obtížné dosáhnout kvůli biologickým a psychologickým charakteristikám jednotlivce v týmu. V tomto případě přicházejí na pomoc sociologické metody řízení.

Zkušený psycholog, který s touto skupinou metod ovlivňování členů pracovního kolektivu pracuje, si určitě všimne psychodiagnostiky. Je zaměřena na individuální práci s každým člověkem, zjišťování perspektiv rozvoje jeho osobnosti, stanovení tzv. „maxima“.

Sociologické metody jsou velmi důležité. S jejich pomocí je možné sledovat místo každého člověka v týmu. V pracovním kolektivu, jako v každé společnosti, jsou vůdci, skupina důvěrníků, outsideři a odmítnutí členové kolektivu.

Po seřazení zaměstnanců se aplikuje metoda sociálního plánování. Jeho podstata spočívá ve vývoji sociálních standardů a jejich aplikaci na každého zaměstnance. Po provedeném výzkumu management chápe, co každý zaměstnanec potřebuje: jaké je životní minimum, sociální aspirace a mnoho dalšího.

Moderní metody sociálního a psychologického personálního managementu

Stojí za zmínku, že sociální a psychologické metody personálního řízení byly zvláště důležité v sovětském období, poté se začaly používat mnohem méně často.

V současné době jsou aktivně využívány v zahraničních společnostech. Nelze však říci, že by tato skupina metod nebyla aplikována na řízení moderních společností.

V současné době jsou testovány a aktivně využívány tyto metody sociálně psychologického výzkumu: dotazování, dotazování, sociální pozorování, rozhovor. Poslední metoda se aktivně využívá při najímání zaměstnance. To umožňuje určit, jak je zaměstnanec vhodný pro práci podle určitých kritérií.

Metody psychologického plánování jsou zásadně novým směrem při práci s personálem. Jsou zaměřeny na ovlivnění osobních kvalit člověka. V kompetenci psychologického plánování je stanovení rozvojových cílů a výkonnostních kritérií, což umožňuje zvýšit úspěšnost kolektivní i individuální práce.

Výsledkem psychologického plánování je utváření skupin v týmu v souladu s psychologickými charakteristikami členů skupiny. Je známo, že úspěchu v každém podnikání lze dosáhnout, pokud budeme jednat společně. Seskupování podle preferencí také pomáhá snížit konfliktní situace na polovinu. Růst intelektových schopností a kompetence personálu závisí také na psychickém klimatu v týmu.

Stojí za zmínku, že uvedené způsoby sociálního a psychického ovlivňování jsou legální a nemohou poškodit duševní zdraví zaměstnanců pracovního kolektivu. Naopak jsou zaměřeny na zlepšení mikroklimatu společnosti.

Je však třeba připomenout, že sociálně-psychologické metody personálního řízení instituce jsou velmi subtilním nástrojem, který by měl být používán s maximální opatrností. Personální manažeři v podniku, v instituci by měli používat metody této skupiny odměřeným a diferencovaným způsobem v souladu s individuálními charakteristikami každého zaměstnance.

Efektivita této skupiny metod je zajištěna optimální kombinací s dříve uvažovanými metodami personálního řízení. Sociálně-psychologické metody řízení jsou metody a techniky ovlivňování mezilidských vztahů a sociálních procesů probíhajících v rámci pracovního kolektivu. Mechanismus realizace této skupiny metod je založen na znalosti psychofyziologických charakteristik zaměstnance. Jejich realizace předpokládá komplexní rozvoj pracovních zdrojů, zvyšování úrovně vyspělosti, pracovní aktivity personálu, vytváření uspokojivých pracovních podmínek a souhru zaměstnanců. Tato skupina metod vytváří příznivé psychologické klima v týmu a je zaměřena na uspokojování sociálních potřeb personálu. Pocit stability, spolehlivost pozice, oddanost své práci a podnikání, snaha o sebezdokonalování, kreativita jsou považovány za faktory, které mají přímý vliv na výkonnost organizace.

Podle směru působení se sociální a psychologické metody řízení dělí do dvou vzájemně provázaných skupin: metody a techniky ovlivnění zaměřené přímo na konkrétního zaměstnance s přihlédnutím k jeho individuálním a osobnostním charakteristikám a metody řízení skupiny nebo kolektivu podnik, který je jediným společenským organismem. Rozlišují se způsoby expozice:

Metody, které berou v úvahu psychologii chování osobnosti;

Metody utváření sociální interakce v týmu;

Metody utváření sociálních faktorů práce, zajištění pracovních podmínek, života a odpočinku pracovníků.

Efektivní manažerský vliv manažera zahrnuje rozhodování na základě analýzy osobních, individuálně typologických charakteristik podřízeného. Jde především o výběr a distribuci

10.4. Sociálně-psychologické metody personálního řízení 267

funkcí mezi zaměstnanci. Pojem profesní způsobilosti ve vztahu k obchodu zahrnuje přítomnost zaměstnance s řadou psychologických vlastností nezbytných pro obchodní komunikaci, navazování a rozvíjení partnerství, obsluhu peněžních a komoditních hodnot, práci s kupujícími a klienty. Všechny tyto požadavky lze rozdělit do následujících skupin:

1. Psychické procesy (vnímání, paměť, představivost, myšlení).

2. Psychické stavy (únava, únava, apatie, stres, úzkost, deprese).

3. Emoční stavy (zdrženlivost, afektovanost, lhostejnost).

4. Vůle (vytrvalost, důslednost, impulzivita).

5. Osobnostní vlastnosti (temperament, úroveň inteligence, schopnost působit na lidi, sklon k samostatnosti, kreativita, snaha o seberozvoj).

6. Charakterové vlastnosti (organizace, dochvilnost, pracovitost, družnost, vystupování).

Od personálu pracujícího přímo na obchodním patře (správci obchodního patra, prodejci, pokladní) se tedy požaduje, aby měl takové profesní vlastnosti, jako je sebekázeň, pozornost, citlivost, trpělivost a sebeovládání. Využití normativních profilů pozice při výběru personálu umožní posoudit míru souladu zaměstnance s charakterem vykonávaných funkcí.

Využití sociálně psychologických metod je založeno na studiu vnitřních hodnot, ideálů a přesvědčení člověka, které určují typ motivační orientace zaměstnance. Jeho soulad s parametry systému řízení podniku, organizační kulturou je třeba považovat za vnitřní faktory konkurenceschopnosti podniku. Skupinové hodnoty (normy) určují chování skupiny v procesu plnění úkolů, které jsou jí přiděleny. Sociopsychologické metody řízení jsou spojeny se studiem těchto norem a vlivem hlavy na proces jejich utváření.

V této části jsou nedílnou součástí skupinové dynamiky. Skupinová dynamika je oblast managementu, která se zabývá vlastnostmi, rozvojem a řízením vnitroskupinové interakce. V praktické činnosti manažera se hojně využívají metody utváření efektivních skupin, jejich soudržnosti, rozvoje skupinové činnosti, utváření příznivého sociálně psychologického klimatu. Metody sociální interakce jsou založeny na používání určitých norem, a to především sociálních. Jejich cílevědomé formování vrcholovým managementem je důležitým úkolem managementu. Obecné organizační normy personálního chování jsou určeny firemní kulturou, filozofií organizace.

Tento termín se objevil v manažerské praxi v 60. letech 20. století. Organizační kulturu lze charakterizovat jako systém základních hodnot, vnitřních podnikových pravidel, společenských norem, které identifikují organizaci ve vnějším prostředí a určují požadavky na chování jejích pracovníků. Organizační kultura určuje model chování organizace jako celku, formálních i neformálních skupin v ní i jednotlivých zaměstnanců. Je chápána jako integrující mechanismus, prostředek zařazení zaměstnance do systému vnitrofiremních vztahů, který formuje styl podnikání, přístupy k rozdělování zdrojů organizace a její chování v krizových situacích. Organizace s holistickou, silnou kulturou si vystačí s malým počtem směrnic, nařízení, pokynů. V tržních podmínkách je organizační kultura obchodního podniku orientována na spotřebitele.

Pojem kultura zahrnuje dodržování určitých tradic ve vztazích se zákazníky, partnery a zaměstnanci samotné organizace. Firemní kultura tvoří kritéria kvality zákaznických služeb, prodávaného zboží a služeb a plnění stanovených povinností. Určuje volbu přístupů k řešení problémů, styl chování vedení i řadových pracovníků. Vnějšími atributy jeho projevu jsou oblečení, účes, způsob komunikace mezi personálem. Firemní kultura

10 4. Sociálně-psychologické metody personálního řízení 269

tvořený vrcholovým managementem po dlouhou dobu. Jeho dodržování je faktorem soudržnosti týmu. Odráží se v regulační dokumentaci, která deklaruje firemní hodnoty, tradice, normy chování, priority, symboly a rysy vnějšího projevu organizační kultury.

Výchova pracovníků v duchu proklamovaných hodnot je součástí pojmu socializace a trvá poměrně dlouho. Neomezuje se pouze na vypracování speciálních programů, souboru konkrétních předpisů, pravidel, norem, které musí zaměstnanci dodržovat. Kultura je personálem vnímána prostřednictvím znalostí a respektu k „historii“, „biografii“ organizace. Lidé se s ní seznamují v procesu dodržování zavedených tradic, zvyků, účasti na vznikajících i zavedených obřadech a rituálech. Kultura je vyjádřena v převzatém systému mezilidské komunikace a je charakterizována úředním a mluveným jazykem, systémem neformální komunikace.

Pro formování kultury má velký význam výběr specifického symbolicko-znakového systému. To zahrnuje:

Název firmy organizace;
- ochranná známka (jméno, znak, vzor);

Systém firemní identifikace (ochranné známky, loga, symboly);

Vnitropodnikové insignie (speciální odznaky, pracovní uniformy pro řemeslníky, branding interiérů, vitríny);

Požadavky na styl oblékání zaměstnanců.

Uvedené prvky tvoří určitou subkulturu organizace, vytvářejí zvláštní psychologickou atmosféru, utvářejí v zaměstnanci pocit sounáležitosti, sounáležitosti s organizací. Součástí organizační kultury je také styl vnitroorganizační komunikace, přístup administrativy k potřebám zaměstnanců.

Pomocí sociálně-psychologických metod řízení se vytvářejí podmínky pro experimentování,

Kapitola 10. Metody personálního řízení...

reorganizace a zlepšení pracovních procesů. Psychologická podpora nestandardně smýšlejících zaměstnanců, kteří jsou schopni navrhovat a realizovat nové nápady, přispívá k růstu konkurenceschopnosti organizace na trhu. Výkonnost personálu je ovlivněna úrovní jeho sociální ochrany. Vysoká pravděpodobnost zachování pracoviště, o které má zaměstnanec zájem, garance odměňování, jeho podmínky, ochrana zdraví tvoří pocit bezpečí, stabilita pozice, loajalita k organizaci. Zvláštní místo zaujímají metody sociální a psychologické stimulace práce personálu, které umožňují realizaci celé řady opatření motivujících personál k lepším výsledkům. Tato skupina metod je podrobněji popsána v části 16.5. V rámci systému sociálně-psychologického působení se pracuje na zlepšení pracovních a odpočinkových podmínek zaměstnanců, na uspokojování kulturních a domácích potřeb zaměstnanců a jejich rodin. Specifičnost využívání různých metod personálního řízení organizace se odráží v plánu sociálního rozvoje kolektivu živnostenského podniku.

PLÁNOVÁNÍ SOCIÁLNÍHO ROZVOJE KOLEKTIVU OBCHODNÍHO PODNIKU

Plánování sociálního rozvoje podnikového týmu poskytuje integrovaný přístup k provádění jeho sociální politiky. Vypracované plány by měly být považovány za nástroj k zajištění racionálního využití omezených finančních zdrojů. Sociální politika správy zajišťuje vytváření podmínek pro co nejúplnější realizaci pracovního potenciálu personálu. Přispívá k:

Rozvoj profesních charakteristik zaměstnanců (růst vzdělání, kvalifikace, rozvoj odborných dovedností);

10.5. Plánování sociálního rozvoje týmu ... 271

Vytváření podmínek pro efektivní sociální interakci;

Formování podnikového ducha organizace, angažovanost, oddanost jejím hodnotám;

Utváření příznivého sociálně psychologického klimatu - důležitá podmínka pro kvalitní výkon profesních funkcí;

Racionální organizace práce;

Personální podpora při řešení sociálních a domácích problémů zaměstnance jako prostředek ke zvýšení volného času zaměstnanců;

Vytváření podmínek pro zajištění a udržení pracovní schopnosti personálu (posilování a prevence zdraví, tělesný rozvoj zaměstnance, psychická podpora);

Zvyšování kulturní úrovně, rozvíjení schopností, tvůrčího potenciálu - podmínky pro aktivaci lidského faktoru produktivity práce.

Sociální politika je nedílnou součástí personální politiky podniku. Její zásady směřují k zajištění zájmů organizace prostřednictvím realizace zájmů jednotlivého zaměstnance a jsou realizovány z hlediska sociálního rozvoje organizace.

Sociální plánování rozvoje obchodu
přijetí je zvuk a materiál
zajištěný systém opatření zaměřených na re
regulace sociálních a pracovních vztahů, mobilizace
lidských zdrojů organizace, formování
obětavost, oddanost personálu jeho zájmům. Na
rozvoj úseků plánu sociálního rozvoje s přihlédnutím
externí a interní regulační dokumenty
(Zákoník práce Ruské federace, pracovní smlouvy, kolektivní smlouvy).
Vypracování návrhu plánu provádějí zaměstnanci
personální služby, ekonomové se zapojením
pracovníci pracovního kolektivu zastoupeného odborovou organizací nebo jiným
další komunitní skupiny, které chrání zájmy
pracovníků. Plán schválený vedoucím podniku
má formu závazné směrnice
plnost,

Kapitola 10. Metody personálního řízení...

První informace pro sestavení plánu jsou:

Externí a vnitřní dokumentace upravující sociální a pracovní vztahy;

Plány rozvoje podniku na plánovaný rok a budoucnost (podnikový plán podnikání);

Výsledky analýzy vývoje pracovního potenciálu organizace (analýza statistických údajů, dokumentace odrážející sociální strukturu personálu, převažující oblasti a výši nákladů na uspokojování sociálních potřeb);

Zobecněné údaje o pozorování sociálního života pracovního kolektivu;

Výsledky analýzy materiálů z dotazníků a rozhovorů zaměstnanců organizace za účelem zjištění hodnocení, názorů na efektivitu sociální politiky administrativy a preferencí personálu do budoucna;

Analýza dosavadních zkušeností se sociálním plánováním
rozvoj týmu u nás i v zahraničí.

Struktura plánu sociálního rozvoje může mít následující podobu:

Titulní strana. Název podniku, název a výše financování sociálních programů, jména odpovědné osoby a autorů, podpis vedoucího podniku a hlavní účetní.

Souhrn. Jsou nastíněna nejdůležitější ustanovení hlavních částí plánu: personální politika, cíle a strategie sociálního rozvoje personálu, seznam a hlavní ustanovení sociálních programů, finanční prostředky určené na jejich realizaci, zdroje financování, plánovaná efektivita činností.

1. Plánování sociální struktury týmu.

Sociální struktura kolektivu organizace je poměrem různých sociálních skupin pracovníků, kteří realizují určité sociální funkce v procesu pracovní činnosti.

10.5. Plánování sociálního rozvoje týmu ... 273

1.1. Plánování sociodemografické a kvalifikační struktury. Rozhodnutí o sociodemografické a kvalifikační struktuře personálu je dáno podnikovou strategií, s přihlédnutím k pracovním zkušenostem, stylu image organizace, provozním podmínkám (vlastnosti obchodního procesu, formy prodeje, technické vybavení a řada dalších faktorů). Spolu s nimi hrají důležitou roli kulturní normy a tradice.

Část by měla poskytovat údaje o počtu a složení skupin odborné kvalifikace podle pohlaví a věku. V souladu s profesionálním složením existují tři hlavní skupiny:

Administrativní a řídící pracovníci (top manažeři, funkční manažeři a funkční servisní pracovníci);

Obchodní a provozní personál (zaměstnanci zabývající se přímým zákaznickým servisem: manažeři komoditních oddělení, úseků, prodejci, pokladní, kontroloři);

Pomocný personál (pracovníci obsluhující proces prodeje: skladníci, baliči, vychystávaci).

Prodejce lze v závislosti na kvalifikaci a složitosti vykonávaných funkcí rozdělit do kategorií (od 1 do 5). Úrovně jim mohou odpovídat (starší prodejce, prodejce, mladší prodejce, učeň prodejce).

V kontextu profesních a kvalifikačních skupin jsou uváděny údaje o věkové a pohlavní struktuře zaměstnanců. Zaměstnanci lze seskupit podle věku takto: do 20, 20-29, 30-39, 40-49, 50 a více. V podnicích s malým počtem zaměstnanců nebo výraznou stylovou převahou určitých věkových skupin to lze změnit. V souladu s povahou vztahu k majetku podniku existují zaměstnanci, kteří vlastní podíly v podniku a podíly na základním kapitálu a zaměstnanci.

