Dom, dizajn, opravy, výzdoba. Dvor a záhrada. DIY

V priebehu analýzy boli v systéme hospodárskej činnosti podniku identifikované nasledovné problémy:

1) Nízka návratnosť investície. Svedčia o tom nízke hodnoty ukazovateľov zisku a rentability. Na zvýšenie ukazovateľov zisku je potrebné efektívnejšie využívať voľnú hotovosť.

2) Nízka úroveň efektívnosti ekonomickej činnosti. Vo všeobecnosti sa zdroje analyzovaného podniku využívajú neefektívne. Dajú sa použiť oveľa lepšie.

3) Vysoká úroveň prilákaných finančných prostriedkov podniku. Pre zníženie dlhu je potrebné znížiť výšku pohľadávok a nasmerovať zistené prostriedky na splatenie záväzkov.

4) Zmeny v štruktúre majetkového celku obchodného podniku nezabezpečujú úroveň likvidity.

5) Neefektívne využívanie fixných aktív a pracovného kapitálu podniku. Na doplnenie vlastného prevádzkového kapitálu musí podnik podrobne zvážiť štruktúru fixných aktív, identifikovať nadbytočné objekty alebo objekty neefektívne používané a predať ich za trhovú hodnotu.

Všetky tieto problémy charakterizujú pokles účinnosti materiálového toku. V dôsledku toho, že podnik oneskoruje materiálový tok v nadbytočných zásobách, vzniká problém znižovania návratnosti kapitálu, potreba dodatočných investícií do činností, zvyšovanie nákladov na skladovanie zásob, čo vedie k zvýšeniu vo všeobecných nákladoch a poklese zisku je preto podnik postavený pred otázku implementačných opatrení, ktoré umožnia zintenzívniť logistické aktivity v podniku.

Spoľahlivosť dodávateľov je dôležitou súčasťou úspechu a udržateľnosti spoločnosti, najmä počas globálnej finančnej krízy. Ak Bars Torg LLC analyzuje princípy tvorby portfólia dodávateľov, vytvára požiadavky na dodávateľa a uplatňuje niektoré protikrízové ​​opatrenia. Úloha výberu dodávateľa logistiky vzniká za prítomnosti dostatočného počtu poskytovateľov služieb na trhu. Najčastejšie sa prejavuje výberom dodávateľa hmotného majetku a komerčných produktov.

Uskutočnili sme prieskum medzi predajcami Ak Bars Torg LLC, aby sme zistili mieru spokojnosti predajcov s ich prácou. Pretože človek, ktorý nie je spokojný so svojou prácou, ju nebude môcť vykonávať kvalitatívne.

Účelom tohto prieskumu bolo zistiť postoj predajcov k rôznym kupujúcim a zistiť mieru spokojnosti predajcov.

Zamestnanci obchodu boli požiadaní, aby odpovedali na nasledujúce otázky v dotazníku:

1) Váš vek

2) Pracovné skúsenosti v Ak Bars Torg LLC

3) Ste spokojný s výškou svojho platu?

4) Aké pravidlo dodržiavate pri práci s kupujúcimi obchodovateľných produktov:

Zákazník má vždy pravdu

Predajca je informovanejší, takže by ste ho mali počúvať

5) Dostali ste sťažnosti od zákazníkov?

6) Prejavili vám vaši zákazníci svoju vďačnosť?

Výsledky prieskumu sú nasledovné:

1) Zamestnancov Ak Bars Torg LLC predstavujú najmä mladí pracovníci vo veku 23-35 rokov.

2) Pracovné skúsenosti predajcov v analyzovanom obchodnom podniku sú v priemere 2,5-3 roky.

3) 85 % predajcov, ktorí sa zúčastnili prieskumu, je spokojných so svojimi mzdami.

4) Nevyskytli sa žiadne sťažnosti na kvalitu služieb zákazníkom, ale v knihe „Sťažnosti a návrhy“ je veľa poznámok a záznamov, v ktorých kupujúci vyjadrujú svoju vďačnosť predajcom a vedeniu spoločnosti Ak Bars Torg LLC.

Podľa výsledkov štúdie sa ukázalo, že personál analyzovaného podniku je vo všeobecnosti spokojný s výsledkami svojej práce a jej kvalitou, zákazníci zanechávajú pozitívnu spätnú väzbu. Činnosti Ak Bars Torg LLC však nie sú bez určitých problémov identifikovaných v priebehu analýzy.

Nízky podiel na trhu si vyžaduje jej rozšírenie, čo si vyžiada ďalšie úsilie zamestnancov. V dôsledku toho sa znižuje spokojnosť s prácou. Konkurenti podnikajú aj rôzne kroky na poli útočných akcií v nike Ak Bars Torg LLC. Je potrebné určiť spôsoby a smery riešenia týchto problémov zvýšením efektívnosti systému manažérstva kvality obchodného podniku.

Môžete tiež zdôrazniť nasledujúce problémy v personálnom manažmente v Universe LLC:

Systém odmeňovania v podniku je dostatočne rozvinutý, chýba však viazanosť kľúčových ukazovateľov výkonnosti na aktuálne funkcie útvarov a povinnosti zamestnancov;

Použité prémiové ukazovatele sú rovnaké pre skupiny zamestnancov a nevzťahujú sa na konkrétnych výkonných umelcov;

Metódy nepriamej stimulácie nie sú dostatočne vyvinuté.

V Ak Bars Torg LLC bol vyvinutý program na zistenie miery spokojnosti spotrebiteľov so sortimentom a cenovou politikou. Na tento účel bol zostavený dotazník s nasledujúcimi otázkami:

1) Ste spokojný so sortimentom?

Na túto otázku odpovedali 3 % obyvateľov, že sú úplne nespokojní so sortimentom a 5 % nie.

2) Aké položky chýbajú?

Na túto otázku odpovedalo 10 % opýtaných, že je málo súvisiacich produktov.

3) Vyhovuje vám cena?

35 % opýtaných odpovedalo, že ceny sú dosť vysoké, 17 z nich uviedlo, že cenová hladina je v pomere k ich príjmu vysoká.

4) Ako hodnotíte kvalitu predávaných produktov?

Polovica respondentov hodnotila kvalitu ako uspokojivú.

5) Aké sú hlavné typy produktov zakúpených od Ak Bars Torg LLC?

40 % opýtaných odpovedalo, že produkty kolies, 20 % súvisiace produkty, 10 % autá.

Celkovo bolo opýtaných 40 ľudí.

Na obr. 3.2.1 ukazuje mieru spokojnosti so sortimentom spotrebiteľov Ak Bars Torg LLC v 3. štvrťroku 2012.

Obrázok 3.2.1 - Úroveň spokojnosti spotrebiteľov so sortimentom predajne Ak Bars Torg LLC v 3. štvrťroku 2012

Z obrázku 8 je vidieť, že 82 % spotrebiteľov obchodu Ak Bars Torg LLC vo svojich odpovediach vykázalo spokojnosť so sortimentom do 4 (spokojný) alebo 5 (úplne spokojný).

Presvedčenia vedenia Ak Bars Torg LLC sú formulované takto:

Po prvé, sú presvedčení, že je veľmi ťažké plne uspokojiť spotrebiteľov, a ak úroveň spokojnosti nie je nižšia ako 4, môžeme povedať, že Ak Bars Torg LLC má so svojimi spotrebiteľmi pomerne silný vzťah. Koniec koncov, žijeme v reálnom svete, kde produkty a služby nemôžu byť dokonalé a spotrebitelia je ťažké úplne uspokojiť.

Po druhé, investovanie peňazí do premeny jednoducho spokojných zákazníkov na úplne spokojných zákazníkov nie je najrozumnejšie využitie zdrojov. V niektorých prípadoch sa to ani neoplatí skúšať.

V predmetnom podniku teda neexistuje špecialista, ktorý by organizoval finančné riadenie, preto sa v hospodárskej činnosti podniku zistili tieto problémy:

Veľké a každoročne sa zvyšujúce sumy pohľadávok;

Nedostatok krátkodobých finančných investícií a prostriedkov na krytie krátkodobých záväzkov, na zabezpečenie absolútnej likvidity podniku;

Zvýšenie tempa rastu čistého zisku.

Na vyriešenie týchto nedostatkov v činnosti podniku je najprv potrebné zorganizovať špecialistu - finančného manažéra, ktorý by sa zaoberal plánovaním, kontrolou, rozvojom stratégie, organizáciou účtovníctva, finančnou analýzou atď.

Je potrebné poznamenať, že počas sledovaného obdobia boli všetky pohľadávky spoločnosti Ak Bars Torg LLC krátkodobé a platby sa očakávali do 12 mesiacov od dátumu vykazovania. Pozoruje sa však jeho rast (o 891 miliónov rubľov), čo zhoršuje likviditu obežných aktív.

Pri analýze zloženia neobežných aktív možno poznamenať, že pokles o -151 miliónov rubľov v roku 2010 bol spôsobený zmenami v zložení fixných aktív (-151 miliónov rubľov)

Nárast záväzkov Ak Bars Torg LLC nastal v roku 2010 o 529 miliónov rubľov, 37,57%. Počas analyzovaného obdobia existuje tendencia zvýšiť dlh voči rozpočtu o 75 miliónov rubľov.

V štruktúre obežných aktív v Ak Bars Torg LLC prevládali pohľadávky, ktorých podiel k roku 2009 bol 49,37 %, 2010 - 23,01 %, 2011 - 62,73 %. To naznačuje, že dochádza k zmrazeniu vlastného prevádzkového kapitálu.

Bude potrebné zefektívniť investičnú činnosť predovšetkým v prioritných oblastiach investícií pri riešení nasledovných problémov:

1) ekonomický, to znamená výroba konkurencieschopných a vysoko efektívnych produktov;

2) environmentálne, zaručujúce environmentálne priaznivé prostredie;

3) technologické, zaručujúce používanie vysoko-, bezodpadových, nízkoodpadových a ekologických technológií, čo umožní výrobu a predaj vysokokvalitných produktov;

4) sociálne problémy.

Don State

Technická univerzita

Práca na kurze

podľa disciplíny komerčná logistika

"Spôsoby zvýšenia efektívnosti marketingových aktivít v podniku OJSC "Magnit"".

Dokončené:

študent gr. IEC - 41

Skontrolované:

Rostov na Done

Úvod………………………………………………………………………………………………….. 3

1. Teoretické aspekty zvyšovania efektívnosti marketingových aktivít v obchodných organizáciách.

1.1. Podstata, ciele a metódy organizácie predajnej činnosti v obchodných organizáciách. ...................................................... ................................................. … .. ……5

1.2 Logistické modelovanie ako spôsob, ako zlepšiť efektivitu marketingových aktivít.. ….………………………………………………………………………...8

1.3. Organizácia a spôsoby zvyšovania efektívnosti marketingových aktivít v podniku .................................................................. …………………..štrnásť

2. Spôsoby, ako zlepšiť efektivitu marketingových aktivít na príklade OAO „Magnit“.

2.1. Analýza ruského trhu s potravinami……………………………………………………………………………………………………………………….

2.2. Charakteristika podniku a hlavné ukazovatele obchodnej činnosti OJSC „Magnit“ ................................. ............................................................. ............................. 25

2.3. Organizácie a spôsoby na zlepšenie efektívnosti predajných aktivít v podniku OJSC “Magnit”…………………………………………………………………....27

Záver……………………………………………………………………………………………….34

Referencie……………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………..37

Úvod

Logistika môže prispieť k dosiahnutiu konkurenčných výhod ako vo výrobe – racionálnym využívaním existujúcich kapacít, znižovaním pracovného kapitálu, kooperáciou, integráciou, lepším rozvrhovaním atď., tak aj v službách – zlepšovaním predajných služieb, progresívnou stratégiou distribučných kanálov, lepšie uspokojovanie potrieb spotrebiteľov atď. Dobre zavedená distribúcia a marketing produktov pre výrobcu nie je o nič menej dôležitý ako samotný výrobný proces. V Rusku je systém predaja v prechodnom štádiu vývoja, čo značne komplikuje predaj na trhu našej krajiny.

Relevantnosť zvolenej témy je daná tým, že zvyšovanie efektivity marketingových aktivít je predpokladom úspešného fungovania a rozvoja organizácie. Zvyšovanie efektívnosti systémov predaja hotových výrobkov je dnes jednou z hlavných úloh, pred ktorými stojí manažment priemyselných a obchodných podnikov. Neustále zvyšovanie nákladov spojených s predajom hotových výrobkov, posilňovanie požiadaviek spotrebiteľov na kvalitu služieb - to všetko a ešte oveľa viac predurčilo posun vo filozofii riadenia smerom k uznaniu strategickej úlohy sektora predaja výrobkov.

Cieľom tejto kurzovej práce je štúdium marketingových aktivít ako objektu logistiky, ako aj vypracovanie odporúčaní na zlepšenie efektívnosti marketingových aktivít v podniku OJSC "Magnit".

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Zvážte podstatu, ciele a metódy organizácie marketingových aktivít v obchodných organizáciách;

Odhaliť podstatu modelovania logistiky ako spôsobu zlepšenia efektívnosti marketingových aktivít;

Zvážte, ako prebieha organizácia a spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť marketingových aktivít v podniku;

Študovať informácie o trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí;

Analyzovať a navrhnúť spôsoby, ako zlepšiť efektivitu marketingových aktivít na príklade maloobchodného podniku OJSC "Magnit".

Týmto problémom sa zaoberali títo autori: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. atď.

Táto práca sa skladá z úvodu, dvoch kapitol, záveru a zoznamu literatúry. Prvá kapitola rozoberá teoretické aspekty organizácie marketingových aktivít v obchodných organizáciách, podstatu modelovania logistiky a spôsoby zefektívnenia marketingových aktivít v podniku. Druhá kapitola rozoberá spoločnosť OJSC "Magnit", hlavné ukazovatele jej komerčných aktivít, ako aj analýzu a navrhované spôsoby zefektívnenia marketingových aktivít pre OJSC "Magnit".

Distribučný systém tovaru je kľúčovým článkom a akýmsi dokončovacím komplexom vo všetkých činnostiach spoločnosti pri tvorbe, výrobe a dodávke tovaru spotrebiteľovi. V skutočnosti tu spotrebiteľ buď uznáva alebo neuznáva všetko úsilie spoločnosti ako užitočné a potrebné pre seba, a preto kupuje alebo nekupuje jej produkty a služby.

1. Teoretické aspekty zvyšovania efektívnosti predajnej činnosti v obchodných organizáciách

1.1. Podstata, ciele a funkcie marketingových aktivít v obchodných organizáciách

Ako istý systém pohľadov sa marketingová logistika vyvinula už v 60. rokoch a bola do určitej miery produktom zdokonaľovania špedičného systému, ktorého rozsah bol prakticky obmedzený na celé 60. a 70. roky. S rozvojom a zdokonaľovaním tejto stránky marketingovej logistiky na prelome 70. a 80. rokov sa však čoraz zreteľnejšie prejavovali obmedzenia jej schopností. To znamená, že v rámci úloh, ktoré jej boli pridelené, marketingová logistika plne preukázala svoju životaschopnosť a efektívnosť. S rozmachom spoločenskej výroby, komplikáciou vnútorných a vonkajších ekonomických vzťahov sa však začali ukazovať limity zdokonaľovania tohto systému, ktorý uzavretím sa do seba a vyvíjajúcim sa v izolácii už nedokázal výrazne zvýšiť efektivitu celý logistický reťazec. Preto sa praktický rozvoj väzieb s ostatnými prvkami logistického systému (výroba, marketing, informačný systém a pod.) stal jednou z ústredných úloh marketingovej logistiky. Výsledkom tohto integrovaného prístupu bolo začlenenie predaja do štruktúry funkčného riadenia organizácií a podnikov.

Marketingové aktivity treba chápať ako proces propagácie hotových výrobkov na trh a organizovanie komoditnej burzy s cieľom získať podnikateľský zisk.

Ciele predaja sú odvodené od cieľov podniku, medzi ktorými v súčasnosti prevládajú ciele maximalizácie zisku. Účelom marketingovej logistiky je zabezpečiť racionalizáciu procesu fyzickej propagácie produktov spotrebiteľovi a vytvorenie efektívneho systému logistických služieb. Dosiahnutie týchto cieľov je možné pri úspešnej realizácii nasledujúcich úloh v oblasti marketingových aktivít:

2) výber racionálnych distribučných kanálov pre distribúciu tovaru;

3) minimalizácia celkových nákladov v obchodnom cykle tovaru vrátane nákladov na popredajný servis a spotrebiteľský servis.

V súčasnosti marketingová logistika vykonáva funkcie spojené s riadením a koordináciou toku hotových výrobkov, rieši problémy v oblasti spracovania objednávok, skladovania tovaru, udržiavania zásob a výberu schém distribučných kanálov. Hlavné marketingové funkcie možno rozdeliť do troch skupín:

1. Funkcie plánovania.

2. Funkcie organizácie.

3. Funkcie riadenia a regulácie.

Funkcie plánovania zase zahŕňajú: vypracovanie perspektívnych a prevádzkových plánov predaja, analýzu a hodnotenie podmienok na trhu, zostavenie plánu sortimentu pre výrobu podľa objednávok zákazníkov, výber distribučných a distribučných kanálov, plánovanie reklamných kampaní a rozvoj podpory predaja. opatrenia, príprava odhadov predajných nákladov a ich optimalizácia.

Medzi funkcie marketingovej organizácie je potrebné zdôrazniť: organizácia skladových a kontajnerových zariadení pre hotové výrobky, organizácia predaja a dodávky výrobkov spotrebiteľom, organizácia predpredajných a popredajných služieb pre spotrebiteľov, organizácia distribučných kanálov a distribučných sietí, organizovanie reklamných kampaní a aktivít na podporu predaja, organizácia školenia predajcov a riadenie činností obchodných misií, organizovanie interakcie všetkých oddelení podniku na dosiahnutie cieľov predaja.

Do súboru funkcií marketingovej kontroly a regulácie patrí: hodnotenie výsledkov marketingových aktivít; kontrola nad realizáciou plánov predaja; prevádzková regulácia marketingových aktivít podniku s prihliadnutím na vplyv vonkajších a vnútorných zásahov; hodnotenie a stimulácia predajných zariadení; štatistické, účtovné a prevádzkové účtovníctvo marketingových aktivít.

Je ťažké vymenovať všetky rôzne marketingové funkcie podniku. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy osobitosti ich implementácie každým výrobcom komodít, ktoré do značnej miery určujú faktory, ako sú:

Nomenklatúra a rozsah výroby;

Počet a geografia spotrebiteľov;

Počet a intenzita distribučných kanálov;

Povaha a formy organizácie distribučných kanálov;

Imidž výrobcu komodít a jeho obchodnej siete atď.

