Дом, дизайн, ремонт, декор. Двор и сад. Своими руками

Обученный персонал становится не менее серьёзным рыночным преимуществом, чем остальные показатели производства и уровень продаж. Потому с каждым годом даже краткосрочные программы повышения квалификации приобретают большую востребованность. Главное – сделать подход системным, только в этом случае будет достигнут хотя бы минимальный результат.

Корпоративное обучение: что это?

Корпоративное обучение – процесс получения сотрудниками определённых знаний. Предприятие организует обучающие мероприятия и процессы, чтобы работа стала результативнее. Такие процессы не относятся к государству. Но зато обладают большим количеством преимуществ.

Корпоративное обучение персонала как система

Систематическое корпоративное обучение персонала предполагает, что условия труда постоянно меняются. При такой обстановке специалисты должны получать новые знания, осваивать навыки. Например, бухгалтеров знакомят с новыми требованиями к формам отчётности. Такие мероприятия организуются как приглашёнными специалистами, так и штатными сотрудниками.

Задачи организации корпоративного обучения

Следующие цели и задачи преследуются, когда решаются вопросы организации корпоративного обучения:

1. Организация профильного обучения, повышения квалификации для специалистов по маркетингу и менеджменту, законодательству и праву, экономике и финансам, логистике.
2. Получение новых навыков в сфере владения современными технологиями.
3. Получение большего количества информации относительно продуктов, реализуемых компанией.
4. Создание эффективного процесса коммуникации.
5. Появление компетенции корпоративного и профессионального, управленческого характера.

Какие формы корпоративного обучения персонала используются?

Если процесс организуется штатными сотрудниками, то они могут быть совместителями, которые организуют обучающие процессы по мере необходимости, а не на постоянной основе. В остальное время ими выполняются другие функции. Экономия средств – главное преимущество.

Но данный метод обладает и некоторыми недостатками:

• Дополнительные препятствия при организации взаимоотношений с другими участниками процесса.
• Проблемы с видением проблемы со стороны. Сложнее увидеть новые перспективы для развития.
• Один человек не может быть специалистом абсолютно во всех сферах жизни и знаний. Даже если ему требуется следить за потребностями только одной компании. Потому стоит комбинировать формы корпоративного обучения персонала.

Разновидности корпоративного обучения

Выбор конкретных видов обучения зависит от того, какие цели поставлены перед руководством в настоящее время.

У компаний могут применяться следующие разновидности обучения:

1. Стандартное повышение квалификации;
2. Самостоятельная организация процесса;
3. Повышение квалификации на рабочих местах (см. );
4. Вебинары. Они так же преследуют свои цели корпоративного обучения.

Главное – правильно выбирать внешних поставщиков услуг, когда возникает необходимость в обучении кадров. Состав тренеров и преподавателей должен быть достаточно компетентным для решения образовательной задачи. Хорошо, если имеются положительные рекомендации от других клиентов. Не будет лишним и практический опыт в той или иной сфере.

У руководства и сотрудников при использовании современных обучающих корпоративных программ появляются следующие преимущества:

• Формирование новых профессиональных знаний и умений. Более того, создаётся особая . Она проявляется как во внутренних, так и во внешних взаимодействиях.
• Оперативное повышение квалификации в связи с постоянно меняющимися требованиями к самой деятельности.
• Возможность организовать процесс обучения так, чтобы труд работников давал больше результатов.
• Поиск решения для проблем, актуальных для данной компании, для руководства.

Многие предприятия даже создают собственные учебные центры, поскольку видят огромную выгоду такого решения. Главное – использовать стандартные принципы корпоративного обучения.

Есть ли стереотипы о корпоративном обучении?

Существует несколько мнений, которые далеки от реальности, но стали привычными для членов общества.

1. Использование обучающих инструментов, тренингов — это ответ на сложившуюся моду.

Умение выделяться на фоне остальных важно, сложившаяся практика это подтверждает. Потому актуальность тренингов не уменьшается.

1. Данное решение – своеобразная «волшебная палочка». Но это далеко не так, успех компании зависит от комплекса внешних и внутренних факторов.
2. Абсолютным лекарством для компании подобные решения стать не смогут. Возникающие проблемы связаны с недостаточно глубоким изучением проблемы со стороны руководителей. Не важно, какие используются виды корпоративного обучения.

Достоинства и недостатки корпоративного обучения

О положительных и отрицательных сторонах корпоративного обучения уже рассказывалось ранее. Главная особенность – направленность на решение конкретных практических задач. С этим и связано то, какие формы выбираются на том или ином предприятии. От этого зависит, сколько выгоды можно извлечь из конкретных форм.

Оценка эффективности корпоративного обучения должна проводиться совместно, в этом процессе принимают участие как руководители, так и сами сотрудники.

Внедрение полученных знаний на практике отслеживается благодаря обслуживанию по окончанию тренингов. Оказывается и консультативная поддержка по поводу того, как применять новые модели.

Для организующих обучающие процессы этап имеет значение. Ведь он становится помощником при достижении следующих эффектов:

• Формирование мотивации к обучению.
• Минимизация эффектов обесценивания знаний, забывания.
• Поддержка позитивных эффектов тренинга.
• Формирование модели поведения, которая станет наиболее удобной.
• Анализ и дальнейшая коррекция, когда это необходимо.
• Отработка знаний, умений и навыков, полученных ранее. Этот пункт можно включить и в основные цели корпоративного обучения.

Заключение

Для корпоративного обучения рекомендуется создавать отдельную структуру. Только в этом случае она принесёт должный результат. Цели, задачи, нормативная база у этой структуры должны быть свои собственные. Корпоративные тренинги не исключение. Например, допустимо создание внутренних учебных центров. Конечный результат создания – повышение конкурентоспособности компании.