Složení zaměstnanců na plánované období je stanoveno s přihlédnutím k trendu změn těchto ukazatelů za předchozí roky, firemní strategii a přirozenému pohybu personálu. Na jeho základě se plánuje

Kapitola 10. Metody personálního řízení...

další potřeba pracovníků v rámci kvalifikačních skupin, zdroje jejího uspokojení a konkrétní seznam opatření k zajištění jejich využití.

1.2. Práce s mládeží. Tato část je zavedena s ohledem na důležitost přilákání mladých lidí k práci v tomto odvětví a zahrnuje soubor opatření pro nábor, adaptaci a rozvoj nejslibnějších pracovníků. Velké a střední živnostenské podniky plánují aktivity pro nábor mládeže mezi studenty vyšších, středních odborných škol, vyšších odborných škol a škol. Spočívá v informování studentů o specifikách práce v tomto podniku, povaze práce v hlavních profesích, zajištění zaměstnání o prázdninách, výrobní a předabsolvenční praxi. Sekce obsahuje výčet aktivit pro práci s mládeží v plánovacím období a náklady spojené s jejich realizací.

1.3. Program rozvoje zaměstnanců. Je určován strategií organizace, její personální politikou, perspektivami technického rozvoje a zaváděním nových forem obchodních služeb. V kontextu profesních skupin je uvedena současná úroveň všeobecného a speciálního vzdělání pracovníků, kvalifikace získaná v průběhu školení v jeho různých formách (stáže, mentoring, speciální kurzy a poplatky). Poté se posuzuje jejich soulad s náročností prováděných prací a úrovní jejich technického vybavení v plánovaném období.

Podle stupně vzdělání lze rozlišit tyto skupiny pracovníků: s vyšším odborným vzděláním, se středním odborným vzděláním (odborná škola, učiliště), se základním odborným vzděláním (odborné školy, lycea), se všeobecným středním vzděláním. V rámci uvedených skupin jsou rozlišováni zaměstnanci, kteří prošli doplňkovým speciálním školením podle stanoveného programu. Dále se zjišťuje soulad vzdělanostní struktury s pracovními požadavky a kvalifikačními kategoriemi plánovaného období. V souladu s odchylkami je vypracován tréninkový program

a personální rozvoj. S přihlédnutím k výčtu souvisejících specializací je vyvíjen vzdělávací program pro druhé (kombinované) povolání. Programy musí obsahovat popis získané kvalifikace, seznam kandidátů na její získání, název forem školení, dobu a harmonogram školení, finanční a materiální náklady, zdroje financování. Organizace mohou vyvíjet programy pro nespecializované školení personálu - zvyšování úrovně všeobecného vzdělání, ekonomické školení atd.

1.4. Plán pohybu personálu organizace. Pohybem personálu se rozumí změna místa výkonu práce, pozice nebo změna kvalifikačního stupně zaměstnance. Plán pohybu je vypracován na základě potřeb organizace na plánované období s přihlédnutím k vnitroprofesnímu a meziprofesnímu pohybu personálu. Zdůrazněny jsou plány služebního a profesního postupu, plánování personální rezervy, představované systémem osobního postupu zaměstnanců. Je provedena prognóza struktury vedoucích pracovníků na plánované období, výběr kandidátů z personální rezervy na obsazení volných pozic.

Nejběžnější formou vnějšího pohybu personálu je propouštění. Plánování propuštění personálu se provádí podle následujících skupin: propuštění z vlastní vůle, propuštění z iniciativy zaměstnavatele, odchod do důchodu.

2. Pracovní podmínky a ochrana zdraví. Do této sekce je vhodné zahrnout následující podsekce:

2.1. Program zlepšování pracovních podmínek. Seznam a obsah činností je stanoven na základě informací o stavu pracovních podmínek, pohovorů s pracovníky, doporučení specialistů a na základě dostupných zdrojů pro plánovaný rok. Soubor plánovaných činností by měl být rozdělen na následující:

Zlepšení technického vybavení pracovních sil;
-zlepšení organizace práce;

Opatření ke zlepšení sanitární a hygienické
pracovní podmínky (teplota, vlhkost, výměna a rychlost
pohyb vzduchu, hladina hluku, osvětlení);

Kapitola 10. Metody personálního řízení

Zlepšení hygienických podmínek (sprchy, místnosti pro jídlo a odpočinek, šatny atd.);

Opatření ke zlepšení dispozice kancelářských prostor a jejich design.

2.2. Ostrá práce a odpočinek. Délka pracovní směny, délka a četnost přestávek jsou plánovány podle kategorií personálu a časových úseků s přihlédnutím k nerovnoměrnosti toků zákazníků během dne, podle dnů v týdnu a podle měsíců. Plán odráží principiální přístup k tvorbě jízdních řádů do práce.

2.3. Program snižování pracovních úrazů. Vypracování souboru opatření je založeno na studiu faktů o úrazech a analýze jejich příčin. Program stanoví hlavní oblasti práce na ochraně práce, výši jejich financování. Opatření by měla zajistit informování personálu o nehodách, vizuální kampaň, práci v bezpečnostních koutcích, školení, instruktáž personálu o bezpečnostních opatřeních. Plánuje se systém kontroly a odpovědnosti za spáchané přestupky.

2.4. Program prevence obecných nemocí a nemocí z povolání. Seznam plánovaných opatření pro prevenci běžných onemocnění je zpracován s ohledem na stupeň jejich rozšíření v regionu (např. výskyt chřipky, hepatitidy) a moderní způsoby jejich prevence. Patří sem preventivní očkování, otužování, užívání léků posilujících imunitu, sportování.

2.5. Program doplňkového sociálního pojištění. Jeho význam je způsoben poměrně nízkou úrovní bezplatné lékařské péče a vysokými náklady na placené lékařské služby. Podle průzkumů zaměstnanců je nejvýše hodnocena pomoc při poskytování kvalitních zdravotnických služeb poskytovaných správou. To platí zejména pro týmy, ve kterých je velký podíl žen středního a předdůchodového věku. Program může zajistit dodatečnou platbu za nemocenskou dovolenou, uzavření smluv se zdravotnickými zařízeními na preventivní prohlídky a

10.5. Plánování sociálního rozvoje týmu...

zacházení se zaměstnanci podniku, jakož i platba za zvláštní zdravotní pojištění. Jejich seznam je stanoven na základě průzkumu mezi zaměstnanci.

3. Stimulace práce a zlepšení sociálních a životních podmínek. Sekce se skládá z následujících podsekcí:

3.1. Program zlepšení platů. V os
nový program vychází z ustanovení o odměňování, předpisů
stanovení tvorby plateb na plánované období
čas.

3.2. Systém sociálních dávek a dávek. V části je uveden seznam sociálních plateb a benefitů poskytovaných zaměstnancům, zásady poskytování a rozdělování, výše finančních prostředků určených na jejich poskytování v plánovacím období, zdroje těchto prostředků.

3.3. Personální podpora a program sociálních služeb. Program obsahuje výčet opatření ke zlepšení sociálních a životních podmínek zaměstnanců, výši a zdroje financování, postup při poskytování a distribuci služeb, formy kontroly kvality jejich výkonu a osoby odpovědné za poskytování služeb. určité druhy služeb, postup při informování zaměstnanců o provedené práci. Program specifikuje formy a metody hodnocení efektivity práce na poskytování příslušných služeb. Hodnocení kvality poskytovaných služeb a jejich souladu s potřebami řadových pracovníků je založeno na informacích shromážděných speciálními průzkumy a sledováním názorů.

Program upravuje pravomoci, složení a postup fungování komise pro sociální a domácí otázky složené ze zástupců administrativy a zaměstnanců podniku. Pomoc je poskytována formou půjček nebo bezúplatné hmotné pomoci, zvýhodněného pracovního režimu, dodatkové dovolené, zvýhodněného nebo bezúplatného poskytování služeb, například právní služby.

3.4. Zlepšení systému morální odměny.
Pododdíl by měl uvádět seznam prostředků a metod,
slouží k odměňování nejlepších pracovníků, detaily
jejich popis. V rámci plánovaných aktivit následující
uvést zaměstnance odpovědné za jejich chování,
objemy a struktura financování, zdroje.

Kapitola 10. Metody personálního řízení...

4. Organizační kultura, personální rozvoj a stimulace jejich pracovní činnosti.

4.1. Organizační kultura a program akcí zaměřených na podporu firemního ducha. V této podsekci jsou deklarovány hlavní organizační hodnoty, popis modelu chování personálu a jejich symbolické symboly. Program poskytuje seznam opatření pro vzdělávání personálu v duchu firemních hodnot. Následuje interní dokumentace - předpisy, pravidla, předpisy upravující chování personálu (například prohlášení o firemních hodnotách).

4.2. Program rozvoje personálu a stimulace pracovní činnosti. Poskytuje seznam konkrétních činností ke zlepšení vyspělosti zaměstnanců. Personální rozvoj bude usnadněn delegováním pravomocí, využíváním různých forem účasti zaměstnanců na řízení. Účast na řízení může být realizována formou vytváření specializovaných rad zabývajících se problematikou zlepšování obchodních a technologických procesů. Zapojení zaměstnanců do řízení může být realizováno formou zařazení jejich zástupců do komisí vykonávajících kontrolu činnosti správy, představenstev. Manažerské funkce mohou být realizovány formou majetkové účasti, prostřednictvím vlastnictví akcií nebo podílů na kapitálu obchodní organizace.

Program by měl stanovit opatření ke zlepšení přípravy a konání porad a porad, mechanismus zohledňování názorů zaměstnanců při rozhodování, vytváření agendy a sledování realizace rozhodnutí. Součástí programu je i systém doplňkových opatření, která nejsou uvedena v programech materiálních a morálních pobídek pro zaměstnance. Seznam formulářů je v souladu s požadavky kapitoly 8 zákoníku práce Ruské federace.

4.3. Posilování pracovní kázně a prevence
vnitřní krádež. Rozvoj opatření k posílení
pracovní kázeň a prevence vnitřních krádeží

10.5. Plánování sociálního rozvoje týmu...

je prováděna na základě analýzy stavu tohoto problému, identifikace nejakutnějších momentů v této oblasti a příčin jejich vzniku. Informační základnou je výkaznictví, materiály vnitřního manažerského účetnictví, dotazníková šetření zaměstnanců, průzkumy zaměstnanců a specialistů, statistiky porušení podle divizí organizace. Výčet činností specializovaných programů zahrnuje akce organizačního a vzdělávacího charakteru, opatření administrativního a sociálního dopadu.

4.4. Kulturní práce. Program akcí v oblasti kulturní práce je zpracován s ohledem na zájmy zaměstnanců a jejich preference. Program poskytuje popis materiální základny kulturních prací, seznam a postup při konání hlavních akcí, organizátory a odpovědné za provedení, jejich účastníky; objem a zdroje financování. Při plánování jednotlivých činností je uveden jejich účel, míra pokrytí pracovníků různých kategorií. Plán poskytuje metody pro sběr názorů zaměstnanců na kvalitu činností.

4.5. Tělesná kultura a sport. Aktivity zahrnuté v programu jsou seskupeny podle oblastí práce: zdraví zlepšující a profylaktické, vzdělávací a sportovní, masová propaganda. Potřeba jednotlivých činností je zjišťována na základě pohovorů s pracovníky.

5. Systém kontroly plnění plánu sociálního rozvoje. Kontrolní systém zajišťuje rozvoj souboru opatření prováděných jak správou podniku, tak běžnými pracovníky. Program obsahuje seznam divizí a konkrétních zaměstnanců pro realizaci kontrolních funkcí v kontextu jednotlivých oblastí činnosti.

6. Strategie financování a efektivita plánu sociálního rozvoje.

Při vytváření strategie financování je třeba zodpovědět následující otázky:

Kolik finančních prostředků je potřeba na realizaci úseků a jednotlivých programů plánu?

Kapitola 10. Metody personálního řízení...

Jaké jsou zdroje a formy financování?

Jaký je postup při generování srážek?

Sekce obsahuje souhrnné informace o financování - celý komplex opatření pro sociální plánování rozvoje pracovní síly na plánované období. Část obsahuje popis směrů a zdrojů financování, seznam a postup tvorby fondů a rezerv k tomu vytvořených (např. fond sociální sféry, podnikový fond, fond ředitele, fond vedoucího strukturální jednotka), které jsou tvořeny v souladu s platnou legislativou a vnitřními předpisy organizace.

K posouzení účinnosti vypracovaného plánu sociálního rozvoje se v určitých oblastech sociálního rozvoje (např. školení personálu) používají soukromá výkonnostní kritéria. Zobecňujícím ukazatelem role, významu plánů sociálního rozvoje v systému řízení organizace je ukazatel jednotkových nákladů na sociální rozvoj personálu v hrubém zisku organizace. (D cn).

Analýzu dynamiky tohoto ukazatele provádí administrativa
dokáže určit dopad komponent programu na
formování pracovního chování personálu.

Využití sociálních a psychologických metod v personálním řízení (na příkladu společnosti LLC "SimCityTrans")

ÚVOD

vedení personálu psychologická motivace

V souvislosti se soutěží mezi podniky o vedoucí postavení na trhu stále větší počet těchto podniků chápe důležitost kompetentního managementu společnosti, personálu, který přímo ovlivňuje ekonomickou výkonnost společnosti.

Každý podnik založený na práci velkého počtu lidí potřebuje zlepšit systém personálního řízení. Každý rok existuje mnoho různých technologií pro řízení lidských zdrojů, ale nemění se skutečnost, že každý zaměstnanec je především člověk se svými osobními sociálními, psychologickými a fyziologickými charakteristikami.

Právě tyto individuální vlastnosti člověka, respektive kompetentní přístup k jejich řízení, ukazují, jak sociální a psychologické metody řízení ovlivňují efektivitu všech divizí podniku.

Relevance tématu:Úspěšné fungování jakéhokoli podniku závisí nejen na kvalifikaci personálu, ale také na dovedném využití personálu a účinnosti jeho řízení.

Personální management není v žádném případě nová věda, ale zároveň se mu u nás dlouho nevěnuje patřičná pozornost. Ukrajinský byznys se bohužel od počátku své existence orientuje na krátkodobé zisky s minimem nákladů. Na základě tohoto postoje byly investice do lidského kapitálu, z definice dlouhodobé, považovány za něco mimořádného. K utváření tohoto názoru nemalou měrou přispěla i nekonečnost ukrajinského trhu práce.

Poslední desetiletí reforem však ukázalo, že tento názor je nesprávný. Pověst spolehlivosti je dnes na Ukrajině vysoce ceněna. Důležitou součástí dobrého jména je profesionalita personálu. Pokud k řízení lidského týmu dochází spontánně, bez zohlednění sociálně-psychologických zákonů vývoje, výběr personálu se provádí náhodným způsobem, vytváří se půda pro konflikty, pokles produktivity práce a propouštění. pracovníků. Postupně se rýsují problémy, kterým se dalo předejít. Výsledky studia zavedené vědecké praxe ukazují, že většina tuzemských komerčních organizací se zpravidla zaměřuje na zlepšování finančního řízení. Personalista jako objekt řízení přitom zůstává v pozadí. Proto není divu, že služby personálního řízení většiny ukrajinských podniků mají nízký organizační status, nejsou odborně vyškoleny a ve skutečnosti se omezují pouze na provádění účetních funkcí.

účel práce- studovat sociální a psychologické metody personálního řízení.

úkoly:

Prozkoumejte hlavní oblasti práce v moderní organizaci;

studovat psychologické metody náboru a výběru personálu;

prozkoumat sociální a psychologickou interakci personálu;

zkoumat vliv psychických a fyzických faktorů na chování zaměstnanců;

studovat psychologické aspekty motivace v procesu práce;

prozkoumat psychologické metody personálního řízení v LLC "SimCityTrans".

Objektvýzkumem jsou sociálně psychologické metody personálního řízení.

Předmětvýzkumy jsou sociální a psychologické metody personálního řízení v LLC "SimCityTrans".

1. TEORETICKÉ VYUŽITÍ SOCIÁLNĚ PSYCHICKÝCH METOD V ORGANIZAČNÍM ŘÍZENÍ

.1 Koncepce sociálně-psychologických metod řízení

Ne každá organizace si může dovolit udržovat personální oddělení. Sám manažer, který na sebe vezme celou tíhu problémů s personálním řízením, někdy ztrácí motivaci k práci a podnikání se přestává líbit. V tomto případě jsou zvažovány klíčové psychologické aspekty řízení a interakce mezi vedoucím a podřízeným v každodenním životě. Jak dosáhnout sladění zájmů mezi podřízeným a manažerem? Kdo by měl zvýšit mzdy a o kolik? Vypálit nebo motivovat? Jaké technologie řízení je potřeba ovládat, aby bylo dosaženo stanovených cílů? Je také nutné ovládat jednoduché, ale účinné nástroje personálního řízení, které umožňují budovat harmonické vztahy mezi podřízeným a vedoucím.