Predpokladá sa, že implementácia predajnej funkcie sa vykonáva s náležitým zabezpečením šiestich korešpondencií: náklad, kvalita, množstvo, čas, náklady, miesto určenia. Na dosiahnutie potrebných výsledkov je potrebné vykonať súbor opatrení na racionalizáciu kontajnerov a obalov, spájanie nákladných jednotiek a kontajnerizáciu prepravy, implementáciu efektívneho skladového systému, optimalizáciu veľkosti objednávok a úrovne zásob hotových výrobkov. produktov, plánovanie najziskovejších trás pre presun tovaru na hlavnej preprave atď. A to všetko s cieľom zabezpečiť dodanie tovaru v požadovanom množstve, v správnom čase a na požadované miesto.

Jadrom obchodnej logistiky je systematický prístup k plánovaniu, organizovaniu a kontrole všetkých operácií pre pohyb a skladovanie toku hotových výrobkov od konca výrobnej linky až po príchod výrobkov na trh. Jeho koncepcia je založená na základných princípoch logistiky a marketingu, z ktorých medzi hlavné patria: podrobné štúdium trhu a zohľadnenie jeho požiadaviek pri obchodných rozhodnutiach; maximálne prispôsobenie výrobných a obchodných činností požiadavkám trhu; optimalizácia pohybu vnútorných a vonkajších materiálových a informačných tokov s cieľom dosiahnuť pri najnižších nákladoch maximálnu adaptabilitu podniku na meniace sa trhové prostredie; získanie výhod oproti konkurentom; zvýšenie trhového podielu a zisku podniku.

Dosiahnutie požadovaných výsledkov marketingových aktivít si vyžaduje nielen ich jasný popis, ale aj vedomú orientáciu podniku na ich dosahovanie. Inými slovami, marketingová orientácia podniku predpokladá určitým spôsobom organizovanú prácu všetkých jeho divízií a služieb, čo je možné úspešne dosiahnuť na základe logistického modelovania.

1.2. Logistické modelovanie ako spôsob zlepšenia efektívnosti marketingových aktivít

Marketingové systémy sú produktom ľudskej činnosti. Významná úloha človeka v organizácii marketingového systému vôbec nevylučuje pôsobenie objektívnych síl a faktorov. Naopak, vytvorenie efektívneho marketingového systému je možné na dialektickej kombinácii objektívnych zákonitostí a subjektívnych túžob. Ak túžby neodporujú zákonom spoločnosti, ich realizácia sa stáva najpravdepodobnejšou.

Štúdie teórie a praxe domácich aj zahraničných marketingových aktivít ukazujú, že logistické modelovanie predaja poskytuje potrebné zvýšenie efektívnosti marketingových aktivít pri dodržaní určitých princípov, ktoré sa nazývajú princípy logistického modelovania.

Hlavné princípy modelovania logistického predaja sú:

1) Konzistentnosť. Najdôležitejším princípom, ktorý umožňuje modelovať marketingový proces, ktorý má komplexný ekonomický charakter, je princíp konzistentnosti. Marketingový systém nie je ľubovoľnou kombináciou prvkov, ale konjugáciou vzájomne súvisiacich a vzájomne závislých častí celku. V súlade s týmto princípom by mal každý logistický model predaja zahŕňať celý súbor prvkov (subsystémy zamerané na dosahovanie celosystémových cieľov).

2) Bezúhonnosť. Princíp integrity predpokladá prítomnosť vlastností v marketingovom systéme, ktoré nemá žiadny z jeho základných prvkov. Napríklad ani sklad, ani oddelenie dopravy, ani oddelenie balenia, ani oddelenie predaja jednotlivo nie je schopné realizovať kompletný proces predaja, teda uspokojiť efektívny dopyt kupujúcich maximalizáciou príjmu spoločnosti.

3) Hierarchia. Princíp hierarchie umožňuje realizovať viacúrovňovú organizáciu systému predaja, odstrániť možné rozpory a konflikty v rozdelení právomocí medzi prvky. Dôsledná implementácia tohto princípu znamená, že v rámci stanovenej kompetencie je každý subsystém nezávislý pri určovaní spôsobov a prostriedkov riešenia úloh, ktoré mu boli zverené.

4) Funkčnosť. Princíp funkčnosti určuje existenciu distribučnej sústavy a každého jej prvku vlastného funkčného účelu. Práve rozdelenie funkcií určuje organizačnú štruktúru predajnej služby a nie naopak. Inými slovami, v logistickom modelovaní predaja všetky štrukturálne divízie hľadajú funkcie a pre určitý súbor funkcií vytvárajú (modelujú) štrukturálne divízie.

5) Účelovosť. Princíp účelovosti znamená, že tak proces modelovania, ako aj proces fungovania logistických modelov predaja je potrebné podriadiť určitým cieľom. Je zrejmé, že ak by bolo potrebné zoradiť zásady, potom by táto zásada mala byť na prvom mieste. Celý súbor cieľov predaja by mal mať aspoň štyri rozmery:

1. ekonomické ciele – vo všeobecnosti sa zhodujú s cieľmi podniku a sú zamerané na maximalizáciu zisku;

2. kvantitatívne ciele - rast objemov predaja, zvýšenie podielu firmy v určitom segmente trhu, zvýšenie rýchlosti obratu finančných prostriedkov a pod.;

3. ciele kvality - kvalita služieb, spoľahlivá spätná väzba od zákazníkov, presné poznanie požiadaviek zákazníkov a ich premena na firemné ciele;

4. rozvojové ciele – sú považované za vnútrosystémové ciele služby. Nerozvojový predaj je predaj odsúdený na zaostávanie, „neustále plátanie dier“.

Ciele predaja môžu mať prioritu:

a) Strategické – zahŕňajú maximálne využitie možností spoločnosti vo všetkých segmentoch trhu; neustále zvyšovanie objemov predaja pri zabezpečení optimálnej štruktúry predaja s prihliadnutím na požiadavky trhu a možnosti predaja; skrátenie doby obratu tovaru a peňazí na zvýšenie finančnej stability podniku; zefektívnenie štruktúry distribučných kanálov s cieľom lepšie uspokojiť efektívny dopyt.

b) Aktuálne ciele – špecifické pre každú firmu. Môžu zahŕňať ciele, ako je zrýchlenie predaja najziskovejšieho produktu, zbavenie sa nadbytočných zásob hotových produktov, regulácia predaja sezónnych produktov, oživenie predaja produktov atď.

c) Jednorazové ciele – vznikajú ako reakcia firmy na neočakávanú príležitosť zvýšiť predaj. Je dôležité včas rozpoznať jednorazové príležitosti a včas stanoviť jednorazové ciele pre službu predaja.

6) Ovládateľnosť. Princíp manažovateľnosti – možno interpretovať ako súlad zložitosti riadiaceho subsystému so zložitosťou procesu riadenia predaja.

7) Primeranosť. Princíp primeranosti – zahŕňa maximálne zobrazenie v logistickom modeli predaja aktuálnych marketingových procesov.

8) Pozorovateľnosť. Princíp pozorovateľnosti je založený na tom, že modelovanie logistiky predaja pokrýva celú škálu existujúcich modelov – od formálnych matematických až po expertné.

9) Alternatíva. Princíp alternatív – predpokladá existenciu alternatívneho distribučného systému vo svetle meniacich sa distribučných kanálov a nestability trhových podmienok.

10) Zložitosť. Princíp komplexnosti - je vyjadrený v povinnom zobrazení v logistických modeloch prepojení všetkých prvkov systému medzi sebou a vonkajším prostredím, vzájomného ovplyvňovania sa.

Modely sa používajú na štúdium vlastností logistických systémov s cieľom riadiť tieto systémy a optimalizovať ich. Model možno definovať ako nejaký umelý, podobný skúmanej realite, ktorý možno vytvárať a študovať rôznymi prostriedkami (slovným popisom, graficky, logicky). Žiadny model nemôže byť komplexný, musí byť zameraný na vyriešenie konkrétneho problému a zabezpečiť, aby sa riešenie dosiahlo v danom čase, pretože oneskorené rozhodnutie môže byť chybné alebo vôbec nie je potrebné.

Modelovanie je založené na podobnosti systémov alebo procesov, ktoré môžu byť úplné alebo čiastočné. Hlavným účelom modelovania je predpovedať správanie procesu alebo systému. Kľúčovou otázkou modelovania je „ČO BUDE, AK...?“. Logistickým modelom sa rozumie akýkoľvek obraz, abstrakt alebo materiál, logistického procesu alebo logistického systému, ktorý sa používa ako jeho náhrada.

Uvažujme o aplikovaných variantoch logistických modelov predaja – deterministické, stochastické a verbálne.

Deterministické modely sú preferované v rámci obchodných oddelení podniku. Stochastické modely umožňujú zohľadniť vplyv rôznych vonkajších faktorov na proces predaja. Verbálne modely sú založené na zovšeobecnení skúseností z riadenia predaja ako komplexného logistického systému.

Determinizmus logistického modelovania predaja je objektívne zakotvený v opakovateľnosti predajných operácií, v prítomnosti stacionárnych prvkov distribučnej logistiky (napríklad sklady), v schopnosti štandardizovať požiadavky na logistické operácie. Práve možnosť štandardizácie marketingových aktivít vytvára potrebné predpoklady pre rozvoj deterministických logistických modelov predaja.

Systém noriem pre deterministický logistický model predaja možno znázorniť ako určitý súbor subsystémov. Subsystém funkčných noriem zahŕňa normy pre plánovanie, účtovníctvo, analýzu, kontrolu a reguláciu marketingových aktivít podniku.

Medzi plánovacie štandardy možno menovať metódy na vypracovanie plánov zásobovania, plánov predaja, výpočtu štandardov zásob hotových výrobkov v skladoch atď.

Medzi účtovnými štandardmi sa v zahraničí považuje za pomerne populárny „nákladový štandard“ - systém regulačného účtovníctva a kontroly nákladov na marketingové aktivity. Technické normy sú spravidla vypracované pre technologické operácie distribučnej logistiky, vrátane skladových, nakladacích a vykladacích operácií, dopravy, preberania hotových výrobkov z hľadiska množstva a kvality, skladovania, prípravy výrobkov na spotrebu, organizácie zákazníckeho servisu a pod. až po prevádzkovanie lízingu komplexných objektov.

Pracovné štandardy v rámci deterministických logistických modelov predaja sa zvyčajne príliš nelíšia od štandardizácie pracovných procesov ako celku v podniku. Hlavným rozdielom medzi pracovnými procesmi v predaji je, že úsilie pracovníkov predaja je zamerané hlavne na propagáciu produktov spotrebiteľovi.

Nákladové štandardy v podmienkach voľnej tvorby cien na nemonopolizovanom trhu zahŕňajú rôzne metódy oceňovania hotových výrobkov a služieb poskytovaných spotrebiteľom. Pri existencii viackanálového systému predaja by sa mali vypracovať normy na stanovenie rôznych zliav z konečnej predajnej ceny pozdĺž článkov distribučného logistického reťazca.

Informačné štandardy určujú skladbu a postup pri zbere informácií súvisiacich s marketingovými aktivitami, metódy a nástroje na ich spracovanie. Štandardizácia informačných tokov je založená na princípoch úplnosti, spoľahlivosti, presnosti, včasnosti prijímania informácií o stave marketingového procesu.

Možnosti využitia deterministických logistických modelov predaja sú v súčasnosti výrazne obmedzené z nasledujúcich dôvodov:

Ekonomická a politická nestabilita ruského trhu;

Nedostatočný rozvoj právneho rámca trhového typu;

Posilnenie faktorov neistoty a rizika marketingových aktivít v podmienkach predčasných platieb;

Nízka zmluvná disciplína.

Navyše deterministický model odbytovej logistiky je objektívne obmedzený rozsahom podniku a prakticky ho nemožno rozšíriť do externého prostredia, kde je striktná regulácia faktorov ovplyvňujúcich predaj v podstate nemožná. Takýto model, obmedzený rozsahom podniku, spravidla nie je použiteľný vo vonkajšom prostredí, pretože hlavné úsilie predajnej služby smeruje dovnútra podniku.

Populárnejšie sú stochastické alebo pravdepodobnostné modely predaja. Proces budovania stochastických modelov predaja logistiky zvyčajne zahŕňa tieto kroky:

Formulácia cieľov a zámerov logistického modelovania;

Vybudovanie koncepčného modelu marketingového procesu na základe počiatočného slovného popisu modelu a následnej predbežnej formalizácie marketingových aktivít;

Vytvorenie súboru požiadaviek na vyvinutý model;

Vybudovanie modelu predajného procesu ako celku a zostavenie popisov prvkov systému, ako aj vonkajších vplyvov;

Posúdenie vhodnosti výsledného modelu.

Často je praktické využitie logistických modelov tohto typu náročné z dôvodu nespoľahlivosti informácií o marketingových aktivitách, neistej interpretácii vonkajších a vnútorných faktorov. Hlavný problém však možno spočíva v tom, že tieto modely spravidla prenášajú konvencie z predchádzajúceho obdobia do predpokladaného časového obdobia, ktoré nie je vždy produktívne pri predaji, kde sú podmienky na trhu veľmi nestále.

Najbežnejšími modelmi riadenia predaja sú však modely verbálnej logistiky, t.j. modely postavené na zovšeobecnení skúseností z organizovania riadenia predaja. Hlavnými prvkami predajných modelov verbálnej logistiky sú organizačné štruktúry predaja vrátane organizácie riadenia predaja.

Organizačnú štruktúru predaja z hľadiska modelovania logistiky možno definovať ako súbor obchodných jednotiek a samostatných obchodných sprostredkovateľov, medzi ktorými existuje systém rôznych väzieb (materiálnych, finančných, informačných a pod.), ktoré zabezpečujú propagáciu tovaru. na trhu a poskytovanie služieb spotrebiteľom. V organizačnej štruktúre predaja existujú divízie podniku, ktoré vykonávajú marketingové funkcie, nezávislí obchodní sprostredkovatelia, ktorí sú kanálmi na distribúciu produktov, a vzťah medzi nimi.

1.3. Organizácia a spôsoby zefektívnenia marketingových aktivít v podniku

Úloha marketingových služieb obchodných organizácií je v súčasnosti veľmi vysoká. Vysvetľuje to skutočnosť, že marketingová činnosť je posledným článkom každého mikrologistického reťazca a ako subsystém je prepojená so všetkými logistickými subsystémami. Od výsledkov práce marketingových služieb podnikov závisí množstvo ekonomických a technických ukazovateľov fungovania podniku.

Predajná služba podniku vykonáva množstvo organizačných funkcií, konkrétne organizáciu: skladovanie hotových výrobkov; kontajnerové hospodárstvo; predaj a dodávka produktov spotrebiteľom; údržba produktu; školenie obchodného personálu a činnosti obchodných misií; obchodná komunikácia. Jedným z ústredných organizačných problémov, ktorým čelí predajný servis podnikov, je stupeň centralizácie jeho funkcií. Pri prístupe k riešeniu tohto problému je potrebné mať na pamäti, že funkcie predaja majú spravidla dva smery: funkcie riadenia predaja a funkcie výroby a predaja. Prax zároveň ukazuje, že funkcie prvého smeru marketingových aktivít možno plne centralizovať a funkcie druhého smeru len čiastočne.

Možnosť centralizácie marketingových funkcií závisí od špecializácie výrobných jednotiek, ktoré sú súčasťou výrobných jednotiek, ktoré sú súčasťou podniku. Rozlišujte medzi vecnou a poddetailnou centralizáciou. Predmetová špecializácia je charakterizovaná uzavretosťou technologického cyklu v rámci každej výrobnej jednotky podniku a výdajom finálnych hotových výrobkov jednotlivými výrobnými jednotkami. Pre podniky s vecnou špecializáciou je stupeň centralizácie funkcií obchodného oddelenia hotových výrobkov určený územným umiestnením výrobných jednotiek, ktoré sú súčasťou podniku.

Je možná kombinácia centralizovaných a decentralizovaných predajných funkcií. Príkladom takejto kombinácie je holding, napríklad ropný holding, ktorý zahŕňa podniky na ťažbu surovín, podniky na ich spracovanie, vlastné vozidlá a služby na predaj produktov.

V tejto súvislosti je potrebné poznamenať, že najdôležitejšou úlohou predajnej služby v podnikoch je vytvoriť jej optimálnu štruktúru, ktorá závisí od mnohých faktorov, z ktorých hlavné sú: povaha a rozsah výroby; počet výrobných jednotiek v podniku; nomenklatúra hotových výrobkov; počet spotrebiteľov hotových výrobkov; územné umiestnenie spotrebiteľov; organizačná štruktúra podnikového skladu; charakter marketingových operácií spojených so zasielaním hotových výrobkov spotrebiteľom; rôzne vozidlá používané vo vnútroštátnej preprave aj na externú prepravu hotových výrobkov; pomer tranzitných a skladových dodávok; frekvencia a jednotnosť dodávok hotových výrobkov spotrebiteľom; účtovný systém prijatý podnikom.

Princípy používané pri budovaní organizačnej štruktúry predajnej služby podniku sú rozdelené do nasledujúcich foriem organizácie: princíp funkčnej organizácie, produktový princíp, geografický princíp, princíp organizácie jednotlivými spotrebiteľmi alebo skupinami spotrebiteľov, kombinovaný princíp. V tabuľke. 1 je znázornená klasifikácia zásad organizácie predajnej služby v podniku v závislosti od marketingových faktorov.

Tabuľka 1. klasifikácia zásad organizácie predajnej služby v podniku

č. p / p	Organizačné princípy	Faktory predaja	Konštrukčná konštrukcia
1	Funkčný princíp	Obmedzený sortiment hotových výrobkov vyrábaných podnikom	Funkčné oddelenia alebo skupiny
2	Potraviny	Široká škála hotových výrobkov vyrábaných podnikom	Oddelenia podľa skupín hotových výrobkov
3	Geografický princíp	Rôzne regióny na predaj hotových výrobkov spotrebiteľom	Útvary podľa územného členenia
4	Podľa spotrebiteľa	Obmedzený počet spotrebiteľov so širokým rozsahom spotreby hotových výrobkov	Oddelenia podľa zákazníka alebo skupiny zákazníkov
5	Kombinovaný princíp	Široká škála hotových výrobkov a značný počet spotrebiteľov	Oddelenia alebo skupiny organizované podľa rôznych línií

Organizácia predaja zahŕňa: organizovanie zberu informácií o dopyte; uzatváranie ekonomických zmlúv so spotrebiteľmi na dodávku produktov; výber foriem a spôsobov predaja produktov, spôsobov dodania jeho spotrebiteľovi; príprava produktov na odoslanie spotrebiteľovi; technológia distribúcie komodít; organizovanie informačných a dispečerských služieb, podávanie správ; organizovanie obchodnej komunikácie, právne a reklamačné práce; organizovanie stimulačných a propagačných aktivít.

Objem predaja (predaja) výrobkov určuje výsledky finančnej a ekonomickej činnosti podniku, od toho závisí veľkosť príjmu a zisku. V praxi komerčných aktivít má veľký význam implementácia marketingových funkcií. Aj malé odchýlky od plánovanej práce môžu mať pre podnik negatívne dôsledky. Úlohou analýzy marketingových aktivít je preto identifikovať príčiny neúspechov a nedostatkov v marketingovom procese a ich odstraňovanie.