УДК 331.108.45

ЕВ. Каштанова РОЛЬ ВНУТРЕННЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ

ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

Аннотация: Представлены аргументы, обосновывающие роль и значение корпоративного обучения в общей концепции развития персонала в крупной отечественной компании. Дана современная трактовка программы внутреннего обучения, связывающая ее с управлением всей компанией и ее эффективностью. Рассмотрены и систематизированы цели внутренней программы обучения персонала, сгруппированы формы и методы обучения, рассмотрены основные этапы формирования внутренней корпоративной программы обучения персонала.

Ключевые слова: обучение, развитие, корпоративная программа обучения, формы и методы обучения персонала, индивидуальный план развития, адаптация.

Ekaterina KasManova THE ROLE OF INTERNAL CORPORATE

PROGRAM OF TRAINING OF THE PERSONNEL IN THE COMPANY DEVELOPMENT

Annotation. Presents arguments justifying the role and importance of corporate training in the General concept of staff development in large domestic companies. Dana is a modern interpretation of an internal training program, linking it with the management of the entire company and its performance. Reviewed and systemized the purpose of the internal program of training staff grouped the forms and methods of training, describes the main stages of formation of internal corporate program of training of the personnel.

Keywords: training, development, corporate training program, forms and methods of staff training, individual development plan, adaptation.

Успешная компания на рынке - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, на саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство . Именно корпоративное обучение призвано достичь описанные цели.

Корпоративный университет в современном понимании - это система внутрифирменного развития и подготовки персонала, которая всегда неразрывно связана со стратегиями развития организации. Основа любого корпоративного университета, как и всех классических университетов - системность подхода к процессу обучения.

Развитие и обучение персонала является одним из необходимых звеньев в системе управления персоналом компании и наиболее действенным инструментом в конкурентной борьбе за клиента, так как добиться высокого качества обслуживания можно только с помощью компетентного персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний, развитием нужных навыков. В ходе обучения существует реальная возможность включения в текущую деятельность и перспективные планы организации.

Рассмотрим подходы к созданию внутренней корпоративной программы обучения персонала на примере крупной российской компании, занимающейся производством стального проката. Данная компания является ведущей международной компанией, имеющей богатую историю, управляющей вертикально интегрированными металлургическими и горнодобывающими активами в разных странах мира, относится к предприятиям полного металлургического цикла, специализируется на выпуске листового и сортового проката черных металлов широкого сортамента. Стратегия компании в области обучения заключается в предоставлении персоналу широких возможностей в получении

© Каштанова Е.В., 2016

профессиональных знаний и навыков (базового, повышенного уровней), необходимых для выполнения трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, в создании надежного кадрового резерва.

Концепция обучения персонала разрабатывается в соответствии с бизнес-задачами компании, результатами регулярной оценки «360 градусов» по компетенциям, планами развития подразделений и индивидуальными планами развития самих сотрудников. Следует заметить, что потребность в обучении каждого конкретного сотрудника формируется еще на этапе подборе персонала. Подбор персонала производится посредством метода «Интервью по компетенциям». По итогам интервью каждой из компетенции присваивается определенный бал по 5-балльной шкале. Те компетенции, которые получили наименьший бал, в дальнейшем развиваются. С каждым сотрудником проводится «Диалог о целях» с целью составления Индивидуального плана развития.

Исходя из концепции обучения, составляется таблица направлений обучения всех сотрудников на основе их Индивидуальных планов развития. Таблица корректируется при изменении бизнес-задач Компании, внедрении новых технологий, продуктов и услуг, планов развития основных бизнес-подразделений, по результатам регулярной оценки по компетенциям и т.п. В таблице 1 показаны основные мероприятия цикла управления развитием персонала

Таблица 1

Обучающие мероприятия, используемые в программе развития персонала

Мероприятие Содержание и характеристика

Диалог о целях (TargetDialogue) Ежегодная встреча сотрудника и руководителя, в ходе которой они обсуждают: планы работы и оценку результативности сотрудника, а также связанное с ней вознаграждение планы развития и оценку по ценностям и компетенциям ТакпМар (Карта талантов) и SuccessionTable (Таблица замещений)

Кадровый комитет Позволяет коллегиально, а значит, максимально объективно дать оценку результатов деятельности и соответствия поведения руководителей принятым в компании ценностям и компетенциям, подтвердить наличие потенциала, принимать на основе этого решения по продвижению, перемещению, развитию, расставанию, удержанию, привлечению, отбору и найму руководителей

Обратная связь методом 360° Ежегодный процесс сбора обратной связи по соответствию поведения сотрудника принятым в компании образцам поведения на основе корпоративного опросника по ценностям и компетенциям, в которой участвует сам сотрудник, его руководитель, подчиненные, коллеги, внешние и внутренние клиенты

Обучение является ключевой составляющей развития персонала компании в целом, неотъемлемым атрибутом карьерного роста, важным элементом корпоративной культуры. Сотрудники проходят следующие этапы: адаптация, развитие, опыт.

Этап «адаптация» составляет от 0 до 6 месяцев со времени приема нового работника на работу. Ее можно разделить на следующие виды:

1) организационная адаптация - это обязательный процесс, который проходит каждый сотрудник, когда приходит в компанию, либо в случае перемещения в рамках подразделения или функции (смена места работы). Он включает в себя оформление на работу, оборудование рабочего места, ориентация на местности и т.д.;

2) адаптация в компанию (в том числе в индустрию) включает в себя набор инструментов, позволяющих быстро и эффективно познакомить нового сотрудника с нормами и правилами, принятыми в компании, а также рассказать о специфике индустрии;

3) профессиональная адаптация (к должности/функциям) это процесс адаптации, который связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в компании. Хватает ли у него знаний, умений, навыков или требуется дополнительное обучение. Есть ли перспективы развития у данного сотрудника.

Этап «развитие» продолжается от 6 до 10 месяцев с момента начала работы в компании. Для данного этапа характерно проведение поддерживающего обучения, направленного на регулярную актуализацию имеющихся знаний и навыков. Этап «опыт» начинается с момента деятельности работы в компании более 10 месяцев. На данном этапе обучение направлено на развитие управленческих и личностных навыков, а также необходимых компетенций для сотрудника.