Takový systém formace personálu, která by zajistila uspokojení potřeb efektivního fungování a rozvoje organizace. Koncept „formace personálu“. Úkoly řešené v rámci personální formace: stanovení potřeb personálu, jeho vyhledávání, výběr, evidence, adaptace. Tvorba interní a externí personální rezervy, plánování kariéry, stěhování, propouštění. Psychologické aspekty personální formace.

Vývoj, implementace, údržba a neustálé zlepšování podnikový systém efektivního personálního řízení... Pojem "personální management jako směr práce oddělení pro práci s personálem." Úkoly řešené v této oblasti: vývoj a implementace do produkčního života organizace dokumentů upravujících procesy stanovování podřízených jejich pracovních cílů a záměrů, poskytování jim potřebných materiálů a nástrojů pro efektivní práci, koordinace, motivace a hodnocení práce . Psychologické aspekty personálního managementu.

Vývoj, implementace, údržba a neustálé zlepšování takových systémy profesního rozvoje zaměstnanců, která by zajistila uspokojení potřeb efektivního fungování a rozvoje organizace. Koncept "profesionálního rozvoje personálu". Úkoly řešené v rámci této oblasti: rozvoj a implementace adekvátních způsobů identifikace potřeb organizace v profesním rozvoji zaměstnanců, vytváření organizačních, motivačních, metodických podmínek pro různé formy profesního rozvoje zaměstnanců, rozvoj a využívání adekvátních výkonnostní ukazatele různých forem profesního rozvoje zaměstnanců, rozvoj a využívání adekvátních způsobů hodnocení ekonomické efektivnosti opatření uplatňovaných pro profesní rozvoj zaměstnanců. Psychologické aspekty profesního rozvoje personálu.

Vytvoření, údržba a rozvoj takových firemní kulturu organizace, která by byla v souladu s jejím Posláním, zásadami činnosti, strategickými a operativními ekonomickými cíli. Pojem "podniková kultura organizace". Úkoly k řešení v rámci tohoto směru: identifikace reálných prvků podnikové kultury, jejich posouzení z hlediska souladu s formalizovanou misí a zásadami činnosti organizace, rozvoj a realizace organizačních, popř. manažerské technologie zaměřené na nápravu nebo utváření veřejného mínění, vytváření veřejného sentimentu, morálně psychologického klimatu, rozvoj a implementaci do každodenních činností organizace standardů chování a norem odpovídajících formalizovanému poslání a principům organizace. Psychologické aspekty utváření firemní kultury organizace.

Vývoj, implementace, údržba a neustálé zlepšování takového systému měření stavu lidských zdrojů organizace, který by umožňoval vyhodnocovat výsledky v oblasti její práce s personálem. Pojem "lidské zdroje organizace" (HR) a jejich měrné jednotky. Úkoly řešené v této oblasti: vývoj specifických parametrů a kritérií pro hodnocení HR ve výše uvedených oblastech, rozvoj a implementace do každodenní činnosti organizace hodnotících postupů, které sledují stav jejího HR (a jejích jednotlivých divizí) v souvislosti s různými vnitřní a vnější vlivy na personál, výběr a/nebo vývoj software pro realizaci monitorování stavu PD, analýza ekonomické efektivnosti různých dopadů na PD organizace a různých změn stavu PD, jakož i zohlednění výsledky monitorování PD při plánovací práci s PD. Psychologické aspekty měření stavu lidských zdrojů.

Vývoj, implementace, údržba a neustálé zlepšování systémy pro zajištění pracovního stavu zaměstnanců... Pojem "pracovního stavu" zaměstnance; stát jako faktor produktivity práce a jako cíl managementu. Úkoly k řešení v této oblasti: vytváření hygienických a hygienických pracovních podmínek nezbytných pro práci, zajišťování nezbytných opatření k ochraně práce, dodržování bezpečnostních opatření, zajišťování nezbytných opatření k zachování a upevňování fyzického zdraví zaměstnanců, projevování sociální péče o zaměstnanců a jejich rodin, udržování příznivého psychického klimatu v týmu zaměstnanců.

1.2 Psychologické metody náboru a výběru personálu

Úspěch organizace je do značné míry dán úrovní kvalifikace jejích zaměstnanců, mírou soudržnosti týmu pracujícího na jedné myšlence. Výběr personálu je proto pro každou společnost, ať už jde o obří závod nebo soukromé kadeřnictví, prvořadou záležitostí.

Kontaktování náborové společnosti (kterých je ve městě v poslední době stále více) nepřináší požadovaný efekt. Firma platí za každého vybraného zaměstnance nemalé peníze a po čase se ukáže, že se pro řadu parametrů nehodí: není schopen harmonicky zapadnout do týmu nebo jeho skutečné schopnosti neodpovídají deklarovaným jedničky atd. To samozřejmě vůbec neznamená, že by se mělo zcela opustit služby náborových společností, zejména proto, že renomované společnosti poskytují záruky za vybraný personál, ale samozřejmě musí společnost (přesněji její personalisté) sama znát metody výběru zaměstnanců, umět je aplikovat v praxi, přitahovat k této práci psychologa atd. Nyní se podrobněji zamysleme nad možnými variantami výběru zaměstnanců organizace.

Nejoblíbenějším zdrojem náboru personálu na volná místa jsou zaměstnanci vlastní společnosti a specialisté, kteří si práci hledají sami. Tyto zdroje využívá většina společností. Tato možnost náboru má oproti ostatním řadu výhod: zaměstnance naší společnosti již dobře známe a můžeme o něm soudit podle jeho přínosu pro podnikání společnosti. Povýšení tohoto zaměstnance je pobídkou pro ostatní zaměstnance. Dalším způsobem hledání pracovníků je kontaktovat státní službu zaměstnanosti. Mnohdy je tedy výhodné vybírat zaměstnance pracovních odborností se středním odborným vzděláním. Další možností náboru zaměstnanců je vyhledávání mezi absolventy vysokých škol (o tom později) a také doporučení přátel a známých pomocí databáze. Nejvzácněji využívanými metodami náboru jsou rozhlasové a televizní inzeráty na zaměstnání a sebehledání kandidátů prostřednictvím mediálních inzerátů. A také se v poslední době rozšířilo hledání zaměstnanců na internetu.

Metody výběru personálu používané ukrajinskými podniky se liší podle toho, ke které „vlně“ patří. Pokud se bavíme o podnicích starého typu - většina (ale ne všechny!) státních podniků, část "nominálních" akciových společností, pak se pro výběr personálu používají především standardní možnosti. Největší význam je kladen na formální potvrzení kvalifikace a pracovních zkušeností uchazečů, které firmy čerpají z pracovních sešitů, diplomů a osvědčení o vzdělání, analýzy autobiografií.

Většina společností používá pro výběr různé typy pohovorů. To je vše, zde fantazie této skupiny firem končí a tak cenný výrobní faktor, jako je pracovní zdroj, se velmi často ukáže jako ne úplně na takové úrovni, jakou by si management přál. Další věcí je, že společnosti jsou „příští“ generace. Soukromé společnosti při sebevýběru personálu využívají nejen standardní metody, ale snaží se implementovat i inovativní nápady: počítačové testování s posouzením výsledků profesionálním psychologem, uchazeč řešící skutečné praktické problémy v oblasti své budoucí práce, hodnocení kreativní nebo kreativní složka kandidáta využívající nestandardní úkoly (např. zadání je zadáno na omezenou dobu – obvykle 10 minut – aby bylo možné vymyslet maximální počet možností použití libovolného předmětu: cihla, prázdná láhev), posouzení schopnosti uchazeče studovat, posouzení schopnosti týmové práce, chování v extrémních situacích atd.

Otevřený nábor je jedním z nejnovějších nástrojů personální politiky pro společnosti. Unikátní náborovou techniku ​​využívající videopohovory a obchodní hry využívají především personální agentury k organizaci nejrychlejšího a nejúplnějšího vyhledávání požadovaného kandidáta.

Jaká je podstata této personální technologie a její zásadní odlišnosti od tradičních přístupů k výběru personálu?

Na rozdíl od většiny standardních metod náboru firem otevřený nábor nenabízí klientovi konkrétní osobu nebo více osob, ale dává možnost vidět všechny potenciální uchazeče o danou pozici (obvykle se jejich počet pohybuje od 50 do 250 osob).

A šéf firmy vybírá konkrétní kandidáty. To je velmi důležitý bod, protože hlavním principem této techniky je maximální využití potenciálu, zkušeností a intuice manažera při vytváření nejpohodlnějších a nejpohodlnějších podmínek pro výběr personálu. Pouze samotný manažer a jeho nejbližší asistenti HR manažerů skutečně vědí, jakého člověka potřebují, a mezi mnoha uchazeči vidí „svého“. Obvykle se při formulaci úkolů pro zprostředkovatele celý komplex požadavků vejde do 3 slov: komunikativní, proaktivní, odpovědný. Ani přítomnost těchto vlastností u kandidáta však nezaručuje, že je to přesně ten člověk, kterého firma potřebuje. Můžete uchazeče popisovat a chválit, jak chcete (tak to náborové firmy dělají, protože jejich hlavním cílem je prodat člověka), ale pro správnou volbu je lepší, jak se říká, jednou vidět, než slyšet 100krát. Organizování osobních schůzek nejvyššího představitele společnosti s kandidáty však není nejlepší východisko. Za prvé, osobní rozhovory i s malým počtem kandidátů (50–60) mohou trvat až dva týdny nepřetržitých schůzek na úkor hlavního zaměstnání. Za druhé je prakticky nemožné udržet takový objem informací v paměti bez zkreslení. Za třetí, únava přijde na dvacítku a lídr si kvůli řešení dalších palčivých problémů může vybrat prakticky prvního dostupného kandidáta. A při použití metodiky otevřeného náboru zabere procedura setkání se 100-150 kandidáty manažerovi 1-1,5 hodiny.

Jak můžete vidět a hodnotit takové množství lidí během této doby? Manažer sleduje video materiály - krátké rozhovory s uchazeči (2-3 minuty). Vede je odborný psycholog. Pro případného zájemce je snazší se s jeho pomocí „otevřít“, než tváří v tvář šéfovi firmy. A konzultant předkládající video materiály zároveň komentuje výsledky testu a osobní údaje uchazečů. V této první fázi probíhá předvýběr. Do druhého stupně zpravidla přechází maximálně 30 % účastníků soutěže. Při výběru se manažer opírá především o osobní zkušenost a intuici. Ti, kteří neodpovídají duchu a stylu organizace a určitě nezapadnou do týmu, vypadnou v 1. kole. Proto jsou v prvním kole vyřazeni ti kandidáti, kteří si ho z jakéhokoli důvodu neoblíbili, kteří podle jeho názoru neodpovídají duchu a stylu organizace a do týmu určitě nezapadnou.

Velkým plusem tohoto způsobu seznamování s kandidáty je, že sledování videí probíhá v klidné atmosféře, kde se manažer nemusí namáhat a vystupuje v pro něj nezvyklé roli tazatele; základna videa mu umožňuje velmi pečlivě se dívat a porovnávat své budoucí zaměstnance. Videorozhovory přirozeně umožňují pouze přibližný předběžný výběr.

Druhou fází soutěže jsou obchodní hry, které jsou rovněž natáčeny videokamerou. V průběhu obchodní hry (obvykle trvá 30-45 minut) se účastníci odhalují jak po lidské, tak po obchodní stránce; jasně viditelný jejich komunikační potenciál, způsoby dosažení cílů, styl v rozhodování, chování v konfliktních situacích a mnoho dalšího.

Obchodní hru hraje psycholog. Ten dává soutěžícím různé úkoly. Každý by si měl udělat například seznam 5 vlastností, které jsou pro zástupce dané profese nezbytné. Účastníci pak v průběhu bouřlivé diskuse vypracují takový seznam vlastností, se kterým by všichni souhlasili, na jeho základě každý vede sebeprezentaci - na příkladech ze života dokazuje, že tyto vlastnosti má nebo jiný úkol: je třeba z přítomných vybrat ředitele a naopak se prezentovat na místě vedoucího společnosti a zvolit podřízeného.

To vše je zaznamenáno a následně analyzováno. Pokud by si mnozí zvolili za ředitele jednoho člověka, znamená to, že má dobře vyvinutý princip vedení. A pokud si mnozí vybrali za podřízené stejnou osobu, znamená to, že může jednat v obou rolích a být dostatečně flexibilní, aby se ukázal v různých situacích. Existují různé odborné úkoly. Například uchazeči o zaměstnání pro nyní nejoblíbenější a nejoblíbenější specialitu - obchodního manažera - musí provést prezentaci produktu. Nejzajímavější je, že sami účastníci vystupují při obchodních hrách jako experti: navzájem se hodnotí. Výsledky této sociometrie jsou brány v úvahu při analýze videomateriálu, protože pouze profesionál může profesionála skutečně hodnotit. Ale poslední slovo má samozřejmě vedoucí, protože ten je zde hlavním odborníkem. Diskuse o výsledcích této etapy je pro psychology a klienty nejzásadnějším momentem, protože po ní následuje osobní setkání vybraných uchazečů se zaměstnavatelem - pohovor a konečné rozhodnutí o přijetí.

Toto je konec dvou fází soutěžního výběru a kde to všechno začíná, jak se soutěžící dostanou k videokazetě?

Firma, která se obrátí na otevřenou personální agenturu, prohlašuje: potřebuje takový a takový personál (například sekretářku-asistentku nebo obchodního manažera) a klade formální požadavky: vysokoškolské vzdělání, pracovní zkušenosti, znalost PC, znalost cizího jazyka jazyk atd.... Poté agentura sestaví a vypracuje reklamní kampaň. Agentura navíc ve většině případů přesně ví, jaké inzeráty, v jakých novinách je třeba otisknout, aby bylo co největší pokrytí potenciálního trhu práce.

Díky široké síti dispečerů agentury je dosahováno nejvyšší možné propustnosti. Pokud se například do prvního kola dostane skupina 100-150 lidí, pak je hovorů 2-3x více. Jen pro šíři záběru nejsou v inzerátech uvedeny všechny formální znaky, proto je dispečer předem prověřen formálními znaky.

Do dvou týdnů tak vzniká skupina, která poskytuje 60-80 % potenciálního trhu pro toto volné pracovní místo s danými mzdovými podmínkami. A pak z tohoto vzorku (jeho objem určuje zákazník) při sledování videorozhovorů a obchodních her manažer vybírá specialisty, které potřebuje z nejlepších uchazečů o toto volné místo. Celý proces náboru trvá přibližně 3-4 týdny. Výsledky však předčí všechna očekávání zákazníků. Hlavní výhodou této metodiky je, že umožňuje vedoucímu společnosti co nejdříve osobně, obejít subjektivní výběr zprostředkovatelů, zvážit téměř všechny potenciální kandidáty na volnou pozici.

Metoda otevřeného náboru je stará asi 7 let. Aktivně se používá na Ukrajině. Takové známé společnosti jako KrymGazprom, Oschadny Bank, Aleksstroy, PE Decatek, ZAO \ Svetotekhnika, Kyivstar, ASVISP, Ukrtelecom, Welltex-Ukraine a další si již uvědomily všechny výhody tohoto druhu výběru personálu a po dohodě s personálními agenturami , používají převážně tuto konkrétní techniku.

Dnes neexistuje jedna optimální metoda náboru, takže organizace musí vlastnit celou sadu technik pro získávání kandidátů a používat je v závislosti na konkrétním úkolu. Většina odborníků se shoduje na tom, že pro úspěšné organizování vyhledávání kandidátů je třeba dodržovat dvě základní pravidla:

vždy hledat kandidáty v rámci organizace;

použít alespoň dva způsoby, jak přilákat kandidáty zvenčí.

Vzhledem k tomu, že pohovor je dnes prakticky hlavní metodou výběru, obchodní lídři, personální manažeři, linioví manažeři potřebují zlepšit své dovednosti v jeho aplikaci, naplnit technologii rozhovoru specifickým obsahem v závislosti na profesi nebo pracovní úrovni, práci stanoví pravidla pro popis výsledků rozhovorů a prezentaci závěrů.

Moderní metodou personálního výběru je metoda otevřeného náboru, která umožňuje rychle a velmi efektivně vybrat ty kandidáty, kteří jsou svými osobnostními kvalitami a odborným vzděláním skutečně hodni práce ve společnosti.

1.3 Sociálně-psychologické metody řízení

Sociálně-psychologické metody jsou způsoby implementace manažerských vlivů na personál, založené na využití zákonů sociologie a psychologie. Objekty vlivu těchto metod jsou skupiny lidí a jednotlivci. Z hlediska rozsahu a metod ovlivňování lze tyto metody rozdělit do dvou hlavních skupin: sociologické metody, které jsou zaměřeny na skupiny lidí a jejich interakce ve výrobním procesu (vnější svět člověka); psychologické metody, které přímo ovlivňují osobnost konkrétního člověka (vnitřní svět člověka).

Sociologické metody řízení.

