Všimli jste si někdy, že vaše práce je strukturována podle určitého stereotypu? Nejkonzistentnější charakteristiky, které se každodenně objevují v chování, se odrážejí v našem preferovaném „pracovním stylu“.
Někdy podvědomě jednáme v souladu s určitým stereotypem. Existuje pocit, že nás „řídí“ daný styl, že nemáme jinou možnost a žádný jiný způsob, jak dosáhnout cíle. Pracovní styly se často nazývají „ovladače“ (z angličtiny - pohyb, uvedení do pohybu). Jedna osoba může mít kombinaci dvou nebo tří pracovních stylů, ale nejčastěji se jeden pracovní styl projevuje v chování. Povědomí o našem vlastním pracovním stylu s jeho silnými a slabými stránkami nám pomáhá sladit naše chování s chováním našeho soupeře a objevovat nové příležitosti pro efektivní interakci. Podle autorky a vývojkyně této teorie Julie Hay (Hay J. TA pro trenéry. McGraw-Hill, 1992) existuje pět pracovních stylů s jejich silnými a slabými stránkami. Zde je stručný popis každého stylu.
Lidé s tímto stylem odvádějí dobrou práci s prací, kterou je třeba vykonávat podle napjatého harmonogramu, dokážou toho zvládnout hodně za krátkou dobu. Cítí se co nejlépe, když dokážou dělat úkoly v co nejkratším čase a zažívají špičkovou energii ve stavu stresu a napětí. Jejich hlavní výhodou je množství odvedené práce.
Přípravě však věnují jen malou pozornost, pokud mají volný čas, mohou odložit začátek práce „na později“, dokud se to nestane naléhavým, a teprve poté jej začít provádět, v důsledku čehož mohou dělat chyby . Proto - ztráta času na jejich opravu a nakonec nemusí být práce dokončena včas. Schopnost rychle přemýšlet může vést k netrpělivosti těchto lidí vůči pomalejším kolegům - často mluví příliš rychle, přerušují ostatní a dokonce za ně skládají věty, což vede k nedorozuměním a zbytečným hádkám. Díky pečlivému plánování harmonogramu schůzek jsou nuceni přecházet z jedné schůzky na druhou, někdy nechávají jedno jednání dopředu a pozdě jdou pozdě.
„Buďte dokonalí (nejlepší)“
Lidé s tímto stylem jsou pravým opakem „spěchajících“ lidí. Mají vyslovenou touhu „být dokonalí“: žádné chyby v práci, vše by mělo být děláno nejlepším možným způsobem. Jsou organizováni, protože vědí, jak se dívat dopředu, plánovat práci a rozvíjet strategii pro překonávání potenciálních obtíží. Je těžké je nepřipravit; jejich práce probíhá systematicky a efektivně. Můžete se na ně spolehnout, když potřebujete udělat práci s péčí. Přesnost, smysl pro detail, pečlivost v práci - to jsou jejich silné stránky. Naneštěstí nastávají potíže, když musí být práce dokončena včas, protože ve snaze o vytvoření dokonalého finálního produktu dlouhodobě a pečlivě hledají možné chyby a neustále provádějí drobné změny. Mohou klientovi poskytnout příliš mnoho informací, a tak ho přemoci. Pečlivě vybírají slova a fráze, často používají dlouhé fráze, neznámá slova a technické výrazy, kterým partner nemusí rozumět.
„Udělejte ostatním radost“
Lidé s tímto stylem jsou obvykle dobří členové týmu. Podporují harmonii, mají dobrou intuici a všímají si pocitů druhých lidí. Jejich úkolem je potěšit lidi, i když nejsou žádáni. Hádají, co lidé potřebují, a snaží se uspokojit jejich touhy. S lidmi tohoto stylu je dobré pracovat, protože dokážou projevit trpělivost a porozumění. Dbají na pocity druhých a dokážou shromáždit tým tak, aby byly zohledněny názory každého z jeho členů. Tím, že projeví skutečný zájem a zájem o ostatní lidi, mohou okamžitě povzbudit a uklidnit osobu, která se obává obtížného úkolu. Bohužel se někdy snaží být zbytečně „dobří“! Ve snaze udržovat dobrý vztah se mohou zdržet vyjadřování vlastních názorů a umožnit ostatním realizovat původně chybné nápady, aniž by řekli pravdu, aby neurazili druhou osobu. A pak trpí, když se na ně lidé naštvou, že je nevarovali před neúspěchem.
"Snaž se"
Tento pracovní styl je spojen s touhou dát veškerou energii do dokončení jakéhokoli úkolu, takže lidé s tímto stylem dělají vše s nadšením. Zažijí vrchol energie, když potřebují udělat něco nového, a líbí se jim, že mohou ocenit a využít všechny příležitosti. Všechny aspekty úkolu budou pečlivě analyzovány. Lidé oceňují tento přístup a schopnost rozjet věci. Vedoucí představitelé oceňují zejména skutečnost, že se často dobrovolně ujímají nových úkolů.
Lidé s tímto stylem však často nemají trpělivost k dosažení konečného výsledku, protože počáteční zájem a nadšení mizí dlouho před dokončením úkolu. Soustředění se na příliš mnoho aspektů je pro ně obtížné a časově náročné ai přesto, že většina práce již byla provedena, pokračují v přemýšlení o tom, jak problém vyřešit jinak, než se dohodnou, že práce je dokončena.