Odporúča sa analyzovať marketingovú aktivitu podniku podľa nasledujúcich ukazovateľov:

Analýza plnenia zmluvných záväzkov voči kupujúcim pri dodávkach produktov;

Analýza kvality produktov predávaných zákazníkom;

Analýza ukazovateľov výkonnosti predaja;

Analýza vplyvu marketingových aktivít na zisk podniku.

Upozorňujeme, že predajné služby nie sú v spoločnostiach rešpektované. Napriek tomu, že väčšina firiem a firiem sa zdá byť „zákaznícky orientovaná“ a hlása dominantnú úlohu predajných aktivít, mnohí manažéri nevnímajú výsledky predajných aktivít ako reálne ukazovatele dlhodobej výkonnosti.

Efektívnosť marketingových aktivít sa považuje za pomer dodatočného zisku získaného ako výsledok marketingových aktivít k nákladom na tieto aktivity. Podľa niektorých autorov však takáto definícia nie je vždy vhodná na použitie: dodatočný zisk, ako už bolo spomenuté, je ťažké vyčleniť; navyše pri tomto výpočte bude efektívnosť väčšia pre podnik, ktorý využíva marketing na minimum (náklady sú minimálne, prilákanie čo i len jedného klienta naznačuje vysokú efektivitu). Kategória efektivity je užitočná pri plánovaní marketingových aktivít.

Pre účely kontroly marketingových aktivít možno efektívnosť marketingových aktivít považovať skôr za kvalitatívnu ako kvantitatívnu hodnotu (jej číselný výpočet sa nevykonáva). Účinnosť sa posudzuje z dvoch hľadísk:

Schopnosť dosiahnuť rovnaké výsledky pri znížení marketingových nákladov;

Možnosť dosiahnuť lepšie výsledky za rovnakú cenu.

Na jednej strane je efektívnosť určená metódami a prístupmi používanými pri propagácii a predaji, na druhej strane štruktúrou podniku a predajných služieb, rozvojom marketingových stratégií a plánov.

Predajná výkonnosť je často spojená so ziskovými maržami alebo ziskovosťou. Zisky sa dajú dosiahnuť zvýšením cien. S rastúcim trhom je možný aj mierny nárast tržieb, ale môže dôjsť k strate podielu na trhu, pričom spoločnosť túto skutočnosť nepodozrieva a nepodceňuje.

Analýza zahraničnej a domácej praxe logistického modelovania dáva dôvody na vyvodenie nasledujúcich odporúčaní na zlepšenie efektívnosti marketingových aktivít:

1) znížiť rigiditu a útržkovitosť modelov, zvýšiť ich konkrétnosť a priblížiť ich praxi;

2) vyvinúť niekoľko alternatívnych modelov, berúc do úvahy vplyv rôznych vonkajších a vnútorných faktorov;

3) zamerať modelovanie na dosahovanie kľúčových predajných výsledkov, ktoré prispievajú k dosiahnutiu strategických cieľov spoločnosti;

4) postupný prechod od politiky pretláčania tovaru na trh k politike trhovej orientácie výroby;

5) uviesť podrobnosti o logistických modeloch predaja do popisov úloh pre konkrétnych interpretov;

6) neustále zohľadňovať v modeloch parametre času a zdrojov, zabezpečiť orientáciu na znižovanie nákladov na jednotku konečného výsledku;

7) nezabudnite, že základom logistického modelovania predaja je riadenie nie tokov komodít, ale ľudí;

8) zahrnúť do modelov prvky kontroly a stimulácie účinkujúcich.

Efektívnosť logistických modelov predaja je daná predovšetkým pripravenosťou manažmentu podniku aplikovať základné princípy logistiky v praxi. Na tento účel je potrebné zlepšiť organizáciu a riadenie podniku v týchto oblastiach:

1) revízia cieľov a zámerov podniku z hľadiska logistiky a s dlhodobou orientáciou na transformáciu marketingu z predajnej funkcie na ideológiu podniku;

2) zlepšenie prostriedkov a metód riadenia predaja, vrátane využitia logistického modelovania materiálových, finančných, pracovných a informačných tokov;

3) zlepšenie organizačnej štruktúry podniku, v ktorej by mali správne miesto zaujať organizačné štruktúry obstarávacej, výrobnej a distribučnej logistiky;

4) zlepšenie systému vnútropodnikových informácií, zvýšenie otvorenosti a transparentnosti riadenia, posilnenie pozitívnej motivácie zamestnancov a celkovej orientácie výroby na uspokojenie solventného dopytu spotrebiteľov;

5) reštrukturalizácia štýlu práce manažérov a zlepšenie manažérskeho myslenia, opustenie myslenia v podmienkach nedostatkovej ekonomiky a osvojenie si ideológie trhovo orientovanej výroby;

6) zapojenie zamestnancov do riadenia podniku, vytváranie atmosféry spolupráce medzi vedením a výkonnými pracovníkmi, ako aj medzi tímami rôznych oddelení podniku;

7) neustály odborný rozvoj personálu tak pre technické prevybavenie výroby, ako aj pre úspešný boj na konkurenčných trhoch.

2. Spôsoby, ako zlepšiť efektivitu marketingových aktivít na príklade OJSC "Magnit"

2.1. Analýza ruského trhu s potravinami

V podmienkach krízy v ekonomike, ktorá spôsobila pokles príjmov a úspor ruských občanov, došlo k rozsiahlym zmenám spotrebiteľských preferencií, z ktorých najvýznamnejšie boli nasledovné zmeny v súbore najčastejšie nakupovaných tovarov: vrátane zredukovaním tohto zoznamu, vylúčením impulzného dopytu po tovare z neho a preorientovaním sa na tovar s atraktívnejším pomerom ceny a kvality (klesla ochota preplácať značku); zníženie nákladov na nákup tovaru dlhodobej spotreby (po skončení novoročného predajného obdobia a prudkého dopytu v očakávaní zvýšenia cien dovážaných produktov v dôsledku devalvácie rubľa), služieb cestovného ruchu a stravovacích služieb od februára 2009.

Podľa Nielsena musela od decembra 2008 väčšina Rusov upraviť svoj existujúci model spotreby, pričom viac ako 70 % spotrebiteľov sa stalo úspornejšími pri nákupoch potravín a spotrebného tovaru. V dôsledku znižovania reálnych príjmov obyvateľstva v roku 2009 sa tento trend ešte zintenzívni a už v štvrtom štvrťroku 2008 sa pod vplyvom krízy výrazne zmenili spotrebiteľské preferencie Rusov. Najdôležitejšou zmenou v správaní spotrebiteľov pri výbere miesta na nákup tovaru je preorientovanie sa zo supermarketov na tradičné obchody, pavilóny, diskonty a trhy s potravinami. Ceny a pohodlie (blízkosť domova alebo pracoviska) sú zároveň kľúčovými faktormi pri výbere miesta na nákup produktov. V podmienkach hospodárskej krízy tak dochádza k postupnému preorientovaniu ruských spotrebiteľov na lacnejšie produkty a čoraz dôležitejší je cenový faktor, ktorý vytvára šance na posilnenie pozície diskontov, kamenných predajní a trhov s potravinami nižšia cenová ponuka.

Maloobchodný obrat v roku 2008 dosiahol 13,853,2 miliardy rubľov, čo je z hľadiska objemu predaja o 13 % viac ako v roku 2007 (obr. 1). V decembri 2008 v porovnaní s decembrom 2007 tempo rastu maloobchodného obratu predstavovalo len

4,8 %. Takýto rozsiahly pokles tempa rastu je spôsobený prudkým poklesom reálnych príjmov a prevodom prostriedkov domácností do cudzej meny v hotovosti.

Ryža. 1. Dynamika obratu maloobchodu v rokoch 2005 - 2008, miliardy rubľov

Miera inflácie v roku 2008 bola najvyššia od roku 2002 a v roku 2009 môže miera rastu prekročiť hodnotu z roku 2002.

Ryža. 2. Index spotrebiteľských cien v rokoch 2000 - 2008 a predpoveď na rok 2009. V % k predchádzajúcemu roku

Najvyššie tempá rastu cien boli typické pre potraviny: v roku 2008 tak ceny potravín vzrástli o 16,5 %, kým nepotravinárske o 8,0 %. V januári 2009 - o 1,4 % a 0,7 %. K rastu spotrebiteľských cien v januári prispeli najmä tarify za služby prirodzených monopolov, ktoré vzrástli o 6,3 % (ceny za bývanie a komunálne služby vzrástli o 14,4 %). Ceny potravinárskych výrobkov vzrástli o 1,4 % a nepotravinových výrobkov len o 0,7 % vďaka o 4,2 % lacnejšiemu benzínu.

V roku 2008 sa podiel potravinárskych výrobkov na maloobchodnom obrate v Rusku zvýšil v dôsledku rýchleho rastu cien potravín počas hospodárskej krízy. Zároveň v decembri 2008 predstavoval podiel potravinárskych výrobkov 46,5 %, čo je takmer 1 percento. viac ako v decembri 2007 (obr. 3).

Tempo rastu tržieb za nepotravinárske výrobky v decembri 2008 prevýšilo tempo rastu tržieb za potravinárske výrobky 2,7-násobne, čo výrazne prevyšuje priemernú úroveň 2. a 3. štvrťroka 2008 (1,8-2). V decembri 2008 sa tak v dôsledku silvestrovského rastu predaja predmetov dlhodobej spotreby zastavil pokles podielu výdavkov na nákup potravín v štruktúre spotrebných výdavkov obyvateľstva.

Ryža. 3. Dynamika podielu potravinárskych výrobkov na obrate maloobchodu v rokoch 2005 - 2008, %

V roku 2008 sa pokračovalo v posilňovaní trendu rastu predaja tovaru obchodnými organizáciami, ktorých podiel na štruktúre obratu maloobchodu vzrástol na 86,7 %, pričom podiel maloobchodných trhov klesol na 13,3 %. V decembri 2008 sa obrat obchodných organizácií zvýšil o 5,8 % v porovnaní s decembrom 2007, pričom tržby na trhoch poklesli o 1,1 %.

Hlavnými konkurentmi Magnit sú X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta a O'Key (tabuľka 2).

Stupeň koncentrácie ruského maloobchodného trhu s potravinami je veľmi nízky – 3 najväčší hráči tvoria asi 6 % trhu, čo je výrazne horšie ako vo východnej a západnej Európe.

Táto nízka koncentrácia kapitálu vytvára pôdu pre zvýšenú konkurenciu medzi obchodnými reťazcami v blízkej budúcnosti. V súčasnej fáze sa vývoj hospodárskej súťaže prejavuje predovšetkým v zachytení dodatočných predajných trhov v dôsledku rastu samotnej obchodnej siete, a to aj prostredníctvom využívania franchisingových schém, ako aj fúzií a akvizícií. Nižšie je uvedená dynamika čistých príjmov hlavných konkurentov OJSC „Magnit“ a ich miery rastu.

Tabuľka 2. Dynamika čistých výnosov najväčších reťazcov FMCG v rokoch 2005-2008, miliardy rubľov

1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") je z hľadiska tržieb najväčšia maloobchodná spoločnosť s potravinami v Rusku. Pôsobí pod značkami Pyaterochka a Perekrestok. V roku 2008 čistý príjem X5 Retail Group vzrástol o 57 % v porovnaní s rokom 2007 a dosiahol 192,4 miliardy rubľov Čisté príjmy X5 Retail Group sa zvýšili o 45 % na 219,8 miliardy rubľov.

2) METRO Cash & Carry. V roku 2008 METRO Cash & Carry úspešne pokračovalo vo svojom rozvoji aj napriek zložitej ekonomickej situácii. Celkové tržby skupiny vzrástli o 4,6 % na 33,1 miliardy eur, zatiaľ čo EBIT vzrástol o 6,8 % na 1,3 miliardy eur. Okrem METRO Cash & Carry prevádzkuje METRO Group tieto obchodné spoločnosti: Real, MediaMarkt/Saturn a GaleriaKaufhof.

3) Auchan. V Rusku pôsobí od roku 2002. Celková maloobchodná plocha siete v roku 2008 vzrástla z 91,5 tisíc m2. m. na 356 tisíc m2. Tržby dosiahli 18,7 miliardy eur, čistý zisk - 174 miliónov eur.

4) Dixie. V roku 2008 dosiahli celkové výnosy JSC „Dixie Group“ v rubľoch 48,2 miliardy, čo je o 32 % viac ako v roku 2007. Výnosy z maloobchodnej prevádzky predajní DIXY dosiahli 40,6 miliardy rubľov, čo je o 28% viac ako v roku 2007.

5) Siedmy kontinent. Čistý zisk v rámci RAS OAO „Sedemho kontinentu“ za 9 mesiacov roku 2008 klesol o 22 % v porovnaní s rovnakým obdobím roku 2007 – na 1,15 miliardy rubľov. Tržby za január až september vzrástli o 21 % a dosiahli 23,5 miliardy rubľov. oproti 19,4 miliardám rubľov. o rok skôr. Podľa výsledkov z roku 2008 sa výnosy z obchodovania JSC „Siedmy kontinent“ v porovnaní s rokom 2007 zvýšili o 22,5 % v rubľoch na 43,9 miliardy rubľov. Rast maloobchodného predaja v rubľoch vo formáte hypermarketu dosiahol 51%. Výnosy z obchodovania za december 2008 vzrástli o 10 % v rubľoch a dosiahli 4,85 miliardy rubľov. Zároveň rast maloobchodného predaja v rubľoch vo formáte hypermarketu dosiahol v decembri 2008 v porovnaní s decembrom 2007 43 %.

6) Stuha. Lenta je 5. najväčší maloobchodný predajca potravín v krajine. Pravidelnými zákazníkmi hypermarketov reťazca LENTA je dnes viac ako 2,5 milióna ľudí a tento počet sa každým dňom zvyšuje. V roku 2008 vzrástol predaj reťazca Lenta v porovnaní s rokom 2007 o 54,4 %. Tržby dosiahli 50,8 miliardy rubľov. v porovnaní s 32,9 miliardami rubľov. v roku 2007. Rovnaký rast tržieb v decembri 2008 bol 10 %.

7) O'Key Skupina spoločností O'KEY je viacformátový federálny maloobchodný reťazec, ktorý zahŕňa hypermarkety O'KEY a supermarkety O'KEY Express. Podľa výsledkov za rok 2007 skupina spoločností vykázala rýchly rast: obrat vykázal 1,178 miliardy dolárov a takmer zdvojnásobil čísla za rok 2006, objem maloobchodnej plochy dosiahol 147 200 m2.

2.2. Charakteristika podniku a hlavné ukazovatele obchodnej činnosti OJSC "Magnit"

Otvorená akciová spoločnosť Magnit je holdingová spoločnosť skupiny spoločností zaoberajúcich sa maloobchodom prostredníctvom siete obchodov Magnit so sídlom v Krasnodare. Sieť obchodov Magnit je jedným z popredných maloobchodných reťazcov s potravinami v Rusku.

K 31. decembru 2008 mal Magnit 2 568 obchodov so zmiešaným tovarom a 14 hypermarketov umiestnených vo viac ako 856 ruských mestách. Spoločnosť riadi vlastný logistický systém s 9 modernými distribučnými centrami. Maloobchodnú sieť reprezentujú najmä predajne diskontného formátu a sú zamerané na spotrebiteľov s priemernými a podpriemernými príjmami.

Sortiment predajní je pomerne pestrý, zahŕňa alkoholické a nealkoholické nápoje, domácu chémiu, detskú výživu, diétne potraviny, údeniny, krmivá pre zvieratá, kulinárske, cukrárske a pekárenské výrobky, cereálie, cestoviny, mliečne výrobky, konzervované mlieko a mäso. , polotovary, čerstvá zelenina a ovocie, tabakové výrobky a mnoho iného.

Podiel predaja tovaru pod privátnou značkou v roku 2008 zostal na úrovni roku 2007 – 12 %. V roku 2008 spoločnosť otvorila distribučné centrum v Slavjansku na Kubáni. Vo vykazovanom roku sa vozový park spoločnosti zvýšil o viac ako 360 kamiónov, celkový počet jednotiek bol 1 165, čo výrazne znížilo náklady na dopravu.

Spoločnosť aktívne pracuje s personálom, zvyšuje lojalitu zamestnancov a rozvíja firemnú kultúru. V roku 2009 bol priemerný počet zamestnancov spoločnosti 69 135, z toho 54 986 zamestnancov predajní, 8 635 zamestnancov v logistickej zložke spoločnosti, 4 096 zamestnancov v pobočkách a 1 418 zamestnancov materskej spoločnosti. Priemerná mzda sa zvýšila z 10 679 rubľov. v roku 2007 na 13 100 rubľov. v roku 2008, čo znamená nárast o 22,67 % oproti 17 % priemernej mzdovej inflácii v maloobchode.

Hlavným zdrojom informácií pre charakteristiku ukazovateľov obchodnej činnosti sú finančné (účtovné) výkazy.

Porovnanie mier rastu OAO Magnit je uvedené v tabuľke 3. Zdrojom informácií je: „Súvaha za rok 2007“ (príloha č. 1), „súvaha za rok 2008“ (príloha č. 2) a „zisk a strata Vyúčtovanie za rok 2008“ (príloha č. 3).

Tabuľka 3. Porovnanie dynamiky aktív a finančných výsledkov (v tisícoch rubľov)

Ako vidno z tabuľky 3, tempo rastu čistého zisku a tržieb je vyššie ako tempo rastu aktív. Ak je tempo rastu finančných výsledkov vyššie ako tempo rastu aktív, znamená to zvýšenie efektívnosti organizácie, najmä zvýšenie ziskovosti aktív.

Počas vykazovaného obdobia sa aktíva OJSC „Magnit“ zvýšili o 11 328 955 tisíc rubľov. alebo 185,8 %. Krátkodobé pohľadávky za vykazované obdobie klesli o 253 502 rubľov. alebo o 54,5 %, čo predstavovalo 2,2 % z celkovej zmeny majetku. Pozitívnym trendom je znižovanie pohľadávok.

Uplynulý rok sa stal pre Magnitu veľmi dôležitým. V ťažkej situácii globálnej finančnej krízy nielenže neutrpela výraznejšie straty v prevádzkovom biznise, ale svoje rozvojové plány ešte viac zosilnila. Finančné a prevádzkové výsledky za uplynulý rok potvrdzujú správnosť zvolenej stratégie rozvoja.

2.3. Organizácie a spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť marketingových aktivít v podniku OJSC "Magnit"

Magnit môže byť právom hrdý na svoju logistiku. So 45 000-tisícovým sortimentom má táto obchodná sieť jednu z najlepších skladových zásob v Rusku a získava si úprimný rešpekt aj u západných maloobchodníkov. Čiastočne je to spôsobené tým, že centralizovaný logistický model distribučnej siete bol vytvorený za účasti západných konzultantov, vyzbrojených osvedčenými postupmi zahraničných firiem. Magnit sa stal prvým maloobchodným predajcom v Rusku, ktorý vybudoval distribučné centrum - centrálnu základňu pre zásobovanie všetkých predajní siete ôsmimi tisíckami najobľúbenejšieho tovaru. Do DC už siedmy rok vozia výrobcovia svoje produkty, ktoré triedia, prebaľujú a dodávajú do predajní na vozidlách vlastného vozového parku Magnit. Takáto organizácia podnikania môže výrazne znížiť náklady na dodanie tovaru, čo je dôležitá konkurenčná výhoda.