Sociologické metody hrají důležitou roli v personálním řízení, umožňují stanovit účel a místo zaměstnanců v týmu, identifikovat lídry a poskytnout jim podporu, propojit motivaci lidí s konečnými výsledky výroby, zajistit efektivní komunikaci a řešení konfliktů v týmu. tým. Mezi prvky regulované sociologickými metodami patří:

Sociální plánování zajišťuje stanovení sociálních cílů a kritérií, rozvoj sociálních standardů (životní úrovně, mzdy, požadavky na bydlení, pracovní podmínky atd.) a cílů a dosahování konečných sociálních výsledků.

Metody sociologického výzkumu tvoří vědeckou sadu nástrojů pro práci s personálem, poskytují potřebná data pro výběr, hodnocení, zařazování a školení personálu a umožňují rozumná personální rozhodnutí (dotazování, pohovor, pozorování, rozhovor).

Osobní kvality charakterizují vnější obraz zaměstnance, který je v týmu spíše stabilní a je nedílnou součástí sociologie osobnosti. Osobní vlastnosti lze rozdělit na obchodní (organizační), které jsou nezbytné k plnění konkrétních funkcí a úkolů, a mravní (morální), odrážející projev osobní morálky člověka.

Morálka je zvláštní forma společenského vědomí, která pomocí mravních norem reguluje jednání a chování člověka ve společnosti.

Partnerství je důležitou složkou každé sociální skupiny a spočívá v navazování různých forem vztahů, na jejichž základě je organizována komunikace mezi lidmi. V partnerství se lidé chovají jako rovnocenní členové ve vztahu k sobě navzájem. Existují takové formy partnerství: podnikání, přátelství, koníčky (koníčky), rodina - mezi příbuznými. Pokud jsou obchodní vztahy v práci udržovány formou přátelského partnerství a společných koníčků, vždy to přispívá k vytvoření dobrého psychického klimatu v týmu.

Soutěžení je specifická forma sociálních vztahů a je charakterizována touhou lidí po úspěchu, nadřazenosti, úspěchu a sebepotvrzení. Výsledkem soutěže jsou nové objevy, vynálezy, umělecká díla, rekordy ve sportu, úspěchy ve výrobě.

Komunikace je specifická forma lidské interakce založená na neustálé výměně informací. Interpersonální komunikace probíhá mezi různými lidmi formou manažer – podřízený – zaměstnanec – přítel a další složitější formy komunikace mezi více lidmi. Komunikace managementu zahrnuje tři hlavní fáze: vydávání administrativních informací, přijímání zpětné vazby, vydávání hodnotících informací.

Vyjednávání je specifická forma lidské komunikace, kdy se dvě nebo více stran s různými cíli a záměry snaží na základě promyšleného konverzačního (dialogového) schématu sladit různé zájmy a zpravidla se vyhýbat přímému konfliktu.

Konflikt je forma střetu protichůdných stran, která má svůj vlastní děj, kompozici, energii, které se v průběhu akce proměňují ve vyvrcholení a rozuzlení a končí pozitivním nebo negativním řešením problému. Rozlišovat mezilidské konflikty, osobní konflikt mezi vnějším prostředím a vnitřní morálkou, konflikty o rozdělení rolí v práci, obchodní konflikty v důsledku střetu zájmů různých útvarů, rodinné konflikty v různých otázkách atd.

Metody psychologického řízení

Psychologické metody hrají v práci s personálem velmi důležitou roli, protože jsou zaměřeny na konkrétní osobnost pracovníka či zaměstnance a jsou zpravidla přísně personalizované a individuální. Jejich hlavním rysem je apel na vnitřní svět člověka, jeho osobnost, intelekt, pocity, obrazy a chování s cílem nasměrovat vnitřní potenciál člověka k řešení konkrétních problémů podniku. Mezi prvky ovládané psychologickými metodami patří:

Psychologické plánování je nový směr v práci s personálem k vytvoření efektivního psychologického stavu podnikového týmu. Vychází z nutnosti koncepce všestranného rozvoje lidské osobnosti, eliminace negativních tendencí degradace zaostalé části pracovního kolektivu. Psychologické plánování zahrnuje stanovení rozvojových cílů a výkonnostních kritérií, vývoj psychologických standardů, plánování metod pro psychologické klima a dosažení konečných výsledků.

Osobnostní typy charakterizují vnitřní potenciál člověka a jeho celkovou orientaci na vykonávání určitých druhů práce a oblastí činnosti. Existuje několik přístupů k typizaci osobnosti člověka: 16faktorové osobnostní charakteristiky podle kvality Cattell.

Intelektuální schopnosti charakterizují možnosti chápání, myšlení, vědomí člověka a jsou důležité pro profesní poradenství, hodnocení lidí, plánování kariéry a organizování pohybu po kariérním žebříčku. Hlavní pozornost by měla být věnována úrovni inteligence zaměstnance, která má tři stupně (vysoká, střední, nízká). Schopnost rozumně uvažovat je základním požadavkem na řídící pracovníky a odborníky. Úroveň vědomí určuje soulad zaměstnance s morálním kodexem podniku. Logické schopnosti jsou nepostradatelné v inženýrských a vědeckých činnostech. Intelektuální schopnosti se zjišťují pomocí psychologických metod. Lidská paměť je důležitou součástí intelektuálních schopností. Existují značné rozdíly v množství dlouhodobé paměti a pracovní paměti různých lidí.

Metody psychologického ovlivňování patří k nejdůležitějším prvkům metod psychologického řízení. Soustředí všechny potřebné a zákonné metody ovlivňování lidí pro koordinaci v procesu společné pracovní činnosti. Mezi metody psychologického ovlivnění patří sugesce, přesvědčování, napodobování, zapojení, nátlak, motivace, odsuzování, požadavek, zákaz, placebo, cenzura, příkaz, klamné očekávání, „výbuch“, sokratovská metoda, narážka, kompliment, pochvala, žádost, rada . Zvažme je podrobněji.

Sugesce je psychologické cílevědomé působení na osobnost podřízeného ze strany vedoucího za pomoci jeho apelu na skupinová očekávání a motivy motivace k práci. Sugesce může u člověka vyvolat, někdy proti jeho vůli a vědomí, určitý stav pocitů a vést k tomu, že člověk vykoná určitý čin. Extrémně negativní formou sugesce je zombifikace člověka, kdy jsou člověku vštěpovány přísně definované formy chování, které přesahují meze mravních norem.

Přesvědčení je založeno na rozumném a logickém působení na lidskou psychiku k dosažení vytyčených cílů, odstranění psychických bariér a odstranění konfliktů v týmu.

Imitace je způsob ovlivňování jednotlivého zaměstnance nebo sociální skupiny prostřednictvím osobního příkladu vedoucího nebo inovátora výroby, jehož vzorce chování jsou příkladem pro ostatní.

Zapojení je psychologická technika, pomocí které se zaměstnanci stávají spolupachateli v pracovním nebo sociálním procesu, například při volbě vedoucího, přijímání koordinovaných rozhodnutí, konkurence v týmu atd.

Motivace je pozitivní forma morálního působení na člověka, kdy jsou zdůrazňovány kladné vlastnosti zaměstnance, jeho kvalifikace a zkušenosti, důvěra v úspěšné dokončení zadané práce, což umožňuje zvýšit morální význam zaměstnance v podniku. .

Nátlak je extrémní formou mravního ovlivňování, kdy jiné způsoby ovlivňování člověka nepřinášejí výsledky a zaměstnanec je nucen, možná i proti své vůli a přání, vykonávat určitou práci. Nátlak je vhodné použít pouze za mimořádných (vyšší moc) okolností, kdy nečinností může dojít k obětem, škodám, ztrátě majetku, osob, nehodám.

Odsouzení je metoda psychického ovlivňování člověka, který připouští velké odchylky od mravních norem v kolektivu nebo od výsledků práce a jehož kvalita práce je krajně neuspokojivá. Touto technikou nelze působit na lidi se slabou psychikou a pro ovlivňování zaostalé části týmu je prakticky nepoužitelná.

Žádost má sílu rozkazu. V tomto ohledu může být efektivní pouze tehdy, má-li vůdce velkou moc nebo má nezpochybnitelnou autoritu. V jiných případech může být tato technika zbytečná nebo dokonce škodlivá.

Prohibice předpokládá inhibiční účinek na jedince. Řadíme k němu zákaz impulzivního jednání nestabilního charakteru, který je v podstatě variantou sugesce, a také zákaz protiprávního jednání. Tato metoda je na hranici dvou hlavních metod ovlivňování – donucování a přesvědčování.

Placebo se v medicíně dlouho používá jako sugestivní metoda. Na pracovišti je placebo příkladem chování autoritativní postavy, kdy se pracovníkům snadno ukáží jakékoli akce, překonání bolesti, nadměrná únava, strach z výšek atd. Když to pracovníci vidí, mohou stejně snadno opakovat zobrazené akce bez zažívá nepříjemné pocity. Pokud si pozorovatelé všimnou, že demonstrace je prováděna silou, nebude to mít žádný účinek. Obecně platí, že placebo efekt trvá pouze do prvního selhání, dokud si pracovníci neuvědomí, že rituální akce, které tak úzkostlivě prováděli, nemají žádný reálný základ.

Cenzura má přesvědčivou sílu pouze tehdy, když se partner ztotožňuje s vůdcem: "je jedním z nás." V jiných případech je cenzura vnímána jako mentoring, který lze slyšet, ale nenásledovat. Vzhledem k tomu, že člověk své „já“ poměrně aktivně brání, často tuto techniku ​​považuje za pokus o svou nezávislost.

Příkaz se používá, když je vyžadováno rychlé a přesné provedení bez jakýchkoli kritických reakcí. Při provádění příkazů neuvažují. V životě existují zákazové a motivační typy příkazů. První: "Stop!", "Přestaň být nervózní!", "Drž hubu!" atd. - jsou zaměřeny na okamžitou inhibici nežádoucích aktů chování. Jsou prezentovány pevným klidným hlasem nebo hlasem s citově zabarveným nádechem. Za druhé: "Jdi!", "Přines!", "Udělej to!" atd. - jsou zaměřeny na zahrnutí mechanismů chování lidí.

Oklamané očekávání je účinné v napjaté situaci očekávání. Předchozí události by měly tvořit přísně řízený myšlenkový sled účastníka rozhovoru. Pokud se náhle odhalí nekonzistentnost této orientace, pak je účastník v rozpacích a bez námitek vnímá myšlenku, která mu byla navržena. Tento stav je typický pro mnoho životních situací.

„Exploze“ je technika známá jako okamžitá restrukturalizace osobnosti pod vlivem silných emocionálních zážitků. Použití „výbuchu“ vyžaduje vytvoření zvláštního prostředí, ve kterém by vznikaly pocity, které mohou člověka ohromit svou nečekaností a jedinečností. V takové situaci selhávají nervové procesy člověka. Nečekaný podnět mu způsobí silný stres. To vede k radikální změně pohledu na věci, události, jednotlivce a dokonce i svět jako celek.

Sokratova metoda je založena na touze ochránit partnera před tím, že řekl „ne“. Jakmile partner řekne „ne“, je velmi obtížné ho otočit opačným směrem. Metoda je pojmenována po starověkém řeckém filozofovi Sokratovi, který ji často používal a snažil se vést konverzaci tak, aby bylo pro účastníka snazší říci „ano“. Hint je metoda nepřímého přesvědčování prostřednictvím vtipů, ironie a analogie. V jistém smyslu může být rada formou náznaku. Podstatou nápovědy je, že neoslovuje vědomí, nikoli logické uvažování, ale emoce. Vzhledem k tomu, že náznak je plný potenciálu urazit osobu partnera, je nejlepší ho použít v situaci specifické nálady.

Kompliment je často zaměňován s lichotkou. Když člověku řeknete: "Jak dobře mluvíš!", pak mu to zalichotí. Lichotky nejsou každému příjemné, i když je často lidé neodmítají. Kompliment nikoho neurazí, každého povznese.

Chvála je pozitivní psychologická metoda ovlivňování člověka a má silnější účinek než odsouzení. Někdy stačí mladému zaměstnanci říci: "Dnes se ti daří mnohem lépe a když kvalitu ještě trochu zlepšíš, dosáhneš výborných výsledků." Takovou pochvalu zkušeného pracovníka však lze vnímat jako urážku a je lepší jeho úspěchy oslavit ve slavnostní atmosféře před celým týmem.

Žádost je velmi běžnou formou komunikace mezi kolegy, mladými i zkušenými pracovníky a méně často se používá ve vztahu mezi manažerem a podřízenými. Osoba žádající o radu, pomoc, pokyny jinému zaměstnanci, když pochybuje o formách a metodách vykonávání práce nebo ji není schopna provést sama. Požadavek manažera je efektivní metodou vedení, protože vnímá podřízený jako benevolentní řád a prokazuje úctu k jeho osobnosti.

Poradenství je psychologická metoda založená na kombinaci žádosti a přesvědčování, často využívaná ve vztazích s kolegy, mentory mladých pracovníků a zkušenými vedoucími. Můžete říci: "Doporučuji vám vyměnit nástroj." Při operativní práci, která vyžaduje rychlá rozhodnutí, by však mělo být používání rad a žádostí ze strany vedoucího minimalizováno a vyloučeno v případech, kdy pracovník umožňuje sňatek a narušování úkolů.

Chování je soubor vzájemně souvisejících reakcí, které člověk provádí, aby se přizpůsobil vnějšímu prostředí. Lidské chování může být reprezentováno ve formě Brownova hnutí v poměrně širokém poli tvořeném morálními normami přijatými v sociální skupině, ke které osoba patří.

Sociálně-psychologické metody jsou tedy nejjemnějším nástrojem ovlivňování sociálních skupin lidí a osobnosti člověka. Umění řídit lidi spočívá v dávkované a diferencované aplikaci určitých technik od výše uvedených.

Nestabilita ekonomického stavu podniku, finanční potíže, předčasné vyplácení mezd, dlouhé prostoje samozřejmě nepřispívají k udržení dobrého sociálně-psychologického klimatu, protože manažer je nucen věnovat mnohem více času nikoli lidské komunikaci a personálním řídícím funkcím, ale přímo výrobě, marketingu, financím, tzn. další funkce.

Příkladem sociálně psychologických metod řízení je spokojenost a stimulace personálu. Chcete-li si udržet dobré pracovníky, musíte se ujistit, že jsou šťastní a spokojení, a snažit se je motivovat, aby svou práci dělali lépe, z čehož pak bude mít prospěch společnost.

1.4 Vytvoření optimálního sociálně psychologického klimatu

Utváření příznivého sociálně psychologického klimatu pracovního kolektivu je jednou z nejdůležitějších podmínek pro boj o růst produktivity práce a kvality výrobků. Sociálně-psychologické klima je zároveň indikátorem úrovně sociálního rozvoje týmu a jeho psychických rezerv, schopných úplnější realizace. A to je zase spojeno s perspektivou nárůstu sociálních faktorů ve struktuře výroby, se zlepšením organizace i pracovních podmínek.

Význam sociálně-psychologického klimatu je dán i tím, že je schopno působit jako faktor efektivity určitých společenských jevů a procesů, sloužit jako indikátor jak jejich stavu, tak i jejich změn pod vlivem sociálních a vědecký a technologický pokrok. Sociálně-psychologické klima působí také jako multifunkční ukazatel úrovně psychického zapojení člověka do činností, měřítka psychické efektivity této činnosti, úroveň duševního potenciálu jednotlivce i týmu, měřítko a hloubka bariéry, které stojí v cestě realizace psychických rezerv týmu. Efektivita společných aktivit do značné míry závisí na optimální realizaci osobních a skupinových schopností. Příznivá atmosféra ve skupině má nejen produktivní vliv na její výsledky, ale také člověka přebudovává, vytváří jeho nové příležitosti a projevuje ty potenciální.

Pro integrální charakteristiky pracovních kolektivů se používá pojem „sociálně-psychologické klima“. Existuje několik desítek definic sociálně-psychologického klimatu a různých výzkumných přístupů.

Psychologický slovník uvádí následující definici sociálně psychologického klimatu. Sociálně-psychologické klima - kvalitativní stránka mezilidských vztahů, projevující se v podobě souboru psychických stavů, které podporují nebo brání produktivní společné činnosti a všestrannému rozvoji jedince ve skupině.

Nejdůležitější znaky příznivého sociálně-psychologického klimatu:

důvěra a vysoká náročnost členů skupiny k sobě navzájem;

přátelská a obchodní kritika;

svobodné vyjádření vlastního názoru při projednávání otázek týkajících se celého týmu;

nedostatek tlaku ze strany manažerů na podřízené a uznání jejich práva činit rozhodnutí, která jsou pro skupinu významná;

dostatečné povědomí členů týmu o jeho úkolech a stavu věcí při jejich realizaci;

spokojenost s příslušností k týmu;

vysoký stupeň emočního zapojení a vzájemné pomoci v situacích, které u jednoho z členů týmu vyvolávají stav frustrace;

převzetí odpovědnosti za stav věcí ve skupině každým jejím členem.

