Fəaliyyətlər
Sahibkarlıq fəaliyyətinin mürəkkəbliyi və çoxşaxəli xarakteri on iki təsnifat meyarına görə təsnif edilə bilən müxtəlif növ şirkətdaxili planlaşdırmanın mövcudluğuna gətirib çıxardı (Cədvəl 2.2. Hər bir planlaşdırma növünün özünəməxsus xüsusiyyətləri var: məqsədləri, məzmunu. üsulları, alətləri, təşkilati xüsusiyyətləri.
İlk növbədə, müəssisənin struktur iyerarxiyasının səviyyələrinə, planlaşdırma səviyyələrinə görə və planlaşdırma predmetinin səviyyəsinə görə planlaşdırma növlərinin təsnifatını fərqləndirmək lazımdır.
Cədvəl 2.2
Planlaşdırma növlərinin təsnifatı
Cədvəlin davamı. 2.2
| Planlaşdırma mövzusu | Hədəf planlaşdırma Fəaliyyət planlaması Resurs planlaması |
| Üfüqü planlaşdırmaqla | uzunmüddətli, orta müddətli, qısamüddətli |
| Planlaşdırma qərarlarının təfərrüat səviyyəsinə görə | ümumiləşdirilmiş və təfərrüatlı |
| Planlaşdırma funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi dərəcəsinə görə | mərkəzləşdirilmiş, mərkəzləşdirilməmiş və dairəvi planlaşdırma |
| Plan tapşırıqlarını yerinə yetirmək öhdəliyinə uyğun olaraq | |
| Məqsədin qoyulmasının xüsusiyyətlərinə görə | |
| Zamanla şəxsi planları koordinasiya etməklə | ardıcıl və eyni vaxtda |
Struktur iyerarxiya səviyyələrinə görə müəssisələri ayırd etmək olar:
· ümumşirkət planlaşdırması, onun çərçivəsində müəssisənin - müstəqil sahibkarlıq subyektinin məqsədlərinə çatmasını təmin etmək üçün kompleks çarpaz funksional planlar hazırlanır;
· törəmə müəssisəyə təşkilati olaraq ayrılmış müəyyən bir iş sahəsi üçün hərtərəfli çarpaz funksional planların işlənib hazırlandığı biznes bölməsinin fəaliyyətinin planlaşdırılması;
· müəssisənin təsərrüfat müstəqilliyinə malik olmayan və təsərrüfat bölməsinin və ya əsas müəssisənin tərkibinə daxil olan bölmələrin - struktur bölmələrinin fəaliyyətinin planlaşdırılması;
· bölmələrin planlaşdırılması - bölmələrin tərkibinə daxil olan struktur bölmələrin (məsələn, büro, qrup, briqada və s.) planlaşdırılması;
· fərdi planlaşdırma – konkret işçinin fəaliyyətinin planlaşdırılması.
Planlaşdırma mövzusunun səviyyələrinə görə şirkətdaxili planlaşdırma təsnif edilə bilər
· ən yüksək səviyyədə planlaşdırma, bu zaman planlaşdırma qərarları ali icra hakimiyyəti orqanları və mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma şöbələri tərəfindən hazırlanır və zəruri hallarda müəssisənin sahibləri tərəfindən təsdiq edilir;
· müəssisə bölmələri səviyyəsində planların tərtib olunduğu orta səviyyəli planlaşdırma;
· aşağı səviyyədə planlaşdırma - planlar bölmələr və ya məsul icraçılar səviyyəsində hazırlanır.
Biznes planlaşdırma proseslərinin aşağıdakı səviyyələrini ayırd etmək olar:
Səviyyə 1 - strategiyanın inkişafı
Səviyyə 2 - taktiki planlaşdırma
Səviyyə 3 - əməliyyat planlaşdırması.
Planlaşdırmanın hər üç səviyyəsi bir-biri ilə sıx bağlıdır, təsərrüfat subyekti tərəfindən müstəqil şəkildə həyata keçirilir və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün istifadə olunur.
Taktiki planlaşdırma strateji planın icrasını, operativ planlaşdırma isə taktiki planın həyata keçirilməsini təmin edir.
Daxili nəzəriyyədə taktiki planlaşdırmanın növlərini təyin edərkən funksional yanaşma üstünlük təşkil edir. Bununla əlaqədar olaraq dərsliklərdə ənənəvi olaraq aşağıdakı bölmələr fərqləndirilir: istehsalın planlaşdırılması, əmək və əmək haqqının planlaşdırılması, tədarükün planlaşdırılması, satış, marketinq, istehsalın maya dəyəri və qiymət planlaşdırılması, maliyyə planlaşdırması. Funksional sahələrin hər biri üçün planlaşdırma problemləri öz xüsusiyyətlərinə malikdir və müvafiq fənlərdə ətraflı müzakirə olunur: marketinq, istehsalın idarə edilməsi, logistika, kadrların idarə edilməsi, maliyyə menecmenti və s. Biznesin planlaşdırılması, risklərin idarə edilməsi, ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi və innovativ inkişaf konsepsiyalarının inkişafı yerli nəzəriyyədə risklərin planlaşdırılması, biznesin planlaşdırılması, keyfiyyətin planlaşdırılması və innovasiya kimi planlaşdırma sahələrinin yaranmasına səbəb olmuşdur. Planlaşdırma funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi dərəcəsinə əsasən ayırd edə bilərik .
Mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma (yuxarıdan aşağıya) planlaşdırma qərarlarının subyektinin planlaşdırma obyektindən daha yüksək iyerarxiya səviyyəsində yerləşdiyini nəzərdə tutur. Məsələn, mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma ilə bir emalatxananın istehsal proqramı və onun həyata keçirilməsi üçün tədbirlər planlaşdırma və istehsal şöbəsi tərəfindən hazırlanır. Mərkəzləşdirilməmiş planlaşdırma (aşağıdan yuxarı) planlaşdırma obyekti səviyyəsinə planların hazırlanması üçün səlahiyyətlərin verilməsini nəzərdə tutur. Mərkəzləşdirilməmiş formada emalatxana istehsal proqramını müstəqil şəkildə işləyib hazırlayacaq və o, sexin rəhbəri tərəfindən təsdiq olunacaq. Dairəvi formada obyektin məqsəd və vəzifələri yuxarı orqanlar tərəfindən müəyyən edilir və onlara nail olmaq üsulları obyekt tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir. Bu zaman planların koordinasiyası idarəetmənin yuxarı səviyyəsində həyata keçirilir. Məsələn, emalatxana üçün istehsalat proqramı istehsalı planlaşdırma şöbəsi tərəfindən hazırlanır və onun həyata keçirilməsi üsulları emalatxana tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir və daha yüksək səviyyə tərəfindən təsdiq edilir.
Plan tapşırıqlarını yerinə yetirmək öhdəliyinə görə onlar fərqlənir direktiv, indikativ planlaşdırma və qarışıq planlaşdırma .
Direktiv planlaşdırma təsdiq edilmiş planlı hədəflərin qeyd-şərtsiz yerinə yetirilməsini tələb edir. Direktiv planlaşdırmanın ilkin şərti planın icrasına nəzarət və stimullaşdırılmasıdır. Göstərici planlaşdırma - Bu məsləhətdir, istiqamətləndirici planlaşdırmadır. Hazırda “indikativ planlaşdırma” anlayışı təkcə makro deyil, həm də mikro səviyyədə istifadə olunur. Göstərici planlar proqnoz planlarıdır və biznes subyektlərinə şirkətin yüksək idarəetmə orqanları tərəfindən gələcəyə baxış əsasında öz planlarını idarə etmək və inkişaf etdirməkdə kömək etmək üçün tərtib edilir. Bu halda, stimullaşdırılan planlaşdırılmış göstərici dəyərinə nail olmaq deyil, rəqiblərlə, əvvəlki hesabat dövrü və ya şirkətin oxşar bölməsi ilə müqayisədə daha yaxşı nəticələrin əldə edilməsi stimullaşdırılır.
Qarışıq planlaşdırma ilə Bəzi planlar göstəriş xarakteri daşıyır, bəziləri isə göstəricidir. Bundan əlavə, əməliyyat planlaşdırmasında direktivlərdən, strateji planlaşdırmada isə göstəricilərdən daha çox istifadə olunur.
| Əmr-inzibati iqtisadi sistem şəraitində müəssisə öz fəaliyyətinin əsas parametrlərini müstəqil müəyyən edə bilmirdi. Bu parametrlər nazirlik səviyyəsində planlaşdırılıb və icrası məcburi olan hədəf rəqəmlər şəklində müəssisəyə çatdırılıb. Məzmuna görə sənaye müəssisələrinin fəaliyyətinin planlaşdırılması texniki-iqtisadi və əməliyyat-istehsalata bölünürdü. Texniki və iqtisadi planlaşdırma onların üzvi birləşməsində və qarşılıqlı əlaqələndirilməsində iqtisadi və texniki göstəricilərin bütün spektrini əhatə edirdi. Texniki-iqtisadi planlaşdırmanın planlaşdırılmış dövrləri beş və daha çox il, bir il, yarımillik, aylıq fasilə ilə rüblük idi. Əsas məqsəd əməliyyat planlaşdırması planlaşdırılmış istehsal həcmlərinin yerinə yetirilməsini təmin edirdi. Əməliyyat planlaşdırma müddəti bir aydan bir neçə saata qədər idi. Buna görə də bu tip planlaşdırma ümumi ad almışdır "əməliyyat və istehsal". |
Şəxsi planların vaxtında koordinasiyasına görə planlaşdırma bölünür ardıcıl və eyni vaxtda .
Ardıcıl planlaşdırma ilə fəaliyyət planlarının hazırlanması ardıcıl olaraq həyata keçirilir: marketinq planı, istehsal planı və s.
Sinxron planlaşdırma ilə bütün planların parametrləri eyni vaxtda vahid planlaşdırma aktında müəyyən edilir.
Məqsədlərin qoyulmasının xüsusiyyətlərinə əsasən dörd növ planlaşdırma fərqləndirilir: reaktiv, qeyri-aktiv, preaktiv və interaktiv .
Reaktiv planlaşdırmanın tərəfdarları təşkilatın məqsədlərini tarixi məlumatların təhlili və onların gələcəyə ekstrapolyasiyası nəticələrinə əsaslanaraq müəyyən etdilər. Məsələn, əgər ötən dövrlər üzrə məlumatların təhlili zamanı satış həcminin aylıq 1% artdığı aşkarlanıbsa, növbəti ay üçün satış həcminin planlaşdırılmış artım tempi 1% olacaq. Hesab olunur ki, müəssisə xarici mühitin vəziyyətinə təsir göstərə bilməz. Ona görə də satış həcmini 1%-dən çox artırmağa çalışmağın mənası yoxdur.
Qeyri-aktiv planlaşdırma müəssisənin mövcud vəziyyətinə diqqət yetirir. Məsələn, istehsalın maya dəyərini azaltmaq üçün məlum ehtiyat 2% təşkil edir. Sonra planlaşdırma dövründə bu məhsulun maya dəyərinin 2% aşağı salınması nəzərdə tutulur.
Proaktiv planlaşdırma təşkilatın mövcud imkanlarını nəzərə almadan arzuolunan məqsədlərin qoyulmasını nəzərdə tutur. Bu, təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində davamlı dəyişikliklərə, habelə planlaşdırılan hədəflərin tez-tez yerinə yetirilməməsinə səbəb olur.