"Zůstaň silný"
Lidé s tímto stylem zůstávají ve stresových a stresových situacích klidní, dobře se vyrovnávají s krizovými momenty. Tito lidé jsou povzbuzováni, když je nutné prokázat vytrvalost a odolnost. Mají silný smysl pro povinnost a projevují vytrvalost i při plnění nepříjemných úkolů a úkolů. Jsou to oni, kdo jsou v obtížných situacích schopni logicky myslet a činit rozumná rozhodnutí, zatímco ostatní panikaří. Díky své vyrovnanosti a schopnosti řešit jakékoli pracovní problémy jsou tito lidé vždy považováni za spolehlivé a vyvážené zaměstnance organizace.
Jejich problém spočívá v tom, že je pro ně obtížné přiznat své slabosti a mají tendenci kvalifikovat jakékoli selhání jako slabost. Je pro ně snazší přepracovat se, než požádat kolegy o pomoc. Mohou skrýt své obtíže tím, že práci „skryjí“, a při úplném externím uspořádání na ploše se hromady pracovních dokumentů mohou hromadit v zásuvce tohoto stolu. Spolupracovníci se mohou cítit nepříjemně kvůli nedostatku emocí. To platí zejména tehdy, když je většina lidí ve stresu. Je obtížné jim porozumět, protože nemají sklon projevovat své city.
Diagnostika „pracovního stylu“ a jeho aplikace v praxi
Výše uvedené charakteristiky se jasně projevují v chování, což umožňuje poměrně přesně diagnostikovat převahu určitého stylu u konkrétní osoby.
Analýza těchto behaviorálních funkcí našla v naší společnosti praktické uplatnění při náboru zaměstnanců, při práci v Centrech pro hodnocení a rozvoj, při vedení obchodních her, individuálních konzultací a koučování. Analýzou chování uchazečů o konkrétní pracovní pozice při pohovorech s nimi jsme identifikovali určité tendence projevu pracovního stylu v závislosti na profesní činnosti uchazečů.
Ukázalo se tedy, že pracovníci v ekonomických specializacích mnohem častěji než ostatní odborníci předvedou styl „Buďte dokonalí“. Nejcharakterističtějším pro servisní pracovníky je styl „Udělejte druhým radost“. Styl „Try“ je typický pro pracovníky PR a marketingu. Výrobní inženýři mají častěji projevy chování typu „Buďte silní“ - „překonávání obtíží za každou cenu“, zatímco specialisté na lidské zdroje mají často styl „Pospěšte si“.
Mluvíme-li o analýze organizací a společností, často dodržují pouze jeden pracovní styl, což se odráží v tom, jaký druh lidí si cení a zvou k práci. Například byrokratické organizace dodržují styl „Buďte dokonalí“, stejně jako právnické firmy, které vyžadují přesnost a pečlivost. U sanitky a ministerstva pro mimořádné situace je zapotřebí klid a diskrétnost, aby se pomohlo lidem v kritické situaci („Buďte silní“).
Výhody znalosti vašeho pracovního stylu
Jak můžete využít své znalosti pracovního stylu? Především byste měli vědomě přijmout silné stránky svého preferovaného pracovního stylu, aniž byste zvážili jeho slabiny. Znalost slabin vašeho pracovního stylu vám pomůže pochopit, jak si organizujete pracovní čas. Podle toho můžete upravit plánování pracovního dne a své chování.
Pokud máte pracovní styl „Pospěšte si“, měli byste si naplánovat dostatek času na splnění úkolu, zejména během přípravné fáze, kterou se obzvláště snažíte zkrátit. Někdy je nutné práci záměrně zpomalit, zvláště když je nutné, aby ostatní lidé měli čas „strávit“ informace. Musíte se naučit partnera vyslechnout, aniž byste ho přerušili, a někdy znovu požádat, abyste se ujistili, že jste mu správně porozuměli. Je také důležité naučit se lidí ptát na jejich potřeby, než si o tom vytvářet vlastní předpoklady.
Jste-li „perfekcionista“ (pracovní styl „Buďte dokonalí“), musíte častěji relaxovat a připustit, že vy sami jste nedokonalí. Chyby jsou důležitou součástí procesu učení. „Zkušenost je synem obtížných chyb.“ Musíte pochopit, že je důležité dodržet termíny a vidět konečný cíl.
Pokud jste zvyklí neustále „potěšit“ ostatní (pracovní styl „Udělejte druhým radost“), pak se nenechte zahltit zbytečnými požadavky a bezvýznamnými požadavky, musíte se naučit rozhodně říkat „ne“ - často, abyste udržujte rozumné hranice, potřebujete pouze pevné odmítnutí, které bude zdvořilé.
Pokud se „snažíte a snažíte“ pořád něco dělat (pracovní styl „Vyzkoušet“), pak musíte ovládnout své pocity nudy během dokončovacích fází projektu. Někdy musíte překonat sami sebe a pokračovat v práci, navzdory slábnoucímu zájmu o danou činnost.
-1Foto Vasily Smirny, Kublog
Styl řízení je způsob, jakým vedoucí řídí zaměstnance, kteří jsou mu podřízeni, stejně jako model chování vedoucího, nezávisle na konkrétní situaci řízení. Prostřednictvím zavedeného stylu řízení lze dosáhnout spokojenosti s prací a podporovat produktivitu zaměstnanců. Současně neexistuje optimální styl řízení a je možné hovořit o výhodách jednoho nebo druhého stylu řízení pouze pro určitou situaci řízení.
