VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

RIIKLIK KÕRGHARIDUSASUTUS

DON RIIGI TEHNIKAÜLIKOOL

Osakond: dokumenditeadus ja keelekommunikatsioon

Kursusetöö

Distsipliinis "Organisatsiooni disain"

Teemal: "Personalijuhtimise majanduslikud meetodid"

Lõpetatud: Art. gr. MDU-41

M.I. Krjutškova

Rostov Doni ääres

majandusjuhtimise personali motivatsioon

Sissejuhatus

Personalijuhtimise majanduslikud meetodid

4 Motivatsioonisüsteemi uurimise teoreetilised aspektid

Ettevõtte üldised omadused

1 Ettevõtte kirjeldus

2 Tootmise koostis ja struktuur

3 Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

4 Majandusmeetodite rakendamine OÜ "Baget ja K" personalijuhtimises läbi motivatsioonisüsteemi

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Üks olulisemaid probleeme praeguses majandusarengu etapis enamikus maailma riikides on probleem personaliga töötamise valdkonnas. Arvestades selle probleemi erinevate lähenemisviiside mitmekesisust erinevates tööstusriikides, on peamised kõige üldisemad suundumused järgmised: personalivaliku meetodite ja protseduuride formaliseerimine; teaduslike kriteeriumide väljatöötamine nende hindamiseks; teaduslik lähenemine juhtimispersonali vajaduste analüüsile; noorte ja perspektiivikate töötajate edutamine; personaliotsuste kehtivuse suurendamine ja nende avalikustamise laiendamine; majandus- ja valitsusotsuste süsteemne sidumine personalipoliitika põhielementidega. Neid üldisi suundumusi tuleks turumajanduse kujundamisel arvesse võtta kodumaises tootmisjuhtimise praktikas.

Vaevalt, et keegi vaidleks vastu väitele, et ühegi organisatsiooni sissetulek sõltub eelkõige sellest, kui professionaalselt spetsialistid selles töötavad. Paljude ettevõtete tegevuse tulemused ja kogunenud personaliga töötamise kogemus näitavad, et tootmismeeskondade moodustamine, kvaliteetse personalipotentsiaali tagamine on tootmise efektiivsuse ja toodete konkurentsivõime määravad tegurid. Personalijuhtimise ja personaliga igapäevase tööga seotud probleemid on ekspertide hinnangul lähitulevikus pidevalt juhtimise fookuses. Tulevikus, teaduse ja tehnika arenguga, muutuvad sisu ja töötingimused olulisemaks kui materiaalne huvi.

Personalijuhtimise põhiülesanne on töötajate võimete võimalikult efektiivne kasutamine kooskõlas ettevõtte ja ühiskonna eesmärkidega. Personalijuhtimise eesmärk on saavutada ettevõtte efektiivsus.

Personalijuhtimise valdkonna põhiülesanne on suutlikkus luua igale töötajale tingimused oma potentsiaalsete võimete realiseerimiseks ning leida igal konkreetsel juhul vajalik tööriist inimese mõjutamiseks, et lahendada probleeme.

Teadus ja praktika on välja töötanud kolm personalijuhtimismeetodite rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline.

Haldusmeetodeid iseloomustab nende vastavus teatud juhtimistasandil kehtivatele õigusnormidele, samuti kõrgemate juhtorganite aktidele ja korraldustele. Majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid on juhtimismõju kaudse iseloomuga. Nende meetodite automaatsele toimele ei saa loota ja nende mõju lõpptulemusele on raske kindlaks teha.

Selle töö vaatlusobjektiks on LLC "Baguette ja K".

LLC "Baget ja K" on spetsialiseerunud kontorimööbli tootmisele ettevõtetele, asutustele, koolidele, haiglatele, kultuuri- ja meelelahutuskeskustele, lasteasutustele. 2004. aastal meisterdati korpusmööbli tootmine.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida personalijuhtimise majanduslikke meetodeid.

Ettevõtetevaheline juhtimine paljastab juhtimise üldpõhimõtted, funktsioonid ja majanduslikud meetodid. Antud töös analüüsime selliseid juhtimisfunktsioone nagu turundus, planeerimine, organiseerimine (motiveerimine), kontroll, aga ka olulisemaid majandusmeetodeid: äriarveldus, ettevõttesisene arveldus.

LLC "Baget and Co" personalijuhtimise majanduslike meetodite rakendamine, eriti planeerimine, analüüs, tõhususe ja töötajate motivatsiooni põhjendamine on turusuhete praeguses arengujärgus ettevõtte üks prioriteetseid valdkondi.

1. Personalijuhtimise majanduslikud meetodid

1 Personalijuhtimise meetodite klassifikatsioon

Personalijuhtimise metoodika hõlmab organisatsiooni personali kui juhtimisobjekti olemuse arvestamist, organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele vastava indiviidide käitumise kujundamise protsessi, personalijuhtimise meetodeid ja põhimõtteid.

Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse kasvav roll, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele.

Personalivaldkonna eesmärgid saavutatakse ainult siis, kui tippjuhid näevad ettevõtte inimressursse selle tõhususe võtmena. Selle saavutamiseks peab juhtkond tagama professionaalse personali arengu kui hädavajaliku tingimuse, mille täitmine on võimatu ilma hoolika planeerimise, vaevarikka töö ja hindamiseta.

Seega taotleb personalijuhtimine järgmisi eesmärke:

) ettevõtte abistamine ühiste eesmärkide saavutamisel;

) töötajate oskuste ja võimete tõhus kasutamine;

) ettevõtte tagamine kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajatega;

) püüdlemine töötajate maksimaalse rahulolu poole oma tööga, nende täieliku eneseväljenduse poole;

) elukvaliteedi kõrgel tasemel arendamine ja hoidmine, mistõttu on soovitav selles ettevõttes töötada;

) suhtlemine kõigi töötajatega;

) abi hea moraalse kliima hoidmisel;

) liikumise kontrollimine üksikisikute, rühmade, ühiskonna hüvanguks.

Need eesmärgid on kõige olulisemad. Loomulikult on ka teisi eesmärke ja erinevaid viise nende saavutamiseks, kuid ülaltoodud sätted peaksid läbima punase niidina läbi kõigi ettevõtete personalijuhtimise tegevuste. Juhtimisstruktuuri tõhus toimimine seab konkreetsed, kontrollitavad ülesanded, mida tuleb konkreetsel ajal täita.

Personalijuhtimine on juhtimistegevuse spetsiifiline funktsioon, mille põhiobjektiks on teatud sotsiaalsetesse rühmadesse kuuluv isik.

Kaasaegsed personalijuhtimise kontseptsioonid põhinevad ühelt poolt haldus- ja majandusjuhtimise põhimõtetel ja meetoditel, teiselt poolt aga indiviidi tervikliku arengu kontseptsioonil ja inimsuhete teoorial.

Personalijuhtimise meetodid on meetodid, kuidas mõjutada meeskondi ja üksikuid töötajaid, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis.

Personalijuhtimise meetodeid kui konkreetset tegevust teostatakse erinevate töötajate mõjutamise meetodite (meetodite) abil. Kirjanduses on selliseid meetodeid erinevaid klassifikatsioone.

Seega, olenevalt inimesele avaldatava mõju olemusest, on:

) töötaja konkreetsete vajaduste rahuldamisega seotud ergutusmeetodid;

) teavitamise meetodid, mis hõlmavad teabe edastamist töötajale, mis võimaldavad tal iseseisvalt oma organisatsioonilist käitumist üles ehitada;

) veenmismeetodid, s.o. otsene suunatud mõju sisemaailmale, inimese väärtussüsteemile;

) sanktsioonide ähvardusel või rakendamisel põhinevad (haldus)sunni meetodid.

Personalijuhtimise meetodeid kui konkreetset tegevust teostatakse erinevate töötajate mõjutamise meetodite (meetodite) abil. Kirjanduses on selliseid meetodeid erinevaid klassifikatsioone. Seega, olenevalt inimesele avalduva mõju iseloomust, on: töötaja teatud vajaduste rahuldamisega seotud ergutusmeetodid; teavitamise meetodid, mis hõlmavad teabe edastamist töötajale, mis võimaldab tal iseseisvalt oma organisatsioonilist käitumist üles ehitada; veenmismeetodid, s.o. otsene suunatud mõju sisemaailmale, inimese väärtussüsteemile; sanktsioonide ähvardamisel või rakendamisel põhinevad (haldus)sunni meetodid.

JA MINA. Kibanov pakub välja personalijuhtimise meetodite klassifikatsiooni, eristades kolme selliste meetodite rühma:

) haldusmeetodid: struktuuri ja juhtorganite moodustamine; riigikorralduste kehtestamine; haldusnormide ja -standardite kinnitamine, korralduste ja korralduste andmine; personali valik ja paigutamine; organisatsiooni määruste, ametijuhendite ja standardite väljatöötamine;

) majandusmeetodid: tehniline ja majanduslik analüüs; teostatavusuuring; planeerimine; materiaalsed stiimulid; hinnakujundus; maksusüsteem; majandusnormid ja standardid;

) sotsiaalpsühholoogilised meetodid: sotsiaalne analüüs töötajate meeskonnas; sotsiaalne planeerimine; töötajate osalemine juhtimises; meeskonna sotsiaalne areng; psühholoogiline mõju töötajatele (rühmade moodustamine, normaalse psühholoogilise kliima loomine, moraalne stimuleerimine, algatusvõime ja vastutuse arendamine töötajate seas).

Haldusmeetodid põhinevad võimul, distsipliinil ja karistusel ning on läbi ajaloo tuntud kui "piitsameetodid". Majandusmeetodid põhinevad majandusseaduste õigel kasutamisel ja on oma mõjumeetodite järgi tuntud kui "porgandimeetodid". Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad motivatsioonil ja inimeste moraalsel mõjul ning neid tuntakse kui "veenmismeetodeid".

Haldusmeetodid on keskendunud sellistele käitumismotiividele nagu töödistsipliini vajadus, kohusetunne, inimese soov töötada konkreetses organisatsioonis, töökultuur. Neid meetodeid eristab mõju otsene olemus: iga regulatiiv- ja haldusakt kuulub täitmisele. Halduslikud juhtimismeetodid põhinevad ühemehejuhtimise, distsipliini ja vastutuse suhetel ning viiakse läbi organisatsioonilise ja administratiivse mõjutamise vormis. Organisatsiooni- ja haldusmeetodid põhinevad peamiselt juhi autoriteedil, tema õigustel, organisatsioonile omasel distsipliinil ja vastutusel.

Organisatsiooni- ja haldusmeetodite avaldumise kolm vormi on võimalikud:

) kohustuslik retsept (korraldus, keeld vms);

) lepitamine (konsultatsioon, kompromisside lahendamine);

Kesksemaks muutuvad majandusjuhtimise meetodid, mis esinevad järgmistes vormides: planeerimine, analüüs, kuluarvestus, hinnakujundus, finantseerimine, majandusliku sõltumatuse tagamine, kui kollektiiv käsutab materiaalseid varasid, kasumit, palka, realiseerib oma majandushuve, tuvastab uusi võimalusi. ja reservid.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid on töökollektiivides tekkivate isiklike suhete ja seoste mõjutamise spetsiifiliste meetodite kogum. Et mõju meeskonnale ja inimestele oleks kõige tõhusam, on vaja teada üksikute esinejate psühholoogilisi iseärasusi, üksikute rühmade ja kollektiivide sotsiaalpsühholoogilisi iseärasusi, kasutada võtteid, mis on olemuselt personaalsed.

Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid põhinevad sotsiaalse juhtimismehhanismi (meeskonna suhete süsteem, sotsiaalsed vajadused jne) kasutamisel. Nende meetodite eripära seisneb selles, et personalijuhtimise protsessis kasutatakse olulisel määral mitteametlikke tegureid, üksikisiku, rühma, meeskonna huve. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad sotsioloogia ja psühholoogia seaduste kasutamisel. Nende mõjuobjektid on inimeste rühmad ja üksikisikud. Mõjutamise ulatuse ja meetodite poolest võib need meetodid jagada kahte põhirühma: sotsioloogilised meetodid, mis on suunatud inimrühmadele ja nende interaktsioonile tööprotsessis; psühholoogilised meetodid, mis mõjutavad otseselt konkreetse inimese isiksust.

Personalijuhtimise meetodeid saab liigitada ka juhtimisfunktsioonidesse kuulumise alusel (normeerimine, organiseerimine, planeerimine, koordineerimine, reguleerimine, motiveerimine, stiimulid, kontroll, analüüs, arvestus).

Personalijuhtimise meetodite täpsem klassifitseerimine konkreetsesse personalijuhtimise funktsiooni kuulumise alusel võimaldab need integreerida kogu personaliga töötamise tsükli tehnoloogilisse ahelasse. Selle põhjal eristatakse järgmisi meetodeid: personali värbamine, valimine ja vastuvõtmine; personali äriline hindamine; personali sotsialiseerimine, karjäärinõustamine ja töökohane kohandamine; personali tööalase tegevuse motiveerimine; personali koolitussüsteemi korraldamine; konfliktide ja pingete juhtimine, personaliohutuse juhtimine, personalitöö organiseerimine, ärikarjääri juhtimine ning personali professionaalne ja ametialane edutamine; personali vabastamine.

Seega on juhtimismeetodid võtete ja meetodite kogum juhtimisobjekti mõjutamiseks organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks.

Haldusmeetodeid iseloomustab mõju otsene olemus; need on siduvad, ei võimalda töötajate valikuvabadust ja sisaldavad sanktsioone korralduste täitmata jätmise eest.

Majanduslikke ja sotsiaalpsühholoogilisi meetodeid iseloomustab mõju kaudne iseloom, selgelt määratletud aja puudumine ja selle mõju kohustuslikkus. Need võimaldavad teatud piirides individuaalse valiku ja käitumise vabadust ning sõltuvad suuresti töötajate individuaalsetest omadustest. Nende meetodite mõju täpset tugevust ja lõplikku mõju on üsna raske kindlaks teha. Kuid üldiselt on need juhtimismeetodid, eriti majanduslikud, personalijuhtimises juhtival kohal, toimides omamoodi juhi mõju alusena. Kõik personalijuhtimise meetodid on omavahel seotud ja neid kasutatakse kompleksis.

2 Personalijuhtimise majandusmeetodite olemus ja liigid

Majandusmeetodid on majandusmehhanismi elemendid, mille abil tagatakse organisatsiooni järkjärguline areng. Personalijuhtimise kõige olulisem majanduslik meetod on tehniline ja majanduslik planeerimine, mis ühendab ja sünteesib kõik majanduslikud juhtimismeetodid.

Planeerimise abil määratakse organisatsiooni tegevuste programm. Pärast heakskiitmist saadetakse plaanid elluviimise suunamiseks otsejuhtidele. Iga osakond saab teatud näitajate vahemiku pikaajalised ja jooksvad plaanid. Näiteks objekti meister saab töökoja administratsioonilt igapäevase vahetuse ülesande ja korraldab meeskonna tööd personalijuhtimise meetoditega.

Samal ajal toimivad toodetud toodete hinnad võimsa hoovana, mis mõjutab organisatsiooni kasumi suurust. Juht peab hoolitsema selle eest, et kasumi kasv oleks tagatud tootmiskulude vähendamisega. Seetõttu on vaja rakendada selget materiaalsete stiimulite süsteemi reservide leidmiseks tootmiskulude vähendamiseks ja reaalsete tulemuste saavutamiseks selles suunas. Materiaalsete stiimulite süsteemis on suur tähtsus tõhusal töötasu korraldusel vastavalt töö kvantiteedile ja kvaliteedile.

Turumajanduse ning hindade, kasumite ja kahjumite, pakkumise ja nõudluse süsteemi keeruka koosmõju kontekstis suureneb majanduse juhtimise meetodite roll. Need muutuvad kõige olulisemaks tingimuseks tervikliku, tõhusa ja paindliku organisatsiooni majanduse juhtimise süsteemi loomisel, mis tegutseb turul teiste organisatsioonide võrdväärse partnerina sotsiaalses tööalase koostöö koostöös.

Majanduse arengukava on peamine vorm, mis tagab tasakaalu turu nõudluse, vajalike ressursside ning kaupade ja teenuste tootmise vahel. Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja selgelt määratleda tulemuslikkuse kriteeriumid ja tootmise lõpptulemused majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol. Seega on majandusmeetodite roll koondada tööjõudu lõpptulemuste saavutamiseks.

Majanduslikud juhtimismeetodid on muutumas keskseks, need esinevad järgmistes vormides: planeerimine; analüüs; omafinantseering; hinnakujundus; rahastamine; majandusliku sõltumatuse tagamine, kui kollektiiv käsutab materiaalseid varasid, kasumit, palka, realiseerib oma majandushuve, avab uusi võimalusi ja reserve.

Planeerimine on teatud tüüpi juhtimistegevus, mis on seotud organisatsiooni ja selle komponentide plaanide koostamisega. Plaanid sisaldavad nimekirja, mida tuleb teha, määravad kindlaks eesmärkide saavutamiseks vajalike tööde järjekord, ressursid ja aeg. Vastavalt sellele hõlmab planeerimine: eesmärkide ja eesmärkide seadmist; strateegiate, programmide ja plaanide väljatöötamine eesmärkide saavutamiseks; vajalike ressursside määramine ning nende jaotus eesmärkide ja eesmärkide kaupa; plaanide edastamine kõigile, kes peavad neid ellu viima ja kes vastutavad nende elluviimise eest.

Uutes majandusoludes ei anta ettevõtetele plaane ülevalt, ettevõte "handab" ressursse ise, kandes täielikku vastutust valiku, kvaliteedi ja tulemuste eest. Plaan saab aluseks iga omandivormi ja suurusega organisatsioonide tegevusele, kuna ilma selleta ei ole võimalik tagada osakondade töö järjepidevust, kontrollida protsesse, määrata ressursivajadust ja stimuleerida töötajate tööaktiivsust. ettevõtte juures. Planeerimisprotsess ise võimaldab selgemalt sõnastada organisatsiooni sihtseaded ja kasutada tulemusnäitajate süsteemi, mis on vajalik tulemuste hilisemaks jälgimiseks. Lisaks tugevdab planeerimine juhtide suhtlust kogu organisatsioonis. Uues keskkonnas planeerimine on pidev protsess, kus kasutatakse uusi viise ja vahendeid organisatsiooni tegevuse parandamiseks läbi tuvastatud võimaluste, tingimuste ja tegurite. Järelikult ei saa plaanid olla ettekirjutavad, vaid peavad muutuma vastavalt konkreetsele olukorrale.

Samal ajal saab planeerimise orgaaniliseks komponendiks pika- ja keskpika perioodi prognooside koostamine, mis näitavad organisatsiooni edasise arengu võimalikke suundi, vaadeldes tihedas koostoimes selle keskkonnaga. Tulevikuprognoosid on aluseks strateegilistele plaanidele, mis kajastavad iga organisatsiooni jaoks kriitilisi seoseid eesmärkide, ressursside ja keskkonna võimaluste vahel. Strateegilised plaanid on omakorda aluseks jooksvatele plaanidele, mille abil korraldatakse ettevõtte tööd.

Planeerimine on turukeskkonnas äritegevuse oluline osa. Üldmajanduslikust vaatenurgast on planeerimine mehhanism, mis asendab hindu ja turgu.

Turusüsteemi raames on hinnad selles osalejate tegevuse peamine koordinaator. Just hinnad määravad kaupade tootmise ja tarbimise mahud ja meetodid, mis on müüjatele ja ostjatele kasulikud. Iga majandusüksuse sisekeskkonnas on aga hinnamehhanismi välja tõrjunud ettevõtjate ja juhtide teadlik tegevus ja autoriteetsed otsused. Ettevõtte sisemine olemus põhineb planeerimisotsuste süsteemil.

Seega kaotavad ettevõttesiseses tegevuses osalejad iseseisvatele ja sõltumatutele turuüksustele omase tegutsemisvabaduse, nende käitumine on ettevõtte juhtide kontrolli all.