İnteraktiv planlaşdırma konsepsiyası gələcəyin idarə oluna biləcəyi fərziyyəsinə əsaslanır və əsasən planlaşdırma ilə məşğul olanların şüurlu fəaliyyətinin nəticəsidir. İnteraktiv planlaşdırma daxili və xarici mühitin cari vəziyyətinin, keçmiş tendensiyalarının və inkişaf perspektivlərinin təhlili əsasında arzu olunan gələcəyin layihələndirilməsini və bu gələcəyə tədricən yanaşmağın yollarının müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Bununla əlaqədar olaraq, firmalar nəinki fəaliyyət göstərdikləri mühitin dəyişən şərtlərinə uyğunlaşmalı, həm də bu mühitə fəal təsir göstərərək onu öz mövcudluğu üçün daha əlverişli etməlidir.
2.3. Sahibkarlığın planlaşdırılması sistemi
Fəaliyyətlər
Sistem yanaşması nöqteyi-nəzərindən planlaşdırmanı bir sistem kimi nəzərdən keçirmək məqsədəuyğundur, onun ən mühüm xüsusiyyətləri məqsədlər, struktur, proseslər və elementlərdir.
Biznes planlaşdırma sistemi bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyət prosesində xüsusi təşkilati formalardan, metodlardan və vasitələrdən istifadə etməklə, biznes fəaliyyətinin məqsədlərini, planlaşdırılan göstəricilərin gələcək dəyərlərini, habelə optimal metodları özündə əks etdirən nizamlanmış və inteqrasiya olunmuş planlaşdırılmış alt sistem və elementlərin məcmusudur. müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmağa yönəlmiş hərəkətlərin resursları, vaxtı və iştirakçıları.
Biznes planlaşdırma sistemi mürəkkəb, iyerarxik, açıq, özünü təşkil edən sistemdir. Bu sistemin elementləri planlaşdırma prosesində iştirak edən işçilər, informasiya və texniki planlaşdırma vasitələridir.
Planlaşdırma sisteminin xüsusiyyətlərindən asılıdır xarici mühitin xüsusiyyətlərinə, müəssisənin məqsəd və fəaliyyətinə, miqyasına, mülkiyyət formasına, sahibkarlıq fəaliyyətinin təşkilati-hüquqi formasına və bir sıra digər amillərə.
Biznes planlaşdırma sisteminin mövcudluğundan yalnız o halda danışmaq olar ki, planlaşdırma prosesləri koordinasiya olunsun, rasionallaşdırılsın, ümumi prinsiplər nəzərə alınmaqla həyata keçirilsin və ümumi məqsədə nail olunsun. Eyni zamanda sinergetik təsir tələb olunur : planlaşdırma sisteminin xassələri toplusu sadəcə onun elementlərinin və alt sistemlərinin bütün xassələrinin cəmi deyil.
Müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılmasının məqsədləri məsələsi bu günə qədər olduqca mübahisəli olaraq qalır. Bir sıra müəlliflər hesab edirlər ki, planlaşdırma gələcəyin qeyri-müəyyənliyini azaltmaq və şirkətdaxili proseslərin koordinasiyasını təmin etmək üçün nəzərdə tutulub. Bununla belə, alimlərin böyük əksəriyyəti planlaşdırma məqsədlərini onların nöqteyi-nəzərindən müəssisənin məqsədləri ilə prioritet müəyyənləşdirin .
Biznes planlama sistemi hazırda daxil edilməlidir üç alt sistem: strateji planlaşdırma, taktiki planlaşdırma və əməliyyat planlaşdırma.
düyü. 2.2. Müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırılması səviyyələri /17/
Planlaşdırma səviyyələrinə əlavə olaraq, o, planlaşdırma sistemini planlaşdırma obyektinin struktur iyerarxiyasının səviyyəsinə, funksional sahələrə, fəaliyyət növünə, tezliyinə və planlaşdırma üfüqünə görə parçalamağı tövsiyə edir (Cədvəl 2.3).
Müasir bazar şəraitində şirkət daxili planlaşdırma sisteminə daxil edilməlidir həm müntəzəm planlaşdırma, həm də layihə planlaması . Layihənin planlaşdırılması planlaşdırma obyektinin konkret məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş unikal hərəkətlər məcmusu olması ilə xarakterizə olunan xüsusi çarpaz funksional planlaşdırma alt sistemidir.
Cədvəl 2.3
Planlaşdırma sisteminin parçalanması
| Parçalanma əlaməti | Şirkətdaxili planlaşdırma alt sistemləri |
| Planlaşdırma səviyyəsinə görə | Strateji, taktiki, operativ |
| Planlaşdırma obyektinin struktur iyerarxiya səviyyəsinə görə | Şirkət miqyasında planlaşdırma, iş bölmələrinin, bölmələrin, bölmələrin fəaliyyətinin planlaşdırılması, konkret işçinin fəaliyyətinin planlaşdırılması |
| Obyektin fəaliyyət növünə görə | İqtisadi fəaliyyətin planlaşdırılması Sosial fəaliyyətin planlaşdırılması Ekoloji fəaliyyətin planlaşdırılması |
| Funksional sahəyə görə | Elmi-tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinin planlaşdırılması, texniki və texnoloji inkişafın planlaşdırılması, istehsalın hazırlanmasının planlaşdırılması, istehsalın planlaşdırılması, əmək və əmək haqqının planlaşdırılması, istehsalın maddi-texniki ehtiyatlarla təminatının planlaşdırılması, satışın planlaşdırılması, marketinqin planlaşdırılması, istehsal xərclərinin, qiymətlərin planlaşdırılması. və maliyyə nəticələri, maliyyə planlaması, maraqlı tərəflərin cəlb edilməsi planlaması, sağlamlıq və təhlükəsizlik planlaması, keyfiyyət planlaması, risklərin idarə edilməsi planlaması |
| Təkrarlanma dərəcəsinə görə | Daimi və layihə planlaması |
| Üfüqü planlaşdırmaqla | Uzunmüddətli, orta müddətli, qısamüddətli |
2.4. Planlaşdırma modellərinin inkişafı
sahibkarlıq fəaliyyəti
Müxtəlif idarəetmə konsepsiyalarının, habelə yerli və xarici müəssisələrdə planlaşdırmanın xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi biznes planlaşdırmasının müəyyən aspektlərini əks etdirən bir neçə ən populyar modelləri müəyyən etməyə imkan verdi. Bu modellərin təkamülü Şəkildə göstərilmişdir. 2.3.
düyü. 2.3. Planlaşdırma modellərinin təkamülü
sahibkarlıq fəaliyyəti
Nəzəri mülahizələrdən çıxış edərək, şirkətdaxili planlaşdırma modelinin müəssisənin və onun ayrı-ayrı bölmələrinin fəaliyyətinin planlaşdırılmasının arzu olunan dizaynını və prinsiplərini az və ya çox dəqiq əks etdirməsini təmin etməyə çalışmaq lazımdır. Bununla belə, müxtəlif idarəetmə konsepsiyaları çərçivəsində hazırlanmış şirkətdaxili planlaşdırma modelləri, bir qayda olaraq, özəl xarakter daşıyır. Onlar şirkətdaxili planlaşdırma probleminin yalnız müəyyən özəl aspektlərinə aiddir və digər, ən azı eyni dərəcədə vacib aspektlərə məhəl qoymurlar. Buna görə də, onları firmadaxili planlaşdırmanın hərtərəfli modelləri kimi qəbul etmək olmaz.
20-ci əsrin əvvəllərində bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə populyarlıq qazandı. ənənəvi büdcə planlaşdırma modeli müəssisələrin fəaliyyəti. Bu modelin xüsusiyyətləri:
bütövlükdə müəssisə və onun ayrı-ayrı bölmələri üzrə əməliyyat və maliyyə büdcələrinin işlənib hazırlanmasını və təsdiqini, habelə onların icrasına ciddi nəzarəti nəzərdə tutur;
gəlirlərin, xərclərin, pul vəsaitlərinin daxilolmalarının və ödənişlərinin, müəssisənin aktiv və öhdəliklərinin tərkib hissələrinin planlaşdırılmasına diqqət yetirir;
hesabat dövrləri üzrə məlumatlara, gələcəklə bağlı məlum məlumatlara və ekstrapolyasiya nəticəsində əldə edilmiş məlumatlara əsasən resurs tələblərini planlaşdırır /20/.
Büdcə planlaşdırma modelləri resursların istifadəsinə effektiv nəzarət üçün şərait yaradır və məhdud maliyyələşmə şəraitində ən aktualdır.
Ənənəvi büdcə planlaşdırma modelinin çatışmazlıqları onun istismarının yüksək xərcləridir; büdcələrin işlənib hazırlanması və təsdiqinin uzun müddətləri, sürətlə dəyişən xarici mühitə kifayət qədər uyğunlaşmamaq, büdcələrin strategiyalardan təcrid olunması, idarəetmə təşəbbüslərinin müəyyən edilmiş büdcə xərcləri ilə məhdudlaşdırılması. Bundan əlavə, büdcə prosedurları tez-tez menecerləri daha az stressli büdcə əldə etmək üçün xərclərin azaldılması üçün ehtiyatları gizlətməyə həvəsləndirir. Bu modeldən istifadə etməklə əldə edilən üstünlüklər yalnız nisbətən sabit və proqnozlaşdırıla bilən xarici mühit şəraitində onun mənfi cəhətlərini üstələyir. Xarici mühitdə qeyri-müəyyənlik səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, ənənəvi büdcə planlaşdırma modelindən istifadənin effektivliyi bir o qədər aşağı olar. Bu vəziyyət müəssisənin dəyişən iş şəraitinə sürətli uyğunlaşmasını təmin edən planlaşdırma üçün yeni yanaşmaların işlənib hazırlanmasını tələb etdi.
Ənənəvi büdcə planlaşdırmasının bir sıra çatışmazlıqları 50-ci illərin ortalarında hazırlanmış proqram-məqsədli planlaşdırma modeli ilə aradan qaldırıldı. Proqram-hədəf planlaşdırma modeli müəssisə məqsədləri iyerarxiyasının qurulmasını və məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan tədbirlər, son tarixlər, iştirakçılar və resurslar haqqında məlumatları ehtiva edən proqramların hazırlanmasını nəzərdə tutur. Model bəzi işçilərin məhsuldarlığının onlara konkret məqsədlər və onların faktiki fəaliyyəti haqqında vaxtında məlumat verildikdə artdığını göstərən araşdırmalara əsaslanır. Ənənəvi büdcə planlaşdırma modelindən fərqli olaraq, bu halda müəssisənin hər bir işçisi öz fəaliyyətinin həm pul, həm də qeyri-pul məqsədlərini bilir və müəssisənin resursları funksiyalar arasında deyil, məqsədli proqramlar arasında bölüşdürülür. Bu, bir tərəfdən qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağa kömək edir, digər tərəfdən isə resurslardan istifadənin səmərəliliyini artırır.
Eyni zamanda, proqram-hədəf planlaşdırma modeli bir sıra sualları açıq qoyur:
menecerlərin qarşısına hansı konkret məqsədlər qoyulmalıdır;
planlaşdırma, nəzarət, təhlil və motivasiya üçün hansı hədəf göstəricilərdən istifadə etmək məqsədəuyğundur və onların hesablanması üsulları hansılardır;
məqsədlərlə idarəetmənin tətbiqinə işçilərin müqavimətinin qarşısını necə almaq olar, çünki bu, bir tərəfdən kargüzarlığı artırır, digər tərəfdən isə nəzarəti gücləndirir;
proqram-məqsədli planlaşdırmanı digər müəssisə idarəetmə alt sistemləri ilə necə inteqrasiya etmək olar /20/.