Existují následující styly správy.
odsoudí nedostatečnou práci;
vybízí pomalu se pohybující zaměstnance, aby vynaložili větší úsilí;
přikládá zvláštní důležitost objemu práce;
vede železnou rukou;
upozorňuje na skutečnost, že jeho zaměstnanci pracují s plným nasazením;
vybízí zaměstnance, aby vyvíjeli větší úsilí prostřednictvím tlaku a manipulace;
vyžaduje od zaměstnanců s nízkým výkonem větší efektivitu.
Výzkum Halpin-Wiener a Pelz ukazuje, že tito vůdci:jsou často pozitivněji charakterizováni svými šéfy než vůdci orientovaní na osobnost;
jsou zaměstnanci pozitivně hodnoceni, pokud mají manažeři vliv „nahoře“.
věnuje pozornost zdraví zaměstnanců; stará se o dobré vztahy se svými podřízenými; považuje své podřízené za rovnocenné;
podporuje své zaměstnance v tom, co dělají nebo by měli dělat;
zastává se svých zaměstnanců.
Existují tři problémy se stylem řízení:
Vedoucí na základě své legitimní autority ovládá své podřízené a očekává od nich poslušnost. Dělá rozhodnutí, aniž by je ospravedlňoval před svými podřízenými, přičemž vychází ze skutečnosti, že na rozdíl od svých podřízených má lepší porozumění a znalosti o této záležitosti, což by samozřejmě nemělo být. Rozhodnutí manažera mají povahu příkazů, které musí bezpodmínečně vykonávat podřízení, jinak mohou proti sobě očekávat sankce;
Vedoucí si udržuje odstup ve vztazích s podřízenými, informuje je o skutečnostech, které musí znát, aby mohli splnit své úkoly. Kontroluje, zda a do jaké míry jsou jeho rozkazy dodržovány. Známky, které zdůrazňují postavení člověka v očích jeho okolí (například automobil), si udržují pověst silného vůdce.
vysoké vědomí;
vysoká sebeovládání;
předvídavost;
dobrá rozhodovací schopnost;
pronikající schopnost.
průměrný člověk je líný a vyhýbá se práci co nejvíce;
pracovníci jsou nepoctiví, bojí se odpovědnosti a chtějí být vedeni;
k dosažení cílů podniku je nezbytný tlak na podřízené a sankce proti nim;
přísné řízení podřízených a soukromá kontrola nad nimi jsou nevyhnutelné.
uznání hlavy jako jediného orgánu;
rozpoznávání a provádění příkazů hlavy;
nedostatek touhy po vlastnictví práva na kontrolu.
Nevýhody autoritářského stylu spočívají ve slabé motivaci k samostatnosti a rozvoji podřízených, jakož i v nebezpečí chybných rozhodnutí nadměrnými požadavky manažerů na kvantitu a / nebo kvalitu práce.
Typické znaky stylu řízení společnosti:
Manažer řídí podřízené, včetně nich v rozhodovacím procesu, za který odpovídá. Očekává konkrétní pomoc od svých podřízených, rozhoduje s přihlédnutím k jejich návrhům a námitkám. Deleguje své pravomoci v nejvyšší možné míře a rozkazy vydává, pouze pokud je to nutné. Zároveň uznává schopnosti svých podřízených a je si vědom, že nemůže všechno vědět a všechno předvídat. Sledován je pouze výsledek práce, je povolena sebeovládání.
Manažer nejenže podrobně informuje o skutečném stavu věcí, o nichž je známo, že musí splnit úkoly, ale také poskytuje další informace o podniku. Informace slouží jako kontrolní prostředek. Vůdce nepotřebuje znamení, která zdůrazňují jeho postavení v očích lidí kolem sebe.
Požadavky na jednatele společnosti podle Stoppa:
otevřenost;
důvěra v zaměstnance;
zřeknutí se jednotlivých privilegií;
schopnost a ochota delegovat autoritu;
úřední dozor;
kontrola výsledků.
neochota pracovat není vrozená, ale je důsledkem špatných pracovních podmínek, které snižují přirozenou touhu pracovat;
zaměstnanci berou v úvahu cíle, mají sebekázeň a sebeovládání;
cílů podniku je dosahováno nejkratším možným způsobem prostřednictvím peněžních pobídek a poskytováním příležitostí pro individuální rozvoj;
s příznivými zkušenostmi se zaměstnanci nebojí odpovědnosti.
Požadavky na podnikově řízené podřízené, podle Stoppa:
odhodlání a schopnost převzít osobní odpovědnost;
sebeovládání;
používání kontrolních práv.
Aby bylo možné úspěšně použít správu delegací, potřebujete:
delegování úkolů na zaměstnance;
delegování kompetencí na zaměstnance;
delegování odpovědnosti za akce na zaměstnance;
vyloučení možnosti odvolat přenesené pravomoci nebo je převést z jednoho zaměstnance na jiného;
zavedení postupu pro regulaci výjimečných případů;
vyloučení možnosti zásahu vedoucího do správného jednání zaměstnance
povinný zásah hlavy v případě chyby a přijetí výsledků, upravený zvláštním příkazem;
přijetí odpovědnosti za řízení vedoucím;
vytvoření vhodného informačního systému.
Výhody správy metody delegování:
vyložení hlavy;
schopnost rychle činit kompetentní rozhodnutí; kompetence a odpovědnost zakázky jsou přeneseny na zaměstnance;
pomoc při rozvoji jejich vlastní iniciativy, pracovní motivace mezi zaměstnanci.
vedoucí deleguje co nejméně zajímavých úkolů;
mohou být schváleny hierarchické vztahy;
silné zaměření na úkoly, nikoli na zaměstnance;
vytvoření hierarchických vztahů „horizontálně“.