Основные цели обучения и развития персонала: подготовка персонала к эффективному и качественному выполнению трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, работа на опережение; выработка мотивации у работников компании к постоянному повышению уровня профессионализма; систематическая актуализация знаний работников; повышение профессиональной культуры персонала; подготовка кандидатов кадрового резерва; повышение профессионального рейтинга работников в компании. Обучение и развитие персонала - процесс передачи теоретических знаний, формирования практических навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения обязанностей в должности, которую он занимает или на которую его планируется назначить, а так же работа с установками/отношением в целях внедрения изменений в компании. Основой для планирования обучения и развития являются следующие положения и документы: представление об организационной компетенции (что должен знать, уметь каждый сотрудник в рамках исполняемой должности, или в рамках должности, на которую его планируется перевести); стратегия «Развитие компании через развитие сотрудников». Системный подход к развитию сотрудников через выполнение индивидуальных планов развития (ИПР), определяемых в рамках ежегодного Диалога о целях.

Предметом обучения и развития являются: организационные компетенции (компетенции, обеспечивающие понимание бизнеса и организации и способность качественно работать внутри организации); управленческие и поведенческие компетенции (соответствие ценностям компании и компетенции, обеспечивающие возможность управлять группой сотрудников); профессиональные компетенции (компетенции, необходимые для реализации профессиональных задач, стоящих перед сотрудником); Методы обучения и развития персонала: зависят от конкретных потребностей и целей: получение знаний, развитие навыков или работа с установками и отношением; подбираются индивидуально под каждую потребность сотрудника или группы сотрудников; определяются службой управления и развития персонала на основании профессионального опыта, анализа и знания наилучших практик на рынке, специфики деятельности компании, консультации с экспертами по направлениям в случае необходимости и ожидаемого результата .

Наиболее распространенные и эффективно применяемые в компании формы и методы обучения и развития представлены в таблице 2.

Актуальные вопросы управления

Таблица 2 Формы и методы обучения и развития персонала

Формы и методы обучения Содержание

Обучение по стандартам компании Данный вид обучения включает в себя курсы, которые проводятся в масштабе всей компании и направлены на трансляцию ценностей, стандартов компании и основных инструментов работы с персоналом и процессами компании.

Обучение по выбору Состоит из трех частей: - понимание бизнеса (функциональные программы для всех сотрудников), - развитие навыков повышения личной эффективности, - развитие управленческих навыков

Профессиональное обучение Включает в себя различные курсы, семинары и тренинги, направленные на получение знаний и навыков, необходимые для работы в конкретной профессии в конкретном направлении (например, налогообложение, финансовый анализ, управление закупками и т.д.). Выделяются следующие виды профессионального обучения: - профессиональные краткосрочные семинары, тренинги и курсы (от 1 до 3 дней), - курсы повышения квалификации, - профессиональные сертификационные программы (могут предполагать получение сертификата или лицензии, котируемы на международном или региональном уровне), - долгосрочные программы обучения (МВА)

Дистанционное обучение Процесс обучения в режиме разделения участников обучения во времени (асинхронное обучение) и пространстве (синхронное обучение), построенный на использовании электронных средств передачи, хранения и обработки учебного материла, а также доставки его участникам обучения (он-лайн курсы, форумы, решения кейсов). Включает в себя все программы и курсы, доступные для сотрудников компании посредством корпоративной системы электронного дистанционного обучения через интернет

Изучение иностранных языков Блок предполагает индивидуальные или групповые занятия иностранным языкам, а также любые другие виды изучения языка. Формат, длительность и прочие условия определяются индивидуально в зависимости от цели подразделения и сотрудника, а также ожидаемого результата

Командное развитие Спланированные, целенаправленные процессы создания и укрепления внутрико-мандных эмоциональных связей, диагностики и разрешения существующих коммуникативных и иных затруднений и сложностей в команде, поддержки команды в формировании стратегии, создания единой ценностной и целевой ориентации в команде, диагностики и распределения ролей в команде, формирования общекомандной ориентации на результат и укрепления взаимозависимости участников команды. Целью поддержки и обеспечения командного развития является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом

Индивидуальное развитие (наставничество, коучинг) Процесс приобретения или усиления личностных и профессионально важных качеств, компетенции, навыков и умений. Индивидуальное развитие менеджера сопровождается увеличением количества и качества актуальных возможностей, а его косвенным критерием может выступать то, что менеджер делает нечто, чего не делал раньше (или делает нечто эффективнее, чем раньше). Развитие менеджеров в целом - это комплекс мероприятий, обеспечивающих соответствие качества менеджмента перспективным задачам компании

Основные принципы, на которых базируется система обучения персонала:

Соответствие текущим и стратегическим целям и задачам компании;

Направленность на конкретные бизнес-цели сотрудника и структурного подразделения, определяемые ежегодно в процессе Диалога о целях;

Равный доступ к возможности обучения в компании. При этом если программа предполагает определенные требования/критерии/цели для участия, приоритет имеют сотрудники, отвечающие этим требованиям/критериям/целям;

Высокое качество обучающих программ;

Непрерывность обучения и развития в компании

Обучение сотрудников происходит на основе планирования. Основой планирования являются полученные от руководителей структурных подразделений индивидуальных планов развития (ИПР), которые закрепляют договоренность руководителя и сотрудника о развитии и обучении сотрудника в течение ближайшего года.

Решение о направлении обучения должно быть основано на:

Бизнес-необходимости и соответствии обучения должности и целям сотрудника

Необходимости повысить существующий уровень знаний/навыков/умений для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;

Необходимости овладеть дополнительными знаниями/навыками/умениями для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;

Средне/долгосрочной мотивации сотрудника развиваться и работать в компании

Своевременности и целесообразности обучения

Наличии бюджета на обучение .

Ответственность за результаты деятельности по обучению персонала компании несет начальник Управления и развития персонала и внутренние заказчики обучения.

Отдел обучения Управления и развития персонала несет ответственность за планирование, организацию, проведение и анализ результатов обучения.