Bylo zjištěno, že existuje pozitivní vztah mezi stavem sociálně psychologického klimatu rozvinutého týmu a efektivitou společných aktivit jeho členů.

Nejobecněji lze sociálně-psychologické klima týmu definovat jako psychický stav, který integrovaným způsobem odráží charakteristiky jeho života. Tento stav zahrnuje kognitivní a emocionální složky a je charakterizován různou mírou uvědomění. B.D. Parygin to popsal jako „převládající a relativně stabilní duševní postoj kolektivu, který v celém svém životě nachází různé formy projevů“. ...

M.N. Nicholas věří, že sociálně-psychologické klima se projevuje v těch vztazích, které jsou navázány na základě objektivních a subjektivních vztahů mezi členy týmu, formálními i neformálními skupinami, s osobními kontakty mezi lidmi.

) obecné emočně-dynamické, emočně-psychologické rozpoložení;

) nálada ve skupině, určovaná mezilidskými vztahy lidí, kteří spolu žijí, pracují nebo studují;

) atmosféru, která vzniká mezi zaměstnanci, kteří jsou spolu v přímém kontaktu;

) sociálně-psychologická situace v týmu, posuzovaná z hlediska psychické kompatibility jednotlivců jako součásti malého pracovního kolektivu;

) stav týmu, včetně emocionálních, kognitivních, efektivních složek mezilidských vztahů;

) reflexe komplexu jevů spojených s interakcí lidí, pracovními podmínkami, metodami její stimulace, vztahy mezi lidmi v pracovním procesu;

) postoj členů týmu k práci obecně, k vykonávané práci, životním podmínkám týmu, hodnotám různých sociálních komunit, skupinové atmosféře, celkovému stylu a tónu skupinových interakcí, sociálním hodnotám;

) mravní a politická jednota členů týmu, jejich soudržnost, vztahy, společné názory, nálady, tradice a další.

Nejdůležitějším problémem při studiu sociálně psychologického klimatu je identifikace faktorů, které jej utvářejí. Nejdůležitějšími faktory, které určují úroveň psychologického klimatu výrobního týmu, jsou osobnost vedoucího a systém výběru a umístění administrativních pracovníků. Ovlivňují ho také osobní vlastnosti vedoucího, styl a metody vedení, autorita vedoucího a také individuální vlastnosti členů týmu.

O stavu sociálně-psychologického klimatu postihnout:

typ organizace, tzn. zda se jedná o vládní nebo komerční subjekt; uzavřená nebo otevřená instituce; vzdělávací, vědecký nebo produkční tým;

životní styl (venkovský, městský), kvalita života členů organizace;

sociální podmínky (sociálně-politické, socioekonomické, sociokulturní) a environmentální.

Systém skupinových vztahů se utváří pod vlivem objektivních a subjektivních faktorů mikro- a makroprostředí, které tvoří obecné produkční prostředí, ve kterém funguje kolektiv.

Dopad z mikroprostředí podniku jako „pole“ přímého fungování týmu: věcně-hmotná sféra jeho činnosti, tedy celý komplex technických, technologických, hygienicko-hygienických a organizačních prvků, které jsou v něm obsaženy. v pojetí „výrobní (pracovní) situace“.

Další skupinu faktorů mikroprostředí tvoří vlivy, což jsou skupinové jevy a procesy probíhající v týmu. Někdy se jim říká sociálně-psychologické. Zahrnují povahu formálních organizačních vazeb mezi členy týmu, jak je zakotveno ve formální struktuře jednotky. Možné rozdíly mezi typy takové struktury lze ukázat na základě následujících „modelů kolaborativní činnosti“:

1. Společná-individuální činnost: každý člen týmu dělá svou část společného úkolu nezávisle na ostatních.

2. Společná sekvenční činnost: společný úkol provádí postupně každý člen týmu (výroba dopravníků).

3. Společně se ovlivňující činnosti: úkol se provádí za přímé a současné interakce každého člena týmu se všemi ostatními členy týmu.

Experimentální studie ukazují přímou souvislost mezi těmito modely a úrovní rozvoje skupiny jako týmu.

Spolu se systémem oficiální interakce je sociální a psychologické klima kolektivu prvovýroby do značné míry ovlivněno jeho neoficiální organizační strukturou. Čím vyšší je stupeň jednoty formálních a neformálních struktur týmu, tím pozitivnější jsou dopady, které utvářejí klima týmu.

Charakter vedení ovlivňuje i sociálně-psychologické klima týmu.

Individuální psychologické charakteristiky členů týmu a jejich kombinace tvoří další faktor sociálního a psychologického klimatu týmu. Prizmatem těchto osobních vlastností člověka se lámou všechny vlivy, průmyslové i nevýrobní. Postoj člověka k těmto vlivům, vyjádřený v jeho osobních názorech a náladách, v chování, představuje individuální „příspěvek“ k utváření sociálně-psychologického klimatu. kolektivní. Formovat to či ono Sociálně-psychologické klima kolektivu je důležité nejen a ani ne tak psychické vlastnosti jeho členů, jako spíše efekt jejich kombinace. Úroveň psychologické kompatibility členů týmu je faktorem, který do značné míry určuje jeho klima.

Udržitelné interakce mezi dvěma nebo více členy týmu vedou k vytváření neformálních skupin. Jejich aktivity mohou jak přispět k dosažení oficiálních cílů týmu, tak i bránit. Záleží na skupinových postojích, hodnotách a normách.

Mezi předpoklady, které usnadňují neformální kontakty, je třeba poznamenat:

1. Územní postavení členů týmu - územní členění vede k vytváření užších neformálních vztahů ve vznikajících podskupinách a zároveň k jejich vyšší produktivitě, nižší fluktuaci zaměstnanců ve srovnání s většími celky.

2. Složení pracovního kolektivu - vysoký stupeň homogenity z hlediska pohlaví, věku, úrovně vzdělání, úrovně kvalifikace a na tomto základě přítomnost společenství zájmů, hodnotových orientací - důležitá podmínka soudržnosti skupin. V heterogenních skupinách existuje tendence rozdělit se na několik neformálních skupin, které jsou více homogenní ve složení.

Povídání o důležitém formativním vlivu neformálních kontaktů na sociálně-psychologické klima kolektivu, je nutné vzít v úvahu jak počet těchto kontaktů, tak jejich rozložení. Závislost sociálního a psychologického klimatu primárního týmu na faktorech mikroprostředí je vždy dána makroprostředím.

Indikátory sociálně-psychologického klimatu kolektivu jsou nejen různé jevy psychologie pracovního kolektivu, ale i objektivní výsledky jeho života. Nejprve je třeba vzít v úvahu produktivitu práce týmu a nepřímé ukazatele jeho čísel, které charakterizují jeho klima: údaje o fluktuaci zaměstnanců, stavu pracovní kázně, konflikty. Prostřednictvím dotazníků a rozhovorů lze získat údaje o duševních stavech a vlastnostech studovaných skupin.

Pár slov o zvládání sociálně-psychologického klimatu. Zahrnuje provádění následujících činností:

řízení procesu utváření smysluplných psychologických složek klimatu (normy, očekávání, hodnoty, postoje, tradice, názor a nálada skupiny);

optimální výběr, umístění, školení a pravidelná certifikace řídících pracovníků;

nábor primárních týmů s přihlédnutím k faktoru psychologické kompatibility;

prevence a řešení mezilidských konfliktů.

Jedním z nejpřesnějších ukazatelů sociálně-psychologického klimatu je preferenční nálada jeho členů. Převládající nálada v týmu do značné míry určuje sociálně-psychologické klima a naopak převládající sociálně-psychologické klima se projevuje v odpovídající náladě jeho členů. V souladu s tím, když známe povahu nálady jako zvláštního psychologického stavu, můžeme získat příležitost najít skutečné způsoby, jak vytvořit veselou, veselou, optimistickou náladu ve skupině a vytvořit v ní příznivé sociálně-psychologické klima, a tím i možnost formování co nejvhodnějšího veřejného mínění v organizaci.

Studium sociálně-psychologického klimatu je složitý proces. Je to dáno tím, že klima se projevuje integrálně, jako obecné – pozitivní či negativní – morální a psychologické pozadí vnitrokolektivních vztahů. Jde o komplexní rovnováhu mnoha složek, velmi důležitých, velmi specifických pro každou organizaci, ale těžko zachytitelných konvenčními výzkumnými technikami. Tyto studie jsou založeny na měření specifických typů a typů vztahů, které se provádí na základě všech metod používaných v psychologii: pozorování, experiment, dotazování atd.

Po prostudování teorie můžete vyvodit některé závěry:

Personální management je funkční oblastí činnosti, jejímž úkolem je poskytnout podniku ve správný čas personál v požadovaném množství a požadované kvalitě, jeho správné umístění a stimulaci. Cílem personálního managementu je vytvářet fungující týmy, ve kterých zaměstnanci jednají v souladu se svými zájmy a ve prospěch organizace jako celku.

Při náboru personálu v moderních podmínkách je nutné vzít v úvahu osobní psychologické charakteristiky kandidátů, aby se zvýšila efektivita firmy posílením její soudržnosti a budováním týmu. Řada společností si k tomu již najímá profesionální psychology, kteří jsou pověřeni testováním personálu.

Systém personálního řízení by měl více zohledňovat psychologické charakteristiky a charakteristiky zaměstnanců, aby se zlepšila sociálně-psychologická interakce personálu v ekonomické činnosti. Sociálně-psychologická interakce zaměstnanců podniku mezi sebou a se svými zaměstnavateli je spolehlivým základem pro efektivní existenci celého systému personálního a výrobního řízení.

Dnes neexistuje jedna optimální metoda náboru, takže organizace musí vlastnit celou sadu technik pro získávání kandidátů a používat je v závislosti na konkrétním úkolu. Moderní metodou personálního výběru je metoda otevřeného náboru, která umožňuje rychle a velmi efektivně vybrat ty kandidáty, kteří jsou svými osobnostními kvalitami a odborným vzděláním skutečně hodni práce ve společnosti.

2. ANALÝZA VÝROBNÍ ČINNOSTI SPOLEČNOSTI SIMSITITRANS LLC

2.1 Obecná charakteristika a organizační struktura řízení podniku LLC "SimCityTrans"

Předmětem studia této kurzové práce je podnik LLC "SimCityTrans", který sídlí na adrese: st. Mamedi Emir Useina, 14 Simferopol, Autonomní republika Krym, Ukrajina.

Společnost "SimCityTrans" LLC byla založena v roce 2002. Tehdy SimCityTrans společně s magistrátem obnovil síť autobusových linek v Simferopolu, o kterou v 90. letech prakticky zanikla.

Dnes SimCityTrans úspěšně působí ve třech klíčových oblastech: městská doprava v Simferopolu a Sevastopolu (pobočka), meziměstská doprava na Krymu a meziregionální doprava na Ukrajině, stejně jako objednávání autobusů (transfery a výlety). Do budoucna společnost plánuje provozovat i mezinárodní přepravu.

Společnost se ve své činnosti zaměřuje především na zkvalitňování obsluhy cestujících, kterou zajišťují nová komfortní vozidla. Park je každoročně doplňován novými autobusy značek MITSUBISHI a IVECO. Vozový park moderních autobusů tak do roku 2009 činil více než 180 kusů.

Městský jednotný podnik "Společnost pro přepravu cestujících LLC" SimCityTrans "města Simferopol, dále jen "podnik",

Celkový počet zaměstnanců v podniku je více než 450 osob, z toho 360 řidičů, 55 zaměstnanců technického personálu a 35 zaměstnanců inženýrsko-technického personálu. Všichni zaměstnanci jsou sociálně chráněni. Díky neustálému profesnímu rozvoji, stanovení jasných firemních standardů, vytváření komfortních pracovních podmínek a společenských závazků se společnosti podařilo vychovat tým specialistů, který jí umožňuje pracovat na vysoké profesionální úrovni v oblasti osobní dopravy.

Práce společnosti SimCityTrans je založena na čtyřech základních principech: „Bezpečnost“, „Servis a komfort“, „Společenská odpovědnost“, „Rozvoj infrastruktury a zavádění inovací“.

Podnik „SimCityTrans“ aktivně směřuje investiční prostředky nejen na nákup nových osobních vozidel, ale také na rozvoj infrastrukturní podpory pro realizaci osobní dopravy. Výsledkem bylo v roce 2006 (potvrzeno v roce 2008) obdržení certifikátu o shodě služeb vydaného Státním výborem Ukrajiny pro technickou regulaci a spotřebitelskou politiku Státním certifikačním systémem UkrSEPRO. V souladu s ní má podnik výrobní a technickou základnu pro realizaci služeb souvisejících s provozem, organizací osobní dopravy; celý technologický proces kontroly, výroby, údržby a oprav vozidel je zajišťován vysoce kvalifikovanými specialisty. To zajišťuje stabilitu osobní dopravy a vysokou úroveň jejich bezpečnosti.

Nutno podotknout, že aktivity „SimCityTrans“ jsou zaměřeny především na podporu sociálně nechráněných segmentů populace. Vhodnost autobusu pro přepravu osob se zvláštními potřebami potvrzují následující technické vlastnosti:

Nízkopodlažní;

Vybavení rampami;

Vybavení pro osoby se zdravotním postižením;

Vybaveno místem pro instalaci invalidního vozíku.

Kromě bezplatného cestování pro 5 preferenčních kategorií cestujících (zdravotně postižení veteráni, bojovníci, invalidé s obecným onemocněním 1. a 2. skupiny, zrakově postižení, účastníci likvidace černobylské katastrofy kategorie 1-A a 2-A ), společnost provádí na charitativní bázi rozvoz školáků ze vzdálených oblastí Simferopolu do škol, dopravu zaměstnanců města "Červený kříž". Různými formami „SimCityTrans“ poskytuje sponzorskou pomoc státním i veřejným organizacím, účastní se všech akcí včetně zvelebování a úklidu města, které pořádá výkonný výbor města.

V čele „SimCityTrans“ stojí generální ředitel, který řídí veškeré výrobní, finanční a ekonomické aktivity. V podniku jsou náměstci pověřeni organizací hnutí, materiálně-technickým zabezpečením podniku a každodenním životem dělníků, rozvojem a zdokonalováním výroby, hospodářstvím a podnikem. Každý zástupce je přímo podřízen odpovídajícím útvarům, službám, jsou pověřeny určité bloky atd. organizační struktura podniku.

Řízením rozpočtování je přímo pověřeno oddělení plánování, které je podřízeno finančnímu náměstkovi generálního ředitele.

Společnost SimCityTrans ode dne svého založení působí na krymském trhu přepravy cestujících. Dnes se společnost a její pobočka v Sevastopolu aktivně rozvíjejí, autobusový park se rozšiřuje, nové, nejoblíbenější trasy se ovládají. Realizace rozvojových záměrů si vyžádala vytvoření centrálně řízeného podnikového informačního systému, který zahrnuje moderní servery a pracovní stanice.

Podnik vykonává své činnosti za účelem řešení hlavních úkolů na základě samostatně vypracovaných plánů. Dlouhodobé a výrobní roční plány schvaluje generální ředitel po dohodě se zřizovatelem. Společnost vede účetnictví o výsledcích své činnosti, vede statistické výkaznictví. Společnost se chová transparentně jako vůči státu, uvádí v plné výši veškeré daňové odpočty, které v roce 2008 činily 240 tisíc gr. (pro srovnání v roce 2007 společnost převedla 210 tis. gr.), a to ve vztahu k vlastním zaměstnancům, kteří dostávají „bílé“ mzdy. Průměrná mzda v podniku je 1600 gr., kterou dostává přes 450 zaměstnanců SimCityTrans.

2.2 Analýza finanční a ekonomické činnosti podniku LLC "SimCityTrans"

Analýza hlavních ukazatelů finančních a ekonomických aktivit „SimCityTrans“ je uvedena v tabulce 2.1.

Tabulka 2.1 ukazuje, že i při nárůstu tržeb v roce 2008 oproti roku 2007 o 30 tis. , stejně jako při nárůstu nákladů o 127 tis. gr., se objem ztráty z prodeje zvyšuje o 47 tis. gr. nebo při. V roce 2009 se tržby zvýšily o 95 tisíc gr.V porovnání s rokem 2008. Tato situace je způsobena tím, že výnosy z prodeje pokrývají náklady prodeje. Také z tabulky 2.1 je vidět, že v roce 2008 při poklesu oproti roku 2007 ostatní příjmy o 18 tis. a snížení ostatních výdajů o 8 tisíc gr., čistá ztráta se zvyšuje o 22 tisíc gr. V roce 2009 při nárůstu ostatních výdajů oproti roku 2008 o 64 tis. a ostatní příjmy o 78 tis. gr., čistá ztráta roste o 33 tis. gr.