1970-ci illərdə akademik jurnallarda və populyar ədəbiyyatda həsr olunmuş nəşrlərin virtual partlayışı olmuşdur strateji planlaşdırma modelləri . Bu modellərin xüsusiyyətləri:
şirkət miqyasında, biznes və funksional strategiyaların işlənib hazırlanmasını və təsdiqini təmin edir;
təşkilatın bazar mövqeyinin tapılmasına, məhsul proqramlarının hazırlanmasına, təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsinə, müəssisənin yerləşdiyi yerin və investisiya sahələrinin seçilməsinə diqqət yetirmək;
Planlaşdırma qərarlarını hazırlayarkən və qəbul edərkən hadisələrin inkişafı üçün müxtəlif ssenarilər nəzərdən keçirilir, xarici mühit, şirkətin güclü və zəif tərəfləri, daxili və xarici imkanlar və təhdidlər qiymətləndirilir.
Strategiyanın işlənib hazırlanması müəssisənin inkişafının əsas istiqamətini müəyyən etməyə, işçilərin davranışındakı qeyri-müəyyənliyi azaltmağa və onların diqqətini yüksək nəticələrə nail olmaq yollarının tapılmasına yönəltməyə imkan verir. Q.Mintsberqin fikrincə, “strategiyalar təşkilat üçün atlar üçün eyni funksiyanı yerinə yetirir: onları azmaqdan çəkindirir, lakin ətrafda baş verənləri görməyə imkan vermir” /14, s.22/. Strateji planlaşdırma modelləri qeyri-sabit xarici mühitdə planlaşdırma prosesini xeyli asanlaşdıran müəssisə strategiyasının hazırlanması üçün rəsmiləşdirilmiş və strukturlaşdırılmış prosedurları təklif edir. Strateji planlaşdırma praktikasının tipik çatışmazlıqlarına strategiyanın taktikadan təcrid olunması, rəhbər işçilərin strateji məqsədlər haqqında məlumatlılığının aşağı olması, ətraf mühit şəraiti dəyişdikdə strategiyanın vaxtında tənzimlənməməsi,
Hazırda büdcə tərtibatına və strateji planlaşdırmaya ənənəvi yanaşma ilə yaranan problemlərin aradan qaldırılması məqsədi daşıyan ciddi tendensiyalar mövcuddur. Onlar “Qabaqcıl Büdcələşdirmə” və “Büdcədən kənar” kimi tanındılar.
Birinci yanaşmanın tərəfdarları büdcə alətinin özünə şübhə etmirlər. Qabaqcıl büdcələşdirmə modeli ilə bağlı bir sıra elmi nəşrlərdə strateji hədəflər əsasında büdcələrin hazırlanmasının zəruriliyi vurğulanır. Bunun üçün büdcə planlaması Norton və Kaplan tərəfindən təklif olunan strateji xəritələrlə əlaqələndirilir. Bu baxımdan, bu model kimi müəyyən etmək məqsədəuyğundur "strateji yönümlü qabaqcıl büdcə planlaşdırması" . Bundan əlavə, nəzərdən keçirilən model çevik yuvarlanan büdcələrin, müasir proqram təminatının, nisbi özünütənzimləyən məqsədlərin və proses yönümlü büdcələrin istifadəsini nəzərdə tutur.
"Büdcədən kənar" anlayışı və ya “büdcədən kənar” idarəetmə (BBRT) 1998-ci ildə sənaye dövründən informasiya dövrünə keçid üçün yeni idarəetmə modelinin işlənib hazırlanmasına yönəlmiş qabaqcıl texnologiyalar üzrə beynəlxalq işçi qrupunun elmi və praktiki tədqiqatları nəticəsində yaranmışdır. Eyni zamanda, informasiya iqtisadiyyatının aşağıdakı xüsusiyyətləri nəzərə alınmışdır:
səhmdarlar “sinifində ən yaxşı” performans tələb edir;
qeyri-maddi aktivlər kritikdir;
innovasiya prosesi sürətlə gedir;
qloballaşma qiymətlərin aşağı düşməsinə səbəb olur;
müştərilər daimi deyil;
investorlar və tənzimləyicilər etik standartlara ciddi riayət olunmasını tələb edirlər.
Şirkətdaxili planlaşdırmanın informasiya iqtisadiyyatının xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılması aşağıdakı problemlərin həllini tələb edir:
planların çevikliyinin və uyğunlaşmasının artırılması,
planlaşdırma xərclərinin azaldılması;
işçiləri davamlı rəqabət üstünlükləri yaratmağa yönəldən planlaşdırma mexanizmlərinin yaradılması.
sahibkarlığı, yaradıcılığı və etik standartlara uyğunluğu stimullaşdıran planlaşdırma vasitələrinin hazırlanması /18/.
“Xarici büdcələşdirmə” idarəetmə konsepsiyası əsasında qurulmuş şirkətdaxili planlaşdırma modeli adlanacaqdır. büdcələşdirmədən strateji yönümlü planlaşdırma .
Xarici müəssisələrdə avtomobil, kimya, qida sənayesi, nəqliyyat, ticarət, sığorta, bank, telekommunikasiya, turizm təşkilatlarında, eləcə də İT şirkətlərində “büdcədənkənar” konsepsiyanın tətbiqi ilə bağlı nəşrlər mövcuddur. Ənənəvi büdcə planlaşdırması ilə müqayisədə "büdcədən kənar" idarə edərkən planlaşdırmanın xüsusiyyətləri Cədvəldə təqdim olunur. 2.4.
Cədvəl 2.4
Strateji yönümlü modelin xüsusiyyətləri
müqayisədə büdcələşdirmədən planlaşdırma
ənənəvi büdcə planlaşdırması ilə
| Göstəricilər | Ənənəvi Büdcə Planlaşdırma Modeli | Büdcələşdirmədən strateji yönümlü planlaşdırma modeli |
| Məqsədlərin qoyulması | Daxili imkanların təhlili əsasında müəyyən edilmiş planlaşdırılmış büdcə göstəriciləri şəklində məqsədlər | Mütləq göstəricilərlə ifadə olunan sabit məqsədlərin olmaması. Məqsədlər meyarlarla müqayisə və müxtəlif işçi qruplarının fəaliyyətinin müqayisəsi kimi nisbi göstəricilər şəklində qoyulur. |
| Həmyaşıd şirkətlərin müqayisəli səmərəliliyinin cədvəllərindən istifadə olunur. | Fəaliyyətin planlaşdırılması | Çoxsaylı təsdiqləmələr nəticəsində tərtib edilmiş plan işçilərin gələn il üçün nə etməli olduqlarını göstərən aydın təlimatları verir və nadir hallarda yenidən nəzərdən keçirilir. |
| Fəaliyyətlərin mərkəzləşdirilmiş direktiv planlaşdırılmasından imtina. | Bölmə qrupları hər il orta müddətli inkişaf perspektivlərini nəzərdən keçirir və hər rüb qısamüddətli təxminləri nəzərdən keçirir. O, yuvarlanan proqnozlardan və balanslaşdırılmış hesab kartından istifadə edir. | Resursların Planlaşdırılması |
Resurslar büdcə müqavilələri əsasında təsdiq edilir.
| Büdcələrdən imtina. Əməliyyat resurslarının planlaşdırılması ildəki standartlara uyğun olaraq baş verir | Cədvəlin davamı. 2.4 | |
| Resursların həcmi büdcə tərəfindən mütləq dəyərlə müəyyən edilir | menecerlərin fəaliyyət göstərə biləcəyi əsas performans göstəricilərinə (məsələn, məsrəf-gəlir nisbətləri) əsaslanan məqsədlər | Təşkilat planlaması |
| Strateji və taktiki planlaşdırma prosesi top menecerlər tərəfindən idarə olunur | Planlaşdırma proseslərinin şöbə səviyyəsinə həvalə edilməsi. | Şöbələrdə komandalar üçün proqnozların və strategiyaların işlənib hazırlanmasında iştirak |
Planların koordinasiyası
Planların əlaqələndirilməsi mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma şöbələri tərəfindən həyata keçirilir.
Planlar mərkəzi baş plan vasitəsilə deyil, gözlənilən tələb səviyyələri əsasında mahiyyətcə bir prosesdən digərinə verilən öhdəliklər olan xidmət səviyyəsi müqavilələri vasitəsilə əlaqələndirilir.
Beləliklə, büdcə tərtib etmədən strateji yönümlü planlaşdırma modeli büdcələrdən imtina etməyi (nəzarət alətləri kimi) və yayma proqnozlar, balanslaşdırılmış göstəricilər kartı, proses yönümlü performans və xidmət ölçüləri, müqayisəli qiymətləndirmə və davamlı planlaşdırma kimi alətlərin əvəzinə istifadə etməyi təklif edir.
büdcə artıq xərclər üçün daha aşağı hədd rolunu oynamadığından daha yüksək səmərəlilik səviyyəsi üçün davamlı axtarışın stimullaşdırılması;
planların çevikliyinin və uyğunlaşmasının artırılması, planlaşdırılmış göstəricilərin tənzimlənməsi üçün vaxtın azaldılması (nisbi göstəricilərlə ifadə olunan məqsədlər mütləq göstəricilərdən daha az düzəliş tələb edir);
menecerlərin hərəkətləri bölmənin dar maraqlarına deyil, strateji məqsədlərə uyğundur;
planlaşdırma və hesabat məlumatlarının etibarlılığı artır (müəyyən edilmiş məqsədə çatmaq üçün səy göstərməyə ehtiyac olmadıqda, orta səviyyəli menecerlər göstəriciləri manipulyasiya etməyə və ya onları yanıltıcı və mənzərəni təhrif edə biləcək şəkildə təqdim etməyə ehtiyac duymurlar).
Bununla belə, “büdcədən kənar” idarəetmə yalnız aşağıdakı şərtlər yerinə yetirildikdə effektiv ola bilər:
· idarəetmənin radikal şəkildə mərkəzləşdirilməsi;
· idarəetmənin bütün səviyyələrində ixtisaslı kadrların olması;
· planlaşdırılmış tapşırığı yerinə yetirmək üçün deyil, daha yaxşı nəticələr əldə etmək üçün stimullar;
· maliyyə şəffaflığı;
· informasiya açıqlığı (bunsuz bölmələrin və rəqabət aparan müəssisələrin fəaliyyətinin səmərəliliyini müqayisə etmək mümkün deyil);
· etik standartlara uyğunluğu dəstəkləyən korporativ mədəniyyət;
· müqayisələrin aparılması və müsabiqələrin təşkili üçün analoq olan müəssisələrin və ya bölmələrin olması;
· maliyyə resurslarının mövcudluğu.
Yuxarıda sadalanan şərtlər yerinə yetirilmədikdə, büdcələrin işlənib hazırlanmaması müəssisəni tez bir zamanda nəzarəti itirməsinə və maliyyə böhranına gətirib çıxara bilər.
Voronej vilayətində orta və iri sənaye müəssisələrinin fəaliyyətinin planlaşdırılması təcrübəsinin təhlili prosesində (Əlavə A) texniki-iqtisadi planlaşdırmanın bazar iqtisadiyyatına zəif uyğunlaşdırılmış versiyası olan başqa bir model müəyyən edilmişdir. komanda-inzibati iqtisadi sistemdə. Planlı iqtisadiyyatda texniki-iqtisadi planlaşdırma müəssisələrin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini iqtisadi və texniki göstəricilərin bütün spektri üzrə onların üzvi birləşməsi və qarşılıqlı əlaqələndirilməsi ilə müəyyən edir və təşkil edir.