Rýchly extenzívny rast a rozširovanie sortimentu však spôsobilo vážny problém spoločnosti, medzi odborníkmi známej ako out-of-stock (čo možno preložiť ako „vypredané“). Regály predajní Magnit sa naozaj začali vyprázdňovať: tovar sa míňal skôr, ako ho bolo možné doobjednať. V prvom rade sa to dotklo základných produktov: mliečnej a mäsovej gastronómie, cukroviniek, alkoholických a nealkoholických nápojov, domácej chémie a pod. Prinášajú maloobchodníkovi hlavný príjem, no z obchodných poschodí a skladov zmizli ako prvé.

Nedostatok tovaru v obchodoch, ktorý kupujúci potrebuje, môže mať pre predávajúceho katastrofálne následky. Pri slabej kontrole situácie hrozia straty presahujúce 50,6 % potenciálnych tržieb – a také príklady sú vo svetovej praxi. Vedenie Magnitu si včas uvedomilo vážnosť problému a začalo bojovať s prázdnymi regálmi.

Podľa Americkej asociácie výrobcov potravín je len 25 % vypredaných položiek spôsobených zlou disciplínou a zlým plánovaním. A hlavnými vinníkmi prázdnych regálov (75 %), a to odzrkadľujú aj svetové štatistiky, nie sú dodávatelia, ale samotné predajne s ich nedokonalým systémom objednávok a vystavovania tovaru. Vedúci centralizovaného riadenia zásob sa však domnieva, že maloobchodník a dodávateľ zdieľajú zodpovednosť za prázdne regály rovnakým dielom. Magnit preto začal vracať tovar do svojich regálov v úzkom kontakte s dodávateľmi.

Magnit si ako významný maloobchodník mohol dovoliť viesť dialóg s protistranami z pozície sily. Až na vzácne výnimky sa dnes dajú nájsť náhrady pre každého výrobcu a väčšina z nich si to uvedomuje. Samotní výrobcovia však maloobchodníkom veľa problémov nedávajú. Ďalšia vec sú predajcovia. Takmer všetky ruské obchodné reťazce sú teraz zamestnané ich vytláčaním z dodávateľských reťazcov. "Magnit" dosiahol, že väčšina produktov v distribučnom centre začala pochádzať priamo od výrobcu. Takáto schéma umožňuje sieťam nielen prijímať tovar za lepšiu cenu, ale aj zlepšovať kvalitu dodávok – ich efektivitu a predvídateľnosť.

Pri viacerých produktových skupinách však Magnit stále musí spolupracovať s distribútormi. V prípade výpadkov dodávok ich vedenie obchodného oddelenia ovplyvňuje pokutami. Výška pokút v najväčších obchodných reťazcoch je až 10 % z ceny doručenia.

Bezchybné fungovanie dodávateľa hodvábu však nezbavuje maloobchodníka nutnosti držať si určité množstvo zásob v prípade nepredvídaných prerušení dodávok alebo náhleho nárastu dopytu. Ak náhle z toho či onoho dôvodu zlyhá iná dodávka, nedostatok tovaru kompenzuje takzvaná bezpečnostná zásoba. Maloobchodníkovi to tiež pomáha vydržať do ďalšej šarže: niekedy musí byť zakúpený od alternatívneho dodávateľa.

Vďaka vytvoreniu bezpečnostných zásob Magnit niekoľkonásobne znížil čísla vypredania zásob. Napríklad v prípade džúsov a vôd sa toto číslo znížilo o polovicu na 10 %. Takéto nahromadenie má však vždy aj negatívnu stránku – zhoršenie miery fluktuácie. Riaditeľ siete Magnit pre IT považuje nájdenie optimálneho kurzu bezpečnostných akcií za výsledok rafinovaného kompromisu: „Tu potrebujete zlatú strednú cestu a presne ju určiť je skutočným umením obchodovania.“

Magnit tento rok testoval technológiu centralizovaného výpočtu poistných rezerv. Používa pravdepodobnostnú analýzu založenú na štandardných odchýlkach. Táto metóda vám umožňuje vypočítať bezpečnostnú zásobu s prihliadnutím na možné nedostatky tovaru.

Zvyčajne sa bezpečnostné zásoby udržiavajú do týždňa, so sezónnym maximom dopytu – 10 dní. Obchodné oddelenie ich generuje najmä pre rýchloobrátkový tovar (skupina A) – osemtisíc položiek prechádzajúcich distribučným centrom. To je asi tretina dosahu siete. Zvyšných 70 % tvoria potraviny podliehajúce skaze. Do predajní ich dodávajú samotní dodávatelia. Nie je prekvapením, že ceny na sklade pre položky, ktoré prechádzajú distribučným centrom, vyzerajú oveľa lepšie ako tie, ktoré si obchody objednávajú priamo od dodávateľov.

Keď sú obchody ponechané zoči-voči dodávateľom (bez podpory výkonnej logistiky distribučného centra), nedostatky v procesoch riadenia predajne sú okamžite viditeľné. Mnohí vedúci pracovníci sú presvedčení, že za prázdne regály sú zodpovední pracovníci maloobchodu. V prvom rade hovoríme o nedokonalosti postupov pri udržiavaní súčasného sortimentu. Manažéri si spravidla buď zabudnú niečo objednať, alebo to stihnú príliš neskoro.

Všetko zhoršuje skutočnosť, že produkty podliehajúce skaze sa musia objednávať denne – a niekedy aj viackrát. Magnit sa rozhodol, že iba stroj môže ukončiť zábudlivosť kupujúcich. Bol zavedený systém automatického preobjednávania. Pravidelne vydáva signálne prúžky - pripomienky na zadanie objednávky alebo začatie inventarizácie, ak dôjde k zámene s tovarom. Teraz systém kontroluje všetko: plánuje dátumy objednania tovaru, vedie kalendár objednávok a dodávok. Na jeho základe sú automaticky vytvárané návrhy na zloženie a množstvo objednávaného tovaru. A keď ráno príde do práce personál predajne zodpovedný za objednávku, na obrazovke vidí hotový zoznam, ktorý cez noc zostavil systém.

Automatizácia procesu v obchodnom dome sa však považovala za polovičné opatrenie. Rozhodli sa ísť ešte ďalej – v princípe oslobodiť obchody od funkcie objednávania. Vo viacerých predajniach už bol spustený pilotný projekt riadenia sortimentu alkoholu z centrály. Pozitívne výsledky experimentu môžu následne viesť k úplnej reorganizácii procesu obstarávania. Budú sa vykonávať nie v teréne, ale v centre.

Prázdne regály môžu byť spôsobené nielen neskorými objednávkami. Niekedy sa to stane vinou zamestnancov, ktorí nepriniesli tovar zo zadnej miestnosti včas. Ďalším dôvodom nevyváženosti sortimentu sú chyby pri umiestňovaní tovaru do regálov. V mnohých prípadoch sú spôsobené nedostatkom jasných noriem o tom, čo, kde a v akom množstve vystavovať. Pre efektívnejší marketing Magnit nedávno schválil jednotné štandardy pre rozloženie (planogramy) tovaru v regáloch pre celý obchodný dom. Stanovia miesto a sadzbu výpočtu pre každú skupinu - berúc do úvahy obrat a podmienky zmluvy s dodávateľom. V porovnaní s predchádzajúcimi, veľmi vágnymi odporúčaniami to bolo veľké zlepšenie.

Dá sa teda povedať, že predajná aktivita v Magnite je na pomerne vysokej úrovni. V súčasnosti sa všeobecne uznáva, že zahrnutie marketingu ako organickej súčasti marketingovej logistiky môže byť jedným z najefektívnejších spôsobov zlepšenia marketingových aktivít. Citlivo reagovať na najmenšiu zmenu trhových podmienok je zároveň možné len v prípade efektívneho fungovania podnikového informačného systému, informačnej logistiky ako celku.

Pre zefektívnenie marketingových aktivít je možné navrhnúť využitie RFID technológií. RFID systémy je možné použiť takmer v každom firemnom procese vo všetkých prípadoch, kde je potrebná rýchla a presná kontrola, sledovanie a evidencia pohybov objektov, ich účtovanie v reálnom čase. Popularita používania RFID je z veľkej časti spôsobená možnosťami, ktoré táto technológia otvára pre riadenie logistických procesov. V prvom rade ide o zníženie nákladov na kontrolu tokov nákladu a efektívnejšie riadenie obchodných procesov v rámci dodávateľských reťazcov. Samozrejme, základom efektívnej interakcie medzi spoločnosťami, ktoré tvoria dodávateľský reťazec, nie je technológia RFID, ale integrácia komplexných automatizačných systémov. Po vybudovaní spoľahlivých informačných prepojení je však ďalším dôležitým krokom zabezpečenie stabilného, ​​plnohodnotného toku údajov. A pri dosahovaní tohto cieľa je RFID v účinnosti bezkonkurenčná. Schematicky je proces výmeny informácií v rámci dodávateľského reťazca opísaný na obr. štyri.

Ryža. 4. Schéma interakcie medzi podnikmi v rámci dodávateľského reťazca pomocou

Tovar je sledovaný systémami RFID v každej fáze: počas výroby, počas prepravy, v čase skladového spracovania a v čase predaja. Podobne pod rádiofrekvenčnou kontrolou je všetko vybavenie a personál zabezpečujúci proces pohybu tovaru. Prijaté informácie sú uložené v informačnom systéme aktuálneho článku distribučného reťazca. Navyše, podnik investujúci do RFID systémov musí pochopiť, že snahy o zlepšenie vlastného informačného systému a zabezpečenie úplnosti údajov na úrovni dodávateľského reťazca nevedú priamo k zníženiu nákladov. Môžeme hovoriť len o poskytovaní doplnkových informačných služieb našim partnerom. Keďže sú však takéto služby vzájomné, dosahuje sa synergický efekt, ktorý má za následok zvýšenie efektivity všetkých interagujúcich strán.

Pracovníci distribučného centra, ktorí dostávajú od dodávateľov informácie o presnom momente, kedy vozidlo s tovarom vstúpi na trasu a majú možnosť sledovať jeho priebeh, dokážu presne vypočítať zdroje na rýchle prijatie a umiestnenie tovaru do skladu. Na druhej strane, tým, že výrobcom a dodávateľom umožníte prístup k údajom o skladoch v ich vlastných skladoch, distribútor sa na nich môže spoľahnúť pri správnom plánovaní výrobných a nákupných procesov, čo pomôže vyhnúť sa nedostatku aj v tých najrušnejších dňoch práce. Dodávatelia, ktorí majú informácie o dynamike dopytu a produktových bilanciách z poslednej fázy distribúcie (z maloobchodnej siete), môžu efektívne plánovať marketingové aktivity, nákupnú politiku a harmonogramy dodávok. Maloobchodná sieť, ktorá je konečným článkom tohto reťazca, generuje parametre pre fungovanie všetkých ostatných častí procesu distribúcie produktov. Čím lepšie výrobcovia a sprostredkovatelia analyzujú tieto informácie a riadia sa závermi, tým lepšie maloobchodníci reagujú na zmeny na trhu a tým viac objemov predaja zvyšuje ziskovosť všetkých účastníkov procesu.

Na zvýšenie efektívnosti marketingových aktivít možno tiež odporučiť:

Zlepšenie prostriedkov a metód riadenia predaja vrátane využitia logistického modelovania materiálových, finančných, pracovných a informačných tokov;

Záver

Súčasný stav trhu si vyžaduje pružnú reakciu výrobných a obchodných systémov na meniace sa požiadavky spotrebiteľov. Riešenie otázok flexibilnej reakcie spočíva najmä v organizácii efektívneho riadenia materiálových tokov, ako aj súvisiacich informačných tokov. Lepšie informácie môžu rozšíriť funkcie obchodného manažéra od jednoduchého schvaľovania veľkých obchodov až po skutočné riadenie podniku.

Počas práce na kurze sa zistilo, že jadrom predajnej logistiky je systematický prístup k plánovaniu, organizovaniu a kontrole všetkých operácií pre presun a skladovanie toku hotových výrobkov od konca výrobnej linky až po príchod výrobkov na trh. . Jeho koncepcia je založená na základných princípoch logistiky a marketingu, z ktorých medzi hlavné patria: podrobné štúdium trhu a zohľadnenie jeho požiadaviek pri obchodných rozhodnutiach; maximálne prispôsobenie výrobných a obchodných činností požiadavkám trhu; optimalizácia pohybu vnútorných a vonkajších materiálových a informačných tokov s cieľom dosiahnuť pri najnižších nákladoch maximálnu adaptabilitu podniku na meniace sa trhové prostredie; získanie výhod oproti konkurentom; zvýšenie trhového podielu a zisku podniku.

Pre zvýšenie efektivity predajných aktivít OAO Magnit bolo navrhnuté využitie RFID technológií, keďže RFID systémy je možné aplikovať takmer v každom firemnom procese vo všetkých prípadoch, kde je rýchla a presná kontrola, sledovanie a evidencia pohybov objektov, ich účtovanie v reálnom čase. Popularita používania RFID je z veľkej časti spôsobená možnosťami, ktoré táto technológia otvára pre riadenie logistických procesov. V prvom rade ide o zníženie nákladov na kontrolu tokov nákladu a efektívnejšie riadenie obchodných procesov v rámci dodávateľských reťazcov.

Navrhli sa aj iné spôsoby, ako zlepšiť efektivitu marketingových aktivít, ako napríklad:

Zlepšenie organizačnej štruktúry podniku, v ktorej by mali zaujať správne miesto organizačné štruktúry marketingovej logistiky;

Zlepšenie systému vnútropodnikového informovania, zvýšenie otvorenosti a transparentnosti riadenia, posilnenie pozitívnej motivácie zamestnancov a celkovej orientácie výroby na uspokojenie solventného dopytu spotrebiteľov;

Zapojenie zamestnancov do riadenia podniku, vytváranie atmosféry spolupráce medzi manažmentom a výkonnými pracovníkmi, ako aj medzi tímami rôznych oddelení podniku;

Neustály odborný rozvoj personálu tak pre technické prevybavenie výroby, ako aj pre úspešný boj na konkurenčných trhoch;

Nezabudnite, že jadrom logistického modelovania predaja nie je riadenie tokov komodít, ale ľudí;

Zabezpečte v modeloch prvky kontroly a stimulácie účinkujúcich.

V súčasnosti sa všeobecne uznáva, že zahrnutie marketingu ako organickej súčasti distribučnej logistiky môže slúžiť ako jeden z najefektívnejších spôsobov zlepšenia predajných aktivít. Citlivo reagovať na najmenšiu zmenu trhových podmienok je zároveň možné len v prípade efektívneho fungovania podnikového informačného systému, informačnej logistiky ako celku. Ak sa v minulosti venovala hlavná pozornosť fyzickej distribúcii produktu, tak v našej dobe pre špecializované, so širokými kooperatívnymi väzbami podnikov pôsobiacich na svetovom trhu je vytvorenie spotrebiteľsky orientovaného výrobného procesu nemysliteľné bez rýchleho a spoľahlivé informácie o stave predaja, kapacite trhu, preferenciách spotrebiteľov, správaní konkurentov a pod.

Výrobca, ktorý sa zaujíma o efektívnosť marketingu svojich produktov, musí poznať skutočný stav vecí na trhu a na základe toho prijímať informované rozhodnutia o predaji tovaru. V rámci týchto myšlienok musí organizácia rýchlejšie a efektívnejšie reštrukturalizovať svoje aktivity ako konkurencia, pričom musí brať do úvahy záujmy spojené s udržiavaním a zlepšovaním blahobytu tak organizácie samotnej, ako aj spotrebiteľov a spoločnosti. Marketingová politika organizácie by mala slúžiť ako základ pre rozvoj jej dodávateľskej, výrobnej a technologickej, inovačnej a finančnej politiky.

Podrobná a zdokumentovaná marketingová politika sa tak stáva účinným nástrojom na aktuálnu a následnú kontrolu marketingových aktivít organizácie a jej postavenia na trhu.

Bibliografia

1. Anikina B.I. Workshop o logistike: učebnica. príspevok, 2. vyd. revidované a dod., INFRA - M. - 2003

2. Bolt G.J. Praktický sprievodca riadením predaja. Preklad z angličtiny. / Vedecké vyd. a autorský predhovor F.A. Krutikov. - M.: Ekonomika, 2003. - 189 s.

3. Lenshin I.A. Základy logistiky: Učebnica. M.: Mashinostroenie, 2002. - s. 464

4. Nerush Yu.M. Logistika: učebnica. - 4. vydanie, prepracované. a dodatočné - M .: TK Velby, Vydavateľstvo Prospekt, 2006. - 520 s.

5. Rodnikov A.N. Logistika: terminologický slovník. 2. vyd., dodatočné a prepracované. INFRA - M, 2001

6. Stepanov V.I. Logistika: učebnica. - M .: TK Velby, Vydavateľstvo Prospekt, 2006. - 488s.

7. Waters D. Logistika. Riadenie dodávateľského reťazca / per. z angličtiny. M.: JEDNOTA - DANA, 2003

8. Riadenie organizácie: encyklopedický slovník. M.: INFRA - M, 2001

10. Babentsová E.I. Marketingové aktivity a diverzifikácia výroby. APK: ekonomika, manažment. - 2004. - Číslo 8 - S. 39-41.

11. Burtsev V.V. Zlepšenie systému riadenia predaja produktov spoločnosti. Marketing v Rusku av zahraničí. - 2004. - č.6. - S. 17-25.

INŠTITÚT HOSPODÁRSTVA A OBCHODU

ŠTÁTNA OBCHODNÁ UNIVERZITA V TAJKU

Katedra ekonomiky a podnikania

Predmet "Ekonomika obchodu a verejného stravovania"

KURZOVÁ PRÁCA

k téme:„Zlepšenie efektívnosti obchodnej spoločnosti

Vyplnil: študent 4. ročníka

denné vzdelávanie

Sobirov S

Vedúci: Khomutova L.F.

Úvod

1. Účel a ciele finančnej analýzy v moderných podmienkach

1.2 Analýza ukazovateľov maloobchodného obratu podniku

1.3 Analýza nákladov a ziskov obchodného podniku

2. Analýza a hodnotenie finančnej a ekonomickej činnosti živnostenského podniku "Sitora"

2.1 Všeobecná charakteristika obchodného podniku "Sitora", Khujand

2.2. Analýza ukazovateľov maloobchodného obratu obchodného podniku "Sitora"

2.3 Analýza nákladov a výnosov spoločnosti Sitora Trade Enterprise

2.3.1 Distribučné náklady obchodného podniku "Sitora"

2.3.2 Zisk, ziskovosť a výkonnosť obchodného podniku "Sitora"

3. Zlepšenie efektívnosti obchodného podniku "Sitora"

Záver

Bibliografia

Úvod

Trhová ekonomika ponúka vznik a rozvoj podnikov rôznych organizačných a právnych foriem založených na rôznych typoch súkromného vlastníctva, vznik nových vlastníkov, a to ako individuálnych občanov, tak aj pracovných kolektívov podnikov.