Tabulka 2.1

Hlavní ukazatele finanční a ekonomické aktivity LLC "SimCityTrans" pro roky 2007-2009

Pokazatel200720082009Absolyutnye odchylka + - Vyruchka21024026530Sebestoimost hlavní výroba, tisíc gr.715842973127Srednyaya mzda 1 zaměstnance, tisíce zaměstnanců gr.6370707Chislennost predpriyatiya40042045050Rukovoditeli6671Voditeli28032036080Rabotniki technické otdela5055555Rabotniki ITR3540455Rentabelnost% 33,2033,1861,3428,16Likvidnost% 1,221,612,541,23Fond mzdy grn.62000070000072000010000Prochie příjem .. tisíc Kč 36034838478 Ostatní náklady v tis. UAH 222221331664 Běžná daň z příjmu v tis. UAH 24428429044 Čistý zisk v tis. UAH 38639042672

Z tabulky 2.1 je rovněž zřejmé, že celkový počet podniků se v roce 2008 oproti roku 2007 zvýšil o 25 osob, a to v důsledku zvýšení počtu řidičů o 30 osob, což vedlo ke zvýšení průměrné měsíční mzdy. o 1000 UAH nebo o, a tedy zvýšení mezd o 10 000 tis. hrn. Celkový počet zaměstnanců podniku se v roce 2009 oproti roku 2008 snížil o 450 osob, a to díky náboru pracovníků o 35 osob, což vedlo ke zvýšení průměrné měsíční mzdy o 800, a tedy i zvýšení mzdového fondu. o 180 tisíc hřiven.

To vše nasvědčuje tomu, že společnost má stabilní finanční situaci, protože s nárůstem primárních nákladů výnosy z prodeje pokrývají náklady spojené s výrobou.

Při budování systému rozpočtů se jako hlavní rozpočet organizace používá rozpočet příjmů a výdajů. Shrnuje informace o funkčním rozpočtu. Tento rozpočet slouží k zajištění rovnováhy mezi běžnými náklady a běžnými příjmy, počátečními náklady a externími zdroji finančních prostředků, jakož i ostatními investicemi a jinými zdroji finančních prostředků.

Při sestavování rozpočtu příjmů a výdajů se vychází z pravidel pro rozpočtování příjmů a výdajů. Regulace rozpočtování příjmů a výdajů určuje, jak bude výsledek hospodaření plánován, zohledňován a analyzován. Rozpočet příjmů společnosti SimCityTrans LLC je uveden v tabulce 2.2.

Na základě údajů v tabulce 2.2 můžeme dojít k závěru, že růst rozpočtu příjmů LLC "SimCityTrans" v roce 2008 o 283 tisíc UAH. nebo o 8,5 % oproti roku 2007, vedlo k nárůstu v roce 2008 oproti roku 2007 tržeb za služby o 44,4 tis. UAH, resp. 5,3 %, zvýšení autobusové dopravy o 79,5 tis. UAH nebo o 2,2 %, zvýšení financování o UAH 110 tisíc nebo o 8,6 %. K růstu rozpočtu příjmů LLC "SimCityTrans" v roce 2009 o 187,9 tisíc UAH. nebo o 5,2 % oproti roku 2008, vedlo v roce 2009 ke zvýšení příjmů z přepravních služeb o 60,4 tis. hřiven oproti roku 2008. nebo o 7 %, nárůst autobusové dopravy o 50,8 tis. UAH. nebo o 13,4 %, což představuje navýšení financování o 58,5 tisíc UAH. nebo 4,2 %.

Jedním z nejdůležitějších kritérií pro finanční situaci podniku je posouzení jeho solventnosti, kterým je obvyklé chápat schopnost podniku splácet své vnější závazky.

Uvažujme ukazatele uvedené v tabulce 2.2, charakterizující finanční situaci podniku, jako jsou ukazatele solventnosti a likvidity, finanční stability, podnikatelské aktivity.

Tabulka 2.2

Ukazatele pro hodnocení solventnosti a likvidity

Ukazatel Výpočet ukazatele 2007 2008 2009 Ukazatel běžné likvidity Pracovní kapitál / Krátkodobé závazky 1 221 612,54 Ukazatel průběžné likvidity (Pohledávky + Hotovost) / Krátkodobé závazky 0,50 711,06 Ukazatel absolutní likvidity Hotovost / Krátkodobý kapitál,26 Aktiva Krátkodobý kapitál,26 - Krátkodobé závazky 130 476 878 Poměr hotovosti k čistému pracovnímu kapitálu Hotovost / Čistý pracovní kapitál 0,850 430,29 Poměr zásob k čistému pracovnímu kapitálu Zásoby / Čistý pracovní kapitál 3 191 480,96 Poměr zásob ke krátkodobé zadluženosti Zásoby2,34 Krátkodobé výplaty

Má se za to, že finanční pozice podniku je stabilní, pokud je absolutní ukazatel likvidity větší než 2. Tento ukazatel ukazuje, že podnik nemůže okamžitě splácet běžné dluhy, tato hodnota je pod standardem. Během analyzovaného období se poměr snížil. Pro posouzení solventnosti a finanční stability se počítá vztah mezi oběžnými aktivy a krátkodobými závazky a zjišťuje se také jejich rozdíl, který je čistým pracovním kapitálem podniku.

Intenzita využití zdrojů podniku, schopnost přijímat příjmy a zisk se posuzují pomocí ukazatelů rentability. Tyto ukazatele odrážejí jak finanční situaci podniku, tak efektivnost řízení ekonomických činností, disponibilního majetku a kapitálu vloženého vlastníky uvedené v tabulce 2.3. Podle toho, s čím je vybraný ukazatel zisku porovnáván, se rozlišuje několik skupin koeficientů rentability.

Tabulka 2.3

Ukazatele ziskovosti

Ukazatele rev. 2007 2009 Odchylka Absolutní, +, - Tempo růstu,% Objem prodeje v tis. UAH 819907 + 7710,7 Náklady na prodej v tis. UAH 695713 + 17212,4 Čistý zisk v tis. UAH 3048954604 Průměrné roční náklady 9,8954604 UAH Průměrné roční náklady - 241 tis. pracovního kapitálu tisíc UAH 180183 + 314,6 Rentabilita vlastního kapitálu % 33,1861,34 + 28,1614,87 Rentabilita tržeb % 3,726,02 + 2,311,83 Rentabilita nákladů % 4,387,66 + 3,2814,89

Analýza ziskovosti podniku umožňuje určit efektivitu investic do podniku a racionalitu jejich použití.

Analýza ziskovosti podniku se provádí výpočtem ukazatelů: ukazatel rentability aktiv, ukazatel rentability vlastního kapitálu, ukazatel rentability a ukazatel rentability produktu. Na základě výsledků výpočtu těchto koeficientů sestavíme graf.

2.3 Analýza personálu podniku LLC "SimCityTrans"

V práci na kurzu je uvažován podnik LLC "SimCityTrans", proto bylo pro analýzu personálu vzato jedno z výrobních zařízení podniku. Strojní montážní výroba je jedním z největších a nejvýznamnějších odvětví, kde je vyžadována mimořádná přesnost a pozornost personálu. Strojní montážní výroba je velmi rozsáhlá výroba, kde práce začínají od tepelného zpracování materiálu a končí seřízením zařízení a opravnou. V kurzové práci, např. a rozboru, byla přijata jedna z brigád oddělení tepelného zpracování materiálu výroby strojní montáže.

Tým brigády mužských pracovníků. Počet brigády spolu s mistrem je 55 pracovníků. Byly shromažďovány informace o těchto pracovnících, jako jsou: věk, pracovní zkušenosti, úroveň vzdělání, hodnost zaměstnance.

Analýzou údajů poskytnutých informací o těchto pracovnících je vidět, že ve zkoumaném týmu jsou zaměstnáni poměrně vzdělaní lidé, kteří absolvovali vyšší a střední odborné školy. V podstatě se jedná o mladý tým, jehož věk se pohybuje od 21 do 48 let, ale většinu tvoří mladí lidé. To naznačuje, že tým je stále ve fázi vývoje, dynamiky. Zaměstnanci mají chuť rozvíjet a zdokonalovat nasbírané znalosti, čerstvé a nové nápady na zlepšení organizace práce a práce, neexistují žádné stagnující principy, navíc mladý kolektiv obsahuje vysokou efektivitu a energii.

Kategorie pracovníků je poměrně vysoká, průměrná kategorie na brigádě je 4. Lidé pracující na brigádě jsou dostatečně kompetentní ve svém oboru, ale není to pro ně limit, další zlepšování jejich schopností je možné.

Praxe v podniku není dlouhá, většinou se kromě dvou zaměstnanců pohybuje v rozmezí 1 až 3 let. To naznačuje, že lidé právě zahájili svou pracovní činnost, existuje vysoká pravděpodobnost, že mnozí odejdou nebo se přestěhují, pokud pro jejich práci neexistuje žádná motivace a pobídky.

Věk vedoucího družstva (předáka) je 48 let. Má vyšší technické vzdělání, praxe v podniku cca 4 roky, v oboru tepelné zpracování materiálu cca rok. Mistr neustále prochází opakovacími kurzy. Během své kariéry pracoval v mnoha odvětvích závodu, což vypovídá o jeho kompetenci v mnoha oblastech.

Obecně je tým mužský, ale přirozeně existuje vlastní firemní kultura, slaví se různé narozeniny a svátky.

Výzkum existujících sociálních a psychologických metod personálního řízení

SimCityTrans LLC vyvinula vlastní systém sociálních a psychologických metod. V podniku jsou ve speciálních příručkách pro manažery předepsána doporučení pro komunikaci a dopad na každého zaměstnance bez ohledu na to, do jaké psychologické nebo sociální skupiny patří.

Sociálně-psychologická vrstva kolektivu je podmíněná skupina lidí, která vyniká na základě shody některých psychologických vlastností, nálad a ustálených pozic.

"Kolektivisté" - zaměstnanci, kteří tíhnou ke kolektivnímu jednání, vždy podporují veřejné podniky a rychle se zapojují do dění v týmu.

"nárokovatelé". Tito zaměstnanci jsou zpravidla predisponováni k aktivní účasti na obecných aktivitách týmu, jsou nezávislí a vytrvalí při dosahování cílů, ale mají zvýšenou ješitnost, jsou citliví a chtějí být neustále v centru pozornosti. Pokud nebyli pochopeni a nenašel se pro ně vhodný přístup, dostávají se do pozice nespokojených lidí, začínají se nechat unášet kritikou vedení, týmu a konkrétních událostí.

Před provedením jakýchkoli obecných opatření s „individualisty“ a „nároky“ je nutné provést předběžné individuální práce; zjistit a zohlednit jejich názor a míru osobního zájmu a ukázat důležitost jejich role při realizaci akce.

"imitátoři". Charakteristickým rysem této kategorie pracovníků je slabá myšlenková nezávislost. Hlavním principem jejich vztahu k lidem je méně komplikací. Přizpůsobují se podmínkám panujícím v kolektivním mínění. Je to nutné, uvažují tito pracovníci, stejně jako všichni ostatní.

Metodou práce s těmito lidmi je vedení individuálních rozhovorů s nimi. Musíme umět probudit jejich sebevědomí, přesvědčit je o nutnosti aktivně projevovat svou individualitu a podílet se na životě týmu.

"Pasivní". Tato kategorie lidí se vyznačuje nízkou mírou volní vyrovnanosti. Často mají dobré impulsy, chtějí být mezi aktivními členy týmu, ale nefunguje volní mechanismus.

Metody práce s těmito lidmi - použití speciálních opatření vlivu, spočívajících ve výchově pevné vůle, schopnosti jednat cílevědomě:

-Za prvé, výběr s přihlédnutím k zájmům a vlastnostem zaměstnance, typy výrobních úkolů a pokynů, které od něj vyžadují, aby projevil samostatnost, koncentraci, posloupnost jednání;

-Zadruhé hojně využívat záštitu aktivních, cílevědomých pracovníků nad těmi „pasivními“.

"Izolovaný". Do této skupiny patří především zaměstnanci, kteří si svým jednáním či prohlášením odcizili většinu členů týmu. Tyto a další formy projevu morálních a psychických vlastností zaměstnance mohou vést k jeho sociální izolaci. Nemluví s ním, snaží se nebýt spolu, všechny vztahy jsou pouze oficiálního charakteru. Někdy je v podobné situaci poctivý, přímý, svědomitý pracovník. Důvodem může být situace, která se vyvinula v konkrétním týmu.

Nejprve je nutné vyladit aktivum týmu tak, aby byl k takovému zaměstnanci pozorný, snažil se ho přesvědčit o nutnosti seriózní práce na sobě: přísněji kontrolovat své jednání a porovnávat je s jednáním ostatních. členové týmu.

Mladí pracovníci bez rodičů nebo kteří jednoho z nich ztratili v raném věku. Tato kategorie mladých pracovníků se od svých vrstevníků liší svou povahovou jedinečností, sklony, úrovní rozvoje schopností, ovladatelností emocí a v některých případech i celkovým postojem k životu, práci a lidem.

Manažer je vyzýván, aby k těmto pracovníkům našel správný přístup, projevil citlivost a přímý zájem o jejich úspěch ve studiu, sportu apod. Mentoring je efektivní pedagogická metoda práce s takto mladými pracovníky.

Pracovníci s určitým druhem tělesného postižení. Přítomnost tělesného handicapu je někdy nutí k tomu, aby se od všech izolovali a určitá netaktnost vůči nim ze strany některých lidí vzbuzuje u lidí zvýšenou podezíravost a nedůvěru. Zpravidla jsou společensky neaktivní.

Mistr musí být k této skupině lidí obzvláště pozorný (samozřejmě nemluvíme o zdůrazněné, inzerované pozornosti).

Z pedagogického hlediska je důležité začlenit tyto pracovníky do výrobního týmu – neměli by na sebe pociťovat žádnou zvědavost. Jednou z podmínek je benevolentní přístup týmu k žadateli, pomoc vedoucího a veřejný majetek.

Pracovníci ze znevýhodněných rodin. V dysfunkčních rodinách dochází k hádkám, vládne nervózní situace. V takovém rozpoložení lidé přicházejí do výroby a to nemůže ovlivnit jejich vztahy s kolegy v práci, s manažery. Někteří zaměstnanci nevědí, jak ovládat své emoce, nebo jsou při jednání s kolegy „otravní“: budou hrubí, ostře odpoví.

Musíme se pokusit ovlivnit morální a psychický stav těchto lidí. V některých případech je vhodné, aby mistr předstíral, že o tom, co se děje v rodině zaměstnance, nic neví, v jiných - zavolal zaměstnance k důvěrnému rozhovoru, pomohl radou.

Rozdělení pracovníků do sociálně-psychologických vrstev je podmíněné. Mezi těmito skupinami neexistují žádné hranice. Sociálně-psychologické vrstvy týmu stále neposkytují komplexní odhalení morálních a psychologických kvalit lidí, ale současně s nimi je pro vedoucího snazší orientovat se ve formách a metodách práce.

Aby nedocházelo k chybám v chování, vyvinula společnost také vlastní systém práce s týmem jako celkem i s jednotlivým zaměstnancem. Jednotlivci byli rozděleni do určitých psychologických typů s konkrétním jménem, ​​stručným popisem každého z nich a doporučeními, jak s nimi komunikovat. Při komunikaci se zaměstnanci je užitečné, aby vedoucí věděl, k jakému psychologickému typu postavy partner patří. Přiřazení partnera k určitému typu vám umožňuje zvolit nejvhodnější taktiku komunikace s každým z nich a vhodně reagovat na jeho chování, abyste změnili směr rozhovoru správným směrem a dosáhli z něj skvělých výsledků.

Hlavní psychologické charakteristiky partnerů a způsoby komunikace s nimi jsou uvedeny v příloze 3.

2.4 Systém sociálně-psychologických faktorů v řízení zaměstnaneckých pobídek

Sociální rozvoj týmu SimCityTrans LLC provádí speciálně vytvořené a efektivně fungující sdružení sociálního rozvoje. Sdružení pro sociální rozvoj se zabývá zlepšováním životní úrovně pracovníků a jejich rodinných příslušníků, vytvářením příznivého psychického klimatu v týmu, zajišťováním odpočinku a léčby pracovníků, zajišťováním bytových a komunálních služeb a dalšími činnostmi.

Je navrženo sociální sjednocení provádět různé sociální programy, aby se zaměstnanci a jejich rodiny cítili lépe. Programy sociálního rozvoje zahrnují tyto činnosti: poskytování služeb silniční dopravy, opravárenské a stavební služby, poskytování stravy a výživy zaměstnancům podniku, preventivní opatření a léčba zaměstnanců podniku, služby v oblasti bytového a provozního řízení , poskytování pohřebních služeb, různé akce v oblasti kultury a sportu.

Společenské akce jsou financovány ze sociálního fondu, který je tvořen ze zisku společnosti ve výši 40 %.

Pokud mluvíme o zacházení se zaměstnanci podniku, provádí se prostřednictvím fondu sociálního pojištění, podnik dostává preferenční poukázky s jedním nebo třemi jídly denně. Kromě zlepšování zdravotního stavu zaměstnanců se společnost stará o výživu svých zaměstnanců. Jídelna v podniku funguje bezchybně. LLC "SimCityTrans" se snaží poskytovat finanční pomoc včas. Všichni zaměstnanci podniku mají právo sepsat žádost o finanční pomoc. Společnost také rozdává poukazy do penzionů na léčbu a odpočinek.