Tədqiqatların göstərdiyi kimi, yerli sənaye müəssisələri eyni vaxtda şirkətdaxili planlaşdırmanın bir neçə modelindən istifadə edirlər (Cədvəl 2.5).
Cədvəl 2.5
İri sənaye müəssisələrində istifadə olunan şirkətdaxili planlaşdırma modelləri
Voronej bölgəsi
Bu modellərin inteqrasiyasının olmaması planlaşdırma xərclərinin artmasına gətirib çıxarır və planlaşdırma qərarlarının etibarlılığını və icra səviyyəsini aşağı salır. Bununla əlaqədar olaraq, biznes fəaliyyətinin planlaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi üçün ən vacib istiqamətlərdən biri strategiya və taktika və müəssisənin struktur bölmələrinin koordinasiya edilmiş, məqsədyönlü fəaliyyəti arasında sıx əlaqəni təmin edən inteqrasiya edilmiş bir modelin hazırlanmasıdır. iqtisadi inkişaf.
2.5. Planlaşdırma sənədlərinin növləri hazırlanmışdır
Müəssisədə
Plan planlaşdırılan obyektin gələcək vəziyyətinin arzu olunan parametrlərini və bu vəziyyətə nail olmaq yollarını əks etdirən universal planlaşdırma sənədi hesab edilə bilər, büdcələr, proqramlar, layihələr, balanslaşdırılmış göstəricilər, proqnoz planları isə spesifik xüsusiyyətlərə malik olan plan növləridir (cədvəl 2.6). ).
Planları proqnozlardan fərqləndirmək lazımdır. Proqnozlarəks etdirməyin arzu olunan obyektin gələcək vəziyyəti və ehtimal müəyyən hadisələrin baş verməsi zamanı müəssisənin xarici və daxili mühitinin vəziyyəti.
Cədvəl 2.6
Planlaşdırma sənədlərinin növlərinin xüsusiyyətləri,
müəssisədə hazırlanmışdır
Cədvəlin davamı. 2.6
| göstəricilər (BSC) | məqsədlər, bu göstəricilərin planlaşdırılan dəyərləri, habelə zəruri tədbirlərin siyahısı. Bir qayda olaraq, məqsəd və göstəricilər aşağıdakı sahələrdə qruplaşdırılır: müştərilər, biznes prosesləri, maliyyə və inkişaf. Xəritələr bütövlükdə müəssisə və onun ayrı-ayrı struktur bölmələri üçün müəyyən bir tezlikdə tərtib edilir, lakin onlar məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan resurslar haqqında məlumatları ehtiva etmir. Var strateji və taktiki planların əlaqələndirilməsi üçün alətdir müəssisələr |
| Proqram | Tərkibini əks etdirən planlaşdırma sənədinin növü zamanla bir-biri ilə əlaqəli olan xüsusi fəaliyyətlər müəyyən məqsədə çatmaq və ya müəyyən problemi həll etmək. Proqram spesifikliyi əks etdirir ifaçılar və zəruri resurslar |
| Büdcə | Aşağıdakı xarakterik xüsusiyyətlərə malik planlaşdırma sənədinin növü: təmin edir xərc müəssisənin məqsədlərinin, strategiyalarının və planlaşdırılan fəaliyyətlərin ifadəsi; kəmiyyət, zamana əsaslanan, hesablamalarla əsaslandırılmış və daha yüksək səviyyə ilə razılaşdırılmışdır resurslara ehtiyac və (və ya) onların formalaşma mənbələri haqqında idarəetmə məlumatları; həmişə var mütləq kəmiyyət ifadə; təmin edir spesifik icraya cavabdeh olan şəxs; edir resurslardan istifadənin monitorinqi üçün alət |
| Layihə | Aşağıdakı xarakterik xüsusiyyətlərə malik planlaşdırma sənədinin növü: qeyri-dövri xarakterlidir; yekun nəticənin əldə edilməsinə yönəlmiş fəaliyyət sistemini təsvir edir; müəyyən edilmiş maya dəyərinə, icra qrafikinə malikdir, texniki və maliyyə parametrlərini özündə cəmləşdirir, yüksək səviyyəli spesifik işlənməyə malikdir |
| Texniki-iqtisadi əsaslandırma | Bu, sənaye obyektlərinin yaradılması və inkişafını əsaslandıran konkret planlaşdırma sənədidir. Layihə sənədləri, ilkin şərtlərin təsviri, müəssisənin bazarı və istehsal gücü, istehsalın maddi amilləri, əmək daxildir |
Cədvəlin davamı. 2.6
| kommersiya resursları, müəssisənin təşkili xüsusiyyətləri və qaimə məsrəfləri, layihənin yeri və vaxtı və layihənin maliyyə-iqtisadi qiymətləndirilməsi. Texniki-iqtisadi əsaslandırmanın strukturunda layihənin istehsal və texniki aspektlərinə xüsusi diqqət yetirilir. | |
| Sürətli proqnoz planı | Planlaşdırma sənədi bir neçə gələcək dövr üçün obyektin arzu olunan vəziyyəti haqqında kəmiyyət formasında məlumatları ehtiva edir, birinci dövrə aid planlaşdırma qərarları məcburi, qalanları üçün isə göstəricidir. Birinci dövrdə planın icrasının qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən, qalan dövrlərdə planlaşdırılan dəyərlərə məcburi düzəlişlər edilir və əvvəlki ilə eyni planlaşdırma üfüqü ilə yeni proqnoz planı tərtib edilir. Məsələn, rüblük bölünmə ilə illik yayma proqnoz planı hər rüb hazırlanır, növbəti rüb üçün planlaşdırılan dəyərlər isə göstəriş xarakterlidir, qalan üç rüb üçün isə göstəricidir. |
Müəssisədə innovasiya, keyfiyyət, maliyyə və s. sahəsində hazırlanmış siyasətin mətninin planlaşdırma sənədləri kimi təsnifləşdirilməsi məsələsi. Məsələn, Rusiya Federasiyasının Dövlət Standartında GOST R ISO 9004 -2001 &q
Sahibkarlığın düsturu sadədir: minimum risklə maksimum mənfəət. Sahibkarlığın ən mühüm xüsusiyyətləri risk, hərəkətlilik və sahibkarlıq hərəkətlərinin dinamikliyidir. Sahibkar, necə deyərlər, yerində oturmur, daim yenilik axtarır. Rəqabətə tab gətirmək üçün o, istehsal texnologiyasını davamlı olaraq təkmilləşdirir, məhsulun qiymətini və onun keyfiyyətini fəaliyyətinin mühitində baş verən dəyişikliklərə uyğun olaraq tənzimləyir.
Müəyyən edilmiş iqtisadi fəaliyyət formalarından fərqli olaraq, sahibkarlıq istehlakçının bu gün pul ödəməyə hazır olduğu hər şeyi sahibkarın öz üzərinə götürməsi ilə xarakterizə olunur. Burada mal və xidmətlər geniş mənada başa düşülür: bunlar bina və tikililər, mənzil, əmlak, istehlak və sənaye malları, informasiya, intellektual məhsullar, pul, valyuta, qiymətli kağızlar və hər hansı digər mallar, işlər və xidmətlər ola bilər. Amma hər hansı məhsulu satmaq üçün ona sahib olmaq lazımdır. Sahibkar bu məhsulu özü hazırlayır və ya alır, sonra satır. Buna əsasən sahibkarlıq istehsal, kommersiya və maliyyəyə bölünür. Hər bir formanın öz xüsusiyyətləri, xüsusiyyətləri və buna görə də öz texnologiyası var. Sahibkarlıq fəaliyyətinin nisbətən müstəqil növləri olmaqla, onlar bir-birinə nüfuz edir və bir-birini tamamlayır, yəni. bir fəaliyyət digərinin daxilində ola bilər.
Biznes plan, sahibkarlıq fəaliyyətinin bütün əsas aspektlərini təsvir edən, sahibkarın qarşılaşa biləcəyi əsas problemləri təhlil edən və bu problemlərin həllinin əsas yollarını müəyyən edən sənəddir Tedeev A. A., Parygina V. A. Sahibkarlıq: Qısa kurs. - M.: Eksmo nəşriyyatı, 2009.
Düşünməyin ki, biznes planı yalnız öz biznesini geniş miqyasda təşkil edən iri müəssisələr üçün lazımdır. Dünya praktikasının göstərdiyi kimi. Bu, sahibkarlığın bütün formaları və növləri üçün və hər şeydən əvvəl ideyalarınızı diqqətlə təhlil etmək, onların əsaslılığını, reallığını yoxlamaq və bununla da uğursuzluq riskini azaltmaq üçün lazımdır. Bundan əlavə, sahibkarın layihənin həyata keçirilməsi üçün pul və ya digər əmlak götürmək niyyətində olduğu şəxsləri təmin etmək, planlaşdırılan biznesin məqsədəuyğunluğunu və krediti ödəmək qabiliyyətini təşviq etmək üçün biznes plan lazımdır. İcarəyə verilmiş əmlak.
Bir qayda olaraq, biznes plan aşağıdakı bölmələrdən ibarətdir: məhsulun (xidmətin) təsviri, rəqiblərin qiymətləndirilməsi, marketinq strategiyası, istehsal planı. Təşkilat planı, maliyyə planı.
İstənilən biznes planın birinci bölməsi sahibkarın istehsal etmək və ya təqdim etmək niyyətində olduğu məhsulun (xidmətin) təsviridir. Bu bölmədə aşağıdakı suallara cavab verməlisiniz:
1. Məhsulunuz (xidmətiniz) hansı ehtiyacları ödəmək üçün nəzərdə tutulub?
2. Məhsulunuzdan (xidmətinizdən) hansı faydalı təsir əldə edilə bilər?
3. Məhsulunuz (xidmətiniz) rəqibinizin məhsulundan nə ilə fərqlənir?
Faydalı təsir məhsulun nə üçün alındığıdır. Məhsulun fərqli xüsusiyyətləri faydalı təsir əldə etməyə imkan verir. Bununla belə, yalnız məhsulun üstünlüklərinə etibar etməməlisiniz. Bazar məmnuniyyətini maksimum dərəcədə artırmağa diqqət yetirmək daha yaxşıdır. İki element - məhsulun istehlak xüsusiyyətləri və qiymət - alıcı üçün alış-veriş edərkən həlledicidir və məhsulun rəqabət qabiliyyətinin əsas komponenti, onun rəqibin məhsulundan fərqini əks etdirir.
Nəhayət, insanlar onlara təklif olunanı deyil, bəyəndiklərini almağı xoşlayırlar. Məhsulun istehsalçısı bunu həmişə yadda saxlamalıdır. Çox vacib və çox vaxt diqqətdən kənarda qalan bir məqam məhsulun vizual görüntüsüdür. Bu olmadan, özünüz gələcək problemləriniz və xərcləriniz haqqında tam təsəvvürünüz olmayacaq.
Eyni bölmədə məhsulunuzun (xidmətinizin) əsas keyfiyyətlərini, xarici görünüşünü, lazım gələrsə, qablaşdırmasını, xidmətini təsvir etməlisiniz. Bu mərhələdə məhsulun qiymətini və onun istehsalına çəkilməli olan xərcləri qiymətləndirmək məqsədəuyğundur. Bu, gözlənilən qazancınızı müəyyən etməyə imkan verəcəkdir. Və bu, uğur və ya uğursuzluq şansınız deməkdir.