Внутренние заказчики ответственны за принятие решения об обучении работников, а также за формирование соответствующих заявок.

Систему внутреннего обучения компании составляют следующие элементы:

План обучения (индивидуальные планы развития);

Ресурсы;

Участники обучения/слушатели;

База учебных программ и материалов

Как мною отмечалось выше, процесс обучения и развития персонала в компании происходит непрерывно. При этом выделяются следующие ключевые этапы:

1 этап. Диалог о целях. Создание индивидуального плана развития сотрудников (ИПР).

2 этап. Выгрузка из системы заполненных руководителями структурных подразделений ИПР. Формирование отчета по потребностям развития. По получении всех ИПР сотрудников, Единый центр обслуживания (ЕЦО) производит их систематизацию и выгрузку из системы. ЕЦО предоставляет сводные данные Управления и развития персонала для анализа и последующей работы с потребностями. Индивидуальные планы развития, заполненные в бумажном виде, передаются руководителем подразделения HR бизнес-партнеру/HR менеджеру, затем сканируются и пересылаются HR бизнес-партнером/HR менеджером в ЕЦО для систематизации и обработки.

3 этап. Анализ и уточнение потребностей развития. Определение приоритетов с руководителями структурных подразделений (в случае необходимости). Формирование окончательного перечня

потребностей развития, реализуемых с помощью Службы управления и развития персонала, либо подразделениями самостоятельно. По получении всех ИПР служба персонала производит анализ потребностей и необходимости обучения сотрудников. При этом принимается во внимание производственная необходимость обучения с точки зрения:

1) профессиональных задач, стоящих перед сотрудником:

2) бизнес-плана подразделения,

3) стратегического плана профессионального развития подразделения и всей компании,

4) своевременности обучения;

5) экономической обоснованности обучения;

6) данных об эффективности программ обучающих компаний;

По результатам проведенного анализа Служба управления и развития персонала составляет итоговый перечень потребностей для реализации в текущем году и рекомендует конкретные методы развития потребностей - реализации индивидуальных планов развития. Если во время встреч, либо в течение года, возникли потребности, не включенные в Индивидуальный план развития сотрудника, руководитель направляет менеджеру по обучению и развитию запрос на реализацию данной потребности у сотрудника/включения сотрудника в обучение. В то же время руководитель обязан вписать вновь возникшую потребность в индивидуальный план развития.

4 этап. Подтверждение бюджета развития персонала.

После окончания предыдущего этапа, происходит подтверждение бюджета развития персонала, основанного на:

1) собранных индивидуальных планах развития;

2) мероприятиях, запланированных централизованно.

В случае, если объем запланированных потребностей развития превышает ранее запланированный бюджет, управление развития персонала запрашивает возможность увеличения бюджета у генерального директора компании, либо пересматривает с руководителями подразделений приоритеты в развитии сотрудников.

5 этап. Формирование расписания обучения на текущий год.

Управление развития персонала формирует расписание обучения в группах на текущий год, опираясь на:

Индивидуальные потребности развития сотрудников

Запланированные централизованно мероприятия по обучению сотрудников

Количество сотрудников, имеющих схожие потребности развития и ожидаемые результаты

Потребности развития, связанные с индивидуальными методами развития (коучинг, наставничество и др.), командным развитием, функциональным обучением, а также с дистанционным обучением, передаются соответствующим менеджерам по направлениям и планируются ими отдельно. Расписание формируется на календарный год.

6 этап. Информирование руководителей о расписании на текущий год. Начало реализации потребностей развития текущего года. Руководители уровня ТОП 50 дополнительно информируются о предстоящем обучении на следующий месяц путем ежемесячной рассылки графика обучения, программ и списка зарегистрированных сотрудников. В процессе реализации потребностей развития для обеспечения максимально качественного обучения в компании широко практикуется предтре-нинговая диагностика потребностей непосредственных участников и целей обучения. Для этого участникам обучения высылается анкета для заполнения, составленная для каждого курса и направления. При необходимости могут быть организованы индивидуальные/групповые встречи-интервью для составления максимально качественной программы, кейсов или упражнений.

7 этап. Обратная связь и выполнение ИПР. Составление истории обучения за текущий год.

С целью подготовки к Диалогу о целях с сотрудниками, а также формирования предварительного графика обучения на следующий год, Служба управления и развития персонала проводит анализ выполнения ИПР и обменивается обратной связью с руководителями подразделений. Обратная связь включает в себя статус по запланированным ранее потребностям: что реализовано, что запланировано для реализации до конца учебного года, и какие потребности развития есть смысл перенести на следующий год для дальнейшей реализации. На основании этой деятельности Управление развития персонала формирует предварительное расписание обучения на следующий год, и, в частности, 1-й квартал. Окончательное расписание составляется по результатам проведения диалога о целях и анализа ИПР.

Для планирования, организации, проведения и контроля обучения привлекаются следующие трудовые ресурсы:

Внутренние - ресурсы отдела обучения управления развития персонала, а также подразделений компании;

Внешние - ресурсы внешних обучающих компаний, высших учебных заведений, внешние тренеры, работники государственных учреждений

К трудовым ресурсам отдела обучения, управления и развития персонала относятся:

Главные специалисты (внутренние тренеры, методолог);

Ведущие специалисты и специалисты (организаторы внутрикорпоративного и внешнего обучения).

К трудовым ресурсам подразделений Компании относятся:

Региональные директора дивизионов, в соответствии с Положением о наставничестве,

Эксперты - ключевые специалисты подразделений наставники, в соответствии с Положением о наставничестве,

К материально-техническим ресурсам относится материально-техническая база учебного центра.

Материально-техническую базу составляют:

Учебные площади: (рабочие места сотрудников, конференц-залы и переговорные на 60 мест, организация внешних конференц-залов)

Комната для организации питания;

Современные технические средства обучения (далее ТСО): проекторы, компьютеры с необходимым программным обеспечением, экраны, флип-чарты и т.п.;

Система дистанционного обучения;

Учебные материла

Подготовку ТСО в учебных классах, а также его сохранность организует и контролирует отдел обучения.