1. Strach z toho, že podřízení nejsou dostatečně kompetentní k plnění úkolů (dělat chyby).
2. Nedůvěra ve vztahu ke způsobilosti podřízených.
3. Strach, že podřízení získají vysokou kompetenci příliš rychle.
4. Strach ze ztráty smyslu a výhod, které z toho plynou.
5. Strach ze ztráty vlastní autority nebo statusu.
6. Bojte se, že sám manažer nad touto záležitostí ztratí kontrolu.
7. Strach z rizika.
8. Neochota vzdát se práce, ve které je sám manažer dobrý.
9. Neschopnost poradit a řídit podřízené.
10. Nedostatek času na konzultace a řízení podřízených.
Proč podřízení nejsou připraveni převzít odpovědnost?
1. Nedostatek sebevědomí.
2. Nedostatek informací.
3. Strach z možné kritiky.
4. Nedostatečná pozitivní reakce na úspěšně splněné úkoly.
5. Nedostatek motivace zaměstnance.
6. Negativní atmosféra na pracovišti.
Jak delegovat?
1. Pečlivě vyberte úkoly, které mají být delegovány.
2. Pečlivě vyberte osobu, které chcete delegovat.
3. Delegujte převážně „konečné výsledky“ místo přesných metod dokončení úkolu.
4. Buďte připraveni na to, že budou učiněny chyby a že jim musí být odpuštěno.
5. Dejte dostatečné oprávnění k dokončení úkolu.
6. Informujte ostatní, co je komu delegováno a komu.
7. Postupně delegujte a komplikujte delegované úkoly.
Aplikace konkrétního stylu, stejně jako jeho výsledky, závisí na mnoha faktorech. Nejprve je to úplné zvládnutí jednoho ze stylů vedení, předispozice týmu k vnímání stylu řízení a vedení, který je na něj kladen shora. Při zvládnutí vědy o managementu je velmi důležité vyvarovat se chyb. Analýza aktivit manažerů různých úrovní a různých podniků umožnila specialistům identifikovat nejčastější chyby, kterých se manažeři dopustili. Deset hlavních chyb v personálním řízení v podniku lze formulovat následovně;
1. Touha dělat všechno sami.
2. Tendence nechat věci nabrat svůj směr.
3. Předsudky vůči některým zaměstnancům.
4. Fixní, schematické nebo doktrinální postoje.
5. Nadměrná náchylnost k jiným, včetně kritických názorů.
6. Sebeuspokojení nebo arogance.
7. Imunita vůči návrhům zaměstnanců.
8. Zjevná neúcta k osobnosti zaměstnance, například přípustnost kritiky před ostatními.
9. Jasná nedůvěra zaměstnanců.
10. Nedůslednost akcí.
Zkušenosti úspěšných podniků naopak ukázaly, že vůdci těchto podniků jsou mnohem více:
1. ocenit znalost věci;
2. zacházet s lidmi jako s rovnými;
3. odměňte spravedlivě;
4. objektivně detekovat chyby;
5. spolehlivý a loajální;
6. poslouchat názory, které se liší od jejich vlastních;
7. oceňujte pokrok;
8. mít oprávnění odborníků v oboru;
9. nemají předpojatost;
10. tolerovat kritiku;
11. jsou schopni změny než vedoucí neúspěšných podniků.
Styl řízení nebo vedení je nejdůležitějším faktorem při řízení podniku. Správně definovaný a úspěšně aplikovaný styl umožňuje nejúspěšnější využití potenciálu všech zaměstnanců společnosti. Proto v posledních letech věnuje mnoho společností této problematice tolik pozornosti.
V procesu budování týmu je nutné zdůraznit dva aspekty. První z nich je spojena s mobilizací společného úsilí o vyřešení úkolu, kterému tým čelí, a druhá - s vytvořením kolektivního ducha, rozvojem pocitu „my“. Toto rozdělení je klíčové při formování základních přístupů k budování týmu.
Budování týmu je vytvoření, využití a rozvoj mechanismu kolektivní akce, specifické filozofie a osobitého stylu týmové práce, zahrnující talent a energii lidí při dosahování společných i osobních cílů.
Jaký druh zaměstnanců by měl tvořit tým? Nastává problém s kritérii hodnocení personálu. V tradičním přístupu k náboru jich není tolik: pracovní zkušenosti, kvalifikace, pracovní zkušenosti. Spolu s nimi lze vybrat základní a další vlastnosti pracovníků, které jsou důležité pro kolektivní činnost.
Základní vlastnosti:
Další vlastnosti:
Osobní vlastnosti, které jsou významné pro týmovou práci
Tyto vlastnosti byly identifikovány v průběhu řady „kulatých stolů“ a „brainstormingu“ s vedoucími různých týmů. Tyto vlastnosti jsou současně požadavky na zaměstnance i členy týmu. Kritéria hodnocení zaměstnanců lze použít jak pro výběr nových zaměstnanců, tak pro sebehodnocení a přizpůsobení kvalit v již pracovních skupinách, které si stanovily společný cíl - rozvíjet styl týmové práce.
V procesu budování týmu je třeba zdůraznit dva aspekty. První z nich je spojena s mobilizací společného úsilí o vyřešení úkolu, kterému tým čelí, a druhá - s vytvořením kolektivního ducha, rozvojem pocitu „my“, tj. se zachováním osobního principu a pozornosti k lidem. Toto rozdělení je klíčové při formování základních přístupů k budování týmu a v následujícím textu jej budeme nazývat dichotomie budování týmu.