Biznes planının ikinci bölməsi mal və ya xidmətlər bazarının öyrənilməsidir. Bazarın və potensial istehlakçıların kifayət qədər təhlili, onların zövqləri, tələbləri, maliyyə imkanları və s. - biznes uğursuzluğunun ən ümumi səbəblərindən biri. Buna görə də, biznesinizi böyük miqyasda qoymadan və ciddi qəbul etməzdən əvvəl bazarı diqqətlə öyrənməlisiniz. Bu, istehlakçıların dairəsini, məhsulun (xidmətin) bazar tutumunu və nəticədə onların istehsal və satışının həcmlərini və bunun üçün zəruri olan resursları müəyyən etməyə imkan verəcəkdir.
Etibarlı bazar araşdırması aparmaq çətindirsə və ya təcrübəsiz bir sahibkarın imkanlarından kənarda olduqca bahalıdırsa, satışı bazar haqqında dəyərli məlumat verəcək, xüsusən də özünüz birbaşa iştirak edirsinizsə, sınaq məhsulu istehsal edə bilərsiniz. malların satışında və ya xidmətlərin göstərilməsində.
Test satışından sizə lazım olan qədər məlumat əldə etməlisiniz. İstehlakçıdan onun görünüşündə, keyfiyyət parametrlərində, qablaşdırmada və xidmətlərin göstərilməsində hansı dəyişiklikləri edəcəyini soruşmaq faydalıdır. Eyni zamanda, bir anda bütün istehlakçıların maraqlarını və istəklərini təmin etməyə çalışmayın. - M.: İnfra-M, 2008.
Biznes planın üçüncü bölməsi rəqiblərin təhlilinə həsr edilmişdir. Düşünmək lazım deyil ki, bizim doymamış bazar şəraitində belə bir analiz vaxt, səy və pul itkisidir. Axı vəziyyət hər an dəyişə bilər və siz işinizi gələcəyə yönəldirsiniz. O, aşağıdakı suallara cavab verməlidir:
1. Bu gün rəqibləriniz kimlərdir və onların vəziyyəti necədir?
2. Məhsulunuz (xidmətiniz) və rəqibinizin məhsulu (xidməti) arasında hansı fərqlər var?
3. Ən azı ümumi mənada yeni rəqiblərin meydana çıxma şansları və imkanları nədir?
4. Hansı cəhətləri ilə onlardan üstün olmağı gözləyirsiniz?
Bu bölmənin məqsədi uyğun rəqabət taktikalarının seçilməsini asanlaşdırmaq və şirkətinizi başqalarının səhvlərindən xəbərdar etməkdir. Tipik səhvlərə həddindən artıq doymuş bazara nüfuz etmək cəhdləri daxildir. Rəqiblərin hərəkətlərinin təfərrüatlı təhlili sizi strategiyanızı dəyişməyə və rəqiblərinizlə daha uğurlu mübarizə aparmaq üçün cari fəaliyyətinizə düzəlişlər etməyə məcbur edə bilər.
Dördüncü bölmə marketinq planıdır. Ən ümumi formada marketinq iki tərəf arasında münasibətdir: bazarın və potensial istehlakçıların hərtərəfli öyrənilməsi və bu potensial istehlakçıya malların (xidmətlərin) ümumi təşviqi. “Alınanı istehsal et, istehsal olunanı satma” əsas marketinq formuludur. Əvvəlki bölmələrdə bu və ya digər şəkildə istehlakçıların və rəqiblərin qiymətləndirilməsi aparıldığı üçün biznes planın bu bölməsində sizi ən çox marketinqin ikinci hissəsi maraqlandırmalıdır: istehsalı necə həyata keçirmək və məhsulu istehlakçıya çatdırmaq. Məhsul potensial istehlakçıya çatdırılmalı və ehtiyacın real tələbata çevrilməsi üçün şərait yaradılmalıdır. Firmaların kommersiya uğuru daha çox tədavül sferasında məhsulların hərəkətinin nə dərəcədə rasional təşkil olunmasından asılıdır. Marketoloqların fikrincə, tədarükçülərin seçilməsinin əsas səbəbi kimi məhsulun paylanması məhsulun keyfiyyətindən sonra ikinci yerdədir.
Əsas elementlər:
1. məhsulunuzun paylama diaqramı,
4. istehlakçıların stimullaşdırılması üsulları,
5. biznesiniz haqqında yaxşı rəy formalaşdırmaq və saxlamaq.
Biznes planın beşinci bölməsi - istehsal planı - bütün istehsal prosesinin təsvirini ehtiva edir. O, yalnız hər hansı məhsul və ya xidmət istehsalı ilə məşğul olmaq niyyətində olan sahibkarlar tərəfindən hazırlanır.
Bölmənin əsas vəzifəsi yaradılan şirkətin lazımi miqdarda mal (xidmət) tələb olunan müddətdə və tələb olunan keyfiyyətdə həqiqətən istehsal edə biləcəyini hesablamalarla təsdiqləməkdir.
Burada, ilk növbədə, suallara cavab verməlisiniz:
1. Mallar harada istehsal olunacaq - mövcud və ya yeni müəssisədə?
2. Bunun üçün bu gün və gələcəkdə hansı qabiliyyət tələb olunacaq?
3. Haradan, kimdən. Xammal, materiallar və komponentlər hansı şərtlərlə alınacaq?
4. Sənaye əməkdaşlığı gözlənilirmi və kimlərlə?
5. Hansı avadanlıq lazım olacaq və siz onu haradan almağı planlaşdırırsınız?
Eyni zamanda, məhsulların keyfiyyətinə nəzarət məsələsi də öz həllini tapır.
Biznes planın altıncı bölməsi təşkilati plandır, burada biznesinizi kiminlə təşkil edəcəyiniz və onun düzgün və uğurlu fəaliyyətini necə qurmağı planlaşdırdığınızdan bəhs edir. Bu bölmədə aşağıdakı məsələlər həll edilməlidir:
1. Biznesinizi uğurla idarə etmək üçün hansı mütəxəssislərə ehtiyacınız olacaq?
2. Mütəxəssisləri hansı şərtlərlə - daimi iş üçün, müqavilə əsasında, part-time işçi kimi cəlb edəcəksiniz?
3. Şirkətin hər bir işçisinin əmək haqqı necə ödəniləcək, hansı prinsip və şərtlərlə həvəsləndiriləcək?
İşin aydınlığını və ardıcıllığını təmin etmək üçün şirkətin təşkilati sxemini müəyyən etmək, kimin nə edəcəyini, kimin və necə koordinasiya edəcəyini, nəzarət edəcəyini və şirkətin bütün işçiləri ilə qarşılıqlı əlaqə quracağını göstərmək lazımdır.
Çox vaxt biznes planının bu bölməsinə lazımi diqqət yetirilmir və təşkilati çaşqınlıq biznesin uğursuzluğunun səbəblərindən biridir.
Biznes planın yeddinci bölməsi maliyyə planıdır. Biznes planının əvvəlki bölmələrində qəbul edilmiş qərarların mümkün nəticələrini pul ifadəsində ümumiləşdirir.
Maliyyə planına aşağıdakılar daxildir: biznesin təşkili üçün lazım olan vəsaitin məbləğinin hesablanması və mənbəyinin müəyyən edilməsi, satış həcminin proqnozu, kassa xərcləri və daxilolmaları balansı, gəlir və xərclər cədvəli, aktiv və öhdəliklərin konsolidə edilmiş balansı. müəssisənin, zərərsizliyə nail olmaq üçün cədvəl.
Bir iş təşkil etmək üçün kifayət qədər şəxsi vəsait yoxdursa, kreditlərə müraciət etməlisiniz. Ancaq onu götürməzdən əvvəl, vəsaitə ehtiyacı hesablamalısınız. Lazımi vəsaiti cəlb etməyin başqa bir yolu pulunu, bu və ya digər kapitalını biznesə yatırmaq istəyən tərəfdaş tapmaqdır.
Satış həcminin proqnozu istehsal olunan məhsulların əhatə edəcəyi bazar payı haqqında fikir verəcəkdir.
Nağd gəlir və xərclərin balansı, şirkətin təşkil edildiyi andan etibarən zamanla inkişafı olan bir layihəyə yatırılan pul məbləğini təyin edən bir sənəddir.
Gəlir və məsrəflər cədvəlində göstərilir: malların satışından əldə edilən gəlir, onların istehsalına çəkilən məsrəflər, satışdan əldə edilən ümumi mənfəət, qaimə məsrəfləri, xalis mənfəət.
Şirkətin aktiv və öhdəliklərinin konsolidasiya edilmiş balansı layihənin mövcudluğunun birinci ilinin əvvəlində və sonunda tərtib edilir. O, kommersiya bankının mütəxəssisləri tərəfindən maliyyələşdirmə mənbələrinin keyfiyyətinin və kapital qoyuluşunun mümkünlüyünün qiymətləndirilməsi üçün əsasdır: Universitetlər üçün dərslik / Ed. M.G. Pəncələr. - M.: İNFRA-M, 2006. - 448 s..
Bu bölməni zərərsiz diaqramla bitirmək tövsiyə olunur. Cədvəl şirkətin mənfəət əldə etməyə başlayacağı istehsal həcmini müəyyən etməyə imkan verir. Maliyyə məsələlərinin keyfiyyətli həlli sahibkarlıq fəaliyyəti üçün ən vacib problemlərdən biridir. Sahibkarın fəaliyyətinin gəlirliliyi və biznesin uğuru əsasən bundan asılıdır.
Bir iş planının hazırlanması müəssisənizi ayıq şəkildə qiymətləndirməyə, onun güclü və zəif tərəflərini, müəssisənin fəaliyyətini həyata keçirmək üçün nə tələb olunduğunu müəyyən etməyə, yaranan perspektivləri qiymətləndirməyə, mümkün çətinlikləri qabaqcadan görməyə, onların ciddi problemə çevrilməsinin qarşısını almağa, həqiqi vəziyyəti müəyyən etməyə imkan verir. problemlərin səbəbi və buna görə də qərarlarının yollarını tapın.
Fəsil 4. Müəssisənin təşkilati-idarəetmə funksiyaları
4.3. Müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırılmasının təşkili
Müəssisə strategiyasını və taktikasını hazırlamaq və tətbiq etmək üçün effektiv planlaşdırmanı təmin etmək üçün müvafiq təşkilati struktur tələb olunur.
Geniş mənada planlaşdırma, seçilmiş məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan məqsədlərin və qərarların seçilməsi prosesidir. Daha dar mənada planlaşdırma idarəetmə fəaliyyətinin bir növü, təsərrüfat subyektinin fəaliyyətinin optimallaşdırılması üsuludur.
Bazar münasibətlərində sahibkarlıq subyektlərinin hərəkətlərinin əsas tənzimləyicisi mal və xidmətlərin qiymətləridir. Sahibkarlar biznes sahibi kimi insanların iradəsindən və şüurundan asılı olmayaraq, bu qanunların obyektiv fəaliyyət göstərməsi səbəbindən dəyər, tələb-təklif, bazar qiymətlərinin formalaşması kimi iqtisadi qanunlara tabe olmağa məcbur olurlar.
Digər tərəfdən, sahibkarlar nəinki bazar qanunlarına tabe olurlar, həm də müstəqil qərarlar qəbul etməyə çalışırlar, onların qərar qəbul etmə davranışları məqsədyönlü və şüurlu olur;
İstənilən müəssisə öz fəaliyyətində qeyri-müəyyənliklə üzləşir. Planlaşdırma qeyri-müəyyənliyi aradan qaldırmaq üçün bir vasitədir. “Strateji planlaşdırma” dərsliyində red.