К финансовым ресурсам относятся затраты на обучение. Планируемые затраты на обучение персонала компании учитываются в годовом бюджете на персонал. Они рассчитываются в соответствии с утвержденным планом обучения, на основании планируемого количества обучающих мероприятий, требующих затрат, а также примерной стоимости одного учебного мероприятия, после проведения мониторинга рынка внешних провайдеров по обучению.

Участниками обучения/слушателями являются работники компании, которые проходят обучение. Участники обучения/слушатели в зависимости от занимаемой позиции и вида деятельности распределены на целевые аудитории, в соответствии с которыми определяется необходимая программа обучения. Если тренинг проводится для группы около 10 человек и выше, то всю организа-

цию берет на себя отдел обучения (поиск провайдеров, программы обучения, выбор тренера, место проведения, документация и т.д.)

Одной из форм обучения руководителей, ключевых специалистов и кадрового резерва является долгосрочное повышение квалификации. Направление на такое обучение осуществляется в соответствии с утвержденным планом обучения на год, планом развития кадрового резерва и личным согласование заместителя генерального директора по работе с персоналом.

В заключении можно сделать вывод, что целью поддержки и обеспечения командного развития в виде проведения корпоративной программы обучения в компании является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом.

Библиографический список

1. Митрофанова, Е. А. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала / Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. В. Каштанова. - М. : Проспект, 2012. - 71 с. - ISBN 978-5-39202881-8.

2. Одегов, Ю. Г., Практика формирования корпоративных университетов/ Ю. Г. Одегов, А. Мерко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 2. - С. 51-57.

3. Трубицын, К. В. Внутрифирменная система непрерывного профессионального образования/ К. В. Трубицын, Г. П. Гагаринская, Е. А. Митрофанова, [и др.] // Вестник Самарского государственного технического университета. - 2012. - № 3. - С. 67-73.

Комплексные программы корпоративного обучения сотрудников

Продолжительность обучения: от 28 учебных дней (по 8 академических часов) + разработка и защита проектов по оптимизации операционной деятельности компании

Цель обучения: представить сотрудникам "системную картинку" бизнеса через обзор основных областей (функций) управления компанией; поднять уровень управленческой культуры внутри компании, выработать (согласовать) общий управленческий язык

Преимущества

• Большой спектр программ
• Разработка прикладных проектов в процессе обучения (решение текущих управленческих задач компании)
• Реализация программы обучения любого наполнения и продолжительности
• Внедрение современных систем управления (проектного менеджмента, бережливого производства, пр.) и обучение, сопровождающее это внедрение.
• Доступ к уникальному ресурсу штатных преподавателей ИМИСП

Программы обучения по одной из компетенций

Продолжительность обучения: 4-12 учебных дней (по 8 академических часов)

Количество сотрудников, обучающихся на программе: от 10 человек

Цель обучения: развить компетенции функциональных менеджеров в одной из областей управления компанией, представив современный инструментарий и технологии управления

Преимущества

• Программа адаптируется под конкретные задачи компании
• Содержание курсов в программе дополняется отраслевым контентом
• Получение обратной связи по результатам обучения
• Формат и время обучения устанавливаются максимально удобными для компании

Тренинги и семинары для сотрудников

Продолжительность обучения: 2-3 учебных дня (по 8 академических часов).

Количество сотрудников, обучающихся на программе: от 8 человек.

Цель обучения: нарастить управленческую (надфункциональную) компетентность менеджеров, отработать "мягкие" навыки управления, технологии управления подчиненными и собой (самоменеджмент), развить творческий потенциал, укрепить командный дух.

Преимущества

• Диагностика, затем обучение сотрудников для достижения конкретных задач
• Внедрение современных систем проектного менеджмента, бережливого производства и пр.
• Содержание курсов адаптируется под конкретные задачи компании, дополняется отраслевым контентом
• Большой спектр программ от комплексных (формирование знаний и навыков во всех аспектах менеджмента) до специализированных (конкретные инструменты управления в коротком формате обучения)

Корпоративное обучение может проходить как на территории бизнес-школы ИМИСП,
так и на территории Заказчика в любом регионе России и СНГ.

Примеры корпоративных проектов

ЗАДАЧИ

• Повысить качество управления в Группе компаний
• Добиться четкого клиентоориентированного понимания основных функций руководителя, а именно, элементов пользы, ценности, которую каждый привносит своей деятельностью в компанию, в её результаты и своим клиентам
• Освоить современные инструменты и подходы в управлении, развить компетенции и ресурсы, задействованные в непосредственных действиях, процессах управленческого труда
• Реализовать в Группе компаний, под руководством тьюторов ИМИСП, проекты улучшений

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил комплексную программу обучения руководителей «Развитие осознанного лидерства у руководителей группы компаний». Обучение реализовывалась исходя из стратегических задач бизнеса и модели компетенций «Группы компаний «МегаМейд», а также оценке участников обучения методом «Ассессмент-центра». Композиционно программа состояла из 3 компонентов: Учебные сессии (9 * 2 дневных модуля по 9 темам. 1 модуль - 1 раз в месяц), Оценочные сессии и Проекты существенных улучшений в компании на основе принципов Стратегии голубого океана.

РЕЗУЛЬТАТ

• По результатам реализации программы, руководители ГК освоили современные инструменты и подходы в управлении, развили собственные управленческие компетенции, что было подтверждено результатами оценочной сессии
• Под руководством тьюторов ИМИСП в ГК реализованы проекты улучшений, которые положительно повлияли на итоговые годовые бизнес-результаты

ЗАДАЧИ

• Сформировать единые системные управленческие знания
• Развитие личных управленческих компетенций будущих участников программы
• Подготовка в процессе обучения проектов по оптимизации управления в компании

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил комплексную программу обучения руководителей по модульной программе из 10 учебных модулей с обратной связью по завершению каждого модуля. 1 учебный модуль = 2 полных дня занятий (2 * 8 часов) + заключительный, 11й однодневный модуль ─ защита проектов по оптимизации управления в компании. Обратная связь включала в себя 100% анкетирование слушателей очередного модуля. Обобщенный результат обратной связи представлялся руководству компании по завершении каждого модуля.