Existoval taký druh hospodárskej činnosti ako podnikanie – ide o ekonomickú činnosť, t.j. činnosti súvisiace s výrobou a predajom výrobkov, výkonom prác, poskytovaním služieb alebo predajom tovaru potrebného pre spotrebiteľa. Má pravidelný charakter a vyznačuje sa po prvé slobodou vo výbere smerov a metód činnosti, nezávislosťou v rozhodovaní (samozrejme v rámci zákona a riadených noriem) a po druhé zodpovednosťou za prijaté rozhodnutia. a ich použitie. Po tretie, tento typ činnosti nevylučuje riziko, straty a bankrot. Napokon, podnikanie je jednoznačne zamerané na dosahovanie zisku, ktorý je v podmienkach rozvinutej konkurencie aj uspokojovaním spoločenských potrieb. To je najdôležitejší predpoklad a dôvod záujmu o výsledky finančnej a ekonomickej činnosti. Uplatnenie tohto princípu v praxi závisí nielen od nezávislosti podniku a potreby financovať svoje výdavky bez štátnej podpory, ale aj od podielu na zisku, ktorý zostáva podniku k dispozícii po zaplatení daní. Okrem toho je potrebné vytvoriť ekonomické prostredie, v ktorom je ziskové vyrábať tovar, dosahovať zisk a znižovať náklady.

Preto je pre prijímanie určitých rozhodnutí v podnikovom manažmente dôležité vykonávať rôzne typy ekonomických analýz. Analýza je spojená s každodennou finančnou a ekonomickou činnosťou podniku, jeho tímov, manažérov, vlastníkov.

Úspešné finančné riadenie je teda zamerané na:

Prežitie podniku v konkurenčnom prostredí;

Vyhnite sa bankrotu a úverovým finančným zlyhaniam;

Vedenie v boji proti konkurentom;

Prijateľné miery rastu ekonomického potenciálu podniku;

Rast objemu a predaja;

maximalizácia zisku;

Minimalizácia nákladov;

Zabezpečenie ziskovej prevádzky podniku.

Táto seminárna práca na tému "Zvyšovanie efektívnosti obchodného podniku "Sitora" je relevantná, pretože. jeho cieľom je študovať a v praxi aplikovať teoretické poznatky, moderné metódy skúmania finančnej situácie podniku a analýzy výsledkov finančnej a ekonomickej činnosti. A tiež použitie analytických údajov na odporúčanie prijatia praktických opatrení na zvýšenie efektívnosti podniku.

Predmetom práce v kurze je obchodný podnik "Sitora". Podnik sa nachádza v meste Khujand v regióne Sughd. Hlavným cieľom podniku je predaj domácich chemikálií, parfumov a kozmetiky a ľanového úpletu.

1. Účel a ciele finančnej analýzy v moderných podmienkach

Hlavným cieľom obchodného podniku v moderných podmienkach je maximalizácia zisku, čo nie je možné bez efektívneho riadenia kapitálu. Hlavnou úlohou manažéra je hľadanie rezerv na zvýšenie ziskovosti podniku.

Je zrejmé, že výsledok podniku ako celku úplne závisí od efektívnosti riadenia finančných zdrojov a podniku. Ak ide podnikanie samo a nezmení sa štýl riadenia v nových trhových podmienkach, potom sa boj o prežitie stáva nepretržitým.

Na riadenie výroby potrebujete mať predstavu nielen o napredovaní plánu, výsledkoch hospodárskej činnosti, ale aj o trendoch a charaktere prebiehajúcich zmien v ekonomike podniku. Porozumenie, pochopenie informácií sa dosahuje pomocou ekonomickej analýzy.

Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku je jednou z najefektívnejších metód riadenia, hlavným prvkom zdôvodňovania rozhodnutí manažmentu. V podmienkach formovania trhových vzťahov smeruje k zabezpečeniu trvalo udržateľného rozvoja ziskovej, konkurencieschopnej výroby a zahŕňa rôzne oblasti – právnu, ekonomickú, výrobnú, finančnú a pod.

Obsahom analýzy finančnej a ekonomickej činnosti podniku je komplexné štúdium technickej úrovne výroby, kvality a konkurencieschopnosti výrobkov, zabezpečenia výroby materiálnymi, finančnými a pracovnými zdrojmi. Je založená na systematickom prístupe, komplexnom zvažovaní rôznych faktorov, kvalitnom výbere spoľahlivých informácií a je dôležitou funkciou riadenia.

Hlavnou úlohou finančnej a ekonomickej analýzy je identifikovať príležitosti na zlepšenie efektívnosti fungovania ekonomického subjektu pomocou racionálnej finančnej politiky.

Hlavným výsledkom činnosti podniku sú výrobky, náklady; rozdiel medzi nimi je zisk, ktorý je zdrojom doplňovania finančných prostriedkov podniku, konečnou a počiatočnou fázou nového kola výrobného procesu.

Hodnotenie výsledkov finančnej a hospodárskej činnosti podniku sa vykonáva v rámci finančnej analýzy, ktorej hlavným účelom je poskytnúť vedeniu podniku informácie pre rozhodovanie o hospodárení s finančnými prostriedkami.

Pomocou finančnej analýzy je možné objektívne posúdiť vnútorné a vonkajšie vzťahy analyzovaného objektu: charakterizovať jeho solventnosť, efektívnosť a ziskovosť podniku, perspektívy rozvoja a následne na základe jej výsledkov prijímať informované rozhodnutia. Finančná analýza je proces založený na štúdiu údajov o finančnom stave podniku a výsledkoch jeho činnosti v minulosti s cieľom posúdiť budúci stav a výsledky jeho činnosti. Hlavnou úlohou finančnej analýzy je teda znížiť nevyhnutnú neistotu spojenú s prijímaním ekonomických rozhodnutí orientovaných na budúcnosť.

Finančná analýza umožňuje vyhodnotiť:

stav majetku podniku;

Miera podnikateľského rizika z hľadiska možnosti splatenia záväzkov voči tretím osobám;

Kapitálová primeranosť pre bežné činnosti a dlhodobé investície;

Potreba dodatočných zdrojov financovania;

Schopnosť zvýšiť kapitál;

Racionalita príťažlivosti vypožičaných prostriedkov;

Platnosť politiky rozdeľovania a použitia zisku;

Vhodnosť výberu investícií atď.

V širšom zmysle možno finančnú analýzu použiť ako nástroj na zdôvodnenie krátkodobých a dlhodobých rozhodnutí, realizovateľnosti investícií; ako prostriedok hodnotenia zručností a kvality manažmentu; ako spôsob predpovedania budúcich výsledkov.

Maloobchodný obrat je kvantitatívny ukazovateľ, ktorý charakterizuje objem predaja. Vyjadruje ekonomické vzťahy, ktoré vznikajú v záverečnej fáze pohybu tovarov zo sféry obehu do sféry spotreby ich výmenou za peňažný príjem.

Analýza maloobchodného obratu sa vykonáva s cieľom preštudovať možnosti jeho zvýšenia a maximalizácie zisku.

Hlavné úlohy analýzy maloobchodného obratu sú tieto:

Kontrola plnenia plánov (prognóz) obratu, uspokojovanie dopytu kupujúcich po jednotlivých tovaroch, určovanie trendov v sociálno-ekonomickom vývoji obchodného podniku;

Štúdium, kvantitatívne meranie a zovšeobecňovanie vplyvu faktorov na realizáciu plánu a dynamiku maloobchodného obratu, komplexné hodnotenie obchodných aktivít podniku;

Identifikácia spôsobov a príležitostí pre rast obchodného obratu, zlepšenie kvality služieb zákazníkom, efektívnosť využívania ekonomického potenciálu (všetky druhy zdrojov);

Analýza maloobchodného obratu sa vykonáva v skutočných a porovnateľných cenách v tomto poradí:

Objem maloobchodného obratu je sledovaný v porovnaní s plánom a v dynamike;

Štruktúra maloobchodného obratu ako celku za obchodný podnik a v kontexte jednotlivých divízií, z hľadiska sortimentu, spôsobu predaja;

Vykonáva sa faktorová analýza;

Identifikujú sa rezervy na rast objemov aktivít s cieľom zlepšiť služby zákazníkom a maximalizovať zisky.

Analýza ukazovateľov obchodného obratu sa vykonáva rôznymi spôsobmi. Vzhľadom na to, že máme malý obchodný podnik, v tejto práci sa budeme zaoberať niektorými z nich. menovite:

Analýza obratu z hľadiska celkového objemu a rytmu obchodných aktivít;

Analýza zásob komodít a obratu tovaru podniku;

1.3 Analýza nákladov a ziskov obchodného podniku

Distribučné náklady sú náklady na dodanie tovaru z výroby spotrebiteľom, vyjadrené v peňažnom vyjadrení. Distribučné náklady sú spoločensky nevyhnutné náklady práce, ktoré zabezpečujú, aby obchod plnil svoje funkcie a úlohy.

Distribučné náklady sú podmienene rozdelené na čisté a dodatočné. Čisté náklady sú náklady na organizáciu procesu predaja a nákupu, údržbu administratívneho a riadiaceho personálu, náklady na účtovníctvo a výkazníctvo. Dodatočné náklady sú spôsobené pokračovaním výrobného procesu v obchode (balenie, balenie), transformáciou výrobného sortimentu na obchodný.

Náklady sú explicitné a implicitné. Explicitné (účtovné) náklady sú náklady spojené s využitím prilákaných materiálnych, finančných a pracovných zdrojov, ktoré sa plne premietajú do účtovníctva a sú podľa zákona nákladmi na predajnú kapacitu. Zdieľajú:

Na materiálové náklady (náklady na tovar, suroviny, materiály používané na balenie, skladovanie, zabezpečenie bežného obchodného a technologického procesu; výška odpisov predmetov nízkej hodnoty a opotrebovania; náklady na práce a služby poskytované inými podnikmi tento podnik, palivo všetkých druhov atď.);

Cena práce;

Zrážky na sociálne potreby a iné zrážky;

Odpisy dlhodobého majetku;

Ostatné náklady

Implicitné náklady sú náklady spojené s použitím zdrojov vlastnených samotným podnikom. Implicitné náklady zahŕňajú platby, ktoré by spoločnosť mohla získať pri výnosnejšom využití svojich zdrojov (príležitostné náklady), bežný zisk, ktorý drží podnikateľa vo zvolenej oblasti činnosti. Z hľadiska riadenia distribučných nákladov je dôležité poznať ich členenie na fixné a variabilné (obr. 1.1), v prvom rade takéto rozdelenie prispieva k riešeniu problému masovej regulácie a rastu zisku na základe relatívnej nákladovosti. zníženie so zvýšením výnosov z predaja. Po druhé, takáto klasifikácia vám umožňuje určiť návratnosť nákladov, to znamená finančnú silu podniku. Po tretie, alokácia fixných nákladov umožňuje použiť metódu hraničného príjmu (hrubý príjem mínus variabilné náklady) na určenie veľkosti obchodného príspevku. Analýza distribučných nákladov je zameraná na identifikáciu príležitostí na zvýšenie efektívnosti obchodného podniku prostredníctvom racionálnejšieho využívania pracovných, materiálnych a finančných zdrojov v procese vykonávania úkonov predaja a nákupu tovaru a organizovania obchodných služieb pre spotrebiteľov.

Úlohou kompletnej analýzy distribučných nákladov je určiť:

Dynamika a stupeň plnenia plánu nákladov pre všeobecnú úroveň a jednotlivé položky výdavkov;

Veľkosť a rýchlosť zmeny skutočnej (očakávanej) úrovne

distribučné náklady v porovnaní s ich plánovanou úrovňou a dynamikou;

Výška úspor alebo prekročenia nákladov (podľa celkovej úrovne nákladov a jednotlivých položiek);

Zmeny vo veľkosti vplyvu hlavných faktorov na odchýlku skutočných nákladov od plánovaných;

Úroveň nákladov na predaj určitých druhov tovaru;

Rozdiely v porovnaní s nákladmi konkurentov.

cestovné; úroky z krátkodobých pôžičiek; výdavky na skladovanie, nedostatočnú prácu, triedenie a balenie tovaru; strata tovaru počas spracovania, skladovania a predaja; výdavky na operácie s kontajnermi; platby za poistenie majetku (v zmysle poistenia nákladu a rizika splácania úverov); dodatočné náklady na prácu; časové rozlíšenie (odvody na sociálne poistenie, do fondu zamestnanosti, pohotovost (Černobyľská daň) z pohyblivej časti mzdy; dane a odvody, ktorých sadzby sa počítajú ako percento z obratu

výdavky na údržbu a prenájom budov, stavieb, priestorov, vybavenia, zásob a automobilov; odpisy riadu, stolovej bielizne a zásob nízkej hodnoty a náklady na ich údržbu; výdavky na pevnú časť mzdy; časové rozlíšenie (zrážky na sociálne poistenie, fond zamestnanosti, mimoriadna (Černobyľská) daň) na trvalé mzdy; dane a odvody, ktoré nezávisia od veľkosti obratu

Ryža. 1.1. Klasifikácia fixných a variabilných distribučných nákladov

Absolútna odchýlka (úspory alebo prečerpanie) je rozdiel medzi skutočnými a plánovanými nákladmi (alebo v dynamike).

Zmena úrovne distribučných nákladov sa vypočíta ako odchýlka skutočnej úrovne od plánu alebo údajov z predchádzajúceho obdobia.

Miera zmeny úrovne distribučných nákladov je určená pomerom veľkosti zmeny ich úrovne k základnej úrovni vyjadreným v percentách.

Relatívna úspora (nadvýdavok) sa určí vynásobením veľkosti zmeny úrovne distribučných nákladov skutočným maloobchodným obratom a vydelením produktu číslom 100.

2. Analýza a hodnotenie finančnej a ekonomickej činnosti živnostenského podniku "Sitora"

2.1 Všeobecná charakteristika obchodného podniku "Sitora", Khujand

Samostatný podnikateľ Zhumabayeva N.A. má tri maloobchodné prevádzky v meste Khujand, región Sughd:

1. Predajňa "Hviezda" - B. Gafurova 27;

2. Obchod "Zebo" - Lenin 4/2;

3. Obchod "Sitora" - Lermontov 214.

IP Zhumabaeva N.A. pôsobí na základe osvedčenia o samostatnom podnikaní zo dňa 10.04.2004 vydaného Správou mesta Khujand.

IP Zhumabaeva sa zaoberá maloobchodným predajom chemikálií pre domácnosť, parfumov a kozmetiky a ľanového úpletu.

V podniku neexistuje žiadna služba ekonomického plánovania a analýzy.

Všetky správy pre kontrolné orgány, vrát. daňovú kontrolu vykonáva jeden účtovník, ktorému pomáha vedúci podniku.

K rastu obchodu za posledný rok prispelo najmä rozšírenie sortimentu spodnej bielizne a oblečenia. Pri chemikáliách a parfumoch pre domácnosť nedošlo k zvýšeniu obratu v dôsledku silnej konkurencie (v bezprostrednom okolí sa otvorilo veľa nových predajní tohto profilu) a presýtenosti trhu tovarom tohto typu.

Priemerná pracovná prax v tomto podniku je viac ako 3 roky. Zvyšovanie miezd sa uskutočňuje zvýšením obratu a následne zvýšením produktivity práce. Noví zamestnanci boli prijatí v súvislosti s otvorením oddelenia detského oblečenia, ktoré sa nachádza v izolovanej miestnosti so samostatným východom. skupiny.

Náklady tohto obchodu (za mesiac) zahŕňajú:

1. mzdy pracovníkom,

2. dane,

3. účty za energie,

4. náklady na dopravu,

5. prenájom pozemku pre obchod.

Zdaňovanie podniku sa vykonáva prostredníctvom platby jedinej dane z imputovaného príjmu, ktorá je priamo úmerná ploche obchodného priestoru obchodu.

V podniku neexistuje marketingová služba, ale dodávatelia tovarov poskytujú určité služby na propagáciu svojich skupín produktov.

Sortiment tovaru podlieha určitým výkyvom v dôsledku rôznych potrieb zákazníkov v rôznych obdobiach. Ide najmä o sezónne výkyvy, napríklad v lete je citeľne viac pracích práškov, toaletných vôd a telových dezodorantov. V zime sú viac žiadané produkty starostlivosti o pokožku tváre a rúk, ale aj parfumy. Každá skupina produktov má svoje vlastné „letné“ a „zimné“ produkty. V priebehu mesiaca sú výkyvy v predávanom sortimente vysvetlené prítomnosťou alebo absenciou potrebného množstva finančných prostriedkov od kupujúceho.

Predajňa Sitora je určená širokému spektru spotrebiteľov, väčšinou však ženám, z ktorých mnohé majú deti. Na tejto skutočnosti je založený výber nových smerov rozvoja podniku.

2.2 Analýza ukazovateľov maloobchodného obratu obchodného podniku "Sitora"

Rytmus sa hodnotí podľa časových období v činnosti organizácie (štvrťroky, mesiace, desaťročia, týždne, dni) a jednotnosti - v kontexte podnikov alebo jednotlivých obchodných jednotiek. Spôsob výpočtu je rovnaký. Analýza vám umožňuje zistiť, ako rytmicky sa maloobchodný predaj vyvíja a dopyt kupujúcich po tovare je rovnomerne uspokojený. Ak existujú operatívne informácie o zmenách maloobchodných cien, môžu byť vyrobené v porovnateľnej forme.

Budeme analyzovať obrat podniku Sitora z hľadiska celkového objemu a rytmu obchodných aktivít podľa mesiacov za roky 2008-2009. Pre štúdiu zostavíme tabuľku na základe údajov denníka pokladníka [pozri. Príloha č. 1] na začiatku každého mesiaca za roky 2008-2009. (tab. 2.1).

Tabuľka 2.1. Obrat obchodného podniku "Sitora" za roky 2008-2009.

Na základe údajov v tabuľke vypočítame hrubý obrat za mesiac. Ak to chcete urobiť, odpočítajte súčet za predchádzajúci mesiac každého roka od súčtu nasledujúceho mesiaca.

2008 .

január: 548819,60 – 343461,50 = 205358,10

február: 822152 – 548819 = 273332,40

Marec: 1214163,91 – 822152 = 392011,91

apríl: 1544614 – 1214163,91 = 330450,09

máj: 1922924,20 – 1544614 = 378310,10

Jún: 2293356,70 – 1922924,20 = 370432,50

Júl: 2651416 – 2293356,70 = 358059,30

august: 3051780,70 – 2651416 = 400364,70

September: 3372252 – 3051780,70 = 320471,30

Október: 3802292,70 – 3372252 = 430040,70

November: 4197712,30 – 3802292,70 = 395419,60

december: 4883824,70 – 4197712,30 = 686112,40

2009 .

január: 5407422,20 – 4883824,70 = 523597,50

február: 5976592,60 – 5407422,20 = 569170,40

Marec: 6547718,70 – 5976592,60 = 571126,10

apríl: 7023724,10 – 6247718,70 = 476005,40

máj: 7563436,40 – 7023724,10 = 539712,10

Jún: 8107473,50 – 7563436,40 = 544037,10

Júl: 8616671,40 – 8107473,50 = 509197,90

august: 9127896,50 – 8616671,40 = 511225,10

September: 9638291,30 – 9127896,50 = 510394,80

Október: 10187636,70 – 9638291,30 = 549345,40

November: 10704879,50 – 10187636,70 = 517242,80

december: 11398129,30 – 10704879,50 = 693249,80

Zo získaných údajov zostavíme graf zmien obratu podľa mesiacov, aby sme analyzovali rytmus obchodných aktivít spoločnosti.