Orientace na řešení organizačních problémů (důraz na provádění práce ve skupině):
Orientace na podporu osobnosti (důraz na práci se zaměstnanci):
Zvažte součásti tohoto dichotomického odkazu.
Budování týmu se zaměřením na řešení problémů
1. Skupinové hodnocení úkolu... Tým musí pochopit a považovat za významný všichni jeho členové. Problém je v tom, že každý zaměstnanec jasně rozumí úkolům, kterým tým čelí, účastní se jejich analýz a hledání způsobů implementace. Sociologický výzkum například umožnil zjistit, že téměř 40% dotazovaných státních zaměstnanců pracuje na úlohách, které jsou formulovány nepřesně a nepochopitelně.
2. Plánování a rozhodování je výběr a vytvoření smysluplného nápadu pro daný úkol. Zapojení každého zaměstnance do procesu rozhodování je hledání a hodnocení dostupných alternativ k dosažení konečného cíle. Aby bylo toto hledání úspěšné, měl by vedoucí poskytnout týmu komplexní informace o problému; vytvořit atmosféru volné diskuse a vyjádření jakýchkoli myšlenek na řešený problém s jejich následnou podrobnou analýzou; stanovit nebo vyvinout kritéria pro výběr optimálního řešení; společně zvolit řešení v souladu se stanovenými kritérii.
Je vždy nutné zapojit tým do rozhodování? Mnoho problémů má jednoduchá řešení, jsou standardní a jsou známé z předchozích zkušeností. Současně v životě týmů často vznikají nové problémy nebo akutní situace, kdy je vyžadován kreativní přístup, a poté je nutné zapojit veškerý personál do vývoje nápadů a rozhodování.
3. Budování konsensu(dohoda) o rozhodování, organizaci a načasování úkolu je podstatným prvkem kolektivní akce. Konsenzus je charakterizován účastí všech členů týmu, optimálním využitím dostupných zdrojů, kreativním řešením konfliktů a dosažením souhlasu s přijatými rozhodnutími.
K dosažení konsensu musí vůdce nejprve nepředpokládat, že by někdo měl vyhrát a někdo prohrát, pokud se diskuse dostane do slepé uličky. Místo toho musíte hledat jinou, přijatelnější alternativu pro všechny. Zadruhé lze konfliktu zabránit opatřeními, jako je hlasování, průměrování názorů, obracející mince nebo uzavírání obchodů. Zatřetí, nedovolit hádky, netlačit lidi v průběhu diskuse, ale „tlačit“ nápady. Neměli byste připustit svá vlastní prohlášení nebo prohlášení někoho jiného, která negativně ovlivňují týmovou práci.
4. Organizace... Jednou z podmínek pro posílení organizační jednoty je optimalizace velikosti týmu. Většina vědců souhlasí s tím, že by nemělo přesáhnout 10–12 lidí. Faktem je, že masový projev takových kvalit týmu, jako je přátelství, otevřenost, čestnost, vzájemná podpora atd., Je v příliš velkých skupinách prakticky nemožný.
Důležitou podmínkou pro vybudování týmu je jasná koordinace vztahů mezi zaměstnanci, což předpokládá systém norem kolektivní činnosti:
Další podmínkou kolektivní činnosti je poskytnout skupině příležitost řešit akutní, konfliktní otázky řízení a samosprávy. Vedení a samospráva by se neměla spoléhat na znalosti a vůli jednoho (vůdce), ale na souhrn znalostí a vůle všech. Proces řízení zde funguje v nové kvalitě - jako řízení činnosti vlastní každému členovi týmu. Nejprve se to týká rozdělení rolí a vývoje systému pro koordinaci akcí v týmu.
Budování týmu s důrazem na udržování vztahů
1. Účast a začlenění. Budování týmu je do značné míry určeno tím, jak moc je každý člověk zapojen do kolektivní akce. Úkolem vedoucího je proto umožnit každému zaměstnanci podílet se na životě týmu díky jeho osobním schopnostem. K tomu musí vedoucí vytvořit prostředí pro vlastní rozdělení rolí mezi lidi v souladu s jejich kvalifikací, specializací, zkušenostmi a souhlasem.
2. Podpora, povzbuzení poskytovat pomoc každému členovi týmu při řešení problémů jednotlivce uznáním a hodnocením jeho úspěchu. Uznání dává člověku pocit, že jeho práce je nezbytná. Hodnocení je indikátorem efektivity jeho práce.
Provedené sociologické studie ukazují, že ani jeden, ani druhý faktor nejsou použity ve správném rozsahu. Například 70% respondentů uvedlo, že v rozhovorech s vedením nebyly nikdy diskutovány otázky uznávání činností nebo úspěchů zaměstnanců, 60% - že vedení nezohledňovalo otázky efektivity jejich osobní práce.
Pokud jste vůdcem, zkuste prokázat uznání za činnost svých podřízených:
i když nejste zcela spokojeni;
i když jsou získány částečné nebo neúplné výsledky;
i když jsou normální a nejen výjimečně dobré výsledky.
Forma veřejného hodnocení zaměstnanců je atestace, která se provádí každé 3–5 let. Hlavními úkoly atestace je na jedné straně získávání informací, které umožňují hodnotit zaměstnance na základě výsledků práce a jeho potenciálu, a na druhé straně informování osoby o tom, jak vedení hodnotí jeho činnosti.