РЕЗУЛЬТАТ

• Разработана стратегия развития Северо-Западного дивизиона группы
• Разработка концепции развития интернет-магазина
• Модернизация системы управления товарными запасами
• Внедрение системы оптимизации затрат

ЗАДАЧИ

• Повысить культуру менеджмента и расширить управленческое мировоззрение руководителей
• Изучить лучшие мировые практики и применять их на практике в своей работе
• Улучшить качество управления и принятия решений в компании
• Усилить лидерский потенциал и повысить отдачу от талантов
• Удерживать талантливых сотрудников, мотивируя их возможностью развития

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил своё видение алгоритма достижения заданного результата путём реализации комплексной многоуровневой обучающей программы. По разным "трекам" программы обучались 10 групп слушателей, закончили обучение ≈70% из приступивших к занятиям. Обучение основывалась на модели компетенций «Уралкалий, оценке претендентов в кадровый резерв методом «Ассессмент-центра», оценке 360 градусов для топ-менеджеров, а также мотивированном мнении участников программы обучения и генерального директора (исходя из целей и задач подразделения или компании).

РЕЗУЛЬТАТ

По результатам комплексной многоуровневой оценки по результатам обучения, проведённой ИМИСП совместно с Дирекцией по персоналу «Уралкалий» по результатам обучения, компания вышла на целевые результаты, которые должны были быть достигнуты.

ЗАДАЧИ

• Разработать нормативно-регламентную и методическую базу по управлению проектами Общества
• Обучить специалистов Общества основам управления проектами по специализированной учебной программе
• Разработать в процессе обучения пилотные проекты

РЕШЕНИЕ

• Проведен анализ проектных отношений в Обществе
• Сделан обзор и выбор лучших отраслевых и мировых практик управления проектами
• Анализ и принятие решений по модели управления проходило в интерактивном режиме с учетом мнений всех заинтересованных сторон Общества
• Разработка документации, обучение, инициирование пилотных проектов, использование шаблонов документов в деятельности проходили одновременно с целью ускорения продвижения проекта

РЕЗУЛЬТАТ

• Была проведена диагностика и предложен детальный диагностический отчет о ситуации с управлением активами и проектами в Обществе
• Предложены несколько вариантов модели управления проектами различных типов (всего 5 типов)
• Разработан комплект документации по управлению проектами
• Обучено более 100 ключевых сотрудников Общества основам проектного управления и корпоративным стандартам по управлению проектами
• Созданы условия для функционирования Проектного комитета
• Создан Проектный офис
• Разработано техническое задание на внедрение корпоративной информационно-управляющей системы управления проектами (ИУС УП)
• Предложен план дальнейших действий по внедрению корпоративной системы управления проектами

Высокопрофессиональные преподаватели-практики

Все преподаватели IMISP проходят тщательный отбор при формировании программы по корпоративному обучению. Многие преподаватели — выпускники MBA IMISP прошлых лет. Основной критерий для включения в команду преподавателей — знание бизнеса, умение обобщить это знание, связать его теорией и донести до слушателей.

Отзывы наших Заказчиков

• 
  
  ООО "Газпром Нефть Шельф", Временно исполняющий обязанности генерального директора
• 
  
  ОТИС, Директор по производству и маркетингу
• 
  
  ГОБУЗ "МОКБ им. П.А. Баяндина", Главный врач
• 
  
  ПУЛКОВО, Заместитель директора по персоналу, руководитель Корпоративного университета
• 
  Л.Е. Пекшева,
  Бургер Кинг, Директор по персоналу СЗФО
• 
  
  А.Г. Михайлов,
  ООО «ТД Мегаполис», Исполнительный директор

• 
  
  ОАО «Петербургский мельничный комбинат», генеральный директор
• 
  
  Ассоциация «ЭнергоСоюз», Президент
• 
  
  АО «Хекля», Генеральный директор
• 
  
  ЗАО «Ачимгаз», Начальник отдела управления проектами
• 
  
  ООО «Газпром добыча Ямбург», генеральный директор
• 
  
  ООО «Газпром добыча Ноябрьск», генеральный директор
• 
  
  ООО «Газпром добыча Ямбург», заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию
• 
  
  ЗАО «Газпромнефть-аэро», заместитель генерального директора по экономике и финансам
• 
  
  Руководитель Единого Учебного центра
• 
  
  ОАО «Мегафон», 1й заместитель директора Северо-Западного филиала
• 
  
  ОАО «Ростелеком», 1й заместитель Директора макрорегионального филиала
• 
  
  ГК «Акрос», генеральный директор

Выражение «кадры решают все» актуально до сих пор. Обученные сотрудники являются важнейшим конкурентным преимуществом. Высокая квалификация специалистов позволяет достигать высоких целей. Поэтому обучение сотрудников – это ответственность работодателя.

Что собой представляет корпоративная система обучения

Система обучения представляет собой комплекс мер, главной целью которых является развитие профессионализма сотрудников. Глобальная цель обучения – достижение стратегических задач предприятия. Создание корпоративной системы позволяет извлечь потенциал для дальнейшего развития.

Эффективность системы обучения можно измерить. Главная мерка – достижение поставленных целей. К примеру, сотрудники компании были отправлены на обучение. Спустя полгода объем выработки увеличился, уменьшилось число конфликтов с заказчиками. К измерению эффективности нужно подготовиться. В частности, перед обучающими программами должны быть поставлены конкретные цели.