Z grafu zmien obratu podniku Sitora je vidieť, že rast obratu počas roka po mesiacoch kolíše. Maximálny obrat je spravidla v decembri, ako aj vo februári až marci. Dôvodom je skutočnosť, že mnohí kupujúci tradične nakupujú parfumy a kozmetiku ako darček na Nový rok, 23. februára a 8. marca. A pokles tržieb je najvýraznejší v apríli a septembri. Jarná jeseň je dôsledkom vytvorenia určitého inventára kupujúcich, v dôsledku darov, ktoré dostali, a pokles tržieb je spôsobený dvoma hlavnými faktormi: „Sitora“ (obr. 2.1).

Ryža. 2.1. Harmonogram zmien v obrate podniku "Sitora" podľa mesiacov

Pokles kúpnej sily je spôsobený koncom masívnej dovolenkovej sezóny;

Vzhľadom na zvýšený dopyt spotrebiteľov po sezónnom tovare súvisiaci s potrebou pripraviť deti na začiatok školského roka, ako aj s nákupom oblečenia a obuvi na obdobie jeseň-zima.

Podľa ukazovateľov hrubého obratu za mesiac môžete vypočítať priemerný ročný mesačný obrat (K sg.ob.) za každý rok. K tomu je potrebné spočítať hrubý obrat za každý mesiac analyzovaného roka a vydeliť sumu počtom mesiacov v tomto roku.

205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +

K sg. o. = 12

400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40

12= 378363,6

523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +

K sg. o. = 12

511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80

12 = 542858,72

Na základe získaných údajov vypočítame priemerný mesačný rast obchodného obratu (Kr.ob.) v roku 2008 v porovnaní s rokom 2009, vzhľadom na to, že miera inflácie v roku 2008 bola 15 %. Na to používame vzorec

priemerný ročný mesačný obrat za rok 2008

K r. objem = priemerný ročný mesačný obrat za rok 2008 ∙ 1,15 (2,1)

K r. objem \u003d 378363,6 ∙ 1,15 \u003d 1,25

Podľa získaných výsledkov je vidieť, že v porovnaní s rokom 2008 došlo v roku 2009 k výraznému nárastu obchodného obratu (25 %). Dosiahlo sa to rozšírením sortimentu tovaru.

2.3 Analýza nákladov a výnosov spoločnosti Sitora Trade Enterprise

Budeme analyzovať náklady a zisky obchodného podniku "Sitora" na príklade jedného mesiaca (november) každého roka (2008-2009).

2.3.1 Distribučné náklady obchodného podniku "Sitora"

Pre výpočet súčtu nákladov nášho podniku v analyzovaných obdobiach zostavíme tabuľky, v ktorých uvedieme všetky náklady podniku Sitora za november 2008-2009.

Predbežne vypočítame jednotnú daň z imputovaného príjmu (UTII), mzdy hlavných pracovníkov a odpisy vozidla a budovy.

Keďže UTII sa platí štvrťročne a v jednej sume za všetky obchodné podniky jednotlivého podnikateľa, vypočítame UTII pre obchod Sitora za november 2008-2009. podľa vzorcov prevzatých z daňového priznania UTII pre určité druhy činností [viď. Príloha č. 3].

Základný výnos je 1800, plocha obchodného parketu je 56,6 metrov štvorcových. m., korekčné faktory podľa vyhlásenia sa rovnajú:

2008 .2009

K1 = 1 K1 = 1,132

K2 = 0,546 K2 = 0,546

K3 = 1,104 K3 = 1

Berúc do úvahy ukazovatele, vypočítame UTII za november 2008.

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63

Vypočítajte UTII za november 2009

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18

Teraz vypočítajme mzdy hlavných pracovníkov. Je to približne 0,5 % maloobchodného obratu v novembri 2008-2009. Maloobchodný obrat za november 2008 je 395419,60 a za november 2009 - 517242,80.

Plat za november 2008 = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098

Mzda v novembri 2009 = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214

Vypočítajme si amortizáciu vozidla (VAZ 2111). Priemerná životnosť automobilu v maloobchode podľa odporúčaní automobilky je 3-5 rokov. Počas tejto doby sa vozidlo opotrebuje asi o 70 %. Vypočítajme si odpisovú sadzbu pre vozidlo za r. Aby sme to dosiahli, vydelíme náklady na vozidlo v každom roku životnosťou.

2008 .

120000: 5 = 24000

2009 .

100000: 5 = 20000

Teraz vypočítajme odpisovú sadzbu pre auto za mesiac každého roka. Aby sme to dosiahli, vydelíme odpisovú sadzbu za rok počtom mesiacov v roku.

2008 .

24000: 12 = 2000

2009 .

20000: 12 = 1666,7

Teraz vypočítajme odpisy budovy predajne Sitora. Nájomná zmluva na pozemok pre predajňu Sitora bola uzatvorená na 20 rokov. Na základe toho vypočítame odpisy pre budovu predajne v analyzovaných obdobiach (podobne ako pri výpočte odpisov pre vozidlo). Odpisová sadzba za rok je:

2008 .

2000000: 20 = 100000

2009 .

2400000: 20 = 120000

Sadzba odpisov budovy za mesiac každého roka je:

2008 .

100000: 12 = 8333,4

2009 .

120000: 12 = 10000

Zostavme si tabuľky nákladov podniku (tab. 2.3, 2.4), pomocou zošita na účtovanie príjmov a výdavkov [viď. Príloha č. 4] a vypočítané ukazovatele (pozri nasledujúcu stranu).

Všetky náklady obchodného podniku "Sitora" sú podmienečne fixné, s výnimkou miezd hlavných pracovníkov. Je to podmienená premenná.

Z údajov v tabuľkách 2.3 a 2.4 je vidieť, že v roku 2009 sa výška nákladov zvýšila. Dôvodom je výrazné zvýšenie miezd pre kľúčových pracovníkov. Zakúpený bol aj pozemok pre predajňu Sitora.

Distribučné náklady sú charakterizované výškou a úrovňou. Ich úroveň v maloobchode sa určuje ako percento z maloobchodného obratu. Úroveň distribučných nákladov je dôležitým kvalitatívnym ukazovateľom obchodnej činnosti podniku.

Tabuľka 2.3 Výdavky za november 2008

č. p / p	Názov výdavkovej položky
				V % z celkovej sumy	V somonli z celkovej sumy
1	Na ochranu priestorov na 11.08 GU RT "OVO na oddelení vnútra Khujand"	282 14.11.08	4234	50%	2117
2	Pre tých. Prostriedky ochrany pre 11.08 Pobočka federálneho štátneho jednotného podniku "Ochrana" ministerstva vnútra Tadžikistanu TO	281 14.11.08	971	50%	485,50
3	Na prenos vody a odpadových vôd pre 11,08 MP "Zásobovanie vodou a kanalizácia"	946 28.11.08	90	100%	90
4	Za elektrinu za 11,08 JSC "Khujand Gorelektroset"	300 29.11.08	8274	35%	2758
5	Za odvoz odpadu za 11,08 MUP a TH "Bytové a komunálne služby"	320 23.12.08	973	40%	389,20
6	Za prácu na komplexnej údržbe registračných pokladníc pre 11.08 FSUE "TPVTI"	299 29.11.08	590	25%	147,50
7	Za prenájom pozemku (St. Magistralnaya) za 11,08 FU MO "g. Khujand	289 18.11.08	4800	100%	4800
8		-	61411,63	35%	20470,54
9		-	395419,6	0.5%	1977,09
10		-	2000	100%	2000
11		-	8333,4	100%	8333,4
CELKOM			487096,63	61357,12

Tabuľka 2.4 Výdavky za november 2009

č. p / p	Názov výdavkovej položky	Číslo a dátum platobného dokladu	Výška výdavkov podľa dokladu, somon.	Podiel nákladov pripadajúcich na toto rozdelenie podniku
				V % z celkovej sumy	V somonli z celkovej sumy
1	Platba za bezpečnosť priestorov za 11.09 GU RT "OVO na oddelení vnútra Khujandu	343 13.11.09	4964	50%	2482
2	Pre telekomunikačné služby za 11.09 Khujand ES TF "Tcell, Babilon"	350 20.11.09	600	50%	300
3	Platba za elektrinu za 11,09 JSC "Khujand Gorelektroset"	372 01.12.09	7450	35%	2483,30
4	Na prenos vody a odpadových vôd pre 11,09 MP "Zásobovanie vodou a kanalizácia"	383 12.12.09	141	50%	70,50
5	Za odvoz odpadu za 11,09 MUE "Bytové a komunálne služby"	302 13.10.09	1192	50%	596
6	Na údržbu registračných pokladníc pre 11.09 FSUE "TPVTI"	354 22.11.09	1333	20%	266,60
7	Predplatenie za zemný plyn za 11,06 LLC "Gorgaz"	309 19.10.09	770	100%	770
8	Jednotná daň z imputovaného príjmu (UTII)	-	62969,18	35%	20989,73
9	Plat hlavných pracovníkov	-	517242,8	0,5	2586,21
10	Odpis vozidla	-	1666,7	100%	1666,7
11	Zrážky odpisov pre budovu predajne Sitora	-	10000	100%	10000
CELKOM			608434,68	65486,97

Podľa ukazovateľa úrovne nákladov posudzujú na jednej strane výšku nákladov na 1 tisíc somónov obratu tovaru, na druhej strane podiel obchodných nákladov na maloobchodnej cene a na tretej strane. , efektívnosť využívania materiálnych, pracovných a finančných zdrojov.

Optimálna úroveň nákladov zodpovedá najlepšiemu spôsobu využitia obmedzených zdrojov na dosiahnutie cieľa dosiahnuť konkurencieschopnosť.

Vypočítajme si výšku nákladov (U From) za november 2008-2009. Predstavuje pomer súčtu nákladov z celkovej sumy za mesiac analyzovaného roka k obratu za mesiac tohto roka. Vzorec vyzerá takto:

∑ náklady na mesiac

Uiz \u003d Obrat za mesiac (2,9)

Pomocou tohto vzorca dostaneme:

2008 .

UI = 395419,60 = 0,16

2009 .

UI = 517242,80 = 0,13

Porovnaním získaných výsledkov vidíme, že úroveň nákladov v roku 2009 oproti roku 2008 klesla (z 0,16 na 0,13). To nám hovorí, že efektívnosť podniku sa zvýšila.

2.3.2 Zisk, ziskovosť a výkonnosť obchodného podniku "Sitora"

Ako už bolo spomenuté v odseku 2.3., Zisk môžeme vypočítať len pomocou nepriamych ukazovateľov na základe skutočnosti, že celý zisk podniku v rokoch 2008-2009. išiel na zvýšenie pracovného kapitálu. Keďže dátumy auditov v predajni sa nezhodujú v analyzovanom období, na výpočet zisku použijeme priemerný mesačný ukazovateľ za 4. štvrťrok.

Na začiatok vypočítame výšku navýšenia pracovného kapitálu (∑ OS ") za 4. štvrťrok 2008-2009 pomocou údajov v tabuľke 2.2.

2008 .

∑ o.s. " \u003d (841706 - 619903) : 3 \u003d 73934,4

2009 .

∑ o.s. " = (1799127 – 1351078): 3 = 149349,7

Upravme získané ukazovatele o mieru inflácie a vezmime do úvahy aj výšku obchodnej marže.

2008 .

∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7

2009 .

∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7

Nárast výšky pracovného kapitálu v roku 2009 oproti roku 2008 predstavoval 56,3 %. Tento ukazovateľ nám hovorí, že zisk v našom podniku sa zvýšil.

2008 .

St DO \u003d (4883824,7 – 3372253): 3 \u003d 503857,6

2009 .

St TO \u003d (11398129,3 – 9638291,3): 3 \u003d 586612,7

Teraz môžeme vypočítať ukazovateľ ziskovosti za 4. štvrťrok 2008-2009 pomocou vzorca 1.6.

2008 .

R=503857, 6=0,11

2009 .

R=586612, 7=0,15

Pri porovnaní získaných ukazovateľov vidíme, že ziskovosť podniku Sitora sa zvýšila (z 0,11 na 0,15).

Po zvážení ukazovateľov zisku a ziskovosti musíme vypočítať, ako efektívne náš podnik funguje. Na to by sme mali analyzovať faktúry za nákup tovaru za november 2008-2009. pre dvoch dodávateľov zvážte a vypočítajte niekoľko dôležitých ukazovateľov a vyhodnoťte štruktúru obratu obchodného podniku "Sitora".

Predajňa Sitora využíva služby rôznych dodávateľov. Medzi hlavných dodávateľov však patria:

1. LLC "Badri Munir", Khujand.

2. OOO Komron-nákladná, Gafurov.

Zoberme si faktúry pre týchto dodávateľov za nákup tovaru za november 2008-2009. [cm. príloha č. 5] a zostaviť tabuľky na základe údajov týchto faktúr (tab. 2.5, 2.6) (pozri nasledujúcu stranu).

Tabuľka 2.5 Nákup tovaru za november 2008

č. p / p	Názov produktu	Množstvo, ks.	Priemerná cena, somon/kus	Množstvo, somon.
1	Príliv 450	143	22,9	3274,7
2	Príliv 900	50	44,7	2235
3	Príliv 2400	7	120,81	845,7
4	Mýtus 400	145	15,87	2301,2
5	Mýtus 400 automaticky	19	17,43	1655,8
6	Mýtus o 900	95	35,10	667
7	Tix 400 g.	96	11,66	1119,4
8	Tix 1300	20	33,65	673
9	Lenore 500 ml.	55	19,41	1067,5
10	Lenore 1 l.	49	32,97	1615,5
11	Víla 500 ml.	68	30,82	2095,8
12	Pán Proper 400	11	18,36	202
13	Pampers Midi	13	367,76	4781
14	Pampers Junior	10	491,72	4917,2
15	Pampers Slip & Play	23	271,47	6243,8
16	Shamtu 200 ml.	38	33	1254
17	Shamtu 380 ml.	37	44	1628
18	Clairol 200 ml.	16	54	864
19	Bl.-a-Honey 50 ml.	125	16	2000
20	Des. Tajomstvo '45	21	50	1050
21	Pampers Maxi	15	492	7380
22	Ariel 450	27	31	837
23	Ariel 2400	4	35	140
24	Tide 150 g.	56	11	616
25	AC 200 ml.	20	15	300
26	AS 1l.	20	27	540
27	Comet flash 600 ml.	5	31	155
28	Pantin 200 ml.	9	66	594
29	Ochranný kryt 100 g	27	13	351
30	Ariel 150	12	12,3	147,6
31	Comet flash 450 g.	51	19	969
32	Naturella 10 ks.	60	20	1200
33	Naturella 20 ks.	24	36	864
34	Vždy Ultra	72	32	2304
35	Hlava 200 ml.	36	68	2448
36	Bl.-a-Med 100 g	81	36	2916
37	Mydlo 90 g.	82	3,8	311,6
38	Domáce mydlo 250 g.	96	4	384
39	otb. Bos 250	85	11,8	1003
40	otb. Belosť 1 l.	212	6	1272
41	Biolan 400 g.	48	11,4	547,2
42	Biolan-active 400g.	96	9,5	912
43	Biolan 900	20	20,3	406
44	Scamwon 250 g.	10	33	330
45	Odroda 900 g.	40	21	840
46	Lasica 180 ml.	36	16,4	590,4
47	Odroda Farba 400 g.	21	15	315
48	Odroda eq/c	7	9,36	65,5
49	Zifa 550	160	13,10	2096
50	Natalie Maxi	130	9,36	1216,8
51	Natalie po 10	80	8,37	669,6
52	Natália S 10	120	11,30	1356
53	Natalie ježko deo	96	10,35	1084,8
54	T/b Kyjev	576	4,01	2309,8
55	T/b Nezhenka	280	3,51	982,8
56	T/b Voronež	700	2,25	1573
57	T/b Chistyulya	420	2,48	1041,6
58	Rodina T/b	168	4,10	688,8
59	T/b Mäkký znak	216	4,37	944
60	Soľný les	12	18,77	225,2
61	salf. au. Aquael 20	104	10,31	1072,2
62	5+ w/c 750 ml.	18	23,40	421,2
63	5+ w/c 500 ml.	43	15,48	665,6
64	Účinok d / v ml.	20	17,28	345,6
65	Penoksol 350 g.	80	6,44	515,2
66	Chistol 500 g	10	6,30	63
67	Chistin 400 g.	30	7,70	231
68	Selena 600 ml.	36	12,69	456,8
69	Krtko 1.2	10	17,87	179
70	Sóda vápnika. 700	60	7,16	429
71	Pemos - super 500	100	9,90	990
72	Monika 500 ml.	12	17,33	208
73	Sanoks 750 ml.	60	17,19	1029
74	Sanox gél 750 ml.	60	18,72	1123,2
75	Sanfor gél 750 ml.	45	21,11	950
76	Sanitárne káčatko	36	10,31	371,1
77	B-m Exkluzívne	24	35,19	844,6
78	otb. Lily	100	4,68	468
79	St Pavol E 1l.	16	31,64	506,24
80	Zifa 450	72	11,34	816,48
81	Daxi 800	10	12,87	128,7
82	Konvalinka 500 g	12	14,40	172,8
83	Farba odrody 2400	4	80,87	323,5
84	E 400	44	18	792
85	Natalie ježko. softvér	148	10,35	1531,8
86	Natalie Comfort	126	18,99	2392,8
87	Popoluška 500 ml.	16	10,22	163,5
88	Sanfor-plus 500 ml.	36	14,40	518,4
89	Sanita gél 500 ml.	20	18,09	361,8
90	Sanit-antirzha 500 ml.	20	14,85	297
91	Efekt d / sant.	10	15,44	154,4
92	Santex-chlór 750 ml.	12	19,31	231,7
93	5+ Gél 500 ml.	7	15,48	108,4
94	Gel d/soul Rozhkov	26	15,35	400
95	Gel d / soul Lesná rozprávka	8	12,60	100,8
96	Namydlite si slniečko	36	4,28	154,08
97	Kvetinový gél na tvár	4	19,40	77,6
98	Pena odvaha 1 l.	24	23,72	569,28
99	Calgon 500 g.	20	64,80	1296
100	Bingón 500 g.	24	32,18	772,3
101	Drobené cestoviny 500 g	24	18,54	445
102	Konvalinka pasta 500 g	24	14,40	345,6
103	5+ s džínsami.	2	49,50	99
104	5+ s dieťaťom	2	50,36	101
105	5+ s jemným.	3	28,58	85,7
106	Bocian Kašmír	10	22,14	221,4
107	Lasica na čiernu 1 l.	3	76,82	230,4
108	T/b Lilac	164	2,61	428
109	Modrá nezábudka	60	4,50	270
110	Inc. dohlox	30	20,70	621
111	Selena d/ kuchyňa	4	24,26	97
112	Mol 0,78	20	13,19	263,8
113	Mol 0,4	72	7,97	573,8
114	Selena na taniere	12	13,01	156,12
115	Selén pre oceľ	12	11,03	132,4
116	Popoluška leštidlo.	36	8,91	321
117	Soľ 340 ml.	198	6,89	1364,2
118	Soľ 680 ml.	100	10,71	1071
119	Sanfor gél 500 ml.	28	18,36	514
120	Špeciálna pena do kúpeľa	18	17,82	321
121	Špeciálny krém na tvár	48	11	528
122	Šampón Rus. bylinky	12	10,58	127
123	Kvetinový gél/intim	6	20,88	125,3
124	Šampón Borros	20	10,76	215,2
125	Tide 450 automaticky	45	27,72	1247
126	Automat Tix 2400	4	76,36	305,4
127	Oldeys discr. 20*18	35	22,54	789
128	Tampax compak 8	6	38,96	233,8
129	Hlava 400 ml.	9	107,80	970,2
130	Pantin 400 ml.	10	104,81	1048,1
131	Mydlo Cameo	28	11,62	325,4
132	Des. Old Spice	15	49,15	737,2
133	Dez.-roll. Old Spice	8	40,84	326,7
134	Dez.-roll. Tajomstvo	9	37	333
135	Myth 2400 automaticky	1	95,62	95,62
136	Automat Tix 1500	2	49,23	98,5
137	Mister Proper 500 ml.	6	29,19	175,1
138	Persol reb. 200	80	5,94	475,2
139	Biolan farba 450 g.	24	14,31	343,4
140	E 2v1 3 kg.	3	118,31	355
141	T/b Euro 2 ks.	28	9,14	256
142	T/b Euro 4 ks.	14	15,48	216,7
143	Šampón Rozhkov	16	15,30	244,8
144	Tix 400 automaticky	18	14,10	253,8
145	Lenore 2 l.	12	59,33	712
146	Ariel 450 automat	5	34,57	172,8
147	Des.-vzduch. Tajomstvo	11	44,31	487,4
CELKOM				124590,14