Pro analýzu využití sociálních a psychologických metod byl vybrán jeden z týmů podniku pro tepelné zpracování materiálu strojní montážní výroby LLC SimCityTrans. Pracovníci brigády a také předáci byli testováni, aby se zjistil typ temperamentu a míra konfliktnosti (přílohy 1, 2).

Podle výsledků testů se ukázalo, že jeden z pánů je nejkonfliktnější osobou v týmu, to znamená vybíravý, náchylný ke kritice, schopný vyhrocovat situaci v závislosti na náladě. Na rozdíl od něj se druhý pán ukázal jako společenský, loajálnější a schopný vydržet zhoršení v týmu.

Oproti tomu většina pracovníků, a těchto 50 % se ukázalo jako zcela bezkonfliktní součást týmu, dalo by se říci pasivní, bez iniciativy a bez zájmu o nic.

Podle typu temperamentu je jeden mistr cholerického typu a druhý flegmatického typu. Několik pracovníků se ukázalo být flegmatikem a další pracovník byl sangvinik.

Pro úspěšné personální řízení, jeho rozdělení podle psychologických skupin a predikci chování každého zaměstnance je nutné znát zaměstnance jako jednotlivce i jako součást pracovní síly. Aby bylo možné určit charakter člověka, styl práce, postoj člověka k ostatním, identifikovat vlastnosti a preference a následně vytvořit kompetentní postoj a vliv na zaměstnance, je nutné určit typ jeho temperament. V příloze 1 je uveden test na určení typu temperamentu člověka, po jehož absolvování si můžete poměrně přesně představit obrázek člověka s jeho vlastnostmi.

Sangvinik je obvykle nazýván živým, mobilním člověkem, který se snaží o častou změnu dojmů, rychle reaguje na vše, co se děje kolem, poměrně snadno zažívá neúspěchy a potíže. Sangvinik je horlivý, velmi produktivní pracovník, ale pouze tehdy, když se zajímá o obchod a je ve stavu intenzivního vzrušení.

Sangvinik může být spolehlivý v jakékoli práci, kromě automatické, monotónní a pomalé. Je schopnější živých, hbitých činností, které vyžadují vynalézavost, vynalézavost a aktivitu. Když je práce pestrá a uspokojuje svůj sklon ke změně dojmů, je sangvinik cílevědomý, vytrvale a trpělivě dosahuje zamýšleného výsledku. Ve všech záležitostech je mírně zdrženlivý a klidný. Netoleruje však zásahy do práce od někoho jiného. V případech takového zpoždění v práci se často vzdává, projevuje lhostejnost k věci až apatii.

Cholerik je člověk rychlý, zbrklý, schopný vzdát se podnikání s výjimečnou vášní, ale nevyrovnaný, náchylný k prudkým emocionálním výbuchům, náhlým změnám nálad a rychle vyčerpaný.

Cholerické plýtvání jeho silami, unášené nějakým obchodem, je vyčerpáno více, než by měl.

Cholerik nejúspěšněji vykonává práci s výraznou cykličností, kde je v některých obdobích pracovního cyklu vyžadováno maximální napětí sil a pak je činnost do dalšího cyklu nahrazena klidnější prací jiného charakteru. Dokáže se ale časem přizpůsobit jednotnému rytmu práce, kterou bude dobře ovládat a bude v ní mít stálé úspěchy.

Je třeba mít na paměti, že cholerický temperament více než ostatní přispívá ke vzniku napětí při provádění nebezpečných a odpovědných akcí, při kterých jsou povoleny určité nepřesnosti.

Proto je velmi důležité povzbuzovat a posilovat cholerikovu důvěru v úspěch. Má špatnou vyrovnanost. V případech neúspěchu může činit unáhlená rozhodnutí. Sebeovládání cholerika může usnadnit klidná, ale působivá poznámka vůdce o jeho nestřídmosti, v žádném případě nesnižující jeho důstojnost.

Flegmatik je pomalý, neklidný, se stabilními aspiracemi a náladami, slabým vnějším projevem jeho vnitřního psychického stavu. Je vždy navenek klidný a vyrovnaný v činech a jednání, vytrvalý a tvrdohlavý v práci a chování. Jeho pomalost je kompenzována zvýšenou obchodní pečlivostí.

Flegmatik začíná pracovat pomalu, ale připravuje se na to do detailu, aniž by mu něco uniklo z pole jejich pozornosti. Zapracování do normálního rytmu trvá poměrně dlouho. Pracovní tempo není vysoké. Díky důkladné přípravě na práci, vytrvalosti a vytrvalosti však může být jeho produktivita celkem uspokojivá. Je vybíravý na kvalitu své práce, ale nesnaží se dělat víc a lépe, než se po něm požaduje. Neochota měnit typy činností a jejich cíle. Spíše disponovaný monotónní, dobře zvládnuté práci.

Flegmatik si musí pospíšit. A zároveň mu nelze vyčítat pomalost, protože tato vlastnost nezávisí na jeho vůli. Potřebuje být uspěchaný, pomáhat a povzbuzovat, ale nezbavovat ho nezávislosti v jednání a nepatřičně ho povýšovat.

Melancholik je člověk, který se snadno zraní, má sklon hluboce prožívat i nepodstatné události, ale navenek liknavě reaguje na ostatní.

Melancholik ve vztahu k emoční vzrušivosti a ovlivnitelnosti je přesným opakem flegmatika. Dokáže poměrně úspěšně pracovat v klidném a bezpečném prostředí, které nevyžaduje rychlé reakce a časté změny charakteru jeho činností. Avšak po dlouhou dobu, prožívá křivdy a dokonce i drobné "injekce" pýchy, často ve svých myšlenkách odvádí pozornost od vykonávané práce, umožňuje nepozornost a chyby. Proto se do normálního porodního rytmu pomalu zapracovává a v důsledku periodické apatie a letargie jej na krátkou dobu udrží. Jeho pracovní tempo je nestabilní. Plodnost práce může být velmi vysoká s veselou náladou a nízká - s depresivní.

Všechny typy temperamentů jsou rovnocenné. Každý z nich má výhody i nevýhody. Vedoucí proto potřebuje znát jejich vlastnosti při navazování kontaktů, rozdělování práce, ovlivňování podřízených. Kritická poznámka může například cholerika popudit, sangvinika dohnat k aktivní činnosti, flegmatika nechat lhostejným a zneklidnit melancholika.

Lidé s výraznými rysy určitého temperamentu nejsou příliš běžní. Výrazná převaha vlastností kteréhokoli typu však umožňuje s jistou mírou konvence zařadit temperament lidí k jednomu či druhému typu.

Pomocí testu uvedeného v příloze 2 můžete určit míru konfliktu každého zaměstnance.

V souladu s výsledky analýzy provedené v podniku LLC "SimCityTrans" lze rozlišit následující doporučení pro efektivnější využití sociálních a psychologických metod personálního řízení:

Vedení psychologických školení s vedoucími pracovníky podniku;

Vytvoření a rozvoj psychologické podpůrné a asistenční služby pro personál, který potřebuje spolupracovat s vedením podniku;

Výcvik. Školení a odborný rozvoj personálu je určeno nejen k předávání potřebných znalostí zaměstnancům a rozvíjení jejich odborných dovedností, ale je také důležitým nástrojem pro prosazování a upevňování žádoucího přístupu k podnikání, k organizaci a vysvětlování, jaké chování od organizace očekává. jeho zaměstnanců, jaké chování bude podporováno, posilováno, vítáno.

Rozvoj motivačního systému v souladu s potřebami zaměstnanců. Principy budování motivačního systému a jeho hlavní zaměření by měly podporovat právě to chování, přesně ten postoj k podnikání, ty normy chování a pracovní výsledky, ve kterých obsah a hlavní zaměření organizační kultury pěstované a podporované vedením nachází nejvíce. kompletní výraz. Nesoulad a rozpor mezi slovem a skutkem jsou zde nepřijatelné, protože i jediné porušení zavedených motivačních principů okamžitě způsobí prudký pokles důvěry v politiku vedení.

Organizační tradice a praxe. Organizační kultura se upevňuje a předává v tradicích a řádech organizace, přičemž organizační kulturu mohou ovlivnit i jednorázové odchylky od stanoveného (či deklarovaného) řádu. Pokud například náhle z nějakého důvodu vedení nemohlo provést měsíční shrnutí práce s gratulací a odměňováním nejlepších zaměstnanců, což nejen porušuje stanovená pravidla, ale také ukazuje neochota vedení sdílet deklarované hodnoty, což samozřejmě snižuje nadšení a chuť zaměstnanců „dávat v práci všechno nejlepší“.

Když už mluvíme o využití sociálně-psychologických metod ke stimulaci personálu, je třeba poznamenat, že velmi důležitou podmínkou úspěchu takové stimulační strategie je otevřenost a důvěra ve vztah mezi vedením a zaměstnanci: neustálé a přesné informace o výrobě a ekonomická situace v podniku, o změnách v příslušných odvětvích.trh, očekávané perspektivy, plánované akce, úspěšnost jejich realizace.

Opatření k rozvoji systému motivace zaměstnanců ve společnosti SimCityTrans LLC nevyhnutelně vyžadují zlepšení aplikace sociálních a psychologických metod a koncepcí personálního řízení v podniku. Existují tři hlavní směry, jak zlepšit využívání sociálně-psychologických metod v motivaci zaměstnanců:

Udržování příznivého psychologického klimatu v týmu.

Vývoj systému řízení konfliktů.

Formování a rozvoj organizační kultury.

Podívejme se podrobněji na možnosti rozvoje motivace v naznačených směrech.

Psychologické klima jako pojem se v managementu objevilo relativně nedávno, protože dříve byla této stránce řízení věnována malá pozornost a byly zohledněny především technické aspekty související s ekonomickou stránkou. Teprve ve 20. letech 20. století byla poprvé široce vznesena otázka, že psychologické klima v týmu není méně důležité než jiné aspekty činnosti. Čím dále se management vyvíjel, tím více se přesouval důraz od faktorů rozhodování na faktory jejich realizace. Provádění rozhodnutí je úkolem psychologického řízení. Psychologické klima v týmu je jednou z nejdůležitějších podmínek pro zvyšování efektivity. Stabilní psychologické klima se vyznačuje stabilitou týmu a radostí, se kterou lidé chodí do práce.

Praktická hodnota studia spočívá ve vývoji a implementaci nových metod stimulace, jako jsou organizační a administrativní sociálně-psychologické metody a také nové metody personálního výběru.

Tato práce má pomoci vyřešit mnoho úkolů, kterým management čelí. Analýza odhalila skryté rezervy a prokázala možnost zlepšení stávajícího systému personálního řízení a ukázala nutnost zavádění nových technik a metod řízení.

ZÁVĚR

V moderních podmínkách prošla výrazná motivace personálního řízení: převládaly socioekonomické a sociálně psychologické metody personálního řízení nad administrativními; vedení se nyní zaměřuje na spolupráci mezi zaměstnanci a managementem k dosažení zamýšlených cílů; byl vyvinut princip kolegiality v řízení.

Cílem HR managementu bylo povzbudit zaměstnance k rozvoji jejich schopností pro intenzivnější a produktivnější práci. Má se za to, že vůdce by neměl svým podřízeným rozkazovat, ale usměrňovat jejich úsilí, pomáhat odhalovat jejich schopnosti a vytvářet kolem sebe skupinu stejně smýšlejících lidí.

Pro každého manažera je nutné vypracovat speciální brožury o kompetentním vedení týmu.

V teoretické části práce v kurzu bylo provedeno studium sociálně-psychologické činnosti podniku jako objektu řízení, osobnostních rysů, individuálních charakteristik. Detailně byly zkoumány sociální a psychologické metody ovlivňování personálu.

V praktické části byla podrobně analyzována společnost „SimCityTrans“ LLC, její role a místo v ekonomice země. Byla provedena důkladná analýza personálu, přesněji jedné z brigád podniku, byly přezkoumány a analyzovány sociálně-psychologické metody podniku doporučené pro práci s personálem.

Na základě recenzovaného materiálu byla vypracována doporučení pro efektivnější využívání sociálně-psychologických metod personálního řízení.

Udržování příznivého psychologického klimatu v týmu na základě rozvoje systému zvládání konfliktů, schvalování norem a pravidel pracovní kázně a opatření odpovědnosti za porušení, odstraňování komunikačních bariér mezi zaměstnanci a vedením.

Vytvoření systému předcházení konfliktním situacím v podniku, stimulace jejich pozitivních důsledků zajistí vysokou efektivitu systému řízení v podniku, udržení příznivého psychologického klimatu v pracovní síle.

Zvýšení sociálních záruk zvýší životní úroveň pracovníků a umožní přilákat do místa výkonu práce odborníky s vysokými požadavky. Všechna tato opatření nevyhnutelně povedou ke zvýšení efektivity personálu, a tím ovlivní výrobu a obrat.

Obecně lze konstatovat, že realizace navržených opatření v kombinaci se zdokonalováním dalších metod řízení zvýší zájem zaměstnanců o výsledky jejich práce a efektivitu celého systému řízení podniku.

Pokud vezmeme v úvahu zkušenosti cizích zemí s řízením personálu podniku, pak se japonský styl personálního řízení vyznačuje projevem úcty k člověku, který se formuje díky celoživotnímu systému náboru, nevýznamné diferenciaci povýšení, jako systematické školení a zapojení personálu do řízení. Celoživotní náborový systém je cenný v tom, že zaměstnanci mají pocit, že „všichni jsou na jedné lodi“. Zároveň existuje mnoho příležitostí pro zaměstnance, jak se posunout nahoru a zvýšit mzdy. Ale diferenciace pracovníků je zanedbatelná, proto považují svědomitou práci za přínosnou. Na druhé straně důraz na učení a posílení účasti na řízení zlepšuje pochopení role vlastní práce. Tyto faktory vedou k vysoké produktivitě, schopnosti reagovat na inovace a v konečném důsledku k vysoké konkurenceschopnosti na globálních trzích.

BIBLIOGRAFIE

1.Bukhalkov, M.I. Personální management: učebnice / M.I., Bukhalkov.- M .: INFRA-M .: 2005.- 230 s.

.Vesnin, V.R. Praktický personální management: příručka pro personální práci / V.R. Vesnin - M., 1998. - 132 s.

.Vikhansky O., Naumov A., Management. - M.: Gardika, 2002

.Zharikov, E.S. Psychologie managementu / E.S. Zharikov. - M .: 2003 .-- 164 s. Zajcev, A.K. Personální management / A.K. Zajcev. - SPB., 2002 .-- 154 s.

.Karpov A. Psychologie manažerského rozhodování. - M.: Gardariki, 1998-440.

.Kolot A.M. Motivace, stimulace a hodnocení personálu. Navch. posibnik.-K .: KNEU, 1998-224s.

.Korolevskij, M.I. Vyhledávání a výběr personálu / M.I. Korolevskij - M., 1999. - 267 s.

.Kochetková, A.I. Psychologické základy moderního personálního managementu / A.P. Kochetková. - M., 1999 .-- 225 s.

.Krichevsky, R.A. Pokud jste vůdce. Prvky psychologie managementu v každodenní práci / R.A. Krichevsky. - M., 1999 .-- 287 s.

.Mescon, M.Kh. Základy managementu / M.Kh. Mescon. - M.: Delo, 2000 .-- 650 s.

.Mělník L.P. Psychologie řízení. - K., 1999

.M.N. Lidská komunikace. M Politizdat 1988 127 s

.Parygin B.D. Sociální psychologie: Učebnice. příspěvek. - 2. 225 str. vyd., rev. a přidat. 2003 G.

.

.Psychologie personálního řízení: Příručka pro odborníky pracující s personálem / Ed. A.V. Batarsheva, A.O. Lukjanov. - M .: Nakladatelství Institutu psychoterapie, 2005. - 624s.

.Richie S. Personální management. Řízení motivace. Studijní příručka, M., Jednota - 2008.

17.Timoshenko I., Sosnin A. Manažer organizace. Tutorial. - K., 2002

.Poldnev K. Formování a rozvoj kariéry. Personální servis. - 2002.

.Shekshnya S. Personální management v moderní organizaci. M.: Intel-synthesis, 1999 -336s.

Podobné práce na - Využití sociálních a psychologických metod v personálním řízení (na příkladu společnosti "SimCityTrans" LLC)

Psychologické metody jsou souborem mechanismů ovlivňování mezilidských vztahů, zaměřených na vytváření optimálního psychického mikroklimatu. Emocionální pozadí, které provází výrobní proces, je nesmírně důležité pro dosažení pozitivního výsledku při plnění výrobních úkolů.

Pozitivní reakce zaměstnance na vykonávaný úkol má přímý pozitivní dopad na osobní výsledky a v konečném důsledku i na společný výsledek celé společnosti. Proto je nesmírně důležité, aby manažer směřoval značné úsilí k vytvoření podmínek pro pohodlné psychologické klima v týmu. Způsoby realizace mohou být rozmanité a mnohostranné: od jasného stanovení cílů, vytváření kreativních malých skupin až po osobní motivaci zaměstnance.