Основные принципы системы

Корпоративная учебная система выстраивается на следующих принципах:

1. Практическая нужда. Для реализации этого принципа нужно выяснить, соответствует ли программа поставленным задачам. Нужно отметить итоги, которые планируется получить за отчетный период. Также требуется определить ресурсы, которые есть у предприятия.
2. Системность. Для реализации этого принципа нужно сформулировать общее представление о создании системы, наметить, что можно признать результатом обучения. Обязательно требуется поставить четкие задачи, решение которых можно измерить.
3. Прозрачность. Сотрудники должны быть извещены о мерах по созданию системы обучения. Все изменения нужно внедрять постепенно. Резкие нововведения могут привести к недовольству сотрудников. Специалисты должны понимать, для чего им нужно проходить обучение. Следует известить их, какие практические выгоды они получат. К примеру, возможен этот вариант: сотрудник получит повышение после прохождения программы. Для реализации принципа практичности можно публиковать все сопутствующие сведения в сети, выкладывать истории успеха.
4. Ясность учебного материала. При разработке системы нужно точно сформулировать предмет и цели обучения, найти наиболее эффективные образовательные методики. Рекомендуется определить лиц, ответственных за учебу.
5. Субъективная оценка качества учебных мероприятий. Примером реализации являются интервью, анкеты обратной связи. Нужны они для оценки того, насколько программа обучения нравится и подходит сотрудникам. Наличие субъективной оценки позволит обнаружить «слабые» места, изменить программу, оценить профессионализм преподавателей.
6. Объективная оценка качества. Примером реализации является оценка деятельности сотрудника. Требуется это для оценки степени усвоения учебного материала, установления степени применения навыков в работе. Руководителю рекомендуется сформировать перечень индикаторов, которые подтвердят усвоение материалов.
7. Суммарная оценка КПД обучения. Нужна для оценки достижения целей программ, выявления причин неудач. Руководитель может, к примеру, поставить перед сотрудником задачи на проверку компетенции.
8. Накопление учебной информации. Руководитель может сформировать банк знаний. Он включает в себя методическую поддержку специалистов. Реализовать принцип можно путем размещения учебной информации в сети. Все работники должны иметь доступ к сведениям.
9. Сокращение затрат. Примером воплощения этого принципа является система дистанционного обучения. Нужно это для автоматизации образовательных программ, сокращения трат на нововведения. Руководитель может поручить своим подчиненным разработку программного обеспечения.
10. Поддержка менеджеров. Примером воплощения являются регулярные собрания с руководителями подразделений. Нужно это для вовлечения менеджеров в реализацию программ. Это позволит руководителям ставить перед своими подчиненными соответствующие задачи.
11. Создание мотивации у сотрудников. Пример воплощения – система кадрового резерва. Она позволит определить кандидатов, которых можно назначить на перспективные должности. Также система обеспечивает оценку профессионального уровня работников.
12. Поддержание навыков. Пример – программа поддержки лиц, прошедших тренинг. Она позволит закрепить приобретенные навыки, поможет в практическом применении полученной информации.
13. Внедрение результатов образовательных программ. Примером воплощения является структурная реорганизации деятельности. Нужно это для поддержки сотрудников, контроля над применением полученных навыков.
14. Целенаправленность. Обучающие мероприятия не должны противоречить друг другу. Все они должны служить для достижения определенной цели.
15. Сознательность. Руководитель, внедряющий программу, должен ясно понимать все поставленные цели.
16. Внутренняя активность. Управленец должен приложить усилия к тому, чтобы сами сотрудники были мотивированы на обучение. Желательно ввести программы по самостоятельному обучению. Для этого руководитель может, к примеру, составить список профессиональной литературы.
17. Наличие возможностей для творчества. Систему нужно строить таким образом, чтобы каждый сотрудник мог реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Наличие некой свободы способствует лучшему усвоению сведений.

К СВЕДЕНИЮ! Одновременное введение этих принципов позволит сделать корпоративную систему обучения эффективной на каждом ее этапе. Важна как подготовка к внедрению обучающих программ, так и период после прохождения учебы.

Ступени системы обучения

Существуют различные уровни системы обучения, различающиеся между собой по сложности, особенностям организации. Рассмотрим все ступени:

1. Внутреннее обучение. Длительность первой ступени составит 3 года. В программе участвуют сотрудники, которые проработали в компании более полугода. Существуют также программы для новичков. Лиц, которые только пришли в фирму, знакомят с ее историей, целями деятельности и миссией. По окончании курсов новички проходят тест на знание должностных обязанностей, особенностей товарной линейки. Если работник успешно прошел все тесты, его испытательный срок можно сократить. Также можно ввести программы для уже работающих специалистов. План обучения будет выстраиваться в зависимости от особенностей деятельности фирмы. К примеру, главной задачей организации является увеличение среднего чека. Программа обучения будет направлена на решение именно этой задачи.
2. Внешнее обучение. Сотрудники проходят обучение в другой компании. То есть они отправляются на стажировку. После прохождения программы вводится аттестация. Проходит она также на внешней площадке. После прохождения обучения сотрудник получит сертификат.
3. Обучение в другой стране. Отдельных сотрудников можно отправить на обучение в Европу. Специалист проходит стажировку, по итогам которой выполняется аттестация.

Приведенная система обучения является самой примерной. Конкретная программа определяется в зависимости от специфики компании. При формировании системы нужно учитывать ресурсы компании, направление деятельности.

Главные правила эффективного обучения персонала.

Тренинги, коучи, лайфстайлы, курсы, вебинары - многочисленные предложения по обучению персонала ежедневно атакуют руководителей и HR-ов малого и среднего бизнеса России.

Принять решение о том, когда, кого и чему учить, бывает непросто.

Эта статья даст надежные ориентиры в сфере развития персонала, расставит приоритеты и поможет сократить время на принятие оптимального решения.

Главные правила обучения персонала

1. Строгое соблюдение интересов заказчика

Обучение всегда проводится в интересах той организации, которая его инициировала и оплатила. Компания должна получить максимальную пользу от пройденного курса. Результаты обучения измеряются в количественных и качественных показателях, о чем поговорим ниже.

2. Продуманное формирование группы учащихся

Обучение - это фиксация и передача корпоративных знаний. Поэтому важно собирать на обучение людей с развитым уровнем компетенций. Сотрудники, которые делают свою работу хорошо, выступают в качестве ролевых моделей для остальных.