Atestace se však provádějí poměrně zřídka a někdy je nutné každý den hodnotit aktivity zaměstnance a přizpůsobovat jeho úsilí. K tomu se používají rozhovory mezi manažerem a podřízeným. Jsou prováděny hlavně na konkrétních problémech: zadání úkolu, jeho ověření, konfliktní situace, přítomnost problému. Každou z těchto situací lze použít k posouzení a rozvoji potenciálu zaměstnance.
3. Výuka kolektivity si zaslouží zvláštní pozornost v souvislosti s budováním týmu. Hlavním vzdělávacím procesem pro rozvoj mechanismu kolektivity je pracovní proces a učitel jedná jako učitel, který musí vidět vše a podle toho reagovat na základě norem přijatých týmem. Kromě toho diskuse, společné diskuse, rozhovory, komplexní analýza (bez tvrdé kritiky) kolektivní práce - to vše může sloužit ke konsolidaci nových pravidel a norem chování.
4. Styl týmové práce... V přátelských a efektivních týmech se vytváří zvláštní styl práce. Vyznačuje se:
otevřenost a poctivost při vzájemné komunikaci;
schopnost konstruktivně kritizovat a poslouchat kritiku;
schopnost vstoupit do pozice ostatních kolegů nebo empatie;
touha změnit se v souladu s pravidly vytvořenými skupinou;
uznání a přijetí návrhů na zlepšení práce;
ochota ke kompromisu.
Činnost týmu brzdí:
Vedoucí, který se rozhodne vytvořit tým, by měl používat různé styly v závislosti na situaci a styl vedení by měl odpovídat obecně uznávaným normám a mezilidským vztahům, které tým vytvořil. Ale v každém případě bude úspěšnějším lídrem ten, v jehož stylu se projevuje jak zájem o produkci, o řešení problémů týmu, tak (neméně) tendence udržovat vztahy, zájem o potřeby člověka.
závěry
Neustálé hledání optimálního soužití kolektivu a osobního, celku a soukromého, veřejného a jednotlivce je základem pro formování jakéhokoli kolektivu.
Při zahájení budování týmu musí vůdce vzít v úvahu, že skupina lidí, ze které má být tým vytvořen, by neměla být považována ani tak za předmět řízení (někdo někoho ovládá), ale jako sociální komunitu, jejichž hloubky se vyvíjejí mechanismem samoorganizace v důsledku vlastní tvorby., vlastního rozvoje a sebeobjednávky. To je způsobeno skutečností, že zdroj kolektivity není mimo kolektiv, ale uvnitř něj, mezi lidmi, kteří jej tvoří.
Budování týmu je zdlouhavý proces s řadou změn a jeho fáze nejsou jasně vymezeny. Kromě toho se nevyskytují venku, ale v procesu řízení a samosprávy. Jinými slovy, ke změně pravidel hry dochází během samotné hry a tým není něčím daným shora, ale výsledkem, ke kterému částečně vede dlouhá cesta transformací, hodnocení, úprav a nových transformací. pod vlivem vůdce, částečně - vnitřním přesvědčením.
Alexander Gaponenko, doktor ekonomie, profesor,
Vedoucí katedry obecného a zvláštního řízení Ruské akademie veřejné správy za prezidenta Ruské federace.
Jak komunikujete se zaměstnanci? Ovládáte imperativně každý krok, necháte vše plynout, nacvičujete individuální přístup? Jak to tedy funguje? Dnes budeme hovořit o stylech řízení hlavy. Udělejte si pohodlí, pojďme začít!
Nebo jste možná vůbec nepřemýšleli o stylu vedení? Podnikání pokračuje, online obchod se vyvíjí, proč něco komplikovat? Pojďme Podívejme se na hlavní styly správy a také na klady a zápory každého z nich. To vám pomůže pochopit silné a slabé stránky vašeho vedení a určit, jakým stylem se v budoucnu řídit.
Gennady P. Pavlovich vede tým po mnoho let. Jelikož se v sovětských dobách stal manažerem, stále je ve vedení. Je jasné, že už tolik let se jeho styl formuje a nelze jej změnit. Ale mělo by to být: Gennadij Pavlovič je jedním z těch šéfů, kteří pevně věří v pokyny z anekdoty: „Bod 1. Šéf má vždy pravdu. Bod 2. Pokud se šéf mýlí - viz bod 1 ”. Ano, stále existují takoví lidé. Není divu v týmu má obrat: přicházejí mladí lidé, vychovaní v nové společnosti, kteří se nebojí nabídnout své nápady a jsou velmi překvapeni, když čelí zásadám šéfa. Jsou překvapeni a odcházejí - k věrnějším vůdcům. V týmu přetrvává pouze hlavní páteř - lidé, kteří pracují již více než tucet let a jsou už dlouho zvyklí na vtipy Gennadije Pavloviče. A všechno by bylo v pořádku, pouze tato páteř jsou téměř výhradně důchodci. jsou mimozemšťané - společnost nemá žádný vývoj, všechno jde staromódním způsobem. Firmě se moc nedaří.
Znáte takové Gennadiev Pavlovichy? Vyskytují se také mezi mladší generací podnikatelů. Obvykle, velmi autoritativní, drsní ve svých úsudcích, uznávají pouze své vlastní názory... Nepovolují sebemenší odchylku od pokynů, předpisů, listin a pořadí stanoveného ve společnosti. Třesoucím způsobem sledují podřízenost - neumožňují svobody s obyčejnými lidmi, nejde o panskou záležitost. Zde je paradox: nedůvěřují svým vlastním zaměstnancům, ale zároveň chtějí, aby jejich pracovní úkoly byly prováděny bezchybně.