E.A. Utkina müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırılmasını üç meyara görə təsnif edir:
1. Planlaşdırmada qeyri-müəyyənliyin dərəcəsi.
2. Planlaşdırma ideyalarının müvəqqəti oriyentasiyası.
3. Planlaşdırma üfüqü.
Qeyri-müəyyənlik dərəcəsindən asılı olaraq planlaşdırma sistemləri deterministik və ehtimala əsaslanan sistemlərə bölünür. Deterministik sistemlər tamamilə proqnozlaşdırıla bilən mühit və etibarlı məlumatın mövcudluğunu tələb edir. Ehtimallı planlaşdırma sistemləri natamam məlumat və nəticələrin qeyri-müəyyənliyi şəraitində formalaşır.
Vaxt oriyentasiyası bizə planlaşdırmanın 4 növünü ayırmağa imkan verir:
1. Keçmişə yönəlmiş reaktiv planlaşdırma. İstənilən problem onun keçmiş inkişafı nöqteyi-nəzərindən araşdırılır. Reaktiv planlaşdırma aşağıdan yuxarıya doğru aparılır.
2. Qeyri-aktiv planlaşdırma indiki zamandan məmnunluğa əsaslanır. Sahibkarlar bu halda öz müəssisələrinin fəaliyyətində hər hansı ciddi dəyişiklik üçün heç bir istək nümayiş etdirmirlər.
3. Əsasən gələcək dəyişikliklərə və optimal həllərin tapılmasına yönəlmiş proaktiv planlaşdırma yuxarıdan aşağıya doğru aparılır.
4. Müəssisənin gələcəyinin nəzarətə tabe olması və idarəetmə qərarlarını qəbul edən insanların şüurlu hərəkətlərindən çox asılı olması fərziyyəsinə əsaslanan interaktiv planlaşdırma. İnteraktiv planlaşdırma əslində ideal strukturdur, lakin müəssisə idarəetməsinin praktiki modeli deyil.
Son vaxtlara qədər ən çox yayılmış planlaşdırma növü qeyri-aktiv planlaşdırma idi, baxmayaraq ki, o, tədricən öz yerini proaktiv planlaşdırmaya verməyə başlayır.
Planlaşdırma üfüqünün müddətindən asılı olaraq 3 növ var:
1. 10 il və daha çox dövrü əhatə edən uzunmüddətli planlaşdırma.
2. 3 ildən 5 ilə qədər olan ortamüddətli planlaşdırma.
3. Qısamüddətli planlaşdırma, adətən 1 il üçün.
Müəssisədə planlaşdırma prosesi iki əsas mərhələyə bölünür: strateji planlaşdırma və taktiki planlaşdırma.
Taktiki planlaşdırma, strateji məqsədlərə nail olmaq üçün müəssisənin hərəkətlərinin necə olması və resursların necə bölüşdürülməsi və istifadə edilməsi barədə qərarların qəbul edilməsi prosesidir.
Strateji və taktiki planlaşdırma arasındakı əsas fərq, məqsədlər və məqsədlərə çatmaq üçün vasitələr arasındakı fərq kimi düşünülə bilər.
Müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılmasında əməliyyat planlaşdırma anlayışından istifadə olunur. Əməliyyat planlaşdırması əslində taktiki planlaşdırmanın tərkib hissəsidir, lakin o, qısa bir dövrü əhatə edə bilər (onillik, bir ay, rüb və s.) və ümumi təsərrüfat tsiklində fərdi əməliyyatların planlaşdırılması ilə bağlıdır (məsələn,). , marketinqin planlaşdırılması, istehsalın planlaşdırılması, büdcələşdirmə və s.).
Müəssisə planlaşdırması düzgün təşkil olunarsa, müsbət nəticələr verə bilər.
Planların müzakirəsində və hazırlanmasında müəssisənin bütün işçiləri iştirak etməlidir, lakin müəssisənin yüksək səviyyəli rəhbərləri, planlaşdırma şöbəsinin işçiləri (və ya təsərrüfat şöbəsinin tərkibində planlaşdırıcılar qrupu), şöbələrin rəhbərləri və mütəxəssisləri birbaşa iştirak edirlər. planlaşdırma prosesində.
Top menecment planlaşdırmanın əsas mərhələlərini və ardıcıllığını müəyyən edir, şirkətin inkişaf məqsədlərini, müəssisə strategiyasını hazırlayır, strateji planlaşdırma üzrə qərarlar qəbul edir.
Planlaşdırıcılar, orta və aşağı səviyyəli menecerlər taktiki və əməliyyat planlarının hazırlanmasında iştirak edirlər, planlaşdırmanın əsas hissəsi planlaşdırıcılar tərəfindən həyata keçirilir.
Daha yaxşı bir plan yaratmaq üçün bir planlaşdırma məsləhətçisini cəlb etmək məsləhətdir.
Hazırlanmış plan layihəsinin təsdiqi ilə bağlı yekun qərarlar yuxarı rəhbərlik tərəfindən qəbul edilir.
-
Bu maraqlı ola bilər (seçilmiş paraqraflar): Sahibkarlıq fəaliyyəti prosesində sahibkarlar inkişaf etdirməli və həyata keçirməlidirlər sahibkarlıq layihələri,
fəaliyyət proqramını, sahibkarlığın həyata keçirilməsi üçün tədbirləri təmsil edən
ci plan. Tibbi və tibbi istehsalat fəaliyyətində bunlar tibbi xidmətlərin göstərilməsinin təşkili, müəyyən növ tibbi yardımın göstərilməsi, müalicə mərkəzlərinin yaradılması, dərman vasitələrinin, tibbi avadanlıqların istehsalı və satışı, tibbi konsultasiyaların keçirilməsi, qeyri-dövlət təhsil formalarının inkişafı layihələri ola bilər. .
Sahibkarlıq layihəsinin həyata keçirilməsi sxemi Şəkildə göstərilmişdir. 32. Hər bir sahibkarlıq layihəsinin əsası həmişə dayanırçeskaya sonradan konkret plana çevrilən ideya. Düşünmək layihə konsepsiyası, sahibkar layihə məhsulunun (tibbi xidmət və ya tibbi məhsul) xüsusiyyətlərini aydınlaşdırır, bu məhsulun nə qədər istehsal edə və sata biləcəyini təxmin edir, əlaqəli xərcləri müəyyənləşdirir, onları gözlənilən mənfəətlə müqayisə edir və son nəticədə məqsədəuyğunluq və ya məqsədəuyğunluq barədə nəticə çıxarır. onun həyata keçirilməsindən.
Növbəti mərhələdə sahibkarlıq layihəsinin ideyası dəqiqləşdirməyə davam edir, təfərrüatlı bir layihəyə çevrilir. fəaliyyət planı - biznes planı. Konsepsiyanın formalaşması və biznesin planlaşdırılması ardıcıl-paralel prosedurlardır. Planın tamamlanmasından əvvəl planlaşdırmağa başlaya bilərsiniz, lakin nəzərə almaq lazımdır ki, plandakı hər hansı dəyişiklik bu və ya digər şəkildə biznes plana təsir göstərə bilər və bu planlaşdırma mərhələsində əldə edilən fərdi nəticələr, öz növbəsində, plan layihəsinə əhəmiyyətli təsir göstərir və hətta onları onun həyata keçirilməsindən imtina etməyə məcbur edir.
düyü. 32. Sahibkarlıq layihəsinin həyata keçirilməsi mərhələləri.
Layihə konsepsiyasının və biznes planın əsas müddəalarının ciddi şəkildə yoxlanılması artıq mərhələdə başlayır müqavilələrin bağlanması. Fəaliyyət növündən asılı olmayaraq, hər bir layihənin həyata keçirilməsi prosesində sahibkar ehtiyac duyduğu biznes faktorlarının sahibləri və istehsal etdiyi mal və xidmətlərin alıcıları ilə (təchizat müqavilələri, alqı-satqı müqavilələri, icarə müqavilələri) çoxlu müxtəlif müqavilələr bağlamalıdır. , müqavilələr, əmək müqavilələri). Əsas biznes amillərinin tədarükçüləri və hazır məhsulların istehlakçıları ilə ilkin müqavilələr mümkün qədər tez, daha yaxşı olar ki, layihənin başlanmasından əvvəl bağlanmalıdır ki, layihənin olmaması səbəbindən birdən-birə uğursuzluğa düçar olmayacaq. məsələn, bəzi çox sadə və ucuz, lakin son dərəcə zəruri hissələr və sahibkarın istehsal etdiyi bütün məhsullar
öz alıcısını tapacaq. Müqavilələrin bağlanması mərhələsində yaranan problemlər, bir qayda olaraq, gələcəkdə getdikcə daha da pisləşir və nəticədə biznes layihəsinin uğursuzluğuna səbəb ola bilər.
Sahibkarlıq layihəsinin məhsulunun istehsal mərhələsindən əvvəl mərhələnin ilkin mərhələsi keçir resurs təminatı layihə. Bu mərhələdə, hər bir konkret istehsalın texnologiyasına uyğun olaraq, kifayət qədər miqdarda istehsal ehtiyatı toplanır, sonra layihənin növbəti mərhələsində hazır məhsula çevrilir. Ehtiyatların doldurulması ya əvvəllər bağlanmış müqavilələrlə müəyyən edilmiş müddətlərdə, ya da ehtiyac olduqda həyata keçirilir.
Layihə üçün resurs dəstəyini planlaşdırarkən, istehsal ehtiyatlarına olan ehtiyacı düzgün qiymətləndirmək vacibdir. İnventarın çatışmazlığı dayanma vaxtına və hətta bütün istehsal prosesinin tamamilə dayandırılmasına səbəb ola bilər və onun artıqlığı əlavə səmərəsiz xərclərə səbəb ola bilər. Beləliklə, resursların sistemli axınını təmin edən vaxtında və düzgün tərtib edilmiş müqavilələr həm vaxta, həm də pula qənaət etməyə imkan verir.
Sahibkarlıq fəaliyyətinin nəzərdən keçirilən mərhələləri yalnız əsas şeyin başlanğıcıdır - istehsal Və həyata keçirilməsi sahibkarlıq layihəsinin məhsulu (mal və xidmətlər). Bazar iqtisadi şəraitində prioritet istehsala deyil, istehsal olunan məhsulun satışına (satışına) aiddir. Sahibkarlıq layihəsinin taleyi, onun səmərəliliyi və sahibkara gətirəcəyi qazanc son nəticədə məhsulun nə qədər və hansı qiymətə olmasından, eləcə də bunun hansı müddət ərzində həyata keçirilməsindən asılıdır.
Sahibkarlıq layihələrinin həyata keçirilməsi əksər hallarda bu məqsədlə hazırlanmış biznes planlar əsasında həyata keçirilir.
Biznes plan- bu, sahibkarlıq layihəsinin məqsədlərinə nail olunmasını təmin edən, vaxtında əlaqələndirilmiş, bir-biri ilə əlaqəli sahibkarlıq hərəkətlərinin əvvəlcədən planlaşdırılmış, praktiki olaraq həyata keçirilə bilən sistemidir.
Sahibkarlıq layihəsi üçün biznes planı iki əsas vəzifəni yerinə yetirir:
sahibkara layihənin rasional miqyasını və gözlənilən nəticələrini qiymətləndirməyə kömək edir;
sahibkar və onun tərəfdaşları, kommersiya tərəfdaşları və bu layihənin həyata keçirilməsində maraqlı olan xarici investorlar arasında qarşılıqlı anlaşmaya kömək edir.
Biznes planının nümunə strukturu.
Giriş (baxış bölməsi).
Tarixi məlumat (layihə iştirakçılarının təsviri).
Sahibkarlıq layihəsinin təsviri.
Sahibkarlıq layihəsinin məhsulunun təsviri.
Sahibkarlıq layihəsinin məhsulu üçün bazar araşdırmasının nəticələri.
Marketinq strategiyası.
Sahibkarlıq layihəsinin məhsulunun istehsalının təşkili.
Layihənin idarə edilməsi.
Layihə heyəti.
10. Maliyyə planı.
Giriş (adətən iki səhifədən çox deyil) biznes planın ən vacib bölməsidir; Bu bölmədə potensial investorları daha çox maraqlandıran biznes layihəsi haqqında əsas məlumatlar olmalıdır. Sahibkarlıq təcrübəsinin göstərdiyi kimi, sahibkarlıq layihəsinin əsas üstünlüklərinin girişdə nə qədər dolğun və inandırıcı şəkildə nümayiş etdirilməsi hər kəsin nə vaxtsa onu maliyyələşdirmək və ya onun həyata keçirilməsində iştirak etmək istəyib-istəməyəcəyini böyük ölçüdə müəyyən edir.
Biznes planın ikinci bölməsi - tarixi məlumat - həm kommersiya, həm də qeyri-kommersiya təşkilatları və fərdi sahibkarlar ola bilən layihənin təşəbbüskarları və əsas iştirakçılarının təsvirinə həsr edilmişdir. Bu bölmənin əsas məqsədi tərəfdaşları və potensial investorları belə iştirakçı tərkibi ilə bu layihənin uğurla həyata keçiriləcəyinə inandırmaqdır. Odur ki, bir neçə iqtisadi göstəriciləri göstərmək və layihə iştirakçılarını müsbət xarakterizə edən bir sıra faktları göstərmək faydalıdır. Xüsusilə, özəl praktika həkimləri üçün, məsələn, peşə təhsili, elmi dərəcə və akademik (fəxri) adının olması, elmi nəşrlər, əvvəlki iş təcrübəsi haqqında məlumatlar kommersiya təşkilatları üçün böyük əhəmiyyət kəsb edə bilər - hansı layihələrin qeyd edilməsi; iştirak etdilər.
Sahibkarlıq layihəsinin təsviri bütövlükdə layihə haqqında ən ümumi məlumatları, layihə konsepsiyasının əsaslandırılmasını, layihənin məqsəd və vəzifələrini, gözlənilən nəticələri, effektivliyin qiymətləndirilməsini, layihənin həyata keçirilməsi üçün tələb olunan əsas resurslar növlərinin, o cümlədən investisiyaların siyahısını ehtiva edir. , və onların alınma mənbələri.
Sahibkarlıq məhsulunun təsviri.
Layihənin məhsulu haqqında danışarkən onun digər oxşar məhsullardan üstünlüyünü vurğulamaq üçün onun xüsusiyyətlərinə və istehlakçı baxımından ən əhəmiyyətli olan yenilik elementlərinə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Məhsulun əqli mülkiyyət obyekti olduğu halda (məsələn, ixtira, kompüter proqramı və ya məlumat bazası, yeni dərman vasitəsi, nou-hau) onun hüquqi müdafiəsinin mümkünlüyünü qabaqcadan görmək və şərtləri müəyyən etmək lazımdır. ona olan hüquqların layihə iştirakçıları arasında bölüşdürülməsi. Tibbi xidmət şəklində olan məhsul məzmunu, keyfiyyəti, faydalılığı və faydası ilə təqdim edilməlidir.
Sahibkarlıq layihəsinin məhsulu üçün bazar araşdırması.
Sahibkarlıq layihəsinin məhsulu bazarının tədqiqinin əsas məqsədləri bunlardır:
sahibkarlıq layihəsinin məhsulunun satıcılarının və potensial istehlakçılarının dairəsinin müəyyən edilməsi;
tibbi xidmətlər və tibbi mallar bazarında tələb və təklifin təhlilinin aparılması və onların qarşılıqlı əlaqəsinə təsir edən amillərin müəyyən edilməsi.
Tibbi xidmətlər və tibbi məhsullar bazarının tədqiqi prosesində aşağıdakı əsas mərhələləri ayırmaq olar:
1. Tədqiqat probleminin ifadəsi və zəruri məlumatların xarakterinin və miqdarının müəyyən edilməsi.
Fəsildə göstərildiyi kimi. 5, marketinq strategiyasının tərifi biznes fəaliyyətinin təşkili üçün aşağıdakı konseptual yanaşmalardan birini seçməklə nəticələnir:
istehsalın təkmilləşdirilməsi konsepsiyası;
məhsulun təkmilləşdirilməsi konsepsiyası;
kommersiya səylərinin intensivləşdirilməsi konsepsiyası;
marketinq konsepsiyası;
sosial yönümlü marketinq konsepsiyası.
Sadalanan strategiyaların birləşməsinə əsaslanan yanaşma da mümkündür.
Marketinq strategiyasının ən mühüm elementlərinə qiymət strategiyası daxildir.
Layihədə nəzərdə tutulmuş məhsulun istehsalının təşkili.
Biznes planın bu bölməsi, ilk növbədə, istehsal sahibkarlığını planlaşdırarkən zəruridir, lakin istehsalı geniş şəkildə dərk etsək, malların istehsalı, xidmətlərin göstərilməsi, işlərin yerinə yetirilməsi, maddi və mənəvi məhsulun yaradılması nəzərdə tutulur. , onda istehsal fəaliyyətinin elementlərinə istənilən sahibkarlıq növündə rast gəlinir. Ümumilikdə bölmədə istehsal sahələri, təsərrüfat subyektinin əsas fondları, müəyyən edilmiş növdə və keyfiyyətdə nəzərdə tutulan təsərrüfat məhsulunun istehsalını təmin edən istehsalat obyektləri haqqında məlumatlar yer alır.
istehsal müəssisələrinin yerləşdiyi yerlər hansılardır və bu yerlərin seçilməsinin üstünlükləri;
məhsulun istehsalı, daşınması, saxlanması və çatdırılması üçün hansı avadanlıqdan istifadə edilməsi planlaşdırılır;
istehsal texnologiyası və istifadə olunan materiallar haqqında məlumatlar;
tələb olunan keyfiyyətə nail olmaq üsullarını, texnoloji nəzarət və keyfiyyətə nəzarət vasitələrini;
xammal, material, enerji, avadanlıq təchizatı mənbələri.
Sahibkarlıq Layihəsinin İdarə Edilməsi idarəetmə orqanının strukturunun, bu orqana daxil olan şəxslərin tərkibinin, onların funksiyalarının, hüquq və səlahiyyətlərinin əvvəlcədən müəyyən edilməsini tələb edir. Eyni zamanda, layihənin həyata keçirilməsinin idarə edilməsi üsulları, onun effektiv həyata keçirilməsini stimullaşdıran üsullar, uçot və nəzarət formaları seçilir. “Layihənin idarə edilməsi” bölməsinə həmçinin layihə işlərinin icrası üçün koordinasiya planı və qrafiki daxildir. Sahibkarın özü, biznesin sahibi kiçik layihələri idarə edə bilər, lakin daha mürəkkəb layihələri həyata keçirmək üçün şirkətin idarəetmə aparatını, menecerlərini cəlb etmək və ya mütəxəssisləri, məsləhətçiləri və sistem analitiklərini cəlb edən xüsusi idarəetmə orqanı yaratmaq lazımdır.
Layihə heyəti bir sıra işləri yerinə yetirmək üçün tələb olunan müxtəlif kateqoriyalı işçilər üçün layihənin ehtiyaclarını ödəmək üçün nəzərdə tutulmuşdur,
layihədə nəzərdə tutulmuşdur. Layihənin istehsal heyəti biznes təşkilatının mövcud işçilərindən, yeni işçilər işə götürməklə, təlim və yenidən hazırlıq, təlim və ixtisasartırma yolu ilə formalaşdırıla bilər.
Biznes planının maliyyə bölməsi planlaşdırılan biznes əməliyyatlarının maliyyə resurslarına olan ehtiyacları, onların əldə edilməsi mənbələri və üsulları haqqında təsəvvür yaratmaq məqsədi daşıyır. Bu bölmə tərtib edilərkən məsrəflərin və kassa xərclərinin hesablanması üsullarından geniş istifadə olunur.
İlk növbədə, planlaşdırılan biznesin inkişafı üçün tələb olunan başlanğıc kapitalının miqdarı müəyyən edilir. Sonra başlanğıc kapitalın əldə edilməsi mənbələri və şərtləri, borc vəsaitlərinin qaytarılması üsulları və şərtləri müəyyən edilir.
Sahibkarın təklif etdiyi əmtəə və xidmətlərin satış həcminin proqnozu və bazar qiymətləri əsasında ümumilikdə və biznes planının həyata keçirilməsinin ayrı-ayrı dövrləri üzrə proqnozlaşdırılan satış gəliri müəyyən edilir. Sonra, planlaşdırılan iş əməliyyatını həyata keçirmək üçün xərclərin təxmini səviyyəsi müəyyən edilir. Gəlir və xərclərin müqayisəsi biznes planında əks etdirilməli olan dövriyyə və pul vəsaitlərinin qalığını əks etdirir. Gözlənilən gəlir və xərcləri aylar üzrə hesablamaq və bu əsasda şirkətin və sahibkarların mənfəətinin bütün iş fəaliyyəti ərzində necə dəyişdiyini qiymətləndirmək adətdir.
Sahibkarlıq layihəsi nədir? Onun həyata keçirilməsinin əsas mərhələləri hansılardır?
Biznes plan niyə hazırlanır, onun strukturu nədir?
Biznes planında sahibkarlıq layihəsinin və məhsulunun təsviri hansı məlumatları ehtiva edir?
Sahibkar satış bazarının öyrənilməsi və marketinq strategiyasının hazırlanması baxımından hansı tədbirləri planlaşdırmalıdır?
Biznes planda istehsalın təşkili üçün hansı tədbirlər nəzərdə tutulub? Sahibkarlıq layihəsinin idarə edilməsi necə təşkil olunur?
Layihə işçiləri nə deməkdir?
Biznes planının maliyyə bölməsinə hansı məlumatlar daxildir?
kiçik biznes infrastrukturunun planlaşdırılması
Müasir iqtisadi şəraitdə müəssisələrin sağ qalması, onların inkişafını demirik, daha çox strateji planlaşdırma səviyyəsindən asılıdır. Yalnız müəssisənin məqsədlərini dəqiq başa düşmək, onların xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq vaxtında uyğunlaşdırılması, maddi və insan resurslarının dəqiq bölüşdürülməsi sahibkarlıq fəaliyyətinin uğurunu təmin edə bilər.
Planlaşdırma tarixinin həm korporativ, həm də dövlət idarəetməsi səviyyəsində yüksəliş və enişləri olmuşdur. 50-60-cı illərdə sənaye və tikintidə uzunmüddətli planlaşdırma çox dəbdə idi, dövlət dairələrində isə sistemli planlaşdırma bir çox müddəalarda təsbit edildi. Bu gün öz yerini başqa anlayışlar tutmağa başlayır: strateji planlaşdırma, korporativ planlaşdırma və s. Lakin bütün terminoloji və konseptual dəyişikliklərlə birlikdə müəssisələrin fəaliyyətində iqtisadi nəticələrin qeyri-müəyyənliyinin azaldılması qayğısı ilk sırada gəlir. İstənilən müəssisə, miqyasından və fəaliyyət miqyasından asılı olmayaraq, yeni şəraitdə planlaşdırma ilə məşğul olmalıdır.
Planlaşdırma dedikdə nəyi nəzərdə tuturuq? " Plan“Arzulanan gələcəyin layihəsi və ona səmərəli şəkildə nail olmaq yollarıdır”. O, son məqsədə çatmağa yönəldir və planın həyata keçirilməsinin zaman və məkanda necə inkişaf etməli olduğunu göstərir. Daha geniş şərhdə: planlaşdırma müəyyən bir gələcək üçün müəssisənin məqsədlərinin müəyyən edilməsi, onların həyata keçirilməsi üsullarının təhlili və resurs təminatıdır. Daha sonra strateji və ya korporativ adlanan uzunmüddətli planlaşdırma konsepsiyası formalaşdırıldı.
Uzunmüddətli planlaşdırmanı digər planlaşdırma növlərindən necə ayırd etmək olar? Sizer deyir ki, “İrəli planlaşdırma, məqsədi bir ildən çox müddət ərzində istənilən məqsədə nail olmaq üçün gələcək əməliyyatları idarə etmək olan sistematik və rəsmiləşdirilmiş proses kimi müəyyən edilə bilər”.
Digər tərəfdən, qısamüddətli (cari) planlaşdırma, büdcə tərtibi kimi, cari şəraiti və müəyyən bir dövrdə müəssisənin sərəncamında olan insan və maliyyə resurslarını əks etdirməlidir. Bu planlar əsasən müəssisənin uzunmüddətli planlaşdırmasının keyfiyyəti ilə müəyyən edilir.
Yeni şəraitdə planlaşdırmanın rolu əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir: planın həyata keçirilməsi özlüyündə məqsəd deyil, müəssisənin səmərəli fəaliyyəti vasitəsidir. Plan bazar vəziyyəti nəzərə alınmaqla düzəldilməlidir. Sex və seksiyaların işi tamamlanma faizi və ya xüsusilə, planların artıqlaması ilə deyil, tədarük qrafiklərinin yerinə yetirilməsi, məhsulun keyfiyyəti (100 məhsula düşən qüsurların sayı), istehsal gücündən istifadə, səviyyə və keyfiyyətlə qiymətləndirilir. xərclərin və mənfəətin dinamikası (hissələrin, yarımfabrikatların, xidmətlərin və s. üçün şirkətdaxili təxmin edilən qiymətlərə əsasən).
Planlaşdırmanın idarəetmə funksiyası olması fikrindən çıxış etsək, o zaman istehsal sahəsində müəssisənin xərclərinin planlaşdırılması istehsal edilmiş məhsulların satışından əldə olunan mənfəətin hesablanmasına yönəlmiş istehsal-maliyyə planlarının hazırlanmasının tərkib hissəsi kimi qəbul edilməlidir. məhsullar (işlər, xidmətlər) və müəssisənin ümumi mənfəəti.
Uzunmüddətli planların hazırlanması prosesində düzgün həll yolunu seçmək üçün məlumatlara sahib olmaq lazımdır:
Bu məlumat əsasında qərar qəbul edilir:
İlkin xərc hesablamaları, gəlirin planlaşdırılması və xərclərə nəzarət texnologiyanın dizayn və inkişaf mərhələsində başlayır. Bu mərhələlərdə xərclərin səviyyəsi dəqiq müəyyən edilir. İlkin maya dəyərinin qiymətləndirilməsi mərhələsində dəqiq müəyyən edilmiş istehsal həcmlərindən çıxış etmək lazımdır; texnologiyanı, materialların mümkün əvəzedicilərini nəzərə almaq; üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini rəqiblərin oxşar göstəriciləri ilə müqayisə etmək üçün xərcləri və keyfiyyət göstəricilərini komponent hissələrinə ayırın. Bu qiymətləndirməyə məhsulun daha da müasirləşdirilməsi ehtiyacı daxil edilməlidir.
Uzunmüddətli (uzunmüddətli) planlar tərtib edilərkən gözlənilən xərclərin qiymətləndirilməsi yeni avadanlıqların və əsas kapitalın digər elementlərinin xərclərini nəzərə almaq üçün tərtib edilir.
Standart və faktiki xərcləri hesabladıqdan sonra, onlar arasındakı fərqi qiymətləndirməli və bunun nədən qaynaqlandığını müəyyən etməlisiniz: birbaşa xərclərin miqdarı, əlavə xərclər, qərarın seçimi - qəbul etmək və ya almaq, keyfiyyətin təminatı xərcləri, standartlarda dəyişikliklər, istehsal olunan məhsullar, tələb və qiymətin təsiri və ya digər amillər.
Fəaliyyət xüsusiyyətlərinə əsasən strateji, taktiki və əməliyyat planları tərtib edilir. Bu halda, iki və ya üç illik müəssisənin inkişaf planına aşağıdakı bölmələr daxil edilməlidir:
Kiçik müəssisənin cari fəaliyyətinin illik planı iki bölmədən ibarətdir (Şəkil 4.1): istehsal fəaliyyəti planı və maliyyə planı.
Müəssisənin istehsal fəaliyyəti planına (cədvəl 4.1.) məhsul satışı planı, istehsal proqramı, maddi-texniki təchizat planı, kadr planı, məhsulun məsrəflərinin planlı hesablanması və gəlir planı daxildir.
Planın əsas göstəriciləri ola bilər:
İstehsal fəaliyyəti planının strukturu Cədvəl 4.1-də təsvir edilmişdir.
Müəssisə tələbin dəyişməsinə cavab verə bilər: planlaşdırma müddətini azaltmaqla; planların tənzimlənməsi.
Müəssisə satış imkanlarını, sifarişlərin mövcudluğunu daha tez nəzərə almalı və bunun əsasında satış həcmini, məhsul istehsalını, mənfəəti, istehsal xərclərini və digər göstəriciləri planlaşdırmalıdır. Bəzi hallarda müştərilərin planların hazırlanmasında iştirak etməsi arzu edilir.
Maliyyə planı müəssisənin maliyyə-iqtisadi vəziyyətinin mülkiyyətçilər, investorlar, kreditorlar üçün şəffaflığını təmin edir və müəssisənin maliyyə idarəçiliyinin əsas elementidir.
Maliyyə planının hazırlanması müəssisənin inkişaf maraqlarını, fəaliyyətini həyata keçirmək üçün kifayət qədər maliyyə resurslarının mövcudluğunu birləşdirməyə və ödəmə qabiliyyətini təmin etməyə imkan verir.
Əməliyyat planlarının hazırlanması təcrübəsi işin təşkili üçün iki sxemi nəzərdə tutur: parçalanma metodu ("yuxarıdan aşağı") və qurma üsulu ("aşağıdan yuxarı"). Yuxarıdan aşağıya metodunda planlaşdırma işi maliyyə planının ümumi məqsəd və vəzifələrindən başlayaraq yuxarıdan başlayır. Daha sonra bu məqsədlər daha ətraflı formada şöbələrin planlarına daxil edilir və onlar maliyyə məqsədlərinə nail olmaq üçün zəruri olan tədbirlər və resursların mövcudluğu üçün xüsusi planlar hazırlayırlar.
"Aşağıdan yuxarı" metodundan istifadə edərək işi təşkil edərkən, hesablamalar ayrı-ayrı biznes bölmələrindən başlayır və sonra müəssisə üçün vahid maliyyə planında birləşdirilir.
Nəhayət, planlaşdırılan gəlir və xərclər üçün bütün növ planlar təşkilatın maliyyə planında ümumiləşdirilir. O, pulun harada və nə vaxt alındığı, nəyə xərclənəcəyi, pula olan ehtiyacın pul vəsaitlərinin hərəkəti ilə necə əlaqəli olması və planlaşdırma dövrünün sonuna qədər müəssisənin maliyyə vəziyyətinin necə olacağı barədə tam təsəvvür yaradır. Hal-hazırda, cari maliyyə nəzarəti üçün əsas ola biləcəyi üçün (Rusiyada maliyyə hesabatlarının hazırlanması üçün qəbul edilmiş standartlara uyğun olaraq) rüblərə bölünən il üçün maliyyə planının tərtib edilməsi tövsiyə olunur.
Maliyyə planına aşağıdakı bölmələr daxildir:
Müəssisə xərclərinin planlaşdırılmasının əsas forması həm bütövlükdə təşkilat, həm də məsuliyyət mərkəzləri və ya xərc mərkəzləri üçün hazırlanmış smetalardır. Smeta məsrəflərin təyinatı üzrə (məsələn, istehsal məsrəfləri və qaimə məsrəfləri), eləcə də məhsulların, işlərin və xidmətlərin növləri üzrə tərtib edilə bilər.
Xərclər smetasının tərtib edilməsi üçün ilkin məlumat satış proqramıdır, yəni. satışın həcmi və çeşidi, bunun əsasında müəssisənin istehsal fəaliyyəti planı müəyyən edilir. Operativ (cari) hesablamalarda istehsalın dəyişən şərtləri (həm xarici, həm də daxili) nəzərə alınmaqla strateji və taktiki planlar dəqiqləşdirilir. Bu hesablamalar müəssisənin rəhbəri tərəfindən təsdiq edilir və müxtəlif istehsal strukturlarının hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini və əlaqələndirilməsini təmin edir.
Büdcə ili ərzində menecer vaxtaşırı olaraq faktiki nəticələri qiymətləndirməli və müəssisənin gələcək üçün planlarını nəzərdən keçirməlidir. Əgər faktiki şərtlər gözlənilənlərdən dəyişərsə, təxminlərə düzəliş edilməlidir. Yenidən işlənmiş hesablamalar büdcə ilinin qalan hissəsi üçün yenidən işlənmiş istehsal proqramlarını əks etdirəcək. Qeyd etmək lazımdır ki, cari ilin büdcəsinin tərtibi büdcə dövrünün başlanması ilə bitmir; davamlı və dinamik bir prosesdir.
Smeta menecerə müəssisədə məsrəfləri məsul olduqları məsrəf mərkəzində idarə etməyə və nəzarət etməyə kömək edir. Faktiki nəticələri büdcədə nəzərdə tutulan nəticələrlə müqayisə edərək, menecer hansı xərclərin planlaşdırıldığı kimi olmadığını müəyyən edə və planlardan əhəmiyyətli dərəcədə kənara çıxan göstəricilərə diqqət yetirərək, fərqlərin idarə edilməsi sistemini tətbiq edə bilər. Sapmaların səbəblərini öyrənərkən, menecer keyfiyyətsiz materialların alınması kimi çatışmazlıqları belə tanıya bilməlidir. Səmərəliliyin səbəbləri müəyyən edildikdən sonra vəziyyəti düzəltmək üçün müvafiq nəzarət tədbirləri görülməlidir.
Menecerin işini onun büdcələri yerinə yetirməkdə uğuru ilə qiymətləndirmək olar. Bəzi müəssisələr işçilərinin əmək haqqını büdcədə nəzərdə tutulmuş məqsədlərə nail olmaq imkanlarından asılı olaraq təyin edirlər və ya onların irəli çəkilməsini büdcənin icra dərəcəsindən müəyyən qədər asılı hala gətirirlər. Xərc təxminləri buna görə də menecerlərin məqsədlərinə nail olmaq üçün öz öhdəliklərini nə dərəcədə yaxşı yerinə yetirdiklərini menecerlərə çatdırmaq üçün faydalı vasitədir.