Всегда выгоднее вкладываться в лучших, в тех, кто готов выйти на следующую ступень профессионализма. А остальная масса менее талантливых и прилежных самостоятельно присоединится к «локомотиву», тянущему состав к новым горизонтам. Самые неспособные и бесполезные для развития общего дела сотрудники выпадут из этого движения сами. И это тоже полезный и здоровый процесс для предприятия.

Кроме того, на корпоративном обучении должен присутствовать отдел по работе с персоналом. Для них это будет возможностью зафиксировать интересное и новое в развитии сотрудников и со временем сделать это частью корпоративной культуры.

3. Выбор стиля обучения

Как уже говорилось выше существует большое множество форм обучения, в их основу заложены самые разнообразные концепции. Наибольший интерес представляют два подхода:

• Цикл обучения Колба.

Участники получают определенный личный опыт, самостоятельно добывают теорию путем его осмысления, анализируют ошибки и на основе полученных выводов создают теорию, которую затем внедряют в работу организации.

• Деятельностный подход.

Участники получают готовые ориентировки от тренера и внедряют их в повседневную практику. Этап добывания теории и совершения ошибок исключается.

В зависимости от целей и задач заказчика опытный тренер использует ту или иную концепцию. В пользу деятельностного подхода говорит то, что он позволяет опираться на фиксированные знания в области сервиса, продаж, лидерства и других направлениях обучения. Таким образом, с одной стороны, сотрудники получают качественную теоретическую базу, с другой стороны, за короткий промежуток времени можно передать больший набор инструментов.

4. Роль руководителя

Есть мнение, что присутствие руководителей стесняет работников, мешает им раскрываться. Однако не обязательно включать руководителя в группу в качестве рядового слушателя на курсах. Он может занять позицию эксперта. Нередко в процессе обучения возникают ситуации, когда позицию тренера нужно согласовать с внутренним корпоративным опытом. Никто, кроме руководителя, не сможет на самом высоком уровне обеспечить внедрение новшеств в деятельность организации.

5. Нормированность информации

При корпоративном обучении важно соблюдать меру, грубо говоря, не давать людям то, что может навредить организации. Современный преподаватель в рамках тренинга часто накачивает специалистов не только знаниями и умениями, но и верой в свои силы, в перспективные пути самосовершенствования, возможности зарабатывать больше и самостоятельнее. Подобная позиция противоречит задачам организации, оплатившей обучение. Поэтому важно рассматривать программу тренинга и на соответствие принципу «не переучить», чтобы люди после общения с преподавателем не ушли искать вольные и более обильные хлеба.

6. Особая смысловая нагрузка обучения

Важно включить разные типы активности: индивидуальные задания, тестирование, работу в парах, работу в микрогруппах. Чем больше человек получит эмоций, чем интереснее ему будет на занятиях, тем более крепкими окажутся приобретенные знания. Организационное обучение, кроме всего прочего, служит неким инициирующим мероприятием. Сотрудники в процессе него становятся другими, они проходят испытание и обретают новые качества «обученности». Это достигается выполнением домашнего задания, индивидуального или группового. В этом смысле людям не должно быть слишком просто, инициация предполагает некоторое преодоление.

7. Решение практических задач

В идеале группа, пришедшая с обучения, приносит проект развития организации и претворяет его в жизнь. Поэтому в задачи тренера входит перенос полученного опыта в организацию заказчика.

8. Мотивация

Без должной мотивации со стороны сотрудников эффективность получения новых знаний и умений будет стремиться к нулю. И наоборот, испытывая потребность в обучении, человек получит от занятий намного больше пользы.

Обеспечение мотивации формируется как внутри организации при составлении приглашений и отборе группы, так и руками тренера, который раскроет перспективы успешного прохождения тренинга по продажам, работе со сложными клиентами, развитию управленческих навыков и так далее.

Для организации важно выстроить правильный социальный контракт с учащимися и корпорацией, в основе которого лежит постулат «это нужно вам, а не нам». К сожалению, этот social contract часто нарушается. Ответственность за обучение возлагается на отдел по развитию персонала. Тогда кадровик контролирует посещаемость, обзванивает опаздывающих сотрудников и совершает прочие грубые ошибки. Взрослые люди сами должны контролировать свою посещаемость и включенность в занятия. Организация и тренер должны нацеливать людей, что обучение нужно им самим для успеха в дальнейшей работе.

9. Особая атмосфера обучения

Для формирования положительного поля, создания антуража важно продумать все детали обучения, начиная от выбора удобного помещения и организации кофе-брейка до совместного фото и раздачи сувениров с корпоративной символикой. Если на этом не экономить, то обучение приобретет дополнительную ценность. Оно может выступать в качестве одного из поощрений лучших сотрудников или некоего «религиозного праздника» внутри корпоративной культуры с распределением ролей, места и темы «священнодействия».

10. Регулярность и периодичность

Как и в любом деле, в обучении требуется системный подход. Если проводить его от случая к случаю, то эффективность будет сходить на нет. В идеале организация должна иметь определенный план развития персонала, в котором прописано, что делается и к чему стремится корпорация, какие компетенции сотрудников нужно проработать. В этом плане будет прописана не только желаемая тематика обучения, но и задана частотность занятий.

Проведение небольших ежеквартальных тренингов более полезно для компании, чем организация больших мероприятий раз в год. Многое зависит от специфики бизнеса, но учеба раз в 2,5-3 месяца рекомендуется в качестве типовой схемы.

11. Оценка эффективности

В завершение разговора о том, как правильно подобрать и организовать обучение сотрудников, нужно сказать об оценке эффективности этого процесса. На сегодняшний день нет стопроцентно правильной и безупречной оценки эффективности обучения. Вероятно, ее изобретение будет отмечено Нобелевской премией в будущем. Однако есть рабочая модель Д. Киркпатрика, которая позволяет вынести вердикт проведенному тренингу по четырем критериям.