Dom, projekt, naprawa, wystrój. Podwórko i ogród. majsterkowanie

W toku analizy zidentyfikowano następujące problemy w systemie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa:

1) Niski zwrot z inwestycji. Świadczą o tym niskie wartości wskaźników zysku i rentowności. W celu zwiększenia wskaźników zysku konieczne jest efektywniejsze wykorzystanie wolnej gotówki.

2) Niski poziom efektywności działalności gospodarczej. Generalnie zasoby analizowanego przedsiębiorstwa są wykorzystywane nieefektywnie. Można ich używać znacznie lepiej.

3) Wysoki poziom pozyskanych środków przedsiębiorstwa. W celu zmniejszenia zadłużenia konieczne jest obniżenie poziomu należności i skierowanie zidentyfikowanych środków na spłatę zobowiązań.

4) Zmiany w strukturze kompleksu majątkowego przedsiębiorstwa handlowego nie zapewniają poziomu płynności.

5) Nieefektywne wykorzystanie środków trwałych i kapitału obrotowego przedsiębiorstwa. Aby uzupełnić własny kapitał obrotowy, przedsiębiorstwo musi szczegółowo rozważyć strukturę majątku trwałego, zidentyfikować zbędne lub nieefektywnie wykorzystywane obiekty i sprzedać je po wartości rynkowej

Wszystkie te problemy charakteryzują spadek wydajności przepływu materiału. W związku z tym, że przepływ materiałów w nadmiarze zapasów jest opóźniony w przedsiębiorstwie, pojawia się problem obniżenia zwrotu z kapitału, konieczność dodatkowych inwestycji w działalność, wzrost kosztów przechowywania zapasów, co prowadzi do wzrost kosztów ogólnych i spadek zysków, w związku z tym kwestia wdrożenia środków jest dotkliwa w przedsiębiorstwie, pozwalając na zintensyfikowanie działań logistycznych w przedsiębiorstwie.

Wiarygodność dostawców jest ważnym składnikiem sukcesu i zrównoważonego rozwoju firmy, zwłaszcza podczas światowego kryzysu finansowego. Ak Bars Torg LLC analizuje zasady tworzenia portfela dostawców, formułuje wymagania dla dostawcy oraz stosuje środki antykryzysowe. Zadanie wyboru dostawcy usług logistycznych powstaje w przypadku obecności na rynku wystarczającej liczby usługodawców. Najczęściej wyraża się w wyborze dostawcy aktywów materialnych i produktów handlowych.

Przeprowadziliśmy ankietę wśród sprzedawców Ak Bars Torg LLC w celu określenia poziomu zadowolenia sprzedawców ze swojej pracy. Ponieważ osoba niezadowolona ze swojej pracy nie będzie w stanie wykonać jej jakościowo.

Celem tego badania było określenie stosunku sprzedawców do różnych kupujących oraz określenie poziomu zadowolenia sprzedawców.

Pracowników handlowych poproszono o udzielenie odpowiedzi na następujące pytania kwestionariusza:

1) Twój wiek

2) Doświadczenie zawodowe w Ak Bars Torg LLC

3) Czy jesteś zadowolony z wysokości swojej pensji?

4) Jaką zasadą kierujesz się podczas pracy z nabywcami produktów rynkowych:

Klient ma zawsze rację

Sprzedawca jest bardziej kompetentny, więc powinieneś go posłuchać

5) Czy otrzymałeś skargi od klientów?

6) Czy Twoi klienci okazali Ci swoją wdzięczność?

Wyniki ankiety są następujące:

1) Kadrę Ak Bars Torg LLC reprezentują głównie młodzi pracownicy w wieku 23-35 lat.

2) Staż pracy sprzedawców w analizowanym przedsiębiorstwie handlowym wynosi średnio 2,5-3 lata.

3) 85% sprzedających, którzy wzięli udział w ankiecie, jest zadowolonych ze swoich zarobków.

4) Nie było żadnych skarg na jakość obsługi klienta, ale w książce „Skargi i sugestie” znajduje się wiele notatek i zapisów, w których kupujący wyrażają wdzięczność pracownikom sprzedaży i kierownictwu Ak Bars Torg LLC.

Zgodnie z wynikami badania okazało się, że generalnie pracownicy analizowanego przedsiębiorstwa są zadowoleni z wyników swojej pracy i jej jakości, klienci zostawiają pozytywne opinie. Jednak działalność Ak Bars Torg LLC nie jest pozbawiona pewnych problemów zidentyfikowanych w toku analizy.

Niski udział w rynku wymaga jego ekspansji, co będzie wymagało dodatkowego wysiłku ze strony personelu. W rezultacie satysfakcja z pracy jest zmniejszona. Zawodnicy podejmują też różne kroki w zakresie działań ofensywnych w niszy Ak Bars Torg LLC. Niezbędne jest określenie sposobów i kierunków rozwiązania tych problemów poprzez zwiększenie efektywności systemu zarządzania jakością przedsiębiorstwa handlowego.

Możesz również zwrócić uwagę na następujące problemy w zarządzaniu personelem w Universe LLC:

System premiowania w przedsiębiorstwie jest dostatecznie rozwinięty, nie ma natomiast powiązania kluczowych wskaźników wydajności z bieżącymi funkcjami działów i obowiązkami pracowników;

Stosowane wskaźniki premiowe są takie same dla grup pracowników i nie dotyczą konkretnych wykonawców;

Metody stymulacji pośredniej nie są dostatecznie rozwinięte.