Alexey K., mladý vůdce, opustil společnost Gennadyho Pavloviče a zahájil vlastní podnikání. Rozhodl se poučit se z chyb druhých a uvědomil si, že by nedovolil takovou diktaturu, která vládla v jeho dřívějším pracovišti. Alexey přijal mladé zaměstnance, kteří byli více smýšlející než jeho podřízení. Od prvních dnů se začal držet demokratického stylu vedení: diskutoval se zaměstnanci o strategii rozvoje společnosti, poslouchal jejich nápady a názory a věřil, že bude pracovat na projektech samostatně. Pro dělníky to nebyl přísný šéf, ale jeho vlastní přítel, Lehoy. Jednou to téměř zničilo společnost: zaměstnanci se uvolnili a přestali brát Alexeyho vážně. Někteří začali chodit pozdě, narušovat termíny plnění úkolů, a k zmatení náčelníka řekl: „Co budeš dělat, neboj se!“. Když začaly selhat obchody se ziskovými klienty a společnost ztratila zisky, mladý podnikatel si uvědomil, že je čas něco změnit.
Demokratické vedení klame. Mladý a moderní, zdá se být jediným přijatelným a v souladu s duchem doby (dobře, nepracujte staromódně!), Ale pokud trochu uvolníte otěže - a dopadne to jako v příklad výše. Aby se zabránilo tomu, že se demokracie stane anarchií a tolerancí, musí mít vůdce manažerské zkušenosti.
Obecně je demokratický styl v mladých moderních společnostech skutečně prioritou. Manažer nerozhoduje sám - konzultuje s týmem, pořádá brainstormingové schůzky, snaží se zajistit, aby každý zaměstnanec odhalil svůj potenciál. Sám pracuje na stejné úrovni nebo si přiděluje roli konzultanta, mentora. Pokud se šéf demokratů mýlí, neobviňuje zaměstnance ze všeho, ale vyvozuje závěry. Zároveň zůstává vůdcem - nezbavuje se hlavní role, nezdůrazňuje, že „všichni jsme si zde rovni, hoši.“ To znamená, že tým je tým, ale hierarchie musí být vybudována jasně.
Pokud neuděláte chyby, může se základem stvoření stát demokratický styl.
Olga B. pracovala s Gennadijem Pavlovičem i Alexejem. Žena si uvědomila, že autoritářské i demokratické styly mají své klady a zápory, a rozhodla se jednat jinak. Ve skutečnosti nepřišla s ničím novým - použila zcela individuální přístup. Olga si to uvědomila s každým zaměstnancem musíte pracovat svým vlastním způsobem, a to, co funguje pro jednoho, je pro jiného naprosto nepřijatelné. Například tichý muž se může stydět na obecných plánovacích schůzkách a brainstormingu, ale během osobního rozhovoru začne proudit kreativními nápady. Pro sovu je těžké přijít do kanceláře do 9 ráno - jeho hlava nerozumí, nedělá se nic, ale večer nastane nejplodnější čas. Olga uspořádala pro několik soudruhů volný harmonogram a dovolila introvertům, aby nemluvili na plánovací schůzce před všemi. Zaměstnanci ocenili dobrý přístup a začali šéfovi říkat „naše maminka“. Ale bez mouchy v masti není nikde: rychle se našla skupina lidí, kteří považovali dobrý přístup za slabost a začali otevřeně zapomínat na práci. Olga se obávala, vedla rozhovory, které zachránily duše, a teprve když tým podal kolektivní žádost o propuštění těch, kteří se provinili, rozhodla se udělat odvážný krok.
Procvičování individuálního přístupu je správná věc.Šéfové tohoto typu (obvykle ženy) obvykle rádi provádějí psychologické testy, organizují firemní akce a scházejí se, aby lépe poznali své zaměstnance. Neměli byste však nadměrně chránit pracovníky: nejste slepice a nejsou to bezmocní kuřata. Důvěřujte, ale ověřte si, že nejste maminka, ale šéf - to je morálka této bájky.
Našli jsme naše nedostatky v každém ze tří stylů. Jaký styl řízení si tedy vybrat, jak jednat s podřízenými? Hodně samozřejmě záleží na vaší osobnosti a typu postavy. Diktátor od přírody nikdy „nedoručí“ a nestará se o osobnost každého zaměstnance. A tichá, inteligentní žena prostě není schopna udeřit pěstí do stolu a nutit své podřízené do práce.
Co dělat? Podle potřeby kombinujte styly správy. Tomu se říká situační management. Například pokud došlo k vyšší moci, musíte zapnout režim diktátora a vydat jasné pokyny, které mohou situaci zachránit. Pokud vidíte, že zaměstnanec práci nedělá, použijte individuální přístup, promluvte si s danou osobou osobně a zjistěte, co ho znepokojuje. Pokud potřebujete vyřešit nový problém, držte se demokratického stylu, zjistěte názory všech zaměstnanců a vyřešte problém společně. Navíc i v interakci se stejnou osobou je možné použít různé styly řízení - opět v závislosti na situaci. Někde být tvrdým vůdcem, někde - moudrým mentorem, někdy poskytnout potřebnou otcovskou podporu. Zde je tabulka, která vám pomůže obratně procházet mezi několika styly správy.