Tabuľka 2.6 Nákup tovaru za november 2009

č. p / p	Názov produktu	Množstvo, ks.	Priemerná cena, somon/kus	Množstvo, somon.
1	otb. Belosť 1 l.	240	6,21	1490,4
2	Eona kvapalina. 500 ml.	24	32,54	780,96
3	Mydlo 200 g.	50	7,43	371,5
4	Voňavé mydlo	90	7,92	712,8
5	Voňavé mydlo zadok 90	120	3,74	448,8
6	Mydlo 190 g.	108	7,07	763,56
7	Mydlo Fin. 90	96	3,78	362,88
8	otb. Persol 2-y 200 g.	80	6,98	558,4
9	otb. Persol lim 200 g	80	7,07	565,6
10	otb. Persol economy 200g	160	6,21	993,6
11	Emb. Mal. Fairy 5 Ave.	12	179,64	2155,68
12	Paul Snowdrop	10	7,38	73,8
13	Konvalinka pasta 400 g	24	13,14	315,36
14	Konvalinka pasta 500 g	36	15,53	559,08
15	Lesk d / čierna 1 l.	18	32,31	581,58
16	Scamwon 250 g.	40	31,19	1247,6
17	Calgon 500 g.	40	64,80	2592
18	Bocian kašmír 750 g.	35	24,48	856,8
19	E Farba / ed. 1,5 kg.	7	66,29	464,03
20	E Farba / ed. 2v1 2,4 kg.	7	100,44	703,08
21	Zifa 550	80	14	1120
22	Palice som najviac 300 st	12	21,60	259,2
23	Palice som najviac 100 st	24	9,72	233,28
24	Špáradlo bol.	2	63	126
25	T/b Kyjev bez priechodiek	384	4,61	1770,24
26	T/b Rodina použitých puzdier	240	4,32	1036,8
27	T / b Voronezh b / puzdrá	250	2,30	590
28	Soľ Bezhin lúka 500 g	15	5,99	89,85
29	Šťastie 500	40	8,10	324
30	Penoksol 350 g.	64	6,80	435,2
31	Sanitná kvapalina. 330	72	8,06	580,32
32	Soľná tekutina. 340	72	7,70	554,4
33	Soľná tekutina. 680	80	11,97	957,6
34	Sanoks 750 ml.	15	18,09	271,35
35	Sanfor gél 750 ml.	30	22,64	679,2
36	Pemosuper kvapalina. 500 ml	10	12,06	120,6
37	Kvapalina proti vodnému kameňu.	36	7,34	264,24
38	Tab. jednotka. Čerstvé 1	14	12,51	175,14
39	Ariel 450	17	31,74	539,58
40	Ariel 3 kg. stroj	7	197,83	1384,81
41	Tide 150 g.	24	10,53	252,72
42	Príliv 400	71	20,65	1466,15
43	Príliv 900	3	45,34	136,02
44	Tide 450 automaticky	61	28,12	1715,32
45	Tide 3 kg. stroj	26	153,14	3981,64
46	Mýtus 400	95	15,63	1484,85
47	Mýtus 400 automaticky	116	18,30	2122,8
48	Mýtus 400 auth. S kond.	16	21,05	336,8
49	Mýtus 2 kg. stroj	18	82,53	1485,54
50	Mýtus 2 kg. vyd. s kond.	4	94,90	379,6
51	Mýtus 4 kg. stroj	6	152,78	916,68
52	Tix 400 automaticky	16	14,37	229,92
53	AS 200 Bio + kysl od.	17	14,75	250,75
54	AC 1 l. kvapalina otb.	16	24	384
55	Mister Proper 500 ml.	14	29,61	414,54
56	Lenore 500 ml.	11	20,08	220,88
57	Lenore konc. 500 ml.	10	34,55	345,5
58	Lenore 2 l.	7	61,36	429,52
59	Komet kvapalina h/s 450 ml.	8	46,61	372,88
60	Víla 500 ml.	42	31,57	1325,94
61	Pampers Sleep & Play 44*2, 52*2	27	481,10	12989,7
62	Rozmaznáva deti. salf. 72	2	101,7	202,34
63	Naturalella ježko. 60 ks.	3	55,97	167,91
64	Olveyz Ultra Norm	3	57,82	173,46
65	Vždy ultra čerstvé 9	10	29,76	297,6
66	Oldeys Discrete 20*18	9	22,19	199,71
67	Londial 250 ml.	17	36,71	624,07
68	Shamtu 380 ml.	29	45,14	1309,06
69	Pantin 150 ml. krém	2	67,59	189,60
70	Pantin 200 ml.	17	67,59	114903
71	Cameo pena d/vaňa 500	2	94,80	189,60
72	Bl.-a-Honey 50 ml.	17	23,08	392,36
73	Bl.-a-Honey 50 ml.	21	11,97	251,37
74	Bl.-a-Honey 100 ml.	41	37,53	1538,73
75	Bl.-a-Med Pro-min. 100	6	26,26	157,56
76	Des. Tajomstvo prírody. 45 g	8	49,89	399,12
77	Čistič OLAY DC hovoria	1	101,75	101,75
78	Peeling OLAY DC	1	116,28	116,28
79	OLAY noc krém	2	178,05	356,1
80	OLAY pre kožu okolo ch.	1	170,77	170,77
81	Súprava OLAY	2	207,11	414,22
82	Ariel 150	20	12,10	242
83	Ariel 450 automat	11	36,02	396,22
84	Ariel 1,5 kg. stroj	13	102,02	1326,26
85	Tide 1,5 kg. stroj	6	79,66	477,96
86	Mýtus o 900	15	34,55	518,25
87	Tix 370	28	9,74	272,72
88	AC 500 ml.	6	35,26	211,56
89	Pán Proper 400	9	18,97	113,82
90	Pán Proper 750	4	41,32	165,28
91	Komet flash gél 500	9	31,15	280,35
92	Comet flash por. 400	19	18,65	354,35
93	Pameprs Maxi	14	484,13	6777,82
94	Pampers Newborn	10	161,57	1615,7
95	Pampers Junior+	6	484,12	2904,72
96	Naturalella ult. maxi	24	22,09	530,16
97	Olveyz classic 10*16	34	23,08	784,72
98	Olveyz ultra 40 ks.	5	93,77	468,85
99	Vždy ult. svetlo, noc	23	31,25	718,75
100	Hlava 200 ml.	7	69,53	486,71
101	Hlava 400 ml.	2	113,45	226,9
102	Hlava 5 ml.	60	3,46	207,6
103	Pantin 5 ml.	60	3,29	197,4
104	Sada Pantin 2*200	4	91,90	367,6
105	Clairol 200 ml.	18	56,60	1018,8
106	Cameo mydlo 100 g	22	12	264
107	Des. Old Spice	14	50,46	706,44
108	Vzduch. Trieda štýlu. 245	40	24,30	972
109	Vzduch. Lak Nov. Lesknite sa	12	27	324
110	Des. Owk šport	6	18	108
111	Kozmetická taštička Gall 5ks.	6	33,30	199,8
112	Domáce mydlo 70 %	48	4,60	220,8
113	Domáce mydlo 65 %	48	4,01	192,48
114	Krém p/b Tuba 82 g.	64	16,74	1071,36
115	Pena odvaha 1 l.	12	97,76	1173,12
116	Paul E 0,5 l.	12	17,42	209,04
117	Pavol E 1 l.	16	31,05	496,8
118	Paul Popoluška 750 ml.	24	12,42	298,08
119	Bingola 450 g.	12	31,28	375,36
120	Bingón 500 g.	36	35,10	1263,6
121	Eona-super 300	32	27,59	882,88
122	Farba trblietky 1 l.	3	33,12	99,36
123	Natalie ježko.	96	10,90	1046,4
124	T / b Chistyulya bez puzdier	240	2,79	669,6
125	T/b Bel lotos/rukávy	288	3,24	933,12
126	salf. au. Aquael/det.	12	26,24	314,88
127	Natalie s krídlami. suché	48	13,37	641,76
128	Suchý efekt Natalie	63	16,79	1057,77
129	Natalie je anatómka. 20 ks.	60	15,71	942,6
130	Natalie pohodlie v suchu	63	19,08	1202,04
131	Natalie deo	30	8,60	258
132	Natalie Antom 10 ks.	30	8,28	248,4
133	Bikiny Natalie ježka	64	13,28	849,92
134	Natália maxi	30	9,32	279,6
135	5+ gél d/toal. 750 ml.	30	27	810
136	Sanox gél 750 ml.	15	20,21	303,15
137	Tsomonoma 1 l.	6	26,42	158,52
138	Popoluška d / koberec. 300 ml	10	8,73	87,3
139	Popoluška d / koberec. 250 ml	10	11,07	110,7
140	Koberec 250 ml.	15	33,08	496,2
141	Sanita-antirzha 500 ml	10	16,74	167,4
142	Sanita gél 500 ml.	20	20,97	419,4
143	5+ lôžko do kuchyne 500 ml.	20	24,53	490,6
144	Náhradné koleso pre jednotku.	72	4,37	314,64
145	Karta/jednotka. Čerstvé 2	28	23,22	650,16
146	Sóda vápnika. 700	60	7,43	445,8
147	Sanit 1 l.	30	18,72	561,6
148	Mol 0,4	54	8,60	464,4
149	Pemosuper por. 400	20	11,57	231,4
150	Ideálne 540 ml.	20	9,18	183,6
151	Popoluška d / osada. 500 ml.	36	9,86	354,96
152	Šampón 1. apríla l.	24	14,67	352,08
153	Šampón. Ovocný kvet 1 l.	30	15,17	455,1
154	Zub. n Zubná 125 ml.	20	16,38	327,6
155	Mydlový fax 1 h * 75	40	4,73	189,2
156	Mydlo 7 sky 70 g.	40	3,96	158,4
157	Krém d/b Tuba 75 g.	20	12,69	253,8
158	Čistý lin. gél na vlasy	24	22,19	532,56
159	Žid. d/sn.lak Weasel	35	7,79	272,65
160	Zifa 450	20	11,97	239,4
161	Natalie ultra cr.	42	17,24	724,08
162	Sanfor-plus 750 ml.	25	18,99	474,75
163	Lesk d / vysporiadanie.	15	11,12	166,8
164	Moloch. d / osoba Špeciálne	6	20,03	120,18
165	Tix 2,4 kg. stroj	3	77,80	233,4
166	Naturella v poriadku. 20 ks.	24	36,68	880,32
167	Naturalella ježko. 40 ks.	5	40,32	201,6
168	Tampax 16	10	59,28	592,8
169	Oldeyz 60*15	2	55,48	110,96
170	OLAY dni. krém	2	127,17	254,34
171	Kamey sprchový gél 250	10	57,17	571,7
172	Ochranné mydlo	26	12,53	325,78
173	Dez.-roll. Tajomstvo 50	12	37,61	451,32
CELKOM				120424,73

Zo získaných tabuliek vidíme, že v novembri 2008 bolo objednaných 147 položiek tovaru spolu za 124 590,14 somónov a v novembri 2009 - 173 položiek tovaru spolu za 120 424,73 somónov. To naznačuje, že obchod v novembri 2009 objednal viac položiek, ale za nízku cenu. Taktiež pri niektorých položkách tovaru dodávatelia znížili nákupnú cenu.

Ďalej zostavíme tabuľky predajov toho istého produktu za november 2008-2009. (tab. 2.7, 2.8). Obchodná prirážka k kúpnej cene v roku 2008 bola 35 % pre tovar Badri Munir a 25 % pre nákladný tovar Komron. V roku 2009 bola obchodná prirážka znížená a predstavovala 30 % pre tovar Badri Munir a 20 % pre nákladný tovar Komron.

Tabuľka 2.7 Predaj tovaru za november 2008

č. p / p	Názov produktu	Množstvo, ks.	Priemerná cena, somon/kus	Množstvo, somon.
1	Príliv 450	143	28,7	4104
2	Príliv 900	50	55,8	2790
3	Príliv 2400	7	151	1057
4	Mýtus 400	145	19,8	2871
5	Mýtus 400 automaticky	19	43,8	832,2
6	Mýtus o 900	95	21,7	2061,5
7	Tix 400 g.	96	14,6	1401,6
8	Tix 1300	20	42,1	842
9	Lenore 500 ml.	55	24,2	1331
10	Lenore 1 l.	49	42,2	2067,8
11	Víla 500 ml.	68	38,8	2638,4
12	Pán Proper 400	11	22,9	251,9
13	Pampers Midi	13	459,7	5976,1
14	Pampers Junior	10	614,6	6146
15	Pampers Slip & Play	23	339,4	7806,2
16	Shamtu 200 ml.	38	41,3	1569,4
17	Shamtu 380 ml.	37	55	2035
18	Clairol 200 ml.	16	67,5	1080
19	Bl.-a-Honey 50 ml.	125	20	2500
20	Des. Tajomstvo '45	21	62,5	1312,5
21	Pampers Maxi	15	615	9225
22	Ariel 450	27	38,8	1047,6
23	Ariel 2400	4	43,8	175,2
24	Tide 150 g.	56	13,8	772,8
25	AC 200 ml.	20	18,8	376
26	AS 1l.	20	33,8	676
27	Comet flash 600 ml.	5	38,8	194
28	Pantin 200 ml.	9	82,5	742,5
29	Ochranný kryt 100 g	27	16,3	440,1
30	Ariel 150	12	15,4	184,8
31	Comet flash 450 g.	51	23,8	1213,8
32	Naturella 10 ks.	60	25	1500
33	Naturella 20 ks.	24	45	1080
34	Vždy Ultra	72	90	6480
35	Hlava 200 ml.	36	85	3060
36	Bl.-a-Med 100 g	81	45	3645
37	Mydlo 90 g.	82	5,13	420,7
38	Domáce mydlo 250 g.	96	5,4	518,4
39	otb. Bos 250	85	16	1360
40	otb. Belosť 1 l.	212	8,1	1717,2
41	Biolan 400 g.	48	15,4	739,4
42	Biolan-active 400g.	96	12,8	1228,8
43	Biolan 900	20	27,5	550
44	Scamwon 250 g.	10	44,6	446
45	Odroda 900 g.	40	28,3	1132
46	Lasica 180 ml.	36	22,1	795,6
47	Odroda Farba 400 g.	21	20,2	424,2
48	Odroda eq/c	7	12,7	88,9
49	Zifa 550	160	17,7	2832
50	Natalie Maxi	130	12,7	1651
51	Natalie po 10	80	11,3	904
52	Natália S 10	120	15,3	1836
53	Natalie ježko deo	96	14	1344
54	T/b Kyjev	576	5,4	3110,4
55	T/b Nezhenka	280	4,7	1316
56	T/b Voronež	700	3,03	2121
57	T/b Chistyulya	420	3,4	1428
58	Rodina T/b	168	5,5	924
59	T/b Mäkký znak	216	5,9	1274,4
60	Soľný les	12	25,3	303,6
61	salf. au. Aquael 20	104	14	1456
62	5+ w/c 750 ml.	18	31,6	568,8
63	5+ w/c 500 ml.	43	20,8	894,4
64	Účinok d / v ml.	20	23,3	446
65	Penoksol 350 g.	80	8,7	696
66	Chistol 500 g	10	8,5	85
67	Chistin 400 g.	30	10,3	309
68	Selena 600 ml.	36	17,1	615,6
69	Krtko 1.2	10	24,1	241
70	Sóda vápnika. 700	60	9,7	582
71	Pemos - super 500	100	14,3	1430
72	Monika 500 ml.	12	23,4	280,8
73	Sanoks 750 ml.	60	23,2	1392
74	Sanox gél 750 ml.	60	25,2	1512
75	Sanfor gél 750 ml.	45	28,5	1282,5
76	Sanitárne káčatko	36	14	604
77	B-m Exkluzívne	24	47,51	1140,24
78	otb. Lily	100	6,3	630
79	St Pavol E 1l.	16	42,7	683,2
80	Zifa 450	72	15,3	1101,6
81	Daxi 800	10	17,4	174
82	Konvalinka 500 g	12	19,4	232,8
83	Farba odrody 2400	4	109,1	436,4
84	E 400	44	24,3	1069,2
85	Natalie ježko. softvér	148	14	2072
86	Natalie Comfort	126	25,6	3225,6
87	Popoluška 500 ml.	16	13,8	220,8
88	Sanfor-plus 500 ml.	36	19,4	698,4
89	Sanita gél 500 ml.	20	24,4	488
90	Sanit-antirzha 500 ml.	20	20	400
91	Efekt d / sant.	10	20,8	208
92	Santex-chlór 750 ml.	12	26	312
93	5+ Gél 500 ml.	7	20,9	146,3
94	Gel d/soul Rozhkov	26	20,7	538,2
95	Gel d / soul Lesná rozprávka	8	17	136
96	Namydlite si slniečko	36	5,7	205,2
97	Kvetinový gél na tvár	4	26,2	104,8
98	Pena odvaha 1 l.	24	32	768
99	Calgon 500 g.	20	87,5	1750
100	Bingón 500 g.	24	43,4	1041,6
101	Drobené cestoviny 500 g	24	25	600
102	Konvalinka pasta 500 g	24	19,4	465,6
103	5+ s džínsami.	2	66,8	133,6
104	5+ s dieťaťom	2	68	136
105	5+ s jemným.	3	38,5	115,5
106	Bocian Kašmír	10	30	300
107	Lasica na čiernu 1 l.	3	103,7	311,1
108	T/b Lilac	164	3,5	574
109	Modrá nezábudka	60	6	360
110	Inc. dohlox	30	28	840
111	Selena d/ kuchyňa	4	32,7	130,8
112	Mol 0,78	20	17,8	356
113	Mol 0,4	72	10,7	770,4
114	Selena na taniere	12	17,6	211,2
115	Selén pre oceľ	12	14,9	178,8
116	Popoluška leštidlo.	36	12	432
117	Soľ 340 ml.	198	9,3	1841,4
118	Soľ 680 ml.	100	14,5	1450
119	Sanfor gél 500 ml.	28	24,7	691,6
120	Špeciálna pena do kúpeľa	18	24	432
121	Špeciálny krém na tvár	48	14,8	710,4
122	Šampón Rus. bylinky	12	116,3	1395,6
123	Kvetinový gél/intim	6	28,1	168,6
124	Šampón Borros	20	14,5	290
125	Tide 450 automaticky	45	34,6	1557
126	Automat Tix 2400	4	95,4	381,6
127	Oldeys discr. 20*18	35	28,1	983,5
128	Tampax compak 8	6	48,7	292,2
129	Hlava 400 ml.	9	145,5	1309,5
130	Pantin 400 ml.	10	131	1310
131	Mydlo Cameo	28	14,5	406
132	Des. Old Spice	15	61,4	921
133	Dez.-roll. Old Spice	8	51	408
134	Dez.-roll. Tajomstvo	9	46,2	415,8
135	Myth 2400 automaticky	1	119,5	119,5
136	Automat Tix 1500	2	61,5	123
137	Mister Proper 500 ml.	6	36,5	219
138	Persol reb. 200	80	8	640
139	Biolan farba 450 g.	24	19,3	463,2
140	E 2v1 3 kg.	3	159,7	479,1
141	T/b Euro 2 ks.	28	12,3	344,4
142	T/b Euro 4 ks.	14	20,8	291,2
143	Šampón Rozhkov	16	20,6	329,6
144	Tix 400 automaticky	18	17,6	316,8
145	Lenore 2 l.	12	74,2	890,4
146	Ariel 450 automat	5	43,2	216
147	Des.-vzduch. Tajomstvo	11	55,4	609,4
CELKOM				164796