Ka planeerimine on juhtimise loomulik osa. Seda võib defineerida kui võimet ette näha organisatsiooni eesmärke, selle tegevuse tulemusi ja teatud eesmärkide saavutamiseks vajalikke ressursse.

Planeerimine on midagi enamat kui lihtsalt teadmine, mida teha. See on ka oskus ette näha võimalikke ootamatusi, mis teel võivad ette tulla, ja osata nendega toime tulla. Ettevõte ei saa oma tegevusest riski püsivalt kõrvaldada, kuid suudab seda tõhusa ettenägelikkusega juhtida.

Nagu turupraktika on näidanud, loob planeerimise kasutamine järgmised olulised eelised:

võimaldab valmistuda tulevaste soodsate tingimuste kasutamiseks;

selgitab esilekerkivaid probleeme;

stimuleerib juhte oma otsuseid edasises töös ellu viima;

parandab tegevuste koordineerimist organisatsioonis;

loob eeldused juhtide haridusalase ettevalmistuse täiustamiseks;

suurendab suutlikkust anda ettevõttele vajalikku teavet;

parandab kontrolli organisatsioonis.

Sellest tulenevalt on kõige üldisem lähenemine majandusorganisatsiooni kõigi osade integreerimisele planeerimine, ühtse ettevõtte strateegia ja selle elluviimise mehhanismi väljatöötamine.

Planeerimise eelis kuulub suurtele ettevõtetele, kuna neil on oma tuleviku ettenägemiseks vajalik võimekus.

Väikestel majandusorganisatsioonidel on raske teostada suuremahulist planeerimistööd, eriti kulukat strateegilist planeerimist. Siiski võivad nad kasutada mõningaid planeerimise vorme, eriti operatiivplaneerimist; rakendada uuringufirmade loodud valmisstrateegiamudeleid.

Iga plaan tuleb koostada teatud täpsusega. Teisisõnu, plaanid peaksid olema konkretiseeritud ja üksikasjalikud niivõrd, kuivõrd ettevõtte välis- ja sisetingimused seda võimaldavad. Strateegiline, pikaajaline planeerimine on sunnitud piirduma põhieesmärkide ja kõige üldisemate tegevusvaldkondade määratlemisega, sest usaldusväärse info hulk tuleviku kohta on väga suur ning muutuste ulatus ja kiirus kasvab pidevalt. Lühiajaliseks perioodiks ja organisatsiooni üksikute osakondade jaoks koostatud plaanides peaks konkreetsus ja detailide läbitöötamine muutuma kohustuslikeks tunnusteks, kuna sellised plaanid on juhised, mis määravad neid plaane ellu viivate inimeste ja meeskondade tegevuse.

Hetkel tegeletakse vananenud juhendite asendamisega soovitustega, mis näeksid ette turunduspõhimõtetest lähtuva ettevõtlusplaani väljatöötamise. Keskendumine kliendile, tellimustele ja nõudlusele, samuti kinnitatud ülesannete puudumine nihutab planeeringu mitme lõigu väljatöötamisel rõhuasetusi.

Mõelge organisatsiooni planeerimisprotsessile.

Planeerimistegevused võib jagada mitmeks põhietapiks.

Tagasiside (parandusteave)

.Plaanide tegemise protsess ehk otseplaneerimise protsess ehk otsuste tegemine organisatsiooni tulevikueesmärkide ja nende saavutamise kohta. Planeerimisprotsessi tulemuseks on planeeringute süsteem.

.Tegevused kavandatud otsuste elluviimiseks. Selle tegevuse tulemused on organisatsiooni tegelikud tulemusnäitajad.

.Tulemuste jälgimine. Selles etapis võrreldakse tegelikke tulemusi planeeritud näitajatega, samuti korrigeeritakse organisatsiooni tegevust. Vaatamata sellele, et kontroll on planeeritud tegevuste viimane etapp, on selle tähtsus väga suur, kuna just kontroll määrab organisatsioonis planeerimisprotsessi efektiivsuse.

Seega on planeerimisprotsess ettevõtte üldise tegevuse esimene etapp.

Planeerimisprotsess ei ole lihtne planeerimistoimingute jada ega ka protseduur, mis paneb ühe asja teise järel juhtuma. Protsess nõuab palju paindlikkust ja juhtimisoskusi.

Planeerimisprotsess koosneb järjestikustest etappidest, mis järgnevad üksteise järel. Üldiselt on planeerimisprotsess suletud tsükkel, millel on otsene ja tagasiside.

Enne otsese planeerimise alustamist peavad ettevõttes planeerimise eest vastutavad isikud kindlaks määrama planeerimisprotsessi sisu ja järjekorra.

Pärast planeerimisprotsessi ehitusplokkide kindlaksmääramist peaksid selle tegevuse eest vastutavad isikud koostama planeerimistoimingute jada.

paremini mõista planeerimisprotsessi tervikuna;

liigitada seda ja jaotada protsessi etapid erinevatele aastaperioodidele;

korraldada planeerimisprotsessi iga etapi elluviimise kontrollimise protsess.

Suurem osa planeerimisinfost edastatakse suuliselt, eriteadete vormis, koosolekutel jne.

Kaardi koostamine on aga planeerimisega seotud isikutele väga kasulik, kuna distsiplineerib planeerimistegevusi.

3 Ettevõtte hinnapoliitika kujundamise alused

Hinnasüsteemi viimiseks kooskõlla rahvamajanduse intensiivse arengu nõuetega ja hinnakujunduse muutmiseks tõhusaks vahendiks inimeste sotsiaal-majandusliku poliitika elluviimisel, on vaja rakendada meetmete kompleksi hinnakujunduse parandamiseks. majandusmehhanismi ümberkorraldamise kontekstis.

Kogu hinnasüsteemi ümberkorraldamise peamiseks ülesandeks on välja töötada kvalitatiivselt uued lähenemisviisid hindade kujunemisele, keskendudes sotsiaalse tootmise intensiivistamisele, majandusjuhtimise meetodite laialdasele kasutamisele, kuluarvestuse ja omafinantseeringu tugevdamisele, et kiirendada sotsiaalset arengut. - riigi majanduslik areng.

Kvalitatiivselt uus hinna- ja hinnasüsteem peab vastama aja vaimule ja täitma järgmisi ülesandeid: olla tööjõukulude ja majandustegevuse tulemuste aktiivne mõõdupuu; luua paremad tingimused tootmise efektiivsuse tõstmiseks, ressursside säästmiseks, toodete kvaliteediks.

Hindade ja hinnakujunduse reformimine hõlmab hinnakujunduse laiaulatuslikku demokratiseerimist, mille eesmärk on tagada optimaalne kombinatsioon stabiilsusest ja paindlikkusest toodete ja teenuste hindade väljatöötamisel ja kinnitamisel, tuginedes majanduslike meetodite laialdasele kasutamisele, tugevdades samal ajal tsentraliseeritud põhimõtteid hinnakujunduse juhtimises. protsessi.

Hind omab keskset rolli turumehhanismi süsteemis ja on objektiivne majanduslik kategooria, s.t. tööriist, mis toimib ainult majandusseaduste alusel. Igas ühiskonnas peegeldab hind praegust majandusjuhtimise mudelit, olles selle tuletis.

Hinnapoliitika on ettevõtte üldise strateegia oluline element, see sisaldub otseselt selle nii suures osas nagu turustrateegia. See ühendab endas nii strateegilisi kui ka taktikalisi aspekte ning kõige üldisemal kujul võib seda määratleda kui ettevõtte juhtkonna tegevust tööstuskaupade hindade kehtestamisel, hoidmisel ja muutmisel, mis viiakse läbi kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga ja mille eesmärk on oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamine.

Hinnapoliitika strateegiliste aspektide hulka kuuluvad hindade kehtestamise ja muutmise lepingulised kokkulepped, mille eesmärk on reguleerida kogu ettevõtte tootmis- ja turustusvõrgu tegevust ning säilitada toodetavate kaupade ja teenuste konkurentsivõimet vastavalt üldhinnangu eesmärkidele ja eesmärkidele. ettevõtte strateegia.

Hinnapoliitika taktikalised aspektid hõlmavad lühiajalisi ja ühekordseid meetmeid, mille eesmärk on kõrvaldada tootmisüksuste ja jaotusvõrgu tegevuses esinevad deformatsioonid, mis tekivad turgude ettenägematute hinnamuutuste ja (või) konkurentide käitumise tagajärjel. , juhtkonna vead ja võivad mõnikord olla vastuolus ettevõtte strateegia strateegiliste eesmärkidega.

Ettevõtte valitud hinnapoliitika strateegilised vormid ja selle elluviimise võimalused tulenevad otseselt tema turustrateegiast.

Olenevalt rakendatavast turustrateegia valikute kombinatsioonist valitakse välja konkreetne hinnapoliitika rakendamise vorm või vastav kombinatsioon sellistest vormidest. Siin on mõned hinnakujunduse vormid:

Saavutada selline hinnatase, mille ülempiir tagaks ettevõttele maksimaalse kasumi.

Tagage ettevõttele "tavaline kasum" (tootmiskulude hüvitamine pluss keskmine tulumäär).

Säilitada hinna- ja hinnavälise konkurentsi poliitikat.

Määrake hinnad "liidri" või konkurentide hindadega.

Reguleerige hindu, et tagada tootemahu ja tootevaliku stabiilsus.

Saavutage hinna- ja kasumistabiilsus tootmistegurite manööverdamisega.

Seadke turule tungimiseks madalad hinnad, sealhulgas dumpinguhinnad.

Igal ettevõttel peaks olema korrapärane metoodika tema toodetavate kaupade ja teenuste hindade määramiseks.

Hindade kehtestamine ja majanduslik põhjendamine on keeruline ja mitmeetapiline protsess (joonis 1).

Riis. 1. Hinnakujundusprotsessi järjepidevus

Ettevõtetel peab olema tõestatud metoodika oma toodete baashinna määramiseks.

Hinnakujundusprotsess koosneb kuuest etapist:

) hinnakujunduse eesmärkide ja eesmärkide seadmine,

) nõudluse määratlus,

) kuluprognoos,

) konkurentide hindade ja toodete analüüs,

) hinnakujundusmeetodi valik,

) lõpliku hinna määramine.

Ettevõtte hinnapoliitika algetapp on eesmärkide kindlaksmääramine. Need võivad olla konkurentsikeskkonnas ellujäämise tagamine; jooksva kasumi maksimeerimine; turuosa või tootekvaliteedi osas juhtpositsiooni saavutamine.

Järgmiseks on vaja välja selgitada nõudlus toodetud kaupade järele, mis määrab ennekõike ülemise hinnatase. Minimaalne hinnatase on piiritletud ettevõtte (bruto)kuludega, mis on püsi- ja muutuvkulude summa.

Praegused hinnastamismetoodikad võtavad arvesse järgmisi võimalikke valikuid: liiga madal hind, võimalik hind ja liiga kõrge hind. Teisisõnu on hinna määramiseks kolm võimalust: kulupõhine põrand; nõudluse moodustatud maksimaalne tase; parim võimalik hinnatase.

Teine kulupõhine hinnakujundusmeetod keskendub sihipärase kasumi teenimisele. Sel juhul määratakse hind koheselt soovitud kasumimarginaali alusel. Seda hinnakujundusmeetodit kasutades peab ettevõte brutokulude ja kasumieesmärkide katmiseks arvutama, millisel hinnatasemel müügimahud saavutatakse. Hinnakujunduse viimane etapp on lõpliku hinna määramine. Joonisel fig. Joonisel 2 on toodud võimaliku kvaliteedi-hinna positsioneerimise strateegia üheksa varianti, mida välisfirmad kasutavad turundusstrateegiana seoses hinna ja kvaliteedi näitajatega.

TOOTE KVALITEEDI HIND kõrge kõrge keskmine madal 1. Premium märgistamise strateegia 2. Sügava turu hõlvamise strateegia 3. Suurenenud väärtuse olulisuse strateegia on keskmine 4. Ülehinnastamise strateegia 5. Keskmise taseme strateegia 6. Hea kvaliteediga strateegia madal 7. Röövistrateegia 8. Toretsev särastrateegia 9. Madala väärtusega strateegia Riis. 2. Hinna-kvaliteedi hinnastrateegiad

Kui olemasolev turuliider on positsioonil 1, s.o. toodab lisatasu juurdehindlusega toodet ja müüb seda kõrgeima võimaliku hinnaga, võib uustulnuk eelistada mõnda muud strateegiat. Ta saab luua kvaliteetse eseme ja määrata sellele keskmise hinna (punkt 2), luua keskmise kvaliteediga eseme ja küsida selle eest keskmist hinda (punkt 5) jne.

Ettevõte peab uurima turu suurust ja kasvu iga üheksa positsiooni jaoks, mis on näidatud joonisel fig. 3 ja konkreetsed konkurendid igas neist.

Oma hinnastrateegia väljatöötamine on pidevalt korratav protsess. Sellist strateegiat ei saa luua üks kord ja seejärel kasutada seda ilma muudatusteta mitu aastat. Hinnapoliitikat tuleks tegelike saavutatud tulemuste põhjal pidevalt üle vaadata ja vajadusel korrigeerida. Ja mis kõige tähtsam, see peab täpselt vastama üldisele turundusstrateegiale, millest ettevõte praegusel hetkel kinni peab.

1.4 Motivatsioonisüsteemi uurimise teoreetilised aspektid

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida organisatsioon täpselt tegema, millal, kuidas ja kes seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, saab juht võimaluse muuta oma otsused tegudeks, rakendades praktikas motivatsiooni aluspõhimõtteid.

Motivatsioon on protsess, mille käigus motiveeritakse ennast ja teisi tegutsema isiklike või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Motivatsioon on tegevus, mille eesmärk on ergutada organisatsioonis töötavaid inimesi ja motiveerida neid tõhusalt töötama plaanides püstitatud eesmärkide saavutamiseks.

Kõige üldisemal kujul mõistetakse inimese tegevusmotivatsiooni all liikuvate jõudude kogumit, mis sunnib inimest teatud toiminguid sooritama. Need jõud on inimesest väljas ja sees ning panevad teda teadlikult või alateadlikult sooritama mingeid toiminguid. Samas vahendab seost üksikute jõudude ja inimtegevuse vahel väga keeruline vastastikmõjude süsteem, mille tulemusena võivad erinevad inimesed reageerida täiesti erineval viisil samadele samadele jõududele tulevatele mõjudele. Veelgi enam, inimese käitumine, tema toimingud võivad omakorda mõjutada ka tema reaktsiooni stiimulitele, mille tulemusena võib muutuda nii mõju mõju aste kui ka sellest mõjust põhjustatud käitumise suund.

Motivatsioon on kombinatsioon sisemistest ja välistest liikumapanevatest jõududest, mis ärgitavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele orientatsiooni, mis on keskendunud teatud eesmärkide saavutamisele. Motivatsiooni mõju inimese käitumisele sõltub paljudest teguritest, on suuresti individuaalne ja võib muutuda inimtegevuse tagasiside mõjul.

Motivatsiooni mõiste igakülgseks paljastamiseks on vaja kaaluda selle nähtuse kolme aspekti:

mis inimtegevuses sõltub motiveerivast mõjust.

milline on sise- ja välisjõudude suhe;

kuidas motivatsioon korreleerub inimtegevuse tulemustega.

Motivatsioon on inimese mõjutamise protsess, et sundida teda teatud tegudele, äratades temas teatud motiive. Motivatsioon on inimjuhtimise tuum ja alus. Juhtimise tulemuslikkus sõltub väga suurel määral sellest, kui edukalt motivatsiooniprotsess läbi viiakse.

Sõltuvalt sellest, millist motivatsiooni taotleb, milliseid ülesandeid see lahendab, võib eristada kahte peamist motivatsiooni tüüpi. Esimene tüüp seisneb selles, et inimesele avaldatavate välismõjude abil käivitatakse teatud motiivid, mis sunnivad inimest teatud toiminguid sooritama, mis viib motiveeriva subjekti jaoks soovitud tulemuseni. Seda tüüpi motivatsiooni puhul on vaja hästi teada, millised motiivid võivad inimese soovitud tegudele ajendada ja kuidas neid motiive esile kutsuda. Teist tüüpi motivatsioon nõuab palju rohkem pingutust, teadmisi ja oskust seda rakendada. Selle tulemused tervikuna ületavad aga oluliselt esimest tüüpi motivatsiooni tulemusi. Organisatsioonid, kes on selle selgeks õppinud ja kasutavad seda oma praktikas, saavad oma liikmeid palju edukamalt ja tõhusamalt juhtida. Esimest ja teist tüüpi motivatsiooni ei tohiks vastandada, kuna kaasaegses juhtimispraktikas püüavad järk-järgult juhitud organisatsioonid kombineerida mõlemat tüüpi motivatsiooni. Erinevate stiimulite kasutamise protsessi inimeste motiveerimiseks nimetatakse ergutusprotsessiks. Stiimulitel on palju vorme. Juhtimispraktikas on üks levinumaid juhtimisvorme materiaalne ergutus. Selle stimuleerimisprotsessi roll on äärmiselt suur.

Siiski on väga oluline võtta arvesse olukorda, kus materiaalseid stiimuleid tehakse, ja püüda valida selle võimete liialdamine, kuna inimesel on väga keeruline ja mitmetähenduslik vajaduste, huvide, prioriteetide ja eesmärkide süsteem.

Stiimulid erinevad põhimõtteliselt motivatsioonist. Selle erinevuse olemus seisneb selles, et stiimulid on üks motivatsiooni teostamise vahendeid. Samas, mida kõrgem on organisatsiooni suhete arengutase, seda harvemini kasutatakse stimuleerimist inimeste juhtimise vahendina. Selle põhjuseks on asjaolu, et haridus ja koolitus kui üks inimeste motiveerimise meetodeid viib selleni, et organisatsiooni liikmed ise näitavad üles huvilist osalemist organisatsiooni asjades, tehes vajalikke toiminguid ilma ootamata või isegi. ei saa sobivat stimuleerivat mõju.

Motivatsiooni kui protsessi võib teoreetiliselt esitada kuue järjestikuse etapi kujul.

Esimene etapp on vajaduste tekkimine. Vajadus avaldub kujul, et inimene hakkab tundma, et tal on millestki puudu. See avaldub konkreetsel ajal ja algab nõuda inimeselt leida võimalus ja astuda samme selle kõrvaldamiseks. Vajadused võivad olla väga erinevad. Selle võib tinglikult jagada kolme rühma: füsioloogiline, psühholoogiline, sotsiaalne.

Teine etapp on vajaduse kõrvaldamise võimaluste otsimine.

Kui vajadus on tekkinud ja inimesele probleeme tekitab, siis hakkab ta otsima võimalusi selle kõrvaldamiseks: rahuldada, alla suruda, mitte märgata. Midagi on vaja teha, midagi teha.

Kolmas etapp on tegevuse eesmärkide (suuna) määratlemine. Inimene paneb paika, mida ja milliste vahenditega peab tegema, mida saavutada, mida hankida, et vajadus kõrvaldada. Selles etapis on seotud neli punkti:

mida ma peaksin hankima, et vajadus kõrvaldada;

mida ma peaksin tegema, et saada, mida tahan;

mil määral suudan saavutada seda, mida soovin;

niipalju kui see, mida ma saan, võib vajaduse kõrvaldada.