Existuje několik psychologických metod:

Sugesce je psychologické cílevědomé působení na osobnost podřízeného ze strany vedoucího za pomoci jeho apelu na skupinová očekávání a motivy motivace k práci. Sugescí můžete člověka donutit k činu, navzdory jeho touze a vůli. Extrémně negativní formou sugesce je zombifikace člověka, kdy jsou člověku vštěpovány přísně definované formy chování přesahující hranice mravních norem (mafiánské skupiny, gangy, náboženské sekty apod.).

Zvláštností sugesce je, že není adresována logice a rozumu jednotlivce, nikoli její připravenosti myslet a uvažovat, ale připravenosti vnitřně přijímat přenášené informace. Sugesce, poznamenal Bekhterev, působí přímým roubováním mentálních stavů, tedy představ a pocitů, aniž by vyžadovala jakékoli důkazy a bez potřeby logiky. Sugesce je založena především na autoritě zdroje informací – pokud sugesce autoritu nemá, je odsouzena k neúspěchu. Návrh je verbální, to znamená, že jej lze navrhnout pouze slovem. Velmi důležitá je zde role intonace (účinnost je z 90 % závislá na intonaci, která vyjadřuje přesvědčivost, autoritu a význam slov).

Sugesbilita - míra náchylnosti k sugesci, schopnost nekritického vnímání příchozích informací. U různých lidí to není stejné: je vyšší u lidí se slabým nervovým systémem a s prudkými výkyvy pozornosti. Stupeň sugestibility závisí na věku, osobnostních rysech, typu a povaze myšlení, aktuálním stavu psychiky, autoritě inspirátora, znalostech vštípeného, ​​situaci. Uvolněný stav je považován za nejpříznivější pro sugesci.

U člověka je racionalita mnohonásobně menší než emocionalita, takže je třeba věnovat pozornost především té druhé.

Přesvědčování je odůvodněné a logické působení na psychiku podřízeného k dosažení vytyčených cílů, odstranění psychických bariér a odstranění konfliktů v týmu. Přesvědčování apeluje na logiku, lidská mysl, předpokládá dostatečně vysokou úroveň rozvoje logického myšlení. Někdy je nemožné logicky ovlivnit lidi, kteří jsou nedostatečně rozvinutí. Obsah a forma přesvědčení musí odpovídat úrovni rozvoje osobnosti, jeho myšlení.

Imitace je způsob ovlivňování jednotlivého zaměstnance nebo sociální skupiny prostřednictvím osobního příkladu vedoucího nebo výrobního inovátora, jehož chování je příkladem pro ostatní členy týmu. Týká se způsobů, jak se lidé navzájem ovlivňují v podmínkách především mimo kolektivní chování, i když jeho role ve skupinách je také poměrně velká. Při napodobování se neprovádí prosté přijímání vnějších znaků chování nebo hromadných duševních stavů jiného člověka, ale reprodukce vlastností a vzorců projevovaného chování jedincem.

V důsledku napodobování se vytvářejí skupinové normy a hodnoty. Působí jako zdroj pokroku: ve společnosti pravidelně dochází k inovacím, které masy napodobují. Tyto objevy a vynálezy následně vstupují do struktury společnosti a jsou znovu asimilovány prostřednictvím nedobrovolného napodobování, považovaného za „druh hypnózy“. Existuje několik typů imitace: logické a nelogické, vnitřní a vnější, imitace-móda a imitace-vlastní. Analýza těchto typů umožňuje vyčlenit zákony napodobování, například: napodobování se provádí z vnitřního na vnější (vnitřní modely způsobují napodobování dříve než vnější: duch náboženství je napodobován dříve než rituály) ; nižší třídy na společenském žebříčku napodobují ty, kteří jsou ve společenském postavení nad nimi.

Motivace je pozitivní forma mravního působení na člověka, při které jsou zdůrazňovány kladné vlastnosti zaměstnance, jeho kvalifikace a zkušenosti, sebevědomí a motivace k úspěšnému výkonu zadané práce, což umožňuje zvýšit morální význam zaměstnance. v organizaci. Motivační metody jsou zaměřeny na úsporu zdrojů, zlepšení kvality a konkurenceschopnosti zboží a služeb, infrastruktury, kvality života obyvatel v souladu s ideologií a politikou rozvoje tohoto systému. Podstatou motivačních metod je optimalizace manažerských rozhodnutí a motivace personálu k jejich realizaci. Jedná se o velmi obtížnou práci, jejíž kvalita určuje efektivitu systémů. V podmínkách tržních vztahů konkurence nutí investory a stát k optimalizaci rozhodnutí a motivů za účelem zlepšení kvality života obyvatel. Role pobídkových metod při řízení efektivity objektů se proto odhaduje na cca 40 % souhrnu faktorů efektivity. V sovětském období byly k podněcování k práci široce používány takové formy, jako je čestná rada, předávání čestného uznání, udělování titulu „vítěz soutěže“, „bubeník práce“ a další.

Zapojení je psychologická technika, s jejíž pomocí se zaměstnanci stávají spolupachateli pracovního nebo sociálního procesu. Například volba vůdce, přijímání dohodnutých rozhodnutí. Velmi účinná technika, protože zaměstnanec se více zajímá o pracovní proces, pokud se podílí na jeho rozvoji a na výběru vedoucího a metody řízení.

Nátlak je extrémní formou psychického ovlivňování, kdy nedochází k výsledkům jiných forem ovlivňování, přičemž zaměstnanec je nucen vykonávat určitou práci proti své vůli a přání. Je také možné, že hrozba manažera využívá své kontrolní schopnosti za účelem dosažení požadovaného chování ze strany podřízeného. Kontrolní schopnosti jsou pravomoci zbavit adresáta jakýchkoli výhod nebo změnit podmínky jeho života a práce. U nejtěžších forem nátlaku lze použít vyhrožování fyzickou újmou.

Odsouzení je metoda psychického ovlivňování člověka, který připouští velké odchylky od mravních norem v kolektivu nebo od výsledků práce a jehož kvalita práce je krajně neuspokojivá. Takovouto technikou nelze působit na lidi se slabou psychikou a pro ovlivňování zaostalé části týmu je prakticky nepoužitelná. Například soudružský proces ve filmu Afonya se změnil z odsouzení ve frašku. Vyjadřování odmítavých nebo urážlivých soudů o osobnosti člověka nebo hrubé agresivní odsuzování, zesměšňování jeho činů a činů. Destruktivita takové kritiky spočívá v tom, že odvádí pozornost zaměstnance od vypořádání se s negativními emocemi, které se objevily, bere mu důvěru v sebe sama.

Kritika, tedy negativní hodnocení nedostatků a opomenutí v práci, by měla být především konstruktivní, stimulovat lidské jednání směřující k jejich odstranění a naznačovat jejich možné možnosti. Mezi pravidla pro jeho provádění patří: důvěrnost, benevolence vzniklá oslabením obviňujícího důrazu; zavádění prvků chvály, respekt k osobnosti kritizovaného, ​​empatie k němu, sebekritika, připomínky alegoricky, nepřímou formou, argumentace, absence kategorického požadavku na uznání chyb a korektnost kritika , zdůraznění možnosti odstranění nedostatků a projevení ochoty pomoci.

Požadavek – má sílu rozkazu. V tomto ohledu může být efektivní pouze tehdy, má-li vůdce velkou moc nebo má nezpochybnitelnou autoritu. V jiných případech může být tato technika zbytečná nebo dokonce škodlivá. V mnoha ohledech je kategorický požadavek totožný se zákazem, což je mírná forma nátlaku.

Prohibice – projevuje se inhibičním působením na člověka. Zahrnuje zákaz impulzivního jednání nestabilního charakteru, což je varianta sugesce, dále omezení protiprávního jednání - nečinnost, pokusy o krádež, zpoždění. Zákaz je prostřední metodou vlivu mezi nátlakem a přesvědčováním.

Cenzura - má přesvědčovací sílu pouze v těch podmínkách, kdy se podřízený považuje za následovníka a je psychologicky neoddělitelně spjat s vůdcem.

Příkaz - používá se v situaci, kdy je vyžadováno přesné a rychlé provedení příkazů bez kritických reakcí. Povel by měl být vydán pevným klidným hlasem nebo hlasem s emocionálně nabitým tónem. V životě existují zákazové a motivační typy příkazů. První: "Stop!", "Přestaň být nervózní!", "Drž hubu!" - jsou zaměřeny na okamžitou inhibici nežádoucích aktů chování. Jsou předneseny pevným, klidným hlasem. Za druhé: "Jdi!", "Přines!", "Udělej to!" - jsou zaměřeny na zahrnutí mechanismů chování lidí.

Klamání očekávání je účinné v situaci napjatého očekávání, kdy předchozí události vytvořily v zaměstnanci přísně řízený myšlenkový sled, který odhalil jeho nekonzistenci a umožňuje vnímat novou myšlenku bez námitek. Tento stav je typický pro mnoho životních situací: „Řidič vyslaný na služební cestu autem zemřel při dopravní nehodě.

Nápověda je technika nepřímého přesvědčování prostřednictvím vtipu, ironické poznámky a analogie. Nápověda odkazuje na emoce. Vzhledem k tomu, že nápověda představuje potenciál pro urážku osoby, měla by být použita ve specifickém prostředí as přihlédnutím k psychickému rozpoložení dané osoby.

Pochvala je pozitivní psychologická metoda ovlivňování člověka, která má silnější účinek než úsudek. Aplikace této techniky by však měla být odlišná ve vztahu ke zkušenému a mladému zaměstnanci. Pochvala by měla následovat po všech hodnotných skutcích účinkujících a dokonce i po těch nejmenších výsledcích, které dosáhli, ale nutně specifické a přispívající k dosažení cílů organizace. Pochvala je pozitivní hodnocení. Hodnocení podřízeného zaměstnance provádí nadřízená osoba (nadřízený ve funkci nebo pozici), nikoli naopak.

Kompliment – ​​nezaměňujte s lichotkami, měl by zaměstnance povznést, pohotové zamyšlení. Francouzské přísloví říká: "Lichotit je schopnost říci člověku, co si o sobě myslí." Předmětem pochvaly by měly být věci, činy, nápady, které nepřímo souvisí s konkrétním zaměstnancem. Kompliment uspokojuje nejdůležitější psychickou potřebu člověka po pozitivních emocích. Účastník, který tuto potřebu uspokojí, se stává žádaným účastníkem rozhovoru. V obchodní komunikaci je kompliment nenápadným a účinným nástrojem. Nejuniverzálnější technikou, jejímž mistrovským provedením se téměř vždy podaří získat partnera, je dobře ho pochválit.

Poptávka - je velmi běžná forma komunikace mezi zaměstnanci, méně často se používá při komunikaci mezi vedoucím a zaměstnancem. Zároveň je to však účinná metoda vedení, protože je podřízeným vnímána jako benevolentní řád a projevuje k němu uctivý postoj. Mluvíme o efektu známém jako efekt Benjamina Franklina. Jednoho dne si Franklin potřeboval získat přízeň muže, který ho opravdu neměl rád. Pak Franklin tohoto muže zdvořile požádal, aby mu půjčil vzácnou knihu, a když dostal, co chtěl, ještě zdvořileji mu poděkoval. Dříve se tento muž vyhýbal i rozhovoru s ním, ale po tomto incidentu se stali přáteli. Tento příběh se opakuje znovu a znovu. Základem je, že někdo, kdo vám kdysi udělal laskavost, je ochotnější to udělat znovu než někdo, kdo vám něco dluží. Vysvětlení je jednoduché – člověk se rozhodne, že když ho o něco požádáte, tak v případě potřeby na jeho žádost odpoví, takže musí udělat totéž, co vy.

Poradenství je psychologická metoda založená na kombinaci žádosti a přesvědčování. Ale při operativní práci, která vyžaduje rychlé rozhodování, by mělo být používání poradenství minimalizováno. Rady se využívají ve vztazích kolegů, mentorů mladých pracovníků a zkušených lídrů.

„Exploze“ je technika známá jako okamžitá restrukturalizace osobnosti pod vlivem silných emocionálních zážitků. Použití „výbuchu“ vyžaduje vytvoření zvláštního prostředí, ve kterém by vznikaly pocity, které mohou člověka ohromit svou nečekaností a jedinečností. V takové situaci selhávají nervové procesy člověka. Nečekaný podnět mu způsobí silný stres. To vede k radikální změně pohledu na věci, události, jednotlivce a dokonce i svět jako celek. Tato technika je často popisována v beletrii (hrdinové románů V. Huga „Les Miserables“, A. Dumase „Hrabě Monte Cristo“ a mnoho dalších)

Závěr: V této kapitole jsem zhodnotila psychologické metody personálního řízení, přičemž jsem studovala každou z nich. Po prostudování jsem došel k závěru, že psychologické plánování je nový směr v práci s personálem k formování efektivního psychologického stavu týmu organizace. Vychází z potřeby koncepce všestranného rozvoje jednotlivce, eliminace negativních tendencí degradace zaostalé části pracovního kolektivu. Psychologické plánování zahrnuje stanovení rozvojových cílů a výkonnostních kritérií, vývoj psychologických standardů, plánování metod pro psychologické klima a dosažení konečných výsledků. Je vhodné, aby psychologické plánování prováděla odborná psychologická služba organizace, kterou tvoří sociální psychologové. Mezi nejdůležitější výsledky psychologického plánování patří: vytváření pododdělení („týmů“) na základě psychické konformity zaměstnanců; příjemné psychologické klima v týmu: formování osobní motivace lidí na základě filozofie organizace; minimalizace psychologických konfliktů (skandály, křivdy, stres, podráždění); rozvoj služební kariéry na základě psychologické orientace zaměstnanců; růst intelektových schopností členů týmu a úrovně jejich vzdělání; formování firemní kultury založené na normách chování a představách ideálních zaměstnanců. Šikovný vedoucí ve své činnosti umně uplatňuje systém motivace zaměstnanců. Jedná se o motivy morální (pochvala, udělení diplomu apod.), profesní (prestižní kurzy, povýšení atd.) a materiální (prémie, zvýšení platu atd.). Nejúčinnější motivací je vnitřní zájem člověka vykonávat určitou práci. Manažer je povinen porozumět faktorům ovlivňujícím postoj zaměstnance k práci: tradice, profesní hrdost, perspektiva růstu, atraktivita práce atd. Stejné pracovní podmínky mají na zaměstnance různé dopady, proto je důležité je modifikovat.

Studium hlavních směrů práce v moderní organizaci. Psychologické metody náboru a výběru personálu. Metody personálního řízení v LLC "SimCityTrans". Faktory ovlivňující chování zaměstnanců. Psychologické aspekty motivace.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Hlavní směry práce v moderní organizaci. Psychologické metody náboru a výběru personálu. Způsoby, jak motivovat a stimulovat personál v podniku. Studium vlivu psychických a fyzických faktorů na chování zaměstnanců.

abstrakt, přidáno 09.04.2014


Hlavní sociální a psychologické oblasti práce v moderní organizaci. Psychologické metody náboru a výběru personálu. Motivace chování zaměstnanců v procesu práce. Psychologické aspekty personálního managementu v "Pinta Lab Ltd".

semestrální práce, přidáno 18.04.2008


Sociálně-psychologické metody v managementu, analýza jejich dopadu na činnost organizace na příkladu LLP "Real-Plast". Faktory ovlivňující sociální a psychické vztahy v pracovním kolektivu. Metody motivace a stimulace personálu.

práce, přidáno 29.03.2014


Sociálně-psychologické aspekty a metody personálního řízení v podniku. Analýza výrobní a ekonomické činnosti a personálu podniku as "AVTOVAZ". Doporučení pro využití sociálně-psychologických metod řízení.

semestrální práce, přidáno 10.5.2008


Výzkum problémů sociálních a psychologických aspektů personálního managementu v moderních organizacích. Psychologické základy řízení JSC "Teplomagistral". Metody zlepšování systému motivace a pobídek pro práci zaměstnanců firem.

práce, přidáno 26.12.2012


Zlepšení systému personálního řízení. Podstata aplikace a klasifikace sociálně-psychologických metod v managementu. Osobní přístup k personálnímu řízení. Účelové působení na ovládané objekty, podniky, kolektivy.

semestrální práce, přidáno 25.09.2014


Vedení, vliv a moc jako sociální a psychologické aspekty personálního řízení, popis stylů řízení. Vytvoření akce (školení) ke zefektivnění interní komunikace mezi zaměstnanci a manažery na příkladu podniku.

semestrální práce, přidáno 3.12.2013


Vymezení podstaty pojmu „metody personálního řízení“. Místo metod řízení v systému personálního řízení organizace. Zdůvodnění a rozbor sociálně psychologických metod personálního řízení na příkladu stavebně montážního vlaku č. 409.

práce, přidáno 04.05.2011