Tabuľka 2.8 Výpredaj tovaru za november 2009

č. p / p	Názov produktu	Množstvo, ks.	Priemerná cena, somon/kus	Množstvo, somon.
1	otb. Belosť 1 l.	240	8,07	1936,8
2	Eona kvapalina. 500 ml.	24	42,3	1015,2
3	Mydlo 200 g.	50	9,66	483
4	Voňavé mydlo	90	10,3	927
5	Voňavé mydlo zadok 90	120	4,86	583,20
6	Mydlo 190 g.	108	9,19	992,52
7	Mydlo Fin. 90	96	4,91	471,36
8	otb. Persol 2-y 200 g.	80	9,07	725,6
9	otb. Persol lim 200 g	80	9,19	735,2
10	otb. Persol economy 200g	160	8,07	1291,2
11	Emb. Mal. Fairy 5 Ave.	12	233,53	2802,36
12	Paul Snowdrop	10	9,59	95,9
13	Konvalinka pasta 400 g	24	17,08	409,92
14	Konvalinka pasta 500 g	36	20,19	726,84
15	Lesk d / čierna 1 l.	18	42	756
16	Scamwon 250 g.	40	40,55	1622
17	Calgon 500 g.	40	84,24	3369,6
18	Bocian kašmír 750 g.	35	31,82	1113,7
19	E Farba / ed. 1,5 kg.	7	86,18	603,26
20	E Farba / ed. 2v1 2,4 kg.	7	130,57	913,99
21	Zifa 550	80	18,2	1456
22	Palice som najviac 300 st	12	28,08	336,96
23	Palice som najviac 100 st

Pre získanie maximálneho efektu z aktivít spoločnosti je dôležité neustále pracovať na zlepšovaní efektívnosti komerčných aktivít. Vývoj opatrení na zlepšenie by mal vychádzať z výsledkov analýzy komerčných aktivít a komplexného hodnotenia ich účinnosti.

Opatrenia na zlepšenie informačnej bezpečnosti by sa mali stať základnými, keďže efektívna realizácia komerčných aktivít nie je možná bez podrobných, spoľahlivých a včasných informácií. Na tento účel je vhodné, aby každá organizácia viedla počítačový účet o tovare na sklade, protistranách, aby mala informačné databázy (právne, účtovné a pod.). Je dôležité vedieť rýchlo prijímať informácie pre prijímanie manažérskych rozhodnutí v oblastiach obchodnej činnosti. V tomto prípade bude efektívne vytvárať prepojené databázy pre všetky oblasti komerčnej činnosti.

Na zabezpečenie efektívnej zmluvnej práce v organizácii je potrebné správne vypracovať zmluvy, a to ako s dodávateľmi, tak aj s nákupcami, t.j. uzatváranie zmlúv za najvýhodnejších podmienok pre spoločnosť. Výhodné podmienky zmluvy môžu byť nasledovné:

• - realizácia dodávky / vývozu tovaru silami druhej strany, t.j. keď náklady na dopravu znáša dodávateľ/kupujúci;
• - priaznivé rozloženie rizika v prípade okolností vyššej moci;
• - v zmluvách s dodávateľmi: pevné ceny na určité obdobie, počas trvania zmluvy; odložená platba za tovar;
• - v zmluvách s kupujúcimi: platba vopred za tovar; minimálna veľkosť kupovanej partie za určité obdobie a pod.

Taktiež je potrebné kontrolovať plnenie zmlúv samostatne pre každú protistranu, vrátane kontroly plnenia ich zmluvných záväzkov. Táto práca umožní rýchlo vykonať opatrenia na zrýchlenie obratu pohľadávok, zníženie záväzkov, ako aj vyhnúť sa pokutám a sankciám za záväzky po lehote splatnosti. Jednou z takýchto činností je poskytovanie zliav pri platbe vopred za tovar. Organizácia tak uvoľňuje svoj pracovný kapitál, ktorý umožňuje splatiť svoje záväzky voči veriteľom.

S ohľadom na formovanie sortimentu je možné zvýšiť efektivitu obchodnej činnosti rozširovaním a prehlbovaním sortimentu. Najprv je však potrebné preštudovať dopyt kupujúcich, ich túžbu a ochotu kúpiť tento tovar. V závislosti od špecifík činnosti organizácie môže byť vhodné vytvorenie užšieho, ale hlbšieho sortimentu; výmena zastaraného, ​​pomaly obrátkového tovaru za nový.

Pre zabezpečenie efektívnosti činností riadenia zásob je vhodné pri zisťovaní potreby nakupovaného tovaru využívať logistické princípy, využívať rôzne systémy sledovania stavu zásob (systémy operatívneho riadenia, jednotná dodávka, dopĺňanie na maximálnu úroveň, s fixným veľkosť objednávky s pravidelným alebo priebežným overovaním aktuálneho stavu zásob atď.).

Efektívne riadenie zásob zahŕňa minimalizáciu nákladov na prepravu a skladovanie tovaru. V prípade, že podľa zmluvy je objednávateľom dopravy nákupná organizácia, musí určiť, čo je výhodnejšie: zapojiť do prepravy tovaru organizáciu tretej strany alebo použiť vlastnú dopravu. Pri tomto rozhodnutí musí firma vziať do úvahy veľkosť šarže, frekvenciu objednávok a porovnávaciu analýzu nákladov oboch možností. Ak firma napriek tomu dodáva tovar vlastnou dopravou, musí pracovať na optimalizácii trás, aby ušetrila palivo a čas, ktorý auto strávi na ceste.

Efektívny výber dodávateľov, s ktorými spolupráca poskytuje maximálny úžitok a minimálne riziko, prispeje k zvýšeniu efektívnosti obchodných činností pri obstarávaní tovaru. Na tento účel by obchodná služba obchodnej organizácie mala vykonať porovnávací popis dodávateľov podľa najdôležitejších kritérií (pre každú organizáciu môžu byť odlišné). Je tiež potrebné určiť, či nakupovať tovar od výrobcu alebo od sprostredkovateľa. Prirodzene, cena výrobcu bude nižšia, potom hlavným kritériom budú náklady.

Pri použití diferencovaných cien bude cenová politika efektívnejšia. Ide o poskytovanie rôznych druhov zliav pre zákazníkov: zľavy na nákup určitého počtu jednotiek tovaru alebo za určitú sumu, zľavy za platbu vopred, zľavy pre maloobchodné organizácie na propagáciu tovaru atď.

Využívanie zliav pôsobí na kupujúcich stimulačne. Rovnaký efekt poskytuje poskytnutie odloženej platby, ktorá je však pre predávajúceho nerentabilná a odporúča sa iba vtedy, ak kupujúci nakúpi dostatočne veľký balík, ako aj prilákať nových a povzbudiť stálych zákazníkov. V každom prípade, rozhodnutie o použití tohto spôsobu platby je možné urobiť až po preštudovaní spoľahlivých informácií o solventnosti a finančnom stave kupujúceho.

Existujú aj necenové prostriedky na prilákanie kupujúcich a stimuláciu predaja. Vo veľkoobchode sú to: organizovanie stánkov obchodnej organizácie na odborných výstavách, inzercia v špecializovaných printových médiách vo forme drobných článkov s informáciami o ponúkanom produkte, o novinke, o novinke a o poskytovaní doplnkových služieb.

<...>Najdôležitejším faktorom pri zvyšovaní efektívnosti komerčných aktivít a dosahovaní konkurenčných výhod je plošné zavádzanie marketingových základov.

Moderný marketing je obchodná filozofia zameraná na zlepšenie obchodných aktivít s cieľom uspokojiť primerané potreby členov spoločnosti, ich spotrebiteľské potreby. Táto filozofia je vyjadrená v koncepte sociálneho a etického marketingu, ktorý vo svojom obsahu integruje tri zložky: potreby spotrebiteľov, zisky spoločnosti a záujmy spoločnosti.

Vývoj a uplatňovanie niektorých opatrení na zlepšenie efektívnosti obchodnej činnosti je determinovaný špecifickými podmienkami (internými a externými), v ktorých obchodná organizácia pôsobí. Tak ako na svete neexistujú dvaja identickí ľudia, neexistujú ani dve organizácie, ktoré by mohli ísť tou istou cestou, čím by zvýšili efektivitu svojej činnosti. Štúdium teoretických aspektov obchodnej činnosti obchodnej organizácie a hodnotenie jej efektívnosti dáva špecialistom v tejto oblasti len určitý základ konceptov, techník a metód pre ich praktickú činnosť.

V prvej kapitole diplomovej práce sme teoreticky študovali hlavné predpoklady, faktory a smery na zefektívnenie obchodnej činnosti obchodného podniku.

Obchodnou činnosťou obchodného podniku je organizovanie obchodných procesov spojených so zmenou foriem hodnoty, t.j. s nákupom a predajom tovaru a/alebo služieb, ako aj so zabezpečením regulačnej implementácie týchto transakcií. Efektívnosť obchodnej činnosti obchodného podniku je definovaná ako pomer medzi nákladmi na vynaložené výrobné, materiálne, finančné, pracovné zdroje a dosiahnutými výsledkami.

Na zabezpečenie efektívnosti obchodnej činnosti obchodného podniku systematicky vykonávať jeho komplexnú analýzu vrátane finančnej a ekonomickej analýzy výkonnosti podniku a marketingovú analýzu trhového prostredia a obchodného podniku v ňom.

Medzi hlavné smery zvyšovania efektívnosti obchodnej činnosti obchodného podniku patria:

• - zlepšenie finančného zabezpečenia obchodného podniku;
• - Zabezpečenie efektívnej zmluvnej práce;
• - rozšírenie / prehĺbenie sortimentu v závislosti od požiadaviek trhu;
• - minimalizácia nákladov na skladovanie a prepravu tovaru;
• - efektívny výber dodávateľov atď.

Teoretické základy skúmania efektívnosti obchodnej činnosti obchodného podniku. Funkcie cieľa úlohy obchodnej činnosti organizácie maloobchodu. Obchodná činnosť je jednou z najdôležitejších oblastí ľudskej činnosti vyplývajúcej z deľby práce. Takýto široký výklad obchodnej činnosti však nie je v súlade s predtým načrtnutým prístupom k obchodovaniu, ako sú obchodné procesy na realizáciu úkonov predaja a kúpy tovaru.

Zdieľajte prácu na sociálnych sieťach

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Ďalšie súvisiace diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm>
15626.		Spôsoby, ako zefektívniť organizáciu sociálno-pedagogickej práce s pedagogicky zanedbávanými mladistvými vo všeobecnovzdelávacom zariadení.	68,85 kB
	Analýza sociálno-pedagogickej práce s pedagogicky zanedbanými adolescentmi ako výskumný problém. Výskum zahraničných a domácich skúseností so štúdiom problému pedagogického zanedbávania. Stav organizácie sociálno-pedagogickej práce s pedagogicky zanedbanými mladistvými vo všeobecnovzdelávacom zariadení. Zdôvodnenie modelu sociálno-pedagogickej práce s pedagogicky zanedbávanými dospievajúcimi na základnej škole.
20095.		Spôsoby, ako zlepšiť efektivitu veľkoobchodného podnikania v Omega LLC	61,37 kB
	Spôsoby veľkoobchodného predaja tovaru a ich efektívnosť. Obchodný podnik ako predmet obchodnej činnosti na trhu tovarov a služieb. Veľkoobchod s tovarom: podstata obsahových metód. Analýza obchodnej činnosti pre veľkoobchod s tovarom v spoločnosti Omega LLC.
5662.		Skúsenosti s organizáciou a spôsobmi zvyšovania efektivity spracovania mäsa v EMK LLC	93,77 kB
	Dodávatelia produktov. Analýza a hodnotenie efektívnosti organizácie spracovania a marketingu produktov. Organizácia spracovania produktov. Výroba a náklady na rôzne druhy výrobkov.
12665.		STAV OBCHODNEJ PRÁCE NA TVORENÍ OBCHODNÉHO ROZSAHU V MALOOBCHODNOM OBCHODE	66,11 kB
	V maloobchode sa ukončuje proces obehu prostriedkov investovaných do výroby spotrebného tovaru, tovarová forma hodnoty sa premieňa na peniaze a vytvára sa ekonomická základňa pre obnovenie výroby tovarov. Uskutočňujú sa tu neustále kvantitatívne a kvalitatívne zmeny spôsobené používaním vyspelých technológií, zdokonaľovaním strojov a zariadení, metód riadenia, ktoré zabezpečujú zvýšenie efektívnosti práce obchodných podnikov a zvýšenie kultúry obchodu. .
21785.		Úloha sortimentnej politiky v obchodnej činnosti obchodnej organizácie	206,52 kB
	Predmetom výskumu je tvorba sortimentu tovaru v maloobchodnej organizácii. Výskum a vývoj: zverejňujú sa teoretické procesy tvorby nomenklatúry tovaru, určuje sa hodnotenie efektívnosti obchodu. Teoretické základy tvorby sortimentu tovaru.
13156.		Vypracovanie investičného projektu ako nástroja na zefektívnenie obchodných aktivít podniku	58,68 kB
	Využitie finančného lízingu umožňuje podnikom realizovať modernizáciu a technické dovybavenie na úkor budúcich príjmov a príjmov z používania nového zariadenia bez výrazného zhoršenia ich súčasnej finančnej situácie. Cieľom práce je vypracovať investičný projekt ako nástroj na zefektívnenie obchodnej činnosti podniku. V súlade s účelom práce boli stanovené nasledujúce úlohy na zváženie teoretických aspektov investičného financovania; analyzovať investičné financovanie pre...
18962.		Spôsoby zvýšenia pracovnej motivácie v prvotriednej reštaurácii v hoteli Chocolate pri organizovaní prestávky na kávu a jej význam pri organizácii zákazníckeho servisu	5,43 MB
	Osobná príprava čašníkov na prestávku na kávu. Klasifikácia zariadení verejného stravovania Podnik verejného stravovania je podnik určený na výrobu kulinárskych výrobkov, múčnych a cukrárskych výrobkov, nápojov, ich predaj a organizáciu spotreby. Reštaurácie v hoteli sú navrhnuté tak, aby súčasne slúžili všetkým obyvateľom hotela a slúžili obyvateľom mesta. Banketová sála Chocolate má kapacitu až 300 osôb a je určená na svadby, výročia a špeciálne udalosti.
16743.		Spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť modernej demografickej politiky	14,74 kB
	A ako ukazujú skúsenosti krajín s podobnými problémami v oblasti pôrodnosti, jednou z hlavných stratégií demografickej politiky je vytváranie podmienok pre kombináciu rodičovstva a zamestnania. Harmonizácia politiky v oblasti pôrodnosti a zamestnanosti je mimoriadne dôležitá aj pre Rusko. Podľa sociologického prieskumu chcú ženy skĺbiť materstvo a zamestnanie a na narodenie druhého dieťaťa sú pripravené len vtedy, ak si zachovajú možnosť pracovať v platenom zamestnaní. Faktor zamestnanosti konkuruje materiálnym...
21084.		Spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť cenovej politiky Antora LLP	119,1 kB
	Sú to ceny, ktoré určujú štruktúru výroby a majú rozhodujúci vplyv na pohyb materiálových tokov, rozloženie masy komodít, úroveň ziskovosti podniku. Správna metóda stanovovania cien, primeraná cenová taktika a dôsledná implementácia dobre podloženej cenovej stratégie sú nevyhnutnými súčasťami úspešného fungovania každého komerčného podniku v tvrdom trhovom prostredí...
21452.		Inovatívna stratégia dopravných služieb ako faktor efektívnosti komerčnej prevádzky obchodného podniku na príklade Tovaroved LLC	94,32 kB
	Je to spôsobené nedostatkami riadenia dopravy a zásob v dôsledku všeobecných nedostatkov systému velenia, najmä nedostatku stimulov na šetrenie zdrojov. Inovačná stratégia súbor opatrení na efektívne využitie inovačného potenciálu podniku na zabezpečenie dlhodobého rozvoja. Inovačná stratégia je jedným z prostriedkov na dosiahnutie cieľov podniku, ktorý sa odlišuje od iných prostriedkov svojou novosťou, predovšetkým pre túto spoločnosť a možno aj pre odvetvie spotrebiteľského trhu ...