Neljas etapp on tegevuse rakendamine. Selles etapis teeb inimene jõupingutusi, et viia ellu toiminguid, mis lõppkokkuvõttes peaksid andma talle võimaluse vajaduse kõrvaldamiseks midagi saada. Kuna tööprotsess mõjub motivatsioonile vastupidiselt, siis selles etapis võidakse eesmärke korrigeerida. Viies etapp on tasu saamine tegevuse eest. Olles teinud teatud töö, saab inimene kas otse selle, mida ta saab kasutada vajaduse kõrvaldamiseks, või selle, mida ta saab vahetada soovitud eseme vastu. Selles etapis saab selgeks, mil määral andis tegevuste elluviimine soovitud tulemuse. Olenevalt sellest toimub tegutsemismotivatsiooni nõrgenemine või säilimine või tõus. Kuues etapp on vajaduse kõrvaldamine. Olenevalt vajadusest põhjustatud stressileevenduse määrast ja ka sellest, kas vajaduse kõrvaldamine nimetab tegevusmotivatsiooni nõrgenemist või tugevnemist, inimene kas lõpetab tegevuse kuni uue vajaduse tekkimiseni või jätkab võimaluste otsimist ja võtta meetmeid vajaduse kõrvaldamiseks.

Motivatsiooniprotsess on väga keeruline ja mitmetähenduslik. Selle nähtuse selgitamiseks on palju erinevaid motivatsiooniteooriaid. Motivatsiooniteooriate uurimisel on kaks lähenemisviisi. Esimene lähenemine põhineb motivatsiooniteooria sisulise poole uurimisel. Sellised teooriad põhinevad inimvajaduste uurimisel, mis on nende rakendamise ja seega ka tegevuse peamine motiiv. Selle lähenemisviisi pooldajad on Ameerika psühholoogid Abraham Maslow, Frederick Herzberg ja David McClelland. Esimest neist teooriatest nimetatakse Maslow vajaduste hierarhiaks. Selle olemus taandub inimese vajaduste uurimisele. See on varasem teooria. Selle toetajad, sealhulgas Abraham Maslow, uskusid, et psühholoogia teema on käitumine, mitte teadvus. Käitumine põhineb inimese vajadustel, mida saab jagada viide rühma:

inimese ellujäämiseks vajalikud füsioloogilised vajadused: toit, vesi, puhkus jne;

vajadus turvalisuse ja kindlustunde järele tuleviku suhtes – kaitse välismaailmast tulevate füüsiliste ja muude ohtude eest ning kindlustunne, et füsioloogilised vajadused on tulevikus rahuldatud,

sotsiaalsed vajadused - sotsiaalse keskkonna vajadus. Inimestega suheldes "läheduse" ja toetuse tunne;

vajadus austuse, teiste tunnustamise ja isiklike saavutuste poole püüdlemise järele,

eneseväljenduse vajadus, s.o. vajadust enda kasvu järele ja oma potentsiaali realiseerimiseks.

Esimesed kaks vajaduste rühma on esmased ja kolm järgmist on teisejärgulised. Maslow teooria järgi saab kõiki neid vajadusi järjestada ranges hierarhilises järjestuses püramiidi kujul, mille põhjas on esmased vajadused ja tipus sekundaarsed.

Sellise hierarhilise struktuuri mõte seisneb selles, et inimese jaoks on prioriteediks madalamate tasandite vajadused ja see mõjutab tema motivatsiooni. Teisisõnu, inimkäitumises on määravam esmalt madalate tasemete vajaduste rahuldamine ja seejärel, kui need vajadused on rahuldatud, muutuvad stimuleerivaks teguriks ka kõrgemate tasemete vajadused.

Kõrgeimat vajadust - eneseväljenduse ja inimese kui isiksuse kasvamise vajadust - ei saa kunagi täielikult rahuldada, seetõttu on inimese vajaduste kaudu motiveerimise protsess lõputu.

Juhi kohus on oma alluvaid hoolikalt jälgida, õigeaegselt välja selgitada, millised aktiivsed vajadused neid igaüht ajendavad, ning langetada otsuseid nende elluviimise kohta, et tõsta töötajate efektiivsust.

Majandussuhete arenedes ja juhtimise paranedes on motivatsiooniteoorias oluline roll kõrgemate tasandite vajadustele. Selle teooria esindaja on David McClelland. Tema sõnul taandub kõrgeima taseme vajaduste struktuur kolmele tegurile: eduiha, võimuiha, tunnustus. Sellise väite puhul ei käsitleta edukust mitte kui kolleegide kiitust või tunnustust, vaid kui isiklikke saavutusi jõulise tegevuse tulemusena, kui valmisolekut osaleda raskete otsuste tegemisel ja võtta nende eest isiklik vastutus. McClelandi teooria kohaselt peavad võimule pürgivad inimesed selle oma vajaduse rahuldama ja saavad seda teha organisatsioonis teatud ametikohtadel asudes. Selliseid vajadusi saab hallata, valmistades töötajaid ette hierarhia kaudu uutele ametikohtadele üleminekuks läbi atesteerimise, täienduskursustele suunamise jms.

Frederick Herzbergi motivatsiooniteooria ilmnes seoses kasvava vajadusega välja selgitada materiaalsete ja mittemateriaalsete tegurite mõju inimese motivatsioonile. Frederick Herzberg lõi kahefaktorilise mudeli, mis näitab tööga rahulolu.

F. Herzbergi hügieenilised tegurid, nagu näha, vastavad füsioloogilistele vajadustele, ohutuse vajadusele ja kindlustundele tuleviku suhtes. Erinevus vaadeldavates teooriates on järgmine: A. Maslow järgi hakkab töötaja pärast motiveerimist tingimata paremini töötama, F. Herzbergi järgi hakkab töötaja paremini töötama alles siis, kui ta otsustab, et motivatsioon on ebapiisav. Seega põhinevad mõtestatud motivatsiooniteooriad vajaduste uurimisel ja inimese käitumist määravate tegurite väljaselgitamisel.

Teine lähenemine motivatsioonile põhineb protseduurilistel teooriatel. See räägib töötajate jõupingutuste jaotusest ja teatud tüüpi käitumise valikust konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Need teooriad hõlmavad ootuste teooriat ehk motivatsioonimudelit V. Vroomi järgi, õigluse teooriat ja teooriat ehk mudelit. Porter – Lawler.

V. Vroomi järgi ootuste teooria kohaselt ei ole inimese eesmärgi saavutamise motiveerimiseks vajalik tingimus mitte ainult vajadus, vaid ka valitud käitumistüüp. Ootusteooria rõhutab vajadust töö kvaliteedi tõstmise levimuse järele ja kindlustunnet, et juht märkab seda, mis võimaldab tal oma vajadust reaalselt rahuldada.

Ootusteooria põhjal võib järeldada, et töötajal peaksid olema sellised vajadused, mida on võimalik oodatava tasu tulemusena suures osas rahuldada. Ja juht peaks andma selliseid stiimuleid, mis suudavad rahuldada töötaja eeldatava vajaduse. Näiteks paljudes äristruktuurides jagatakse tasu teatud kaupade näol, teades ette, et töötajal on neid vaja. Motivatsiooni efektiivsust hindab õigluse teooria kohaselt töötaja mitte konkreetse tegurite grupi järgi, vaid süsteemselt, võttes arvesse ka teistele sarnases süsteemses keskkonnas töötavatele töötajatele antava töötasu hinnangut. Töötaja hindab oma tasu võrreldes teiste töötajate tasudega. Seejuures arvestab ta enda ja teiste töötajate töötingimustega. L. Porteri – E. Lawleri motivatsiooniteooria põhineb ootusteooria ja õigluse teooria elementide kombinatsioonil. Selle olemus seisneb selles, et sisse on toodud seos tasu ja saavutatud tulemuste vahel. L. Porter ja E. Lawler tutvustasid kolme muutujat, mis mõjutavad töötasu suurust: kulutatud pingutus, inimese isiksuseomadused ja tema võimed ning teadlikkus oma rollist tööprotsessis.

Siin avalduvad ootusteooria elemendid selles, et töötaja hindab töötasu vastavalt tehtud jõupingutustele ja usub, et see tasu on tema poolt tehtud pingutuste jaoks piisav. Õigluse teooria elemendid avalduvad selles, et inimestel on oma hinnangud töötasu õigsuse või ebaõigsuse kohta võrreldes teiste töötajatega ja vastavalt ka rahulolu astmele. Siit ka oluline järeldus, et just töötulemused on töötajate rahulolu põhjuseks, mitte vastupidi. Kodumaiste teadlaste seas saavutas motivatsiooniteooria väljatöötamisel suurima edu L.S. Vygodsky ja tema õpilased A.N. Leontjev ja B.F. Lomov. Psühholoogia probleeme uuriti pedagoogilise tegevuse näitel, tootmisprobleemidega ei arvestatud. Just sel põhjusel ei ole nende tööd edasi arendatud. Siiski on soovitatav eeldada, et kõik Võgodski teooria põhisätted sobivad ka tootmistegevuseks. Võib väita, et madalaimad, kõrgeimad ja kõrgeimad vajadused arenevad paralleelselt ja kumulatiivselt ning neid juhib inimkäitumine tema organisatsiooni kõigil tasanditel, see tähendab, et vajaduste rahuldamine materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite kaudu on kolmekordne.

2. Ettevõtte üldised omadused

2.1 Ettevõtte kirjeldus

LLC "Baget ja K" asutati 1995. aastal Krasnodari mehaanilise tehase struktuuriüksusest. LLC "Baget ja K" on spetsialiseerunud kontorimööbli tootmisele ettevõtetele, asutustele, koolidele, haiglatele, kultuuri- ja meelelahutuskeskustele, lasteasutustele. 2004. aastal meisterdati korpusmööbli tootmine.

Aastate jooksul on LLC "Baget ja K" oma tootmismahtusid mitu korda suurendanud. Ettevõtte tootevalikusse kuuluvad: kontorimööbel (tugitoolid, toolid, tool-tool, taburetid, mööblisektsioonid, teatrisektsioonid, riidepuud, komplektid baaridele), korpusmööbel (kirjutuslauad, arvutilauad, nõupidamislauad, tudengilauad, kapid, viil kapid ja riided, peakontor). Valmistatud toodete valikut kaasajastatakse ja uuendatakse pidevalt. OÜ "Baget ja K" mööbel on Venemaa turul imporditud aseaine, nõudlus selle järele kasvab. Ettevõte teeb koostööd tarbijatega, kes asuvad Doni-äärsest Rostovist 1000 km raadiuses. LLC "Baget ja K" osaleb perioodiliselt paljudel näitustel ja messidel Venemaal, kus luuakse partnerlussuhteid nii materjalide ja komponentide tarnijate kui ka tooteid müüvate ettevõtetega.

Peamine ettevõtte käsutusse jääv kasum kulub tootmise arendamiseks, uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Seega üks esimesi ettevõtteid, kes omandas ja edukalt opereerib toodete pulbervärvimiseks spetsialiseeritud liini (keskkonnasõbralik tootmine). Oleme meisterdanud oma ainulaadsete seadmete - painutuspinkide tootmise, mida müüakse ka Venemaa turul.

Tootmise stabiilsus mõjutab ettevõtte majanduslikku olukorda. Ettevõte maksab oma töötajatele regulaarselt palka.

Osaühing "Baget ja K" asutati osaühinguna. Asutamisdokument – ​​harta.

LLC "Baget ja K" on äriühing, mille põhikapital on jagatud aktsiateks. Põhikapital moodustatakse 7 inimese sissemaksetest, kes on LLC "Baget ja K" töötajad.

OÜ "Baguette ja K" mööblitootmise tööstusfookus. Ettevõte toodab galvaanilise või polümeerkattega terastorukarkasside baasil valmistatud mööblit, kasutades pehmete elementide viimistlusmaterjale - mööbliriie, gobelään, caprovelor, nahk. LLC "Baguette ja K" on spetsialiseerunud juhtidele, arvutioperaatoritele, pangatöötajatele, raamatupidajatele jne mõeldud töötoolide tootmisele, nii viietalalisel rattatugedega risttalal reguleeritava kõrgusega kui ka reguleerimata toel. Selle ettevõtte tooted erinevad teistes ettevõtetes toodetud toodetest suurema vastupidavuse, suurepärase kvaliteedi ja taskukohaste hindadega. Kõikidel toodetel on kvaliteedisertifikaat. Üsna lai valik ja kõrge kvaliteet, samuti võimalus neid müüa mitte ainult Krasnodaris ja Doni-äärses Rostovis, vaid ka väljaspool seda teistes linnades tagab OOO Bageti ja K püsimajäämise ja stabiilsuse. kõva konkurents.

Majandus- ja äriorganisatsioon "Baguette ja K" on kokkuleppel põhinev piiratud vastutusega äriühing, mille on loonud selle osalejad vastavalt asutamisdokumentide lahutamatuks osaks olevale nimekirjale, ühendades oma jõupingutused, rahalised ja materiaalsed ressursid ühiseks äritegevuseks. tegevused.

Ettevõte on juriidiline isik, omab lahusvara, omab iseseisvat bilansi, arveldus- ja muid kontosid krediidiasutustes, sh välisvaluutas, venekeelse logo ja nimega pitsat. Ettevõte vastutab oma kohustuste eest kogu talle kuuluva varaga.

Ettevõte tegutseb vabakaubatootjana kodu- ja välisturul.

Ettevõtte tegevusala on: tarbekaupade, tööstustoodete tootmine, kaubandus- ja hanketegevus, muu tegevus kehtivate õigusaktidega ettenähtud korras.

Ettevõte tegutseb täiskuluarvestuse põhimõtetel, vastutab oma majandustegevuse tulemuste eest, sõlmitud lepingutest partnerite, riigieelarve ja pankade ees võetud kohustuste täitmise eest, samuti ettevõtte kollektiivi ees. vastavalt kehtivale seadusandlusele.

Ettevõtte vara moodustamise allikad on:

• Osalejate isiklikud vahendid, mis on investeeritud põhikapitali, samuti täiendavad sissemaksed ettevõtte varasse
• Tootmis- ja majandustegevuse tulud; pikaajalised ja lühiajalised laenud; muud kviitungid.

Ettevõte LLC "Baget ja K" peab tegevusarvestust ja statistilist raamatupidamist vastavalt kehtestatud korrale.

2.2 Tootmise koostis ja struktuur

Ettevõte LLC “Baget ja K” on juba meisterdanud ja toodab järgmist tüüpi kontorimööblit: toolid - 10 modifikatsiooni, toolid - 6 modifikatsiooni, tool-tool - 2 modifikatsiooni, taburetid, mööbliosad, lauad; kabinetimööbel: kirjutuslauad, arvutilauad, nõupidamiste lauad, tudengilauad, kapid 2 modifikatsiooniga, kapid dokumentide ja riiete hoidmiseks, TV-alused, diivanilaud. 2007. aasta jooksul meisterdati 3 uue tooli, 2 riidepuu, 2 uue tugitooli tootmine. Arendati korpusmööbli tootmist. Põhimõtteliselt toodetakse tooteid vastavalt kinnitatud lepingutele ja rakendustele. Kokku toodetakse umbes 80 eset. Eeliseks on see, et ettevõttel LLC "Baget ja K" on võimas inseneri- ja disainibaas, erinevalt konkurentide ettevõtetest, kellel sellist baasi pole.

Tooted eristuvad tugevuse, kauni välimuse, mugavuse, vastupidavuse, kasutatud materjalide, kokkupaneku lihtsuse ja lihtsuse ning mugavuse poolest. Toote disain vastab tarbijate vajadustele. Praegu on plaanis kasutada papppakendeid. Kõik "Baguette ja K" tooted erinevad teistes ettevõtetes toodetud toodetest suurema vastupidavuse, suurepärase kvaliteedi ja taskukohaste hindadega.

Büroomööbli tootmine on korraldatud olemasolevatel üüripindadel. Üüripinna kogumaht on 2000 m2 .

Mööbli valmistamise tehnoloogiline protsess hõlmab mehaanilist, keevitamist, puusepatööd ning viimistlus- ja montaaži tootmist.

Mehaaniline sektsioon on universaalsete ja eriseadmete komplekt (trei-, frees-, painutus-, puurimis- jne masinad, press) karkassmööbli tootmiseks. Karkassmööbel koosneb peamiselt torutoorikutest (osadest).

Tisleri sektsioon on ette nähtud vineeri saagimiseks, saagides seda piki kontuuri šabloonide abil.

Viimistlusala on ette nähtud metallraamide värvimiseks polümeeripulbriga.

Montaažiala on ette nähtud pehmete elementide ja vineerist toorikute polsterdamiseks vahtkummi, mööbliriide ja muude materjalidega kinnitusklambritega tulistades, aga ka üksikuid elemente valmistootesse.

Ettevõte on täielikult varustatud laos olevate materjalide ja komponentidega, edaspidiseks sõlmitakse tarnelepingud tavatarnijatega. Plaanis on valmistada mööbel tellija materjalist.

Tootevalikut uuendatakse ja uuendatakse pidevalt.

Neid tooteid toodetakse spetsiaalsel tehnoloogilisel liinil (ühes tehnoloogilises voolus asuvad eriseadmed).

2.3 Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

Kõrgeim juhtorgan on asutajate koosolek. LLC "Baget ja K" tegevuse üle kontrollib peadirektor. Juhi põhiülesanne on tema juhitava ettevõtte kasumlikkuse tõstmine. Ta teostab ettevõtte tegevuse operatiivjuhtimist ja tal on selle ülesande täitmiseks kõik vajalikud volitused. Juhataja teostab oma tegevust vastavalt kehtivale seadusandlusele ja käesolevale hartale.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on funktsionaalne organisatsiooniline struktuur, mida iseloomustavad:

Selge tööjaotus (kvalifitseeritud spetsialistid igas valdkonnas);

Kõrge juhtimishierarhia (selgelt on määratletud, kes kellele aru annab);

Arvukate üldistavate reeglite ja standardite olemasolu;

Töölevõtmise rakendamine vastavalt tehnilistele, kvalifikatsiooninõuetele ja töötajate kaitsmisele ebaseadusliku vallandamise eest.

LLC-s "Baget ja K" on selline tööle meelitamise vorm alalise töökohana. Tööle võtmine toimub vastavalt tehnilistele ja kvalifikatsiooninõuetele. Praegu on ettevõtte struktuur üles ehitatud nii, et suureneb iga spetsialisti vastutus oma ülesannete eest.

Loodud on neli teenust, millest igaüht juhib vastutav juht:

A) Tootmine ja tehniline teenindus

See hõlmab kõiki peamisi tootmissektsioone (mehaanika-, keevitus-, puusepa- ja viimistlus- ja montaažisektsioonid), tootmis- ja tehnoloogiaosakondi, aga ka peamehaaniku ja energeetiku sektsioone.

B) Finantsosakond

Koosneb raamatupidamis- ja finantsosakonnast, töö- ja majandusosakonnast. See hõlmab ka tarkvarainseneri, arvutioperaatorit ja raamatupidamist.

C) Logistikateenus

Sisaldab:

• Hanke- ja hankeosakond
• Transpordi töökoda
• Keskladu

D) Üldiste probleemide teenus

See sisaldab:

• Turvateenus
• Nooremad saatjad

Sellise ettevõtte organisatsioonilise struktuuri eesmärk on ennekõike luua selged suhted üksikute osakondade vahel, jaotada nende vahel õigusi ja kohustusi. Tootmisjuhtimise organisatsiooniline struktuur on keskendunud järgmistele ülesannetele: tingimuste loomine kvaliteetsete toodete tootmiseks ja müügiks, tõstes samal ajal tootmise efektiivsuse taset; uut tüüpi toodete väljatöötamise, arendamise ja turule toomise tagamine.

Erinevate osakondade vaheliste seoste olemus võimaldab järeldada, et ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur viitab juhtimisstruktuuri lineaar-funktsionaalsele tüübile.

Sellise juhtimisstruktuuri puhul võtab täieliku võimu enda peale otsene juht, kes juhib konkreetset meeskonda, mis aitab tal välja töötada konkreetseid küsimusi ja koostada vastavaid otsuseid, programme, plaane.

2.4 Majandusmeetodite rakendamine OÜ "Baget ja K" personalijuhtimises läbi motivatsioonisüsteemi

Töömotivatsiooni alused pannakse paika enne professionaalse töötegevuse algust inimese sotsialiseerumisprotsessis. Sel juhul mängivad otsustavat rolli indiviidi poolt omastatavad (internaliseeritud) sotsiaalsed väärtused ja normid, pikaajalised eesmärgid ("elu mõte"), aga ka inimese psühhofüsioloogilised omadused. Motivatsiooni kui töösubjekti omaduse uurimine lähtub teadvuse heterogeensuse ideest.