W Ak Bars Torg LLC opracowano program mający na celu określenie stopnia zadowolenia konsumentów z asortymentu i polityki cenowej. W tym celu sporządzono kwestionariusz zawierający następujące pytania:

1) Czy jesteś zadowolony z asortymentu?

Na to pytanie 3% populacji odpowiedziało, że jest całkowicie niezadowolonych z asortymentu, a 5% niezadowolonych.

2) Jakich elementów brakuje?

Na to pytanie 10% respondentów odpowiedziało, że nie ma wystarczającej liczby powiązanych produktów.

3) Czy cena Ci odpowiada?

35% respondentów odpowiedziało, że ceny są dość wysokie, 17 z nich stwierdziło, że poziom cen jest wysoki w stosunku do ich dochodów.

4) Jak oceniasz jakość sprzedawanych produktów?

Połowa respondentów oceniła jakość jako zadowalającą.

5) Jakie są główne rodzaje produktów kupowanych od Ak Bars Torg LLC?

40% respondentów odpowiedziało, że produkty kołowe, 20% produkty powiązane, 10% samochody.

W sumie przeprowadzono wywiady z 40 osobami.

Na ryc. 3.2.1 przedstawia poziom zadowolenia z asortymentu konsumentów Ak Bars Torg LLC w III kwartale 2012 roku.

Rysunek 3.2.1 - Poziom zadowolenia konsumentów z asortymentu sklepu Ak Bars Torg LLC w III kwartale 2012 r.

Z rysunku 8 widać, że 82% konsumentów sklepu Ak Bars Torg LLC wskazało w swoich odpowiedziach, że ich poziom zadowolenia z asortymentu mieści się w granicach 4 (zadowolony) lub 5 (całkowicie zadowolony).

Przekonania kierownictwa Ak Bars Torg LLC są sformułowane w następujący sposób:

Po pierwsze są przekonani, że bardzo trudno jest w pełni zadowolić konsumentów, a jeśli poziom zadowolenia nie jest niższy niż 4, możemy powiedzieć, że Ak Bars Torg LLC ma dość silną relację ze swoimi konsumentami. Żyjemy przecież w realnym świecie, w którym produkty i usługi nie mogą być doskonałe, a konsumentów trudno w pełni zadowolić.

Po drugie, inwestowanie pieniędzy w przekształcenie po prostu zadowolonych klientów w całkowicie zadowolonych klientów nie jest najmądrzejszym wykorzystaniem zasobów. W niektórych przypadkach nie warto nawet próbować.

Tak więc w przedmiotowym przedsiębiorstwie nie ma specjalisty, który organizowałby zarządzanie finansami, dlatego w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa zidentyfikowano następujące problemy:

Duże i corocznie rosnące kwoty należności;

Brak krótkoterminowych inwestycji finansowych i środków na pokrycie krótkoterminowych zobowiązań, zapewniających bezwzględną płynność przedsiębiorstwa;

Zwiększenie tempa wzrostu zysku netto.

Aby rozwiązać te niedociągnięcia w działalności przedsiębiorstwa, konieczne jest najpierw zorganizowanie specjalisty - kierownika finansowego, który zajmowałby się planowaniem, kontrolą, opracowywaniem strategii, organizacją księgowości, analizą finansową itp.

Należy zauważyć, że w badanym okresie wszystkie należności Ak Bars Torg LLC były krótkoterminowe, a płatności spodziewano się w ciągu 12 miesięcy od dnia sprawozdawczego. Obserwuje się jednak jego wzrost (o 891 mln rubli), co pogarsza płynność aktywów obrotowych.

Analizując skład aktywów trwałych można zauważyć, że spadek o -151 mln rubli w 2010 roku wynikał ze zmian w składzie aktywów trwałych (-151 mln rubli)

Wzrost zobowiązań Ak Bars Torg LLC nastąpił w 2010 roku o 529 mln rubli, 37,57%. W analizowanym okresie istnieje tendencja do zwiększania zadłużenia budżetowego o 75 mln rubli.

W strukturze aktywów obrotowych Ak Bars Torg LLC dominowały należności, których udział w 2009 roku wyniósł 49,37%, 2010 - 23,01%, 2011 - 62,73%. Sugeruje to zamrożenie własnego kapitału obrotowego.

Konieczne będzie zwiększenie efektywności działalności inwestycyjnej przede wszystkim w priorytetowych obszarach inwestycji, rozwiązując następujące problemy:

1) ekonomiczne, czyli wytwarzanie konkurencyjnych i wysoko wydajnych produktów;

2) środowiskowe, gwarantujące środowisko przyjazne środowisku;

3) technologiczne, gwarantujące stosowanie wysokich, bezodpadowych, niskoodpadowych i przyjaznych środowisku technologii, co pozwoli na wytwarzanie i sprzedaż wyrobów wysokiej jakości;

4) problemy społeczne.

Stan Don

Uniwersytet Techniczny

Kurs pracy

według dyscypliny logistyka handlowa

„Sposoby poprawy efektywności działań marketingowych w przedsiębiorstwie OJSC „Magnit””.

Zakończony:

student gr. IEC - 41