K tomu samozřejmě musíte být zkušený vůdce a dostatečně flexibilní člověk. To vše přichází s časem. Hodně štěstí, ať všechno vyjde!
Tým podobně smýšlejících lidí směřujících k jednomu cíli je úzce propojený tým. Ochota spolupracovat je klíčem k plodné spolupráci mezi lidmi. Můžeme hovořit nejen o pracovním procesu, protože soudržnost je příležitost porozumět osobě, s níž žijete ve stejném prostoru. Jednat podle stejného algoritmu v tandemu s partnerem, aniž byste opustili komfortní zónu - produktivita akcí a efektivita i v situacích vyšší moci.
Aby se skupina mohla spojit, musí mít jednotný přístup k pracovnímu procesu a vzájemné porozumění. Velkou pomocí v této věci může být motivace a povzbuzení. Budování týmu je soubor definujících faktorů mezilidských vztahů, produktivní organizace životních motivů v rámci společných aktivit. Pro soudržnost, socio-psychologické klima v týmu a vzájemné porozumění mezi
hlavu a podřízené.
Zaměstnanci jsou jeden celek
Na poznámku! Chcete-li se sjednotit, musíte být schopni kompetentně překonat jakékoli potíže a neshody v týmu.
Přátelský tým znamená dobré mezilidské vztahy. K organizování komunikace mezi lidmi existuje jen malý demokratický přístup. Nejprve musíte adekvátně posoudit optimální úroveň psychologické kompatibility každého člena skupiny, vyhladit drsnost a najít optimální řešení. Aby byl tým charakterizován jako úspěšný, stojí za zvážení hlavní nuance tohoto čísla:
Každý člen týmu by měl mít svůj vlastní názor. Měla by být vyloučena anonymita. Pokud organizujete firemní školení, kde se budou řešit naléhavé problémy, můžete najít cestu z nejobtížnější situace. Je třeba si uvědomit, že kolektivismus zahrnuje nejen péči a aspiraci, ale také důvěru v osobu, se kterou pracujete.
Metody soudržnosti Ucelený tým má svá vlastní výkonnostní kritéria. Je nutné vyvinout specifickou metodiku, která je vhodná pro každého člena týmu. Níže jsou uvedeny faktory, které vedoucímu naznačí, že tým je roztříštěný a je třeba ho sjednotit:
Je nutné kompetentně uspořádat soubor školení, která se budou pravidelně konat. Existuje mnoho technik, jak změnit přístup zaměstnanců k pracovnímu procesu a k týmu.
Před a po Týmovou soudržnost lze snadno organizovat pomocí několika moderních technik. Spolu se vzájemným porozuměním přijde důvěra a vytvoří se optimální atmosféra pro efektivitu práce. Hlavní způsoby, jak vybudovat tým:
Kterákoli z těchto činností v oblasti budování týmu vyžaduje aktivní účast vedoucího nebo osoby, která přímo řídí práci konkrétního oddělení.
Týmové prvky Abyste pochopili, jak sjednotit tým, musíte pochopit, jaké nuance vedou k nejednotě. Navíc na počáteční úrovni je třeba mít na paměti, že utváření týmu probíhá postupně. Jakékoli budování týmu je týmová práce a vyžaduje ponoření. Níže jsou uvedeny definice hlavních podmínek / kritérií pro vytvoření soudržného týmu:
Nejednotnost nemůže být způsobena ani vnitřními konflikty, ale skutečností, že společnost zaměstnává lidi různého věku.
Faktory Tým spojuje úspěch a společný cíl. Zájem je základem všech nadací. Nejde ani tak o finanční zisk, ale o duchovní rozvoj. Každý člověk se chce stát profesionálem ve svém oboru. Pokud odložíte neshody a soustředíte se na proces, pak si lidé brzy více porozumí a indikátor výkonu vzroste. Hlavní faktory formace:
Když je formace dokončena, kolegové pochopí multifunkčnost týmu a budou naplněni úkoly, které jsou jim konkrétně přiřazeny.
Na poznámku! Přijetí varování od nadřízeného by mělo motivovat a ne snižovat sebeúctu zaměstnance. Každý vůdce by měl být psycholog.
Formace Pokud si u zaměstnance vytvoříte touhu pomáhat si, objeví se vzájemné porozumění. Týmová soudržnost je koneckonců souborem lidských vlastností, které se rozvíjejí pozitivním způsobem. Základní nástroje:
Je nutná analýza individuálních / psychologických charakteristik každého člena týmu. Rozpolcení může nastat, i když lidi spojuje jeden cíl.
Nástroje pro soudržnost Dobře koordinovaný tým je zásluhou vedoucího podniku. Musí přistupovat k organizaci pracovního procesu z hlediska psychologie. Řešení konfliktních situací, dobrá rada pro střední management je správná cesta. „Správný přístup“ k zaměstnancům má mnoho synonym, která by měl každý šéf znát:
Na prvním místě by měla být rovnost a přiměřené hodnocení práce zaměstnanců. Pro dvacetiletého chlapa je těžké najít společný jazyk s dámou v Balzacově věku, ale pokud se mladý muž dívá na kolegu jako na mentora a ten zase vidí studenta v mladém zaměstnanci, i přes věkový rozdíl nastane soudržnost.
I v případě, že tým je jeden celek, je nutné udržovat tento stav neustále pracovat. Může to narušit jakýkoli faktor zvenčí: vzhled nového člena týmu, konfliktní situace nebo nesoulad v pohledech. Úspěch bude záviset na řadě faktorů a někdy samotný výcvik nestačí.