Soovitatav on eristada sellist tüüpi töömotiive, nagu domineerivad ja taustalised. Inimesel on palju vajadusi ja ta püüdleb kõikvõimalike väärtuste poole. Seetõttu toimib ühe ja sama subjekti (indiviidi või rühma) tegelikus tegevuses terve hulk motiive. Ainult koos annavad need piisava, tugeva motiveeriva efekti ja on inimesele sotsiaalselt vastuvõetavad. Samas on ühe ja sama subjekti tegevuse motiivide kogum just nimelt hierarhia, milles ühed motiivid ületavad teisi tähtsuse ja asjakohasuse poolest. Inimene on keskendunud valikule, püüab "näha" peamist, seetõttu on mõned motiivid vaid taustaks, kuigi tegelikult on need ka hädavajalikud. Esiteks on domineerivaks motiiviks kas eriti tugev vajadus või vajadus, mida saab antud tingimustes paremini rahuldada. Teiseks püüavad mõned töötajad oma psühholoogia järgi mõista paljusid eesmärke "kompleksis", samas kui teisi iseloomustab leidlik töökäitumise strateegia, s.t. keskendumine millelegi üksi kui tasu töö eest.

Teist tüüpi motiivid on nn auastmemotiivid. Selle tüübi üldine loogika on järgmine: motiivi määrab rahuldatud ja rahuldamata vajaduste suhe, s.o. juba aru saanud ja endiselt ihaldatud. Töömotiivid kujunevad suuresti auastme põhimõtte järgi. Siin on peamiselt sotsiaalmajanduslik staatus, töötingimused ja ametialane staatus.

Töötamise stiimulid võib jagada materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Materiaalsed stiimulid jagunevad omakorda rahalisteks ja mitterahalisteks. Rahalised stiimulid hõlmavad palka, lisatasusid, lisatasusid ja toetusi, dividende, vahendustasusid jne.

Mitterahalised stiimulid hõlmavad sotsiaalkindlustust. Tasuta majutus ja vautšerid, ametiauto tagamine jne. Immateriaalsed stiimulid jagunevad sotsiaalseteks, moraalseteks, loomingulisteks ja sotsiaalpsühholoogilisteks. Sotsiaalsed stiimulid on: töötajate osalemine juhtimissuhete kontseptsioonis, paindlik tööaeg, suhtlemine, karjääri tegemise võimalus. Loomingulised stiimulid on seotud töö sisuga, loomingulise eneseväljendusega, võimalusega paljastada oma andeid ja end väljendada, naudinguga tööst endast. Moraalsed stiimulid on tänu, tunnistuste, medalite jagamine, suuline kiitus, tiitlite andmine jne. Sotsiaal-psühholoogilised stiimulid on seotud inimeste suhtlemisvajadusega, meeskonna tunnustamisega, ülemustega. Need on erinevad traditsioonid ja rituaalid, kohtumised tähtpäevade auks jne. Praktikas on need kõik omavahel tihedalt läbi põimunud, üksteist tingivad ja sageli sulanduvad sujuvalt üksteisesse. Ja mõnikord on neid raske eraldada, tk. näiteks rahalised preemiad toovad üheaegselt kuulsust, austust, au.

Rahalised väljamaksed ergutusena kasutatavate töötasude ja lisatasude näol võivad olenevalt konkreetsest olukorrast olla proportsionaalsed ja ebaproportsionaalsed saavutatud tulemusega. Sel juhul räägime maksete rõhutamisest ja tasandamisest; rõhutatuna kasvavad nad kiiremini kui tulemused; ja tasandamisel aeglasemalt. Praktikas võib neil olla väga erinevaid kombinatsioone. Juhtimispraktikas on enne radikaalsete ümberkujundamist vaja teada tegelikku jõudude vahekorda meeskonnas uutes tingimustes töötamiseks valmisoleku seisukohast. Selleks on vaja teada motivatsioonist lähtuvat meeskonna ülesehitust. Alloleval joonisel on näidatud OÜ "Baget ja K" personali struktuur motivatsiooni alusel

Riis. 3. Motivatsioonil põhinev sotsiaalne struktuur

Seega on ettevõtte motivatsiooni alusel suurem osa töötajatest need, kelle jaoks on materiaalne stiimul kõige olulisem (67%), moraalset julgustust vajab 13%. 9% OÜ "Baget ja K" töötajatest töötab sunniviisiliselt.

Sellest tulenevalt on ettevõtte tõhusamaks toimimiseks vaja välja töötada materiaalse stiimuli meetmed. Parem on vabaneda sundtöötavatest töötajatest, sest inimene, kes ei tunne töö vastu huvi, ei too ettevõttele kasu. Lisaks on vaja arendada töötajate enesemotivatsiooni ja sagedamini rakendada moraalset julgustust.

Olulised muutused on toimunud oma kvalifikatsiooni ja kutseoskuste tõstmise soovis: 37% vastanutest, kellest 50% on töötajad, 33% spetsialistid ja 17% juhid.

Töömotivatsioon oleks stabiilsem struktuur, kui seda mõjutaksid ainult tööjõuga otseselt seotud tegurid. Tegelikkuses sõltub töötegevuse aktiivsus aga paljudest töö- ja tööajavälistest nähtustest. Siin ei ole oluline ainult üldine sotsiaalne olukord, vaid ka töötaja individuaalsed elutingimused.

Uuringud on näidanud, et on grupp töötajaid, kelle jaoks on "äri" oluline iseenesest ja sõltumata palgast. Olles ainuke argumentide allikas, omandas palk elulise tähtsuse, ülejäänud motiivid näisid olevat taandunud varju. Enamik OÜ "Baget ja K" töötajatest peab tööd vahendiks endale ja oma lähedastele igapäevase leiva hankimiseks. Ülejäänud püüavad ühendada võime töötada tulemuslikult ja tõhusalt ning saada oma töö eest asjakohast materiaalset tasu ja moraalset rahulolu.

LLC-s "Baget ja K" on töötajate motivatsioonimehhanismi peamised probleemid:

) töötasu kujunemise mehhanismi ebapiisav paindlikkus, selle suutmatus reageerida muutustele üksiku töötaja töö efektiivsuses ja kvaliteedis;

) hinnangu puudumine või ettevõtja kallutatud hinnang töötajate individuaalsetele tööjõunäitajatele;

) juhtide, spetsialistide ja töötajate õiglase tasu puudumine; ebamõistlike suhtarvude olemasolu nende tööjõu tasustamisel;

) töötajate negatiivne suhtumine oma töötasu suurusesse ja olemasolevasse maksesüsteemi.

Kõik need probleemid, millega ettevõtted palgaküsimuste lahendamisel kokku puutuvad, on lahendatavad Venemaa ja välismaiste juhtimiskogemuste abil. Tasustamise paindlikkuse puudumist lahendatakse kaasaegsete tasustamisvormide kasutuselevõtuga, olenevalt töötegevuse tulemustest. Need vormid on paindlikud maksesüsteemid, kus koos püsiva sissetuleku osaga on ka muutuv osa kasumi jagamise, kollektiivsete boonuste jms kujul.

Töötajate tulemuslikkuse kallutatud hindamise küsimusi seostatakse taas aegunud tasustamismehhanismiga, mis ei võta arvesse töötaja individuaalseid saavutusi ja ettevõtte tulemust tervikuna. Palga püsiva osa määramiseks saab luua õiglase hindamissüsteemi töötaja ametijuhendi ja tööülesannete alusel. Ja põhineb kasumi jagamisel versus paindlik tuluosa.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate õiglane tasustamine peaks samuti põhinema samadel põhimõtetel, kuid kasutama nendele töötajate kategooriatele omaseid näitajaid, võttes arvesse lahendatavate ülesannete keerukust, vastutuse taset, alluvate arvu. , jne.

Negatiivne on paindlike tasustamissüsteemide kasutamine, töökoha, töökohustuste mõistliku hinnangu kasutamine, töötajate hilisem kasumis osalemine ja kollektiivsed lisatasud tööjõukulude osakaalu vähendamise eest tootmiskuludes. organisatsiooni personali suhtumine olemasolevasse oma tööjõu tasustamise süsteemi on võimalik ületada ja selle tasu suurus.

Ettevõtte LLC "Baget ja K" stiimulisüsteemi tulemus peaks olema ettevõtte efektiivsuse tõus, mida saab omakorda saavutada ettevõtte iga töötaja töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmisega. Samal ajal peab ettevõtja juhinduma vajadusest meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid ja neid pikaks ajaks hoida, tõsta tööviljakust ja parandada toodete kvaliteeti, suurendada personaliinvesteeringute tasuvust, tõsta töötajate huvi mitte. ainult isiklikus edus, aga ka kogu ettevõtte edus tervikuna ja lõpuks töötajate sotsiaalse staatuse tõstmises.

Seetõttu kasutatakse nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid personali ergutamise vorme, mis hõlmavad palka, erinevaid kasumis osalemise süsteeme, kollektiivseid preemiasüsteeme, palkade individualiseerimist, moraalseid stiimuleid, loometööga tegelevate töötajate stiimuleid tasuta tööjõu kasutamise kaudu. töögraafik, töötajate sotsiaaltoetused.

Ettevõtja peab ettevõttes töötajate ergutussüsteemi loomise üle otsustades arvestama ka sellise makronäitajaga, mis ei sõltu töötajate töö efektiivsusest ja kvaliteedist ning ettevõtte kollektiivist kui ettevõttest. tervik, näiteks tarbijahinnaindeks. Sellest tulenevalt on sellise indikaatori olemasolu tõttu vajalik palkade automaatne indekseerimine, võttes arvesse teatud perioodi hinnaindeksi muutusi.

Ettevõtte ergutussüsteem peab selgelt määratlema oma eesmärgid, kehtestama saavutatud tulemustele vastavad stiimulite liigid, määrama hindamissüsteemi, töötasu maksmise perioodi ja ajastuse.

Igasugused stiimulid peaksid olema sihipärased ja läbipaistvad, sest töötajatelt võib oodata oma töö tõhususe ja kvaliteedi parandamist vaid siis, kui nad teavad, et nende töö eest makstakse õiglaselt.

Soodustuste süsteem peab vastama põhimõttele: töötasu peab vastama tööle.

Rääkides Baget and Co LLC töötajate ergutussüsteemist, on vaja esile tuua selle peamised nõuded. Need sisaldavad:

) ergutussüsteemi kui terviku selgust ja konkreetsust, töötasusid ja lisatasusid puudutavaid sätteid;

) töötaja töökohustuste selge sõnastus;

) töötajate objektiivse hindamise süsteemi loomine ja subjektiivsuse kõrvaldamine hindamisel;

) töötasu suuruse sõltuvus töö keerukusest ja vastutusest;

) töötasu piiramatu kasvu võimalus koos töötaja individuaalsete tulemuste tõusuga;

) teatud tööde ettevõtte jaoks olulisuse taseme arvestamine tasustamises;

) võrdset tasu ettevõtte erinevates allüksustes tehtava töö sama keerukuse ja vastutustundega töötajatele.

Seega tuleb ettevõttes ergutussüsteemi loomisel arvestada paljude küsimustega, sealhulgas töötasu suuruse riikliku regulatsiooniga.

Ettepanekud motivatsioonisüsteemi rakendamiseks OÜ-s "Baget ja K".

LLC-s "Baguette ja K" on vaja kehtestada tasu töönormi ületava töö eest. See sisaldab erinevaid ergutustasusid: lisatasud ametite ühendamise eest, normist väiksema töötajate arvuga töö eest, teeninduspiirkondade laiendamise eest, lisatasusid kvaliteetse töö eest, erinevat tüüpi ressursside kokkuhoiu eest jne.

Töötasu maksmise tingimused tuleks fikseerida ettevõtte kollektiivlepingus ja teavitada töötajat tööle lubamisel. Tööandja võib kokkuleppel töötajaga kehtestada koos maksetingimuste lepingulise regulatsiooniga individuaalsed tasustamistingimused ja individuaalsed töönormid, kuid mitte madalamad kui kollektiivlepinguga määratud.

Töötasustamine ei sõltu ainult töö otsesest sooritamisest, vaid ka paljudest muudest teguritest, mis on tänapäevastes tingimustes eriti olulised.

Ettevõtte materiaalsete stiimulite süsteem peaks põhinema üksikute osakondade tegevuse tulemuslikkuse võrdlusel ja selle põhjal saadud kasumi osa jaotamisel (materiaalse soodustuse fond). Kohusetundlikkuse ergutamiseks, teenuste kvaliteedi tõstmiseks ja tootmise efektiivsuse tõstmiseks tuleks kehtestada lisatasud ja lisatasud. Toetuste ja preemiate erinevus seisneb selles, et preemiaid makstakse kindlaksmääratud perioodi jooksul iga kuu samas summas ning lisatasud võivad olla ebaregulaarsed ning nende väärtus varieerub oluliselt sõltuvalt saavutatud tulemustest;

Seega, et kõik organisatsioonile seatud ülesanded saaks täidetud, ei piisa ainult kvalifitseeritud personali värbamisest. Tööd tuleb korraldada nii, et iga töötaja teeks kõik endast oleneva, et talle pandud ülesanded täita, olenemata isiklikest probleemidest. Selleks on vaja välja töötada majanduslike stiimulite süsteem.

Sellest tulenevalt on sellise organisatsiooni nagu LLC "Baget ja K" jaoks vaja oma tegevuse tõhustamiseks luua personali motivatsioonisüsteem ja selgelt määratleda liinipersonali ülesanded ja volitused seoses praeguse majandusolukorraga. tegevust.

Järeldus

Meie riigis turumajanduse kujunemise tingimustes omandavad erilise tähtsuse kaasaegsete personalijuhtimise vormide praktilise rakendamise küsimused, mis võimaldavad tõsta mis tahes tootmise sotsiaal-majanduslikku efektiivsust.

Personali tõhusa töö tagamiseks on vaja luua konstruktiivse koostöö õhkkond, milles iga meeskonnaliige on huvitatud oma võimete maksimaalsest realiseerimisest. Sellise õhkkonna loomine on kõige keerulisem ülesanne, mille elluviimisel peaksid põhirolli mängima personalijuhtimise majanduslikud meetodid. See lahendatakse motivatsioonisüsteemide väljatöötamise, töötulemuste hindamise, konkreetsele olukorrale vastava juhtimisstiili valiku alusel.

Integreeritud süsteemi toimimise efektiivsus põhineb toodete konkurentsivõime hindamisel, mille eest vastutab personalijuhtimise majandussüsteem.

LLC "Baget ja K" tegevuse tõhustamiseks on vaja rakendada personalijuhtimise majanduslikke meetodeid ning selgelt määratleda ülesanded ja volitused, mis on seotud ettevõtte majandustegevuse hetkeolukorraga.

Üksiku organisatsiooni arengukava peaks ette nägema muutusi paremuse poole tema sotsiaalmajanduslikus keskkonnas, soovitud muutuste saavutamist töötajate töötingimustes, igapäevaelus ja vaba aja veetmises.

LLC "Baget ja K" tegeleb kontori- ja korpusmööbli tootmisega. Oma positsiooni tugevdamiseks, ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks on vaja tõhusamalt kasutada vabu vahendeid, eelmiste aastate jaotamata kasumit, samuti on vaja välja töötada spetsiaalne investeeringute kaasamise programm ettevõtte ulatuse laiendamiseks.

LLC "Baguette ja K" eeliseks mööbliturul on pikaajaline kogemus, personali töökogemus, turu tundmine, stabiilsed suhted tarnijate ja tarbijatega.

Tänu LLC "Baget ja K" hästi koordineeritud tööle on võimalik toota konkurentsivõimelisi tooteid, mis on nõudlikud mitte ainult Krasnodaris ja Doni-äärses Rostovis, vaid ka välismaal.

Kasutatud allikate loetelu

1.Bizyukova I.V. Juhtkonna personal: valik ja hindamine: Õpik. toetust. - M .: Majandus, 1998 .-- 219 lk.

2.Bukhalkov M.I. Ettevõtetevaheline planeerimine. M .: INFRA-M, 1999 .-- 234 lk.

.Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine: Käsiraamat. Personalitöö kohta. - M .: Jurist, 1998 .-- 367 lk.

.Durakova I.B. Personalijuhtimine: valik ja värbamine. Välismaiste kogemuste uurimine. - Voronež: kirjastus - Voroneži osariigis. Ülikool, 1998. - 379 lk.

.Egorshin A.P. Personali juhtimine. Nižni Novgorod.-1997.-607 lk.

.Žuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Ülemaailmne personalijuhtimise kogemus. Välisallikate ülevaade. - M .: REA kirjastus; Jekaterinburg: Äriraamat, 1998 .-- 415 lk.

.I.V Lipsits Kommertshinnakujundus. - M .: BEK, 2001 .-- 311 lk.

.Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine. M .: LTD. - 1998. - 246 lk.

.Mescon M.H., M. Albert, F. Hedouri Juhtimise alused. M., "Delo", 1993. - 654 lk.

.Mittestandardsed lahendused personaliga töötamisel // Personalijuhtimine - 2000 - № 12 (54). - koos. 17-25.

.Sagitdinov M.1P. Personalitöö efektiivsuse hindamine // Majandusküsimused - 2001. - №6. - koos. 27-33.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Personalijuhtimine.-Doni-äärne Rostov, - 1997. - 380 lk.

.Semenov A.K. Kaasaegne juhtimine. M .: Majandus - 1996.-123 lk.

.Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali. - M.: JSC "Raamatupidamisbülletään" -1997.- 284 lk.

.Travin V, Dyatlov V. Personal ja planeerimine ettevõttes // Personaliteenistus - 2001 - nr 7 - Lk 97 - 102

.Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. - 2. väljaanne, Lisa. ja peraraab. - M .: INFRA-M - M. - 2002 .-- 567 lk.

.Organisatsiooni personalijuhtimine / Toim. JA MINA. Kibanova, M .: INFRA-M, 1997.- 269 lk.

.Personalijuhtimine sotsiaalsete ja turusuhete tingimustes / Toim. R. Marr, G. Schmidt. M.- 1997.- 468 lk.

.Hinnakujundus: õpik. õpik ülikoolidele / Toim. I.K.Salimžanova. - 2. väljaanne, Lisa. - M .: JSC "Finstatinform", 2001. - 159s.

.S.V. Šekšnja Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. M., JSC "Ärikool" Intel-Sintez ", 1997.-336 lk.

.Štšegortsov V.A., Štšerbin V.A., Taran V.A., Udalov F.E., Udalov O.F., Gornev A.Z. Ettevõtte personal: arengustrateegia // Personaliteenistus - 2000 - № 1 - 3.

Õpetamine

Kas vajate abi teema uurimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Saada päring teema tähistusega kohe, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Personalijuhtimise meetodid (MUP) - meetodid meeskondade ja üksikute töötajate mõjutamiseks, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis. Teadus ja praktika on välja töötanud kolm CBM rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline (joonis 2.5).

Riis. 2.5. Personalijuhtimise meetodite süsteem organisatsioonis

Haldusmeetodid põhinevad võimul, distsipliinil ja karistusel ning on läbi ajaloo tuntud kui "piitsameetodid". Majandusmeetodid põhinevad majandusseaduste õigel kasutamisel ja on oma mõjumeetodite järgi tuntud kui "porgandimeetodid". Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad motivatsioonil ja inimeste moraalsel mõjul ning neid tuntakse kui "veenmismeetodeid".

Haldusmeetodid on keskendunud sellistele käitumismotiividele nagu töödistsipliini vajadus, kohusetunne, inimese soov töötada konkreetses organisatsioonis, töökultuur. Neid meetodeid eristab mõju otsene olemus: iga regulatiiv- ja haldusakt kuulub täitmisele. Haldusmeetodeid iseloomustab nende vastavus teatud juhtimistasandil kehtivatele õigusnormidele, samuti kõrgemate juhtorganite aktidele ja korraldustele. Majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid on juhtimismõju kaudse iseloomuga. Nende meetodite automaatsele toimele ei saa loota ja nende mõju lõpptulemusele on raske kindlaks teha.

Halduslikud juhtimismeetodid põhinevad ühemehejuhtimise, distsipliini ja vastutuse suhetel ning viiakse läbi organisatsioonilise ja administratiivse mõjutamise vormis. Organisatsiooniline mõju on suunatud tootmis- ja juhtimisprotsessi korraldamisele ning sisaldab organisatsiooni regulatsiooni, organisatsiooni regulatsiooni ning organisatsioonilist ja metoodilist juhendamist.

Organisatsiooni regulatsioon määrab, mida juhtkonna töötaja peab tegema, ja seda esindavad struktuuriüksused, mis kehtestavad organisatsiooni allüksuste ja talituste ning nende juhtide ülesanded, funktsioonid, õigused, kohustused ja vastutuse. Sätetest lähtuvalt koostatakse selle üksuse koosseisutabel, korraldatakse igapäevane tegevus. Sätete kohaldamine võimaldab hinnata struktuuriüksuse tegevuse tulemusi, teha otsuseid oma töötajate moraalse ja materiaalse motiveerimise kohta.

Organisatsiooni standardimine näeb ette suure hulga standardeid, sealhulgas: kvaliteedi- ja tehnilised standardid (tehnilised tingimused, standardid jne); tehnoloogilised (marsruudi- ja tehnoloogilised kaardid jne); hooldus ja remont (näiteks ennetava hoolduse standardid); tööstandardid (kategooriad, määrad, lisatasude skaala); finants- ja krediit (oma käibevara suurus, pangalaenu tagasimaksmine); kasumlikkuse standardid ja seos eelarvega (eelarvest mahaarvamised); materjaliga varustamise ja transpordi normid (materjalide kulumäärad, vagunite tühikäigu määrad peale- ja mahalaadimisel jne); organisatsioonilised ja juhtimisstandardid (sisekorraeeskirjad, töölevõtmise, vallandamise, üleviimise, töölähetuste kord). Need standardid mõjutavad organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte. Teabe standardimine on eriti oluline, kuna selle voog ja mahud kasvavad pidevalt. Automatiseeritud juhtimissüsteemi toimimise tingimustes korraldatakse infoarvutuskeskuses (ITC) arvutite infokandjatele normide ja standardite massiivid.

Organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine toimub erinevate organisatsioonis kehtivate juhendite ja juhenditena. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise aktides antakse soovitusi teatud kaasaegsete juhtimisvahendite kasutamiseks, võttes arvesse juhtimisaparaadi töötajate rikkalikumaid kogemusi. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise aktid hõlmavad: ametijuhendeid, mis kehtestavad juhtivtöötajate õigused ja funktsionaalsed kohustused; metoodilised juhised (soovitused), mis kirjeldavad omavahel seotud ja ühtset eesmärki omavate töökomplekside rakendamist; metoodilised juhised, mis määravad kindlaks eraldiseisva tehnilise ja majandusliku ülesande täitmise tööde järjekorra, meetodid ja vormid; tööjuhised, mis määratlevad juhtimisprotsessi moodustavate toimingute jada. Need täpsustavad operatiivjuhtimise protsesside läbiviimiseks vajalike toimingute järjekorda.

Organisatsiooniregulatsiooni aktid ning organisatsiooniline ja metoodiline juhend on normatiivsed. Need avaldab organisatsiooni juht ja kehtivate õigusaktidega ettenähtud juhtudel - ühiselt või kokkuleppel asjaomaste avalik-õiguslike organisatsioonidega ning need on kohustuslikud osakondadele, talitustele, ametnikele ja töötajatele, kellele need on adresseeritud.

Administratiivne mõju väljendatakse korralduse, juhise või korralduse vormis, mis on mittenormatiivse iseloomuga õigusaktid. Need antakse välja kehtivate seaduste ja muude regulatsioonide järgimise, rakendamise ja kohaldamise tagamiseks ning juhtimisotsustele juriidilise jõu andmiseks. Tellimusi annab välja organisatsiooni otsene juht.

Korraldusi ja juhiseid annab välja organisatsiooni tootmisüksuse, osakonna, talituse juhataja, funktsionaalse osakonna juhataja. Käsk on juhi kirjalik või suuline nõue konkreetse probleemi lahendamiseks või konkreetse ülesande täitmiseks. Käsk on kirjalik või suuline nõue alluvatele lahendada antud ülesandega seotud üksikküsimused.

Regulatiivne mõju, sagedamini kui organisatsiooniline, nõuab täitmise kontrolli ja kontrolli, mis peab olema selgelt korraldatud. Selleks kehtestab ühtne korralduste, korralduste ja korralduste täitmise arvestuse, registreerimise ja kontrollimise kord.

Majanduslikud meetodid - need on majandusmehhanismi elemendid, millega tagatakse organisatsiooni progressiivne areng. Personalijuhtimise kõige olulisem majanduslik meetod on tehniline ja majanduslik planeerimine, mis ühendab ja sünteesib kõik majanduslikud juhtimismeetodid.

Planeerimise abil määratakse organisatsiooni tegevuste programm. Pärast heakskiitmist saadetakse plaanid elluviimise suunamiseks otsejuhtidele. Iga osakond saab teatud näitajate vahemiku pikaajalised ja jooksvad plaanid. Näiteks objekti meister saab iga päev töökoja administratsioonilt igapäevase vahetuse ülesande ja korraldab meeskonna tööd personalijuhtimise meetoditega. Samal ajal toimivad toodetud toodete hinnad võimsa hoovana, mis mõjutab organisatsiooni kasumi suurust. Juht peab hoolitsema selle eest, et kasumi kasv oleks tagatud tootmiskulude vähendamisega. Seetõttu on vaja rakendada selget materiaalsete stiimulite süsteemi reservide leidmiseks tootmiskulude vähendamiseks ja reaalsete tulemuste saavutamiseks selles suunas. Materiaalsete stiimulite süsteemis on suur tähtsus tõhusal töötasu korraldusel vastavalt töö kvantiteedile ja kvaliteedile.

Turumajanduse ning hindade, kasumite ja kahjumite, pakkumise ja nõudluse süsteemi keeruka koosmõju kontekstis suureneb majanduse juhtimise meetodite roll. Need muutuvad kõige olulisemaks tingimuseks tervikliku, tõhusa ja paindliku organisatsiooni majanduse juhtimise süsteemi loomisel, mis tegutseb turul tööjõu sotsiaalses koostöös teiste organisatsioonide võrdväärse partnerina. Majanduse arengukava on peamine vorm, mis tagab tasakaalu turu nõudluse, vajalike ressursside ning kaupade ja teenuste tootmise vahel. Riiklik tellimus muudetakse pakkumist ja nõudlust arvesse võttes organisatsiooni tellimuste portfelliks, milles riigitellimusel ei ole enam domineerivat rolli.

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja selgelt määratleda tulemuslikkuse kriteeriumid ja tootmise lõpptulemused majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol. Seega on majandusmeetodite roll koondada tööjõudu lõpptulemuste saavutamiseks.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid juhtimine põhineb sotsiaalse juhtimismehhanismi kasutamisel (suhete süsteem meeskonnas, sotsiaalsed vajadused jne). Nende meetodite eripära seisneb selles, et personalijuhtimise protsessis kasutatakse olulisel määral mitteametlikke tegureid, üksikisiku, rühma, meeskonna huve. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad sotsioloogia ja psühholoogia seaduste kasutamisel. Nende mõjuobjektid on inimeste rühmad ja üksikisikud. Mõjutamise ulatuse ja meetodite poolest võib need meetodid jagada kahte põhirühma: sotsioloogilised meetodid, mis on suunatud inimrühmadele ja nende interaktsioonile tööprotsessis; psühholoogilised meetodid, mis mõjutavad otseselt konkreetse inimese isiksust.

See jaotus on üsna meelevaldne, kuna kaasaegses sotsiaalses tootmises ei tegutse inimene alati isoleeritud maailmas, vaid erineva psühholoogiaga inimeste rühmas. Inimressursi tõhus juhtimine, mis koosneb kõrgelt arenenud inimestest, eeldab aga nii sotsioloogiliste kui ka psühholoogiliste meetodite tundmist.

Sotsioloogilised meetodid mängivad olulist rolli personalijuhtimises, võimaldavad paika panna töötajate määramise ja koha meeskonnas, välja selgitada juhid ja pakkuda neile tuge, siduda inimeste motivatsiooni tootmise lõpptulemustega, tagada tõhusa suhtluse ja meeskonnas tekkinud konfliktide lahendamise. .

Sotsiaalsete eesmärkide ja kriteeriumide seadmine, sotsiaalsete standardite (elatustase, palgad, eluasemevajadus, töötingimused jne) ja sihtnäitajate väljatöötamine, sotsiaalsete lõpptulemuste saavutamine tagatakse sotsiaalplaneerimisega.

Sotsioloogilised uurimismeetodid, olles teaduslikuks tööriistakomplektiks töös personaliga, annavad vajalikud andmed personali valikuks, hindamiseks, paigutamiseks ja koolitamiseks ning võimaldavad teha mõistlikke personaliotsuseid. Küsitlus võimaldab koguda vajalikku teavet inimeste massilise küsitluse teel spetsiaalsete küsimustike abil. Intervjueerimine hõlmab enne vestlust stsenaariumi (programmi) koostamist, seejärel - vestluskaaslasega dialoogi käigus - vajaliku teabe hankimist. Intervjuu – ideaalne variant vestluseks juhi, poliitiku või riigimehega – nõuab intervjueerijalt kõrget kvalifikatsiooni ja märkimisväärset aega. Sotsiomeetriline meetod on asendamatu meeskonna äri- ja sõbralike suhete analüüsimisel, kui töötajate küsitluse põhjal koostatakse inimestevaheliste eelistatud kontaktide maatriks, mis näitab ka mitteformaalseid juhte meeskonnas. Vaatlusmeetod võimaldab tuvastada töötajate omadusi, mida mõnikord leidub ainult mitteametlikus keskkonnas või äärmuslikes elusituatsioonides (õnnetus, võitlus, looduskatastroof). Intervjueerimine on levinud meetod äriläbirääkimistel, palkamisel, õppetegevuses, kui mitteametliku vestluse käigus lahendatakse väikesed personaliülesanded.

Psühholoogilised meetodid mängivad olulist rolli personaliga töötamisel, kuna need on suunatud konkreetsele töötaja või töötaja isiksusele ning on reeglina rangelt isikupärastatud ja individuaalsed. Nende peamine omadus on pöördumine inimese sisemaailma, tema isiksuse, intellekti, kujundite ja käitumise poole, et suunata inimese sisemist potentsiaali organisatsiooni konkreetsete probleemide lahendamiseks.

Psühholoogiline planeerimine on uus suund töös personaliga, et kujundada organisatsiooni meeskonna tõhus psühholoogiline seisund. See tuleneb vajadusest indiviidi igakülgse arengu kontseptsiooni järele, töökollektiivi mahajäänud osa negatiivsete degradatsioonitendentside kõrvaldamise järele. Psühholoogiline planeerimine hõlmab arengueesmärkide ja tulemuskriteeriumide püstitamist, psühholoogiliste standardite väljatöötamist, psühholoogilise kliima planeerimise metoodikat ja lõpptulemuste saavutamist. Soovitav on, et psühholoogilist planeerimist viiks läbi organisatsiooni professionaalne psühholoogiateenistus, mis koosneb sotsiaalpsühholoogidest. Psühholoogilise planeerimise olulisemate tulemuste hulka kuuluvad: töötajate psühholoogilisel vastavusel põhinevate allüksuste ("meeskondade") moodustamine; mugav psühholoogiline kliima meeskonnas: inimeste isikliku motivatsiooni kujundamine organisatsiooni filosoofiast lähtuvalt; psühholoogiliste konfliktide minimeerimine (skandaalid, kaebused, stress, ärritus); teenindajakarjääri arendamine, mis põhineb töötajate psühholoogilisel orientatsioonil; meeskonnaliikmete intellektuaalsete võimete ja haridustaseme kasvu; käitumisnormidel ja ideaaltöötajate kuvandil põhineva ettevõttekultuuri kujunemine.

Personalijuhtimise meetodeid saab liigitada ka juhtimisfunktsioonidesse kuulumise alusel (normeerimine, organiseerimine, planeerimine, koordineerimine, reguleerimine, motiveerimine, stiimulid, kontroll, analüüs, arvestus). CBM-ide üksikasjalikum klassifitseerimine konkreetsesse personalijuhtimise funktsiooni kuulumise alusel võimaldab need integreerida kogu personaliga töötamise tsükli tehnoloogilisse ahelasse. Selle põhjal eristatakse järgmisi meetodeid:

personali palkamine, valimine ja palkamine; personali äriline hindamine;

personali sotsialiseerimine, karjäärinõustamine ja töökohane kohandamine; personali tööalase tegevuse motiveerimine; personali koolitussüsteemi korraldamine; konfliktide ja pingete juhtimine, personaliohutuse juhtimine, personalitöö organiseerimine, ärikarjääri juhtimine ning personali professionaalne ja ametialane edutamine; personali vabastamine.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Turundusteenuse personalijuhtimise teoreetilised aspektid tööstusettevõttes. Kvaliteedi hindamise peamised meetodid. Soovituste väljatöötamine nende näitajate tehniliste ja majanduslike omaduste parandamiseks. Juhtkonna turule orienteeritus

kursusetöö, lisatud 21.08.2011


Ettevõtliku organisatsiooni personalijuhtimise teoreetilised aspektid. Töötajate tegevuse motiveerimise olemus ja metoodilised põhimõtted. Personali motivatsiooni analüüs Santekhpribor OJSC näitel, soovitused parenduseks.

Kursitöö lisatud 12.01.2010


Äriettevõtte turundustegevuse korraldus: selle omadused, organisatsiooniline struktuur, tõhusa personalijuhtimise meetodid. Uuritava ettevõtte tootepoliitika väljatöötamine, hanketegevuse planeerimine.

lõputöö, lisatud 25.09.2013


Turundusstrateegiad organisatsiooni arendamiseks. Ettevõtte turupositsiooni ning finants- ja majandusseisundi analüüs. Ettevõtte terviklik hindamine ja selle parendamiseks vajalike meetmete väljatöötamine. Personalijuhtimissüsteem ettevõttes.

lõputöö, lisatud 11.07.2015


Ettevõtte CJSC "Tander" omadused, selle tegevuse spetsiifika ja suunad. Pakkumise ja varude juhtimise struktuur, pakutava tootevaliku ja selle konkurentsivõime hindamine. Personalijuhtimise meetodid ja vahendid.

praktikaaruanne, lisatud 25.02.2011


Ettevõtete tarne- ja müügiosakondade vajalikkus, ulatus ja funktsioonid. Tegutsevate kommertsgruppide ja osakondade töö juhtimine. Ostjatele varuosadega varustamise korralduse tunnused. Personalijuhtimise põhimõtted.

abstraktne, lisatud 14.05.2011


Ettevõtte välis- ja siselogistika juhtimisteenuste tegevuse põhimõtted ja nõuded. Logistikaspetsialistide kategooriad, personalijuhtimise struktuur. Logistikaoperatsioonide optimeerimine Unisise poolt ühendatud Euroopas.

test, lisatud 08.06.2013


Juhtimistemperament: erinevate juhtimisstiilide eelised ja puudused. Erinevat tüüpi temperamendiga inimeste mõjutamise meetodid. Erinevat tüüpi käitumise avaldumise tunnused juhtimispraktikas. Käitumise suunalisuse mõiste.

test, lisatud 11.07.2013

Personalijuhtimise majanduslikud meetodid

1. Majandusjuhtimismeetodite tunnused

2. Majandusmeetodite positiivsed ja negatiivsed mõjud

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Majandusjuhtimismeetodite tunnused

Majandusmeetodid on viis, kuidas rakendada personali kontrollitoiminguid, mis põhinevad majandusseaduste ja -kategooriate kasutamisel.

Nõukogude perioodil peeti majandusmeetoditega reguleerimise teemaks tsentraalset planeerimist, kuluarvestust, töötasusid, see tähendab, et majandusmeetodite rolli ja kohta tõlgendati kitsalt, mis piiras otsuste ja hoobade ulatust. reguleerimine ettevõtte tasandil. Majandusmeetodid peaksid põhinema turumajanduse kauba-raha suhetel, mistõttu on vaja majandusmeetodite rolli uut teoreetiliselt põhjendada.

Majandusseaduste ja -kategooriate, kauba-raha suhete ning turumajanduse põhimõtete ühise analüüsi kaudu töötati välja uus majandusjuhtimismeetodite klassifikatsiooniskeem (joon. 1).

Planeeritud ärijuhtimine on iga ettevõtte (organisatsiooni) toimimise põhiseadus, millel on selgelt välja töötatud eesmärgid ja strateegiad nende saavutamiseks. Turumajanduses on majanduslike meetodite avaldumine teistsuguse iseloomuga kui haldusmajanduses. Seega väidetakse tsentraliseeritud planeerimise asemel, et ettevõte on vaba kaubatootja, kes tegutseb turul teiste ettevõtete võrdväärse partnerina sotsiaalses tööjõukoostöös, majandusarengukava on peamine vorm turu tasakaalu tagamisel. nõudlus kaupade, vajalike ressursside ning kaupade ja teenuste tootmise järele. Riiklik tellimus muudetakse nõudlust ja pakkumist arvesse võttes ettevõtte tellimuste portfelliks, milles riigitellimusel ei ole enam domineerivat rolli.

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja selgelt määratleda tulemuslikkuse kriteeriumid ja tootmise lõpptulemused majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol. Seega on majandusmeetodite roll ülaltoodud kategooriate sidumine ja tööjõu mobiliseerimine lõpptulemuste saavutamiseks.

Kuluarvestus on juhtimismeetod, mis põhineb ettevõtte toodete tootmiseks tehtavate kulude võrdlemisel majandustegevuse tulemustega (müügimaht, tulud), tootmiskulude täielik hüvitamine saadud tulust, tootmise tasuvuse tagamine, säästlik kasutamine. ressurssidest ja töötajate materiaalsest huvist töötulemuste vastu. See võimaldab teil ühendada ettevõtte huvid osakondade ja üksikute töötajate huvidega. Kulude arvestus põhineb sõltumatusel, kui ettevõtted (organisatsioonid) on juriidilised isikud ja tegutsevad turul kaupade, tööde ja teenuste vaba tootjana. Ettevõtte isemajandamise määrab eelarvelise rahastamise ja toetuste puudumine kahjumi katmisel, s.o. ta hüvitab oma kulud täielikult tuludest ja pikaajalise kahju korral kuulutatakse välja pankrot. Omafinantseering on laiendatud taastootmise ja ettevõtte arendamise põhiprintsiip oma kasumi arvelt.

Joonis 1. Majandusjuhtimismeetoditega reguleeritud elementide klassifikatsioon.

Mõnel juhul on võimalik rekonstrueerida ja laiendada tootmist pangalaenude arvelt, kuid need tagastatakse tingimata kasumi arvelt. Vastasel juhul muutub ettevõte kahjumlikuks või muutub justkui "finantspüramiidiks", s.t. võtab laene ja laene, mida ta ei suuda kunagi tagasi maksta. Kuluarvestuse aluse moodustavad majandusstandardid, mis on aluseks majanduse plaanipärasele juhtimisele ja tootmiskulude tegelike kulude arvutamisele. Majandussoodustuse fondid tagavad ettevõtte, selle allüksuste ja töötajate majanduslike huvide järgimise.

Töötasu on töötamise peamine motiiv ja tööjõu maksumuse rahaline mõõde. See loob seose töö tulemuste ja selle protsessi vahel ning peegeldab erineva kvalifikatsiooniga töötajate arvu ja töö keerukust. Kehtestades töötajatele ametlikud palgad ja töötajatele tariifimäärad, määrab ettevõtte juhtkond kindlaks standardse tööjõukulu, võttes arvesse keskmist tööjõukulu selle tavapärasel kestusel.

Täiendav töötasu arvestab töö keerukust ja kvalifikatsiooni, ametite kombineerimist, ületöötamist, ettevõtte sotsiaalseid garantiisid raseduse või töötajate väljaõppe korral jne. Töötasu määrab töötajate individuaalse panuse tootmise lõpptulemustesse aastal. konkreetsed ajaperioodid. Auhind seob otseselt iga osakonna ja töötaja tulemuslikkuse ettevõtte peamise majandusliku kriteeriumi - kasumiga.

Ettevõtte juht saab ülaltoodud viie palgakomponendi abil reguleerida töötajate materiaalset huvi majanduslikult võimalike tootmiskuludega kirje "palk" all, rakendada erinevaid tasustamissüsteeme - tükitöö- või ajapõhist, töötajate materiaalsed ja vaimsed vajadused ning tagavad nende elatustaseme tõusu ... Kui juht on liiga ahne või raiskavalt helde palkade osas, pole tema väljavaated pilved, sest esimesel juhul töölised "laiali" ja teisel juhul elavad nad kuni ettevõtte hävimiseni.

Tööjõud on mis tahes tööprotsessi põhielement, mis tagab tööobjektide töötlemise töövahendite abil lõpptooteks. See on alati iga ettevõtte või organisatsiooni peamine väärtus.

Tööturg on turumajanduse lahutamatu osa ja on vahetusvaldkonnas arenevate majandussuhete kogum. See on sotsiaalse taastootmise proportsioonide kujunemise ja muutumise mehhanismi lahutamatu osa, määrab eelnevalt kindlaks tööjõu jaotuse proportsionaalselt sotsiaalsete vajaduste struktuuri ja materiaalse tootmise tasemega, tagab tasakaalu säilimise nõudluse vahel. tööjõud ja tööjõu pakkumine, moodustab ringlussfääris reserve ja võimaldab siduda töösuhete subjektide majandushuve ...

Töösuhete subjektideks on tööandja ja töötaja ning nende vaheliseks vahendajaks riik ja kaubanduslik tööhõivetalitus. Töötavad välja töösuhete õigusliku reguleerimise alused, arvestavad tööjõu nõudluse ja pakkumisega ning jälgivad seaduste täitmist. Töötajate ja tööandjate huvide esindajad on ametiühingud, streigikomisjonid, ühendused jne, mis kaitsevad tööandjate ja töötajate huve.

Tööturu korraldamisel on oluliseks teemaks ettevõtluse ja tööhõive arendamine. Välisriikide kogemused näitavad, et väikeettevõtluse areng loob tingimused majandustegevuseks ja suurtootmise kohanemisvõimeks teaduse ja tehnika arenguga kaasnevate uute tingimustega.

Tööturg loob tingimused, mis tagavad inimese isikliku sissetuleku kujunemise, tööaktiivsuse tõusu ja töödistsipliini tõusu. See kaotab vanad palgaregulatsiooni ja sissetulekute võrdsustamise meetodid. Tööturg mõjutab nii töötajat kui ka tootmisvahendite omanikke ning muudab oluliselt juhtide ja spetsialistide käitumist.

Tööturu üks komponente koos pakkumise ja nõudlusega on tööjõu hind. Tööjõu kui kalli kauba eest makstes püüab omanik seda kõige tõhusamalt kasutada. Ja siin tulevad esiplaanile majanduslikud tegurid, mis sunnivad juhte ja tootmise korraldajaid pöörama eelisjärjekorras tähelepanu seisakute, tööaja kaotuse kõrvaldamisele, tootmise, tööjõu ja juhtimise sobiva taseme tagamisele. Tööjõu tõhus kasutamine eeldab, et see kallis toode on töökorras. Sellest tulenevalt on vaja tegeleda töötajate töö- ja olmetingimustega, pidevalt arendada nende töövõimet läbi pideva personali välja- ja ümberõppe süsteemi, tõstes nende kvalifikatsiooni. Kõik see tõstab tööjõu hinda.

Praegu ei saa madala tööjõuhinna tõttu rääkida tööjõu paranemisest, sotsiaalsest progressist ning teaduse ja tehnika progressi kiirenemisest. Seetõttu on tööturu mõju tootmise efektiivsuse parandamisele ülimalt oluline.

Tööjõukulud ja elatustase on olulised. Tööjõu maksumus on palga rahaline mõõde ja turutingimustes määratakse pakkumise ja nõudluse järgi. Tööjõukulu ei saa aga olla väiksem kui toimetulekupiir, mis on korrutatud töötaja pereliikmete arvuga; vastasel juhul alandatakse töötajaid. Seetõttu peab juht hoolitsema oma töötajate elatustaseme pideva tõusu eest - see on materiaalsete ja vaimsete vajaduste kasvu peamine tegur.

Turuhinnakujundus on kauba-raha suhete regulaator ning oluline majanduslik tööriist tulude ja kulude, hindade ja tootmiskulude mõõtmisel. Kauba väärtus peegeldab tootmiseks sotsiaalselt vajalikke tööjõukulusid ja selle määrab riigis aastal toodetud kaupade brutoväärtuse ja kaubakoguse suhe. Hind on maksumuse rahaline ekvivalent ja moodustub kaks korda: esmalt kulude arvutamisel (hinnanguline maksumus) ja seejärel kaupade müügi ja ostu turusuhete tulemusena (müügiväärtus). Kui hind on liiga kõrge, siis toodet ei müüda ja kui see on liiga madal, toob see ettevõttele kahju. Kuidas seda defineerida?

kus C on toote hind;

С - tootmismaksumus;

P - kasum.

Hinnangulise hinna (C) moodustamiseks määrake esmalt tootmiskulud, mis põhinevad selle tootmiseks tehtud tegelikel kuludel:

C = M + A + 3 + 0 + H,

kus M on materjalide maksumus;

A - põhivara kulum;

3 - töötasu;

О - kohustuslikud mahaarvamised (palgamaksud);

H - üldkulud.

Nende kuluartiklite arvutamisel lähtutakse majandusstandarditest planeerimisetapis või raamatupidamiskirjetele kantud kulude tegelikul jaotamisel. Varajase turu ja kaupade monopoolse tootmise tingimustes teatud piirkondades, fiskaalmaksusüsteemis üritavad mõned ettevõtete juhid hindu oluliselt tõsta ja oma probleeme tarbijate arvelt lahendada. Nii arvutavad mõned ettevõtted üldkulude jaotusi summas 500–700% põhipalgast, kannavad maha teatud tüüpi kaupadest tulenevad ülemäärased üldkulud, mis põhjustab ladude ületäitumist, müügi vähenemist ja toodete konkurentsivõime vähenemist. .

Sissetulekud iseloomustavad vastloodud väärtust, s.o. elustööjõu rahaline ekvivalent ning sisaldab palka, palgafondimakse, suuremat osa üldkuludest ja kasumist. Kasum on ettevõtte tõhusa toimimise peamine tulemus, edasise omafinantseeringu allikas ja töötajate elatustaseme tõus. Just kasum peaks olema juhi pideva tähelepanu objektiks.

Väärtpaberid on börsi põhiinstrument, omandiõiguse mitterahaline ekvivalent, mille müük toimub nende tasumiseks esitamise või müügi teel. Väärtpaberid on arenenud aktsiaturu lahutamatu osa. Enne majandusreformi ei mänginud nad riigimonopoli ja sotsialistliku tootmise tingimustes olulist rolli. Väärtpaberituru areng sai alguse riigivara voucheriga erastamisest, pangandusäri ja börsi arendamisest.

Aktsia - Aktsiaväärtpaber, mis annab tunnistust osa sissemaksmisest ettevõtte aktsiakapitali ja annab õiguse saada osa kasumist dividendidena. Veksel on väärtpaber, võladokument, mis kajastab ühe isiku rahalist kohustust teise ees. Võlakiri on esitajaväärtpaber, mis annab õiguse saada aastasissetulekut fikseeritud protsendina ning müügi korral - saada rahalist hüvitist. Krediitkaardid toimivad raha asendajana ja annavad nende omanikule õiguse osta kaupu ja tasuda teenuste eest kliendi kontol oleva rahasumma piires sularahata maksetega. Loomulikult on nende mugavus hea elektroonilise side, teenuse arvutistamise ja pangandussektori juures ilmne. Dividendid määravad aasta majandustulemuste põhjal omanikule makstava osa kasumist aktsia kohta. Nad täidavad mitmeid funktsioone:

Seostage töötaja tulevase töö tulemustega;

Konsolideerida omandiõigus ja kasumi jagamine;

Need on aktsiaseltside tööjõu lisatasu vorm.

Ettevõtte juht saab väärtpaberimehhanismi kasutada majanduslike huvide saavutamiseks, töötajate heaolu suurendamiseks ja korporatiivsete suhete loomiseks. Lootused tuleviku dividendidele ja vara (osaku) kasvule on olulised väiksemale osale töötajatest, eeskätt ettevõtliku joonega inimeste ja juhtide jaoks. Ainult need inimesed mõtlevad teatud ajani kasumi kapitaliseerimisele ja tulevikustrateegiale. Ülejäänud seltskond jahtub kiiresti väikeste dividendideni ja mõtleb aktsiate müügile ja investeeringutele, et lahendada isiklikke materiaalseid probleeme (auto, korter, mööbel).

Maksusüsteem on oluline majanduslik mehhanism riigikassa täiendamiseks ettevõtete ja kodanike maksustamise teel. See on riigi seatud, eksisteerib väljaspool ettevõtet, mõjutab otseselt personali, kuid jätab juhile alati mänguruumi ka fiskaalmaksusüsteemi kontekstis.

Suurim maks palgafondilt kohustuslike sissemaksete näol pensioni-, sotsiaal- ja ravifondidesse on praegu 26% palgafondist, kuigi 80ndate alguses. see oli ainult 7%. Need sissemaksed tagavad kodanikele sotsiaalsed garantiid (pensionid, stipendiumid, haiguslehed jne).

Tulumaksu võetakse 12 kuni 35% palgalt. Venemaal on tulumaksumäärad madalad: arenenud riikides (USA, Suurbritannia, Belgia, Hispaania, Rootsi) ulatub selle ülempiir 50%-ni. Tõsi, aastapalga suurus, millest maksustatakse piirmäärad, iseloomustab "rikka inimese elatustaset Venemaa jaoks (rohkem kui 100 000 dollarit aastas).

Toote vastloodud väärtuselt maksustatakse käibemaks (KM) 20% iga kord, kui tehakse kauba ostu-müügiakt ja seejärel kantakse kuu lõpus eelarvesse. See on üks peamisi föderaaleelarve allikaid. Käibemaksu arvestamise praktika iga kauba müügi pealt on väga ebatäiuslik ja tegelikult toob mitme äritehingu korral kaasa hinna olulise ülemääramise, mis langeb tarbijale. Kõige levinum käibemaksu vältimise viis äristruktuurides - sularahaga töötamine ("must maks") - on suurte tehingute puhul väga ebamugav ja tulvil maksuameti suuri trahve.

Tulumaks on arenenud majanduses üks olulisemaid makse, sest näeb ette mitte katta eelarve jooksvaid vajadusi, vaid rahastada investeeringuid majandusse (uus kapitaalehitus, investeeringud teadusesse ja tehnoloogiasse, linnataristu arendamine jne).

Omandivormid - oluline majanduslik kategooria, mis määrab ettevõttesiseste suhete olemuse. Seega tegutseb riigi- ja munitsipaalomandi puhul riigiorgan ettevõtte vara ainuomanikuna ning kõik töötajad, sealhulgas direktor, on palgatud personal. Arvatavasti on nendes tehastes töötajad kinnisvarast kõige kaugemal ega tunne end kunagi ülemusena. Seetõttu on kontrolliasutustelt vaja nii vara kui ka toodete jälgimissüsteemi. Tõelised kuritarvitused (altkäemaksud) tekivad riigivara rentimisel äristruktuuridele.

Eraomandil on alati omanik konkreetse omaniku, osanike või ettevõtte asutajate isikus. See on rohkem keskendunud vara ratsionaalsele kasutamisele, töötulemustele ja kasumile ning domineerib kõigis arenenud riikides muude omandivormide üle. Isiklik ja eraomand on töötajatel sama, näiteks pereettevõtted, talud. Eraettevõtte (LLC, CJSC, OJSC) juhi ülesanne on õigesti reguleerida üksikute gruppide, osakondade ja töötajate huve isiklikust huvist huvitatud isikute kasumis ja omandis osalemise osas. kaasomanik; need, kes eelistavad olla lihtsalt töötaja ja saada korralikku palka.

Intellektuaalomand laieneb kunstiteostele, autoriõigusega kaitstud leiutistele, tarkvaratoodetele, kunstiteostele, uutele

õppetöö tehnoloogiad ja meetodid, teaduslikud meetodid ja uurimistulemused. Intellektuaalomand kuulub konkreetsele isikule või autorite rühmale ja on kaitstud autoriõigusega.

Intellektuaalomandi säilitamine Venemaal on seadusandlikul ja moraalsel tasandil endiselt lahendamata probleem. Sertifitseerimata tarkvaratoodete kasutamine, metoodiliste arenduste ja raamatute plagiaat,

üsna levinud on võõraste tehnoloogiate kasutamine, litsentsitud video- ja helimaterjalide kopeerimine.

Ühiskondliku taastootmise faasid moodustavad inimestevaheliste kauba-raha suhete aluse kaupade tootmise, vahetamise, jaotamise ja tarbimise protsessis. Lihtsa reprodutseerimise skeemil C - M - C vahetatakse materjalitootmise sfääris toodetud kaup (C) raha vastu (M), millega ostetakse toorainet ja materjale, tööriistu ja töövahendeid, tööjõudu tootmiseks. uus kaup (C).

Laiendatud reprodutseerimise skeemis kasutatakse kaupade müügist saadud raha (D) materjalide, tööjõu ja tööriistade ostmiseks ning toodetakse kõrgendatud väärtusega kaupu (T), mis seejärel müüakse turule kõrgema hinnaga ning saadud raha (D ") kasutatakse tootmise laiendamiseks Vahe (D 1 - D) on kaubatootja brutokasum ja seda kasutatakse kvaliteetsema kauba tootmismahu suurendamiseks, samuti parandada ettevõtte töötajate elatustaset.

Tootmine on kaupade ringluse peamine faas, kuna seal luuakse väärtust. Venemaa majanduse kriisi seletatakse sellega, et NSV Liidu haldussüsteem fetišeeris tootmise rolli tootmise nimel ja liialdas oluliselt tootmisvahendite tootmisega, mis ulatus 3/4 kogumahust. , samas kui tarbekaupade tootmine oli vähearenenud riigi toimetulekupiiri tasemel. Tootmise nimel kaupade tootmise psühholoogia domineerib endiselt paljudes riigiasutustes, sh. suurtes kaitseettevõtetes ning põhjustas selliste ettevõtete nagu Moskvich, KamAZ, VAZ, ZIL jne ülevarumise ja sulgemise.

Kaupade vahetus turumajanduses rakendab toote kuju muutmise skeemi materjalist rahaks (C - M) ja kinnitab selle rahalise väärtuse turul, s.o. tarbijal on toodet vaja ja ta on valmis selle eest raha andma. Kaupade ringluse faas (C - D) viiakse läbi kaubandusliku (kommerts)kapitali valdkonnas pangakapitali kaasamisega.

Jaotamine toimib sotsiaalse tootmise faasina, mil tootmisvahendid ja tööjõud suunatakse konkreetsetesse majandussektoritesse ning teatud osa rahvatulust jaotatakse ühiskonna sotsiaalsete rühmade ja mittemateriaalsete majandussfääride (rahvuslike) vahel. kaitse, haridus, teadus, tervishoid, sotsiaalkindlustus jne). Jaotumine omakorda mõjutab aktiivselt tootmist ja vahetust, kiirendades või aeglustades protsesse nendes paljunemisfaasides.

Fiskaalmaksusüsteem toob lõppkokkuvõttes kaasa maksude kogumise vähenemise, sest nad lähevad varimajandusse ja vastupidi, riigi soodusmaksustamise ja kaubatootjatele laenu andmise poliitika toob kaasa rahvamajanduse elavnemise, mida kinnitavad sõjajärgsete Saksamaa, Itaalia, Jaapani majanduste kogemused. Lõuna-Korea, Itaalia, Prantsusmaa jne.

Tarbimine on suunatud sotsiaalse toote kasutamisele materiaalsete ja vaimsete vajaduste rahuldamise protsessis ning see on taastootmise viimane faas. Tarbimine on materiaalne ja mittemateriaalne, kollektiivne ja individuaalne. Sotsiaalse toote tarbimine turumajanduses toimub proportsionaalselt kulutatud kapitaliga ja ettevõtte sees vastavalt tööjõule. Tarbimisühiskonnas on peamine kodanike isiklik tarbimine. Tarbimine mõjutab aktiivselt kõiki taastootmise faase, eriti kaupade tootmist ja vahetamist.

2. Majandusmeetodite positiivsed ja negatiivsed mõjud

Majanduslikud meetodid toimivad erinevate viisidena juhtide mõjutamisel nende eesmärkide saavutamiseks. Majanduslike meetodite positiivsel kasutamisel väljendub lõpptulemus heas tootekvaliteedis ja suures kasumis. Vastupidi, kui majandusseadusi kuritarvitatakse, ignoreeritakse või eiratakse, võib oodata madalaid või negatiivseid tulemusi (kahjum, ülevarumine, maksmata jätmine, streik, pankrot). Tabel 1 näitab majandusjuhtimismeetodite positiivse ja negatiivse mõju võimalusi ettevõttes.

Tabel 1 – Majandusjuhtimismeetodite positiivne ja negatiivne mõju

Positiivne mõju	Negatiivne mõju
1. Planeeritud talu juhtimine 1.1. Ettevõte on tasuta kaubatootja ja tegutseb turul pikaajalise plaani jaoks väljatöötatud turundusstrateegia alusel 1.2. Püstitatud pikaajaliste eesmärkide alusel töötatakse välja majanduse arengukava, majandusstandardite alusel viiakse läbi maatriksarvutus ressursside tootmise ja tarbimise kohta. 1.3. Tellimuste portfell on eelnevalt moodustatud, on aluseks majandusarengu plaani koostamisel, tellimuste portfell on optimeeritud ajaliselt ja kulult 1.4.Ettevõtte tulemuslikkuse kriteeriumid on selgelt määratletud ja tähtsuse järgi järjestatud (kõige olulisem on kasum); plaanide optimeerimine toimub valitud tulemuslikkuse kriteeriumide alusel 1.5. Tootmise lõpptulemused on selgelt määratletud (tulu, müük, tootlikkus, kvaliteet, maksumus jne). Need on aluseks planeerimisele, arvestusele ja analüüsile, tööjõu motiveerimisele ja stimuleerimisele, on ajaliselt ja juhtimistasemelt stabiilsed, tavatöötajad teavad neist	1. Plaaniväline majapidamine 1.1. Ettevõte ei ole vaba tootja, ei oma oma turundusstrateegiat, puudub pikaajaline plaan 1.2. Majanduse arengukava ei töötata välja, puudub korrelatsioon tootmismahtude ja vajalike ressursside vahel ning puuduvad majandusstandardid. 1.3. Tellimuste raamat moodustub spontaanselt, ei ole majandusplaneerimise aluseks, plaan ei ole optimeeritud majanduslike kriteeriumide järgi 1.4. Ettevõtte tulemuslikkuse kriteeriumid pole selgelt määratletud. Kasum ei ole "peamine kriteerium. Optimeerimist ja tulemuslikkuse hindamist kriteeriumide alusel ei teostata. 1.5. Tootmise lõpptulemused ei ole täpselt määratletud ega ebamäärased. Need ei ole aluseks planeerimisele, arvestusele ja analüüsile, tööjõu motivatsioonile ja stiimulitele, need muutuvad sageli ajas ja juhtimistasandite lõikes, neid ei teavitata tavatöötajatest.
2. Kuluarvestuse arendamine 2.1 Detsentraliseeritud planeerimine 2.2.Allüksuste omavaheliste arvelduste regulatiivne meetod 23. Osakondade jagatud osalus kasumis 2.4 Osakondade isiklike kontode avamine Põllumajandusettevõtte omafinantseeringu määruse kinnitamine	2. Kuluarvestuse likvideerimine 2.1. Tsentraliseeritud planeerimine 2.2. Kogu tehast hõlmav tootmiskulude arvestussüsteem 2.3. Osakondade vähene osalus kasumis 2.4. Osakondade isiklike kontode likvideerimine 2.5. Talu omafinantseeringu sätte tühistamine
3. Palgakasv 3.1. Palkade indekseerimine, võttes arvesse inflatsiooni ja tootmismahtude kasvu 3.2. Lisapalga vormide väljatöötamine, arvestades töötingimusi ja kvalifikatsiooni 3.3. Lõpptulemuse tasu jagamine KTU (KTV) poolt otse jaoskondades 3.4. Personali töötasustamise selge regulatsiooni olemasolu	3. Palkade "külmutamine". 3.1. Fikseeritud töötasu valdkonna madalaimal tasemel 3.2. Lisatasu maksmine minimaalselt tööseadustiku piires 3.3. Töötasude tsentraliseeritud jaotamine ettevõtte juhtkonna poolt 3.4. Puuduvad selged eeskirjad töötajate tööjõu kohta personali töötasu kohta
4. Kasumist preemiate süsteemi arendamine 4.1. Boonusmaksed personalile kasumist protsendina ametlikust palgast (tariifimäär) või KTU järgi 4.2. Boonuste jaotamine kasumist vastavalt allüksuste tegevuse lõpptulemustele ja meeskonna enda sees 4.3.Materiaalse abi väljamaksete arendamine kasumist, arvestades töötaja isiksust ja erinevaid olukordi 4.4. Boonuseid käsitleva selge sätte olemasolu	4. Boonussüsteemi kaotamine saabujate hulgast 4.1. Juhuslikud lisatasud töötajatele palgafondist ilma kasumile viitamata 4.2. Lisatasude tsentraliseeritud jaotamine proportsionaalselt ametlike palkadega (tariifimäärad) ettevõtte juhtkonna poolt 4.3. Materiaalse abi maksmise või selle andmise lõpetamine ainult erakorralistel asjaoludel 4.4. Boonuste sätte puudumine (tühistamine).
5. Materiaalsete vajaduste kasvu soodustamine 5.1. Töötajatele intressivaba laenu andmine kestvuskaupade ostmiseks 5.2. Töötajatele tasuta või osaliselt tasustatud eluaseme pakkumine (hostel) 5.3. Töötajatele tasuta või minimaalselt tasustatud sotsiaalse infrastruktuuri pakkumine (lasteasutused, tervisekeskus, ambulatoorium, parklad jne)	5. Materiaalsete vajaduste kasvu ignoreerimine 5.1. Ei mingeid laene ega nende andmist pangaintressiga 5.2. Eluaseme pakkumise puudumine või eluaseme turuhinnaga müük 5.3. Ettevõtte töötajate tasuta sotsiaalse infrastruktuuri kaotamine või puudumine
6. Sotsiaalse ja meditsiinilise turvalisuse arendamine 6.1. Ettevõtte kulul mitteriikliku pensionifondi loomine või pensioni lisamakse 6.2. Töötajate kindlustamine ettevõtte kulul 6.3. Töötajatele tasuta või osaliselt tasustatud kaubamärgirõivaste ja jalatsite, toidu, transpordi tagamine	6. Sotsiaal- ja tervishoiu ignoreerimine 6.1. Kasutades ainult pensionihüvitisi 6.2. Likvideerimine või töötajate kindlustuse puudumine ettevõtte kulul 6.3. Kaubamärgirõivaste, toidu, transpordi kõrvaldamine või puudumine

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Egorshin A.P. Personalijuhtimine .- N. Novgorod: NIMB, 1999. S.-484.

2. Juhtimine agrotööstuskompleksis / Yu.B. Kororlev, V.Z. Mazloev, A.V. Mefed jt Kolos, 2002. S.-125

3. Agrotööstuskompleksi juhtimine: õpik / toim. V. V. Kuznetsova, Moskva, 2003. S.- 80.

4. Popov N.A., Fedorenko V.F. Põllumajandustootmise juhtimise alused, Moskva, 2001, lk - 107

Sissejuhatus

Majandusjuhtimismeetodite olemus ja tähtsus

Majandusjuhtimise meetodite vormid

Peamised majandusjuhtimismeetodite liigid ettevõttes

Majandusjuhtimismeetodite mehhanismid

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

majandusjuhtimise ergutusmaterjal

Turumajanduses on Venemaa ettevõtete kodumaise tõhusa toimimise eelduseks kogunenud tõhusa ettevõttejuhtimise kogemuse uurimine ja rakendamine ning eelkõige praktilised kogemused juhtimismehhanismi kasutamisest tururiikide juhtivates ettevõtetes. ja maailmaturud.

Majanduslik juhtimismehhanism, mis tagab ettevõtte toimimise ja arengu turumajanduses, sisaldab arendamiseks ja tõhusaks rakendamiseks spetsiifilisi hoobasid, meetodeid ja vahendeid ning koosneb:

Ettevõtte ja selle struktuuriliste koosseisude (tootmisosakonnad, filiaalid, tütarettevõtted) eesmärgid;

Osakondade konkreetsed ülesanded, mis on suunatud nende eesmärkide ja ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele;

Ettevõtluspoliitika kõige olulisemates tegevusvaldkondades, sealhulgas:

· Tootmise (müügi) efektiivsuse (kasumlikkuse) tagamine;

· Investeerimistegevuse arendamine, ressursside tõhus jaotamine;

· Majandustegevuse finantseerimine ja rahaliste (sh krediidi) vahendite kasutamine;

· Kõrgtehnoloogiate ja uuenduste väljatöötamine ja juurutamine tootmises;

· Personalipoliitika (personali kasutamise ja arendamise poliitika, samuti tulemusliku töö motivatsiooni vormid ja meetodid);

· Hinnapoliitika.

4. Tööstusettevõtte, selle tootmisosakondade ja muude struktuuriüksuste tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud juhtimismeetodite optimaalne kombinatsioon.

Selle kursusetöö eesmärk on uurida ettevõtte majandusjuhtimist.

Selle kursusetöö eesmärgid on: kirjeldada majandusmeetodite olemust ja vorme, tõestada nende meetodite kasutamise (väärtuse) olulisust kaasaegse organisatsiooni efektiivseks toimimiseks.

Selle kursusetöö uurimisobjektiks on kaasaegne organisatsioon, sest see on ettevõte, kuhu on koondunud suurim osa tööjõu- ja finantsressurssidest.

1 Majandusjuhtimise meetodite olemus ja tähendus

Mõiste "juhtimismeetod" on lahutamatult seotud sõna "meetod" etümoloogiaga, mis tuleneb kreekakeelsest sõnast "methodos" ja sellel on kaks tähendust:

· Tunnetusviis, loodusnähtuste ja ühiskonnaelu uurimine;

· Vastuvõtt, meetod või toimeviis.

Selle või teise juhtimisprobleemi lahendamisel teenivad meetodid praktilise juhtimise eesmärke, pakkudes sellele reeglite, tehnikate ja lähenemisviiside süsteemi, mis vähendab eesmärkide seadmisele ja saavutamisele kuluvat aega ja muid ressursse. Allpool käsitletud juhtimismeetodeid rakendatakse seoses töökollektiividega üldiselt ja konkreetselt üksikute töötajatega. Niisiis, juhtimismeetodid- need on viisid, kuidas rakendada personali juhtimismõjusid organisatsiooni juhtimise eesmärkide saavutamiseks. Juhtimismeetodeid on kolme tüüpi, mis erinevad personalile avaldatava mõju viiside ja tõhususe poolest:

majandusjuhtimise meetodid, mis põhinevad sotsiaalmajanduslikel seaduspärasustel ja objektiivse maailma – looduse, ühiskonna ja mõtlemise – arengumustritel; nende meetodite kasutamine lähtub indiviidi ja ühiskonna majanduslike huvide süsteemist.

juhtimiskorralduslikud ja administratiivsed meetodid põhinevad inimeste õigustel ja kohustustel kõigil juhtimistasanditel (sageli nimetatakse neid meetodeid administratiivseteks).

sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid, mis põhinevad avaliku arvamuse kujundamisel ja arendamisel sotsiaalselt ja individuaalselt oluliste moraalsete väärtuste kohta - hea ja kurja, elu olemus, moraalipõhimõtted ühiskonnas, suhtumine üksikisikusse jne.

Majanduslikud meetodid- need on majandusmehhanismi elemendid, millega tagatakse organisatsiooni järkjärguline areng. Personalijuhtimise kõige olulisem majanduslik meetod on tehniline ja majanduslik planeerimine, mis ühendab ja sünteesib kõik majanduslikud juhtimismeetodid.

Planeerimise abil määratakse organisatsiooni tegevuste programm. Pärast heakskiitmist saadetakse plaanid elluviimise suunamiseks otsejuhtidele. Iga divisjon saab konkreetse näitajate rühma pikaajalised ja jooksvad plaanid. Näiteks müügijuht saab igapäevaselt tegevjuhilt ülesande ja korraldab müügiosakonna tööd personalijuhtimise võtteid kasutades.

Samal ajal mõjuvad võimsa hoovana toodetud/edasi müüdud toodete hinnad, mis mõjutavad organisatsiooni kasumi suurust. Juht peab hoolitsema selle eest, et kasumi kasv oleks tagatud tootmiskulude vähendamisega. Seetõttu on vaja rakendada selget materiaalsete stiimulite süsteemi reservide leidmiseks tootmiskulude vähendamiseks ja reaalsete tulemuste saavutamiseks selles suunas. Materiaalsete stiimulite süsteemis on suur tähtsus tõhusal töötasu korraldusel vastavalt töö kvantiteedile ja kvaliteedile.

Tänapäeva kriisijärgsetes tingimustes ning hindade, kasumite ja kahjumite, pakkumise ja nõudluse süsteemi keerulises koosmõjus kasvab majanduse juhtimise meetodite roll. Need muutuvad kõige olulisemaks tingimuseks tervikliku, tõhusa ja paindliku organisatsiooni majanduse juhtimise süsteemi loomisel.

Majanduse arengukava on peamine vorm, mis tagab tasakaalu turu nõudluse, vajalike ressursside ning kaupade ja teenuste tootmise vahel. Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja selgelt määratleda tulemuslikkuse kriteeriumid ja tootmise lõpptulemused majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol. Seega on majandusmeetodite roll koondada kogu organisatsiooni personal lõpptulemuste saavutamiseks. Need võivad esineda järgmistes vormides: planeerimine, analüüs, kommertsarvestus, hinnakujundus, finantseerimine, majandusliku sõltumatuse tagamine, kui personal käsutab dividende, palka, realiseerib oma majandushuve, tuvastab uusi võimalusi ja reserve.

... Majandusjuhtimismeetodite VORMID

Majandusjuhtimise meetodid hõlmavad materiaalset motivatsiooni, s.t. orienteerumine teatud näitajate või ülesannete täitmisele ning pärast nende täitmist töötulemuste eest majandusliku tasu rakendamine. EMU kujundid on esitatud järgmises tabelis.

Tabel 1 Majandusjuhtimismeetodite vormid

MU rühma nimi	Rühma eripära	Alarühma nimi	Meetodite nimetused
Majandusjuhtimise meetodid	Mõju inimeste materiaalsetele huvidele, keskendumine teatud näitajate või ülesannete täitmisele ja tasumisele nende täitmise eest	Makrotasandil rakendatavad majandusmeetodid	Prognoosid: riiklikud programmid; valitsuse korraldused; maksupoliitika; hinnapoliitika, finants- ja krediidipoliitika; investeerimispoliitika.
		Ettevõtte (organisatsiooni) tasandil rakendatavad majandusmeetodid	Planeerimine: tasakaalu meetod; normatiivne meetod; analüüsimeetod; matemaatika modelleerimine.
			Kommertsarvestus: isemajandamine; omafinantseering
		Konkreetsele töötajale rakendatavad majandusjuhtimise meetodid	Stimuleerimismeetodid (palk, lisatasud jne)
			Karistusmeetodid (trahvid, mahaarvamised jne)

Majandusjuhtimismeetodite kasutamine on seotud tööplaani kujundamise ja selle täitmise kontrolliga, samuti tööjõu majanduslike stiimulitega, s.o. ratsionaalse tasustamissüsteemiga, millega nähakse ette tasu teatud kvantiteedi ja kvaliteediga tehtud töö eest ning sanktsioonide rakendamine nõuete täitmata jätmise eest.

Majanduslikud meetodid makrotasandil toimivad valitsuse regulatsioonina. See hõlmab prognooside ja ratsionaalsete programmide väljatöötamist, riigi tellimusi, maksu-, hindu-, investeerimis- ning riigi finants- ja krediidipoliitikat.

Mikrotasandil näevad meetodid ette ettevõtete majandusliku isolatsiooni ja autonoomia.

Majandusjuhtimise meetodite kasutamine töötajate töötegevuse individuaalseks motiveerimiseks väljendub töötasus.

Vabaturul ja keerulisel vastasmõjul kasvab majandusjuhtimise meetodite roll. Need muutuvad tingimuseks majandusüksuse põhimehhanismi radikaalseks ümberkorraldamiseks, tervikliku, tõhusa ja paindliku majandusjuhtimise süsteemi loomiseks.

3 Peamised majandusjuhtimismeetodite liigid ettevõttes

Peamised majandusmeetodid (mudelid) ettevõtte juhtimisel, mis tagavad selle tõhusa toimimise majanduse turutingimustes, on:

) äriarveldus;

) ettevõtetevaheline arveldus;

) hinnapoliitika ja hinnakujundusmehhanismid;

) mehhanismid ja meetodid toodete ja ettevõtte kui terviku kvaliteedi parandamiseks ning konkurentsivõime tagamiseks.

Äriline arveldusühendab juhtimise ja majandushoobade funktsioonid, mille eesmärk on võrrelda ettevõtte kulusid ja tulemusi, et tagada konkreetse ettevõtlustegevuse (konkreetse äritegevuse) ja ettevõtte kui terviku majanduslik otstarbekus.

Kommertsarvutuse lõppeesmärk on määrata kindlaks juhtimistoimingute kogum, et ettevõte saaks konkreetsete tegevuste elluviimisel saada jätkusuutlikku kasumit ja muid hüvesid. Kõige olulisemad kaubanduslikud arveldusmehhanismid on:

) ettevõtte poliitika tootmis- ja ringluse kulude optimeerimiseks, tagades ettevõtte konkurentsipositsiooni turul ja saades jätkusuutlikku kasumit;

) tingimuste korraldamine ettevõtte tegevuse ja arengu jätkusuutlikuks rahastamiseks (arvestades laenuandmist).

Äriliste arveldusmudelite kasutamiseks on erinevaid viise ja vorme. Igal konkreetsel juhul määrab teatud mudelite kasutamise konkreetse ülesande.

Juriidiliselt sõltumatud allüksused (tootmisosakonnad ja filiaalid) ettevõttesiseseid tehinguid lepingulisel alusel ei tee. Nad loovad suhteid teiste osakondadega (osakondadega) erinevate plaanide ja vastastikuste kohustuste alusel. Sellistel üksustel on oma rahalised vahendid ja nad vastutavad nende kasutamise eest. Kõik arvutused tehakse ettevõtte ühe keskuse kaudu. Sellest tulenevalt on ärilise arvelduse raames tekkinud ja välja kujunenud selline ettevõttesiseste suhete vorm, mida võib nimetada ettevõttesiseseks arvelduseks. .

Ettevõtetevaheline arveldus rakendatakse nendes ettevõtetes, kus on detsentraliseeritud juhtimisstruktuur ja erinevad osakondadevahelised majandussuhted (toimivad kasumi- ja kulukeskustena).

Vastavalt aktsepteeritud suhetele ettevõttesisese arvelduse raames ehitatakse üles ettevõttesiseste hindade, mahaarvamiste ja maksete süsteem. Need toimivad ettevõtte (korporatsiooni) iseseisvate osakondade, filiaalide ja tütarettevõtete tootmist ja majandustegevust mõjutavate hoobadena, tagades seeläbi tootmiskulude reguleerija rolli.

Ettevõttesisese arvelduse eripäraks on see, et see toimub ettevõtte ühe kinnistu piires, samas kui äriline arveldus on juhtimisviis, mis hõlmab arvelduste läbiviimist ja suhteid erinevate omanike vahel. Järelikult kajastavad hinnad kommertsarvestuses reaalseid protsesse ning turul arenevad kauba-raha suhted avalduvad täielikult.

Hinnad ja hinnakujundus kuulub ettevõtte juhtimise majandusmehhanismis kesksele kohale.

Hinnapoliitika peaks eelnevalt määrama toodete ja ettevõtte kui terviku lühi- ja pikaajalise kasumlikkuse. Tõhus hinnakujundus võimaldab paljudel juhtudel suurendada ettevõtte kasumit. Ettevõtte pikaajalises arengukavas on erilise koha hõivanud ettevõtte hinnapoliitika.

Hinnakujunduse eesmärgid:

Terviklikul turuanalüüsil ja tootmise eesmärgile orienteeritusel põhineva usaldusväärse planeerimise ja kooskõlastatud hinnaregulatsiooni tagamine, arvestades tootmismahtude optimeerimist, vajalike investeeringute ja uuenduste tagamine tootlikkuse, kvaliteedi ja tootmise tehnilise taseme tõstmiseks, mis on piisav, et säilitada ja tugevdada tootmismahtude tootmist. ettevõtte turupositsioon konkurentsikeskkonnas;

· Tingimuste loomine sama tüüpi toodetele ühtsete hindade säilitamiseks maailmaturul.

Nende eesmärkide elluviimine toimub hinnapoliitika tihedas kooskõlastamises turundustegevusega, ettevõtte investeerimispoliitika elluviimisega, mis on suunatud turu tegeliku nõudluse täielikule rahuldamisele ning tootmis- ja müügikulude taseme säilitamisele, mis tagab kavandatud kasumi ja konkurentsivõime. .

Hinnapoliitika kujundamisel tuleb silmas pidada, et pikaajalise eesmärgina püüab ettevõte alati kehtestada kõrgemad hinnad kaupadele, mille kvaliteet võib ostjat huvitada. Ostjad valivad tarnijad, kelle tooted on kõrgeima väärtusega. Sel juhul määratletakse väärtus toote kvaliteedi ja selle hinna funktsioonina. Ettevõtte strateegilised eesmärgid ja hinnapoliitika peaksid tagama toote konkurentsivõime innovatsiooni, kvaliteedi, tarnekiiruse, teeninduse ja muude eeliste tõttu konkurentide ees, mitte aga hindade alandamise ja kasumlikkuse (kasumlikkuse) vähendamise kaudu.

Toodete hinna määramisel kasutatakse selle kujunemisel üht üldtuntud lähenemist, sh: omahinnast lähtuvat hinnakujundust ja toodete väärtusest lähtuvat hinnakujundust, samuti hinnakujundust, mis põhineb konkurentide käitumise arvestamisel. Hinnakujunduse põhimõtteid nimetatakse sageli hindade määramise ja hinnastruktuuride määramise meetoditeks või metoodikaks. Allpool on loetletud kõige tuntumad hinnakujundusmeetodid.

Lihtsaim hinnakujundusmeetod on määrata hind tehtud töö maksumuse ja lisatasu alusel. Sel juhul hõlmab hinnakujundus kulude kindlaksmääramist toodete (teenuste) tootmise ja müügi muutuv- ja püsikulude alusel, võttes arvesse selle müügimahtu, ning lisatasu kuludele standardpreemia. , mis on kasum.

Kaasaegsetes tingimustes kõige levinumat meetodit nimetatakse "sihthinnaks", mis on keskendunud kuludele. See meetod hõlmab täishinna määramist, võttes arvesse tootmis- ja turustamiskulusid, millele lisandub sihttasuvus. Soovitud sihtkasumi tase on sel juhul seotud konkreetse investeeringu ja realiseeritud toodangu tasemega, võttes arvesse selle tasuvuspunkti.

Lepingu sõlmimise aegse libiseva hinna saab määrata baashinna ülevaatamise teel, võttes arvesse kulukirjete muutusi käesoleva lepingu täitmise ajal.

Tiheda konkurentsiga keskkonnas määrab üha suurem hulk ettevõtteid (ettevõtteid) hindu tajutava väärtuse alusel. Hinnakujunduse võti on sel juhul ostja ettekujutus toote väärtusest, mitte müüja kulud. Väärtuspõhine hinnakujundus tähendab, et müüja ei saa toodet disainida ja turundusprogrammi välja töötada enne, kui sellele on hind määratud.

Konkurentsi (konkurentide käitumise) arvestamisel põhinevat hinnakujundust saab rakendada kahel viisil: jooksvate ja suletud hindade alusel.

Hinnakujundus ettevõttesisese arvelduse raames toimub erinevatel põhimõtetel. Sel juhul täidavad hinnad oma ülesandeid muudetud kujul, kuna ettevõtetevaheline arveldus ei ole ärilise iseloomuga. Sisuliselt on ettevõttesisesed hinnad majanduspoliitika tulemus ettevõtte (ettevõtte) kui terviku huvides ja on peamiselt arvutatud.

Konkurentsivõime on majanduslik kategooria, mis määrab turu mõjumehhanismi kaupade ja teenuste tootjatele, sundides neid suurendama tootmis- ja turundustegevuse tootlikkust ja efektiivsust konkreetselt sihtturult väljatõrjumise ohus.

Konkurentsivõime all mõistetakse toote tarbija- ja kuluomaduste kompleksi, mis määravad selle toote edu turul.

Konkreetse toote konkurentsivõime määrab selle omaduste võrdlev hindamine võrreldes konkurentide toodetega. Konkurentsivõimet võib defineerida kui toote kompleksset omadust, mis määrab selle eelistuse turul konkureerivate toodete ees nii konkreetsele sotsiaalsele vajadusele vastavuse määra kui ka selle rahuldamise kulude osas. Tuleb meeles pidada, et tehniliselt keerukad kaubad nõuavad tööprotsessis suuri kulutusi ja nende arvestamine on vajalik tarbijate eelistuste kindlaksmääramisel. Seetõttu vajab üldine ettekujutus toote väärtusest selle kvaliteedi ja hinna funktsioonina antud juhul selgitust selle maksumuse osas, mis peaks arvestama nii ostuhinda kui ka tegevuskulusid. See täpsustus toob kaasa toote minimaalse tarbimishinna kontseptsiooni selle kasutusea jooksul tarbija juures. See kulu muutub paljudel juhtudel oluliseks toote konkurentsivõime näitajaks.

Toodete konkurentsivõimet mõõdetakse näitajate kogumiga, mis on kombineeritud kolme rühma: kvaliteedi-, majandus- ja organisatsioonilised ning kaubanduslikud näitajad. Konkreetse toote konkurentsivõime näitajate arv sõltub selle tüübist, tehnilisest ja operatiivsest keerukusest, nõutavast hindamise täpsusest, hindamise eesmärgist ja muudest toote välistest teguritest. Samas määravad konkurentsivõime vaid need omadused, mis pakuvad ostjale märgatavalt huvi ning tagavad ka konkreetse sotsiaalse vajaduse rahuldamise.

4 Majandusjuhtimismeetodite mehhanismid

Majandusjuhtimise meetodid põhinevad paljude majandusmehhanismide toimel aktiivse tootmistegevuse (harvemini mittetootmistegevuse) stimuleerimiseks. Erinevalt organisatsiooni- ja haldusmeetoditest on need juhtimismeetodid keskendunud mitte niivõrd administratiivsele mõjutamisele (määrused, korraldused, juhised jne), vaid majanduslikele stiimulitele ja tasudele aktiivse ja tulemusliku tegevuse eest. Majandusjuhtimise meetodite tähtsus suureneb järsult kasumile ja võimalikult suurele tulule keskendunud turusuhete arengu kontekstis.

Teatud majandusmeetodite hoobasid kasutades tuleb püüda võimalikult palju aktiveerida iga töötaja tegevust õiges suunas ja samal ajal püüda tõsta organisatsiooni kui terviku majanduslikku potentsiaali.

Joonisel 1 on esitatud ja allpool kirjeldatud mitmeid majanduslikke stiimulimehhanisme.

Joonis 1 – Mehhanismide klassifikatsioon (hoovad) EMU

Planeerimine on iga ettevõtte toimimise põhiseadus, millel on selgelt välja töötatud eesmärgid ja strateegia nende saavutamiseks. Planeerimisel nagu ka majandusliku juhtimismeetodi puhul on peamine valida kõigi võimalike optimaalsete, tõhusamate ja tõhusamate toimingute hulgast.

Planeerimine on teatud tüüpi juhtimistegevus, mis on seotud organisatsiooni ja selle komponentide plaanide koostamisega. Seega hõlmab planeerimine: eesmärkide ja eesmärkide seadmist; strateegiate, programmide ja plaanide väljatöötamine eesmärkide saavutamiseks; vajalike ressursside määramine ning nende jaotus eesmärkide ja eesmärkide kaupa; plaanide edastamine kõigile, kes peavad neid ellu viima ja kes vastutavad nende elluviimise eest. Planeerimine tugevdab erinevate osakondade juhtide suhtlust.

Planeerimist kasutatakse organisatsiooni tegevuskava kindlaksmääramiseks. Kinnitatud plaanid saadetakse elluviimise suunamiseks otsejuhtidele. Iga organisatsiooni osakond saab teatud arvu näitajate jaoks pikaajalised ja jooksvad plaanid.

Planeerimine täidab integreerija rolli, s.t. töötab välja ühtse ettevõtte strateegia ja selle elluviimise mehhanismi. Samuti on planeerimine oma olemuselt konkretiseeriv, aidates juhtidel oma alluvaid "õiges suunas" suunata.

Põhimõtteliselt antakse planeerimisinfot suuliselt: koosolekutel, eriteadete vormis. Kuid kasulik on koostada ka planeerimisskeeme (diagrammid, graafikud - püramiidid, graafilised ahelad, tabelid), sest see distsiplineerib tehnilises ja majanduslikus planeerimises osalejate tegevust, aitab paremini mõista planeerimisprotsessi, jaotada protsessi erinevatele etappidele ja konkreetsetele isikutele, korraldada kontrolli iga protsessi käigu ja selles osalejate tegevuse üle.

Teostatavusuuringu protsess nõuab palju paindlikkust ja juhtimisoskusi (eriti personali osas).

Palk on tööjõutegevuse peamine motiiv ja tööjõu maksumuse rahaline mõõt. See loob seose töö tulemuste ja selle protsessi vahel ning peegeldab erineva kvalifikatsiooniga töötajate arvu ja töö keerukust. Ettevõtte juhtkond määrab töötajatele ametlikud palgad ja töötajatele töötasud kindlaks standardse tööjõukulu, võttes arvesse keskmist tööjõukulu selle tavapärasel kestusel.

Täiendav töötasu arvestab töö keerukust ja kvalifikatsiooni, ametite kombineerimist, ületöötamist, ettevõtte sotsiaalseid garantiisid raseduse või töötajate väljaõppe korral jne. Töötasu määrab töötajate individuaalse panuse tootmise lõpptulemustesse aastal. konkreetsed ajaperioodid. Auhind seob otseselt iga osakonna ja töötaja tulemuslikkuse ettevõtte peamise majandusliku kriteeriumi - kasumiga. Materiaalset abi makstakse hüvitisena eriolukordades (töötaja või tema lähisugulaste surm) töötaja isiklikul soovil organisatsiooni juhi korraldusel ja see on tööjõu materiaalse soodustuse episoodiline vorm.

Ettevõtte juht saab ülaltoodud viit töötasu komponenti kasutades reguleerida töötajate materiaalset huvi majanduslikult võimalike kuludega kirje "palk" all, rakendada erinevaid tasustamissüsteeme, kujundada töötajate materiaalseid ja vaimseid vajadusi ning tagada töötajate materiaalsete huvide suurenemine. nende elatustasemes. Kui juht on liiga ahne või raiskavalt helde palkade osas, pole tema väljavaated pilved, sest esimesel juhul töölised "laiali" ja teisel juhul elavad nad kuni ettevõtte hävimiseni. Palkade ligikaudne struktuur on näidatud joonisel 2.

Joonis 2 Töötajate töötasu struktuur

Personal on iga ettevõtte peamine väärtus. Tööturg on majanduse lahutamatu osa ja on vahetusvaldkonnas arenevate majandussuhete kogum. See määrab ette tööjõuressursside jaotuse proportsionaalselt sotsiaalsete vajaduste struktuuri ja materiaalse tootmise tasemega, tagab tööjõu nõudluse ja pakkumise vahelise tasakaalu säilitamise, moodustab ringlussfääris reservi ja arvestab subjektide majandushuve. siduda töösuhteid.

Üks tööturu komponente on pakkumise ja nõudluse kõrval tööjõu hind. Tööjõu kui kalli kauba eest makstes püüab omanik seda kõige tõhusamalt kasutada. Ja siin tulevad esiplaanile majanduslikud tegurid, mis sunnivad juhte esmajärjekorras tähelepanu pöörama seisakute, tööaja kao likvideerimisele ja töö vastava kvaliteedi tagamisele. Tööjõu tõhus kasutamine eeldab, et see kallis toode on töökorras. Sellest tulenevalt on vaja tegeleda töötajate töötingimustega, pidevalt arendada nende töövõimet läbi pideva personali väljaõppe ja ümberõppe süsteemi, tõstes nende kvalifikatsiooni. Kõik see tõstab tööjõu hinda.

Turu hinnakujundus on kauba-raha suhete regulaator ning oluline majanduslik instrument tulude ja kulude, hindade ja tootmiskulude võrdlemisel.

Sissetulekud iseloomustavad vastloodud väärtust, s.o. elustööjõu rahaline ekvivalent ning sisaldab palka, palgafondimakse, üldkulusid ja kasumit. Kasum on ettevõtte tõhusa toimimise peamine tulemus, edasise omafinantseeringu allikas ja töötajate elatustaseme tõus.

Väärtpaberid, kui üks personalijuhtimise majandusmeetodeid, on börsi põhiinstrument, omandiõiguse mitterahaline ekvivalent, mille realiseerimine on olemas nende tasumiseks või müügiks esitamisega.

Aktsia on väärtpaber, mis annab tunnistust aktsia sissemaksmisest organisatsiooni põhikapitali ja annab õiguse saada sagedast kasumit dividendidena. Dividendid määravad kindlaks osa aktsiakasumist, mida saab selle omanikule maksta, lähtudes organisatsiooni aasta tulemustest. Nad täidavad järgmisi funktsioone:

· Fikseerida omandiõigust ja kasumis osalemist;

· on tööjõu lisatasu vorm;

· Muuta aktsiate omanik sõltuvaks töö tulemustest.

Võlakiri on esitajaväärtpaber, mis annab õiguse saada aastasissetulekut fikseeritud protsendina ning müügi korral - saada rahalist hüvitist.

Krediitkaardid asendavad pangatähti ja annavad nende omanikule õiguse osta kaupu ja tasuda teenuste eest sularahata maksetega töötaja isiklikul kontol oleva rahasumma piires.

Maksusüsteem on oluline majanduslik mehhanism erinevate tasandite eelarvete ja eelarveväliste fondide täiendamiseks juriidilistelt ja eraisikutelt maksude kogumise teel. See on riigi seatud, eksisteerib väljaspool ettevõtet, mõjutab otseselt personali, kuid jätab juhile alati mänguruumi ka fiskaalmaksusüsteemi kontekstis.

Omandivormid- oluline majanduslik kategooria, mis määrab ettevõttesiseste suhete olemuse. Seega tegutseb riigi- ja munitsipaalomandis riigiasutus ettevõtte vara ainuvalitsejana ning kõik töötajad, sealhulgas direktor, on palgatud töötajad. Nendes tehastes arvatakse, et töötajad on kinnisvarast kõige kaugemal. Seetõttu on vaja valitsusasutusi kontrollida nii vara kui ka toodete üle. Tõelised kuritarvitused tekivad riigivara rentimisel äristruktuuridele.

Paljunemisfaasid moodustavad inimestevaheliste kauba-raha suhete aluse kaupade tootmise, vahetamise, jaotamise ja tarbimise protsessis. Laiendatud reprodutseerimise skeemis kasutatakse kauba müügist saadud raha (D) kõrgendatud väärtusega käibekapitali ostmiseks (T), seejärel müüakse kaup kõrgema hinnaga turule ja saadud raha (D) ') kasutatakse tootmise laiendamiseks. Erinevus (D "-D) on kaubatootja brutokasum ja seda kasutatakse kvaliteetsemate kaupade tootmise suurendamiseks, samuti ettevõtte töötajate elatustaseme parandamiseks.

Seega toimivad majanduslikud meetodid erinevate viisidena juhtide mõjutamiseks nende eesmärkide saavutamiseks. Majanduslike meetodite positiivsel kasutamisel väljendub lõpptulemus heas tootekvaliteedis ja suures kasumis. Vastupidi, kui majandusseadusi kuritarvitatakse, ignoreeritakse või eiratakse, võib oodata madalaid või negatiivseid tulemusi.

Personalijuhtimise majanduslike meetodite avaldumise näitena võib tuua järgmise:

Ø Personalitoetused. Paljud ettevõtted on oma töötajatele restorane subsideerinud.

Väikeettevõtte jaoks ei pruugi see olla rahaliselt võimatu, kuid kuumade jookide ja suupistete müügiautomaadid võiksid kaaluda.

Ø Soodushinnaga kaup. Enamik ärimehi lubab oma töötajatel osta ettevõtte kaupu ja teenuseid allahindlusega. Te peaksite oma töötajatele alati suuri allahindlusi tegema. See suurendab töötajate lojaalsust.

Ø Laenud. Mõned tööandjad annavad oma töötajatele erinevatel eesmärkidel (näiteks korteri ostmiseks) intressivaba või madala intressiga laenu.

Ø Vabatahtlik ravikindlustus (VHI). Mõned ettevõtted pakuvad oma töötajatele VHI-d. Töötajad tunnevad end mugavamalt, teades, et nad saavad kvaliteetset arstiabi. Kasuks tuleb ka kiire arstiabi töötajatele – töötaja naaseb varem tööle ja on valmis oma tööülesandeid täitma.

Samuti tekitavad juhid töötasude, lisatasude, hüvitiste kaudu töötajates huvi oma töö lõpptulemuste, toodete või teenuste kvaliteedi vastu, tuues seeläbi tulu nii endale kui ka ettevõttele tervikuna.

Juhtkond peaks suutma hinnata, kuidas üldised muutused majanduse olukorras mõjutavad organisatsiooni tegevust. Maailmamajanduse olukord mõjutab kõigi sisendite maksumust ja tarbijate võimet osta teatud kaupu ja teenuseid.

Rahvusvahelises keskkonnas tegutsevad ettevõtted peavad analüüsima majandustingimusi ja -trende ning jälgima nende riikide majandust, kus nad tegutsevad või kavatsevad tegutseda. Keskkonna analüüsimine võib aidata parandada otsustus- ja planeerimisprotsessi tõhusust.

Majanduslikud meetodid on juhtimises kesksel kohal. See on tingitud asjaolust, et juhtimissuhted määravad eelkõige majandussuhted ning nende aluseks olevad inimeste objektiivsed vajadused ja huvid.

Järeldus

Turumajanduses omandavad erilise tähtsuse tänapäevaste juhtimisvormide praktilise rakendamise küsimused ettevõttes, mis võimaldavad tõsta igasuguse tootmise sotsiaal-majanduslikku efektiivsust.

Õige lähenemine ressursside juhtimisele viib eesmärkide tõhusa saavutamiseni, minimeerides erinevaid kulusid.

Personalijuht ei saa meeskonna juhtimisel edu saavutada ilma personali mõjutamise meetodeid tundmata ja rakendamata, isegi kui tal on kõik isikuomadused, mis oma ettevõtte edukal juhil peaksid olema.

Arvestades selles kursusetöös ettevõtte majanduslikke juhtimismeetodeid, võime järeldada, et juhtide tegevuse maksimaalne efektiivsus saavutatakse ainult nende pideva rakendamise ja täiustamisega, vastasel juhul ei saavutata organisatsiooni eesmärke õigesti. .

Samuti võib järeldada, et majandusmeetodid on suunatud ressursside säästmisele, kaupade ja teenuste kvaliteedi ja konkurentsivõime ning elanikkonna elukvaliteedi parandamisele. Stimuleerimismeetodite aluseks on juhtimisotsuste optimeerimine ja personali materiaalne motiveerimine selle elluviimiseks, mis iseloomustab organisatsiooni efektiivsust. Turumajanduses sunnib konkurents investoreid ja riiki optimeerima organisatsioonilisi otsuseid ja motiive, et parandada elanike elukvaliteeti. Perekonnaseisuameti andmetel on nende meetodite efektiivsus hinnanguliselt 40% kõigi juhtimismeetodite koguefektiivsusest;

Juhtimise ja majanduse arengu praeguses etapis arvatakse, et majandusmeetodite efektiivsus on umbes kaks korda kõrgem kui psühholoogilistel. Nii et mõnede juhtimisspetsialistide sõnul lähtuvad mitteprofessionaalsed juhid oma tegevuses psühholoogilisest lähenemisest ja professionaalsed juhid - majanduslikust.

Bibliograafia

1. Vene Föderatsiooni töökoodeks.

Vorobjev A. Strateegiline personalijuhtimine / A. Vorobiev // Personalijuhtimine. 2010.nr 15. С.8-9.

3. Efimova O.V. Finantsanalüüs. Õpik ülikoolidele. 3. väljaanne, Rev. ja täiendav, -M .: Omega-L, 2010.

4. Gontšarova O. Mida ei saa kunagi olla liiga palju / O. Gontšarova // Vedomosti, 20.03.2008, S. A-07.

Kibanov A.Ya., Personalijuhtimine, M .: INFRA-M, 2002.

Lisitsyn D.S. piitsaga porgandi jaoks / D.S. Lisitsyn // Firma saladus. 2007. nr 9. S. 56-58.

8. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused – 3. väljaanne. - M .: Williams, 2008.

Myakinchenko O.V. Ettevõtte töötajate lojaalsusjuhtimise meetodite efektiivsuse hindamine / O.V. Mjakintšenko // Personalijuhtimine. 2010.nr 10.P 3

Odegov Yu. Tööökonoomikast personalijuhtimiseni: Plehanovi akadeemia 100 aastat / Yu. Odegov // Personalijuhtimine. 2009. nr 11. Lk.6-7.

11. Odegov Yu.G.,. Abdurakhmanov K. Kh, Kotova L. R. Personaliga töö tulemuslikkuse hindamine. Metodoloogiline lähenemine, -M .: Alfa-Press, 2011.

Tsvetkov A.N., Juhtimine: Ülikoolide õpik - Peterburi, 2009.

Chashina O.Yu. Ettevõtte personalijuhtimise filosoofia kaasaegsetes tingimustes / O.Yu. Chashin // Personalijuhtimine. 2009. Nr 6. Lk.12.

14. Shamarova GM Inimpotentsiaali juhtimise probleemid / GM Shamarova // Personalijuhtimine. 2009. nr 8. С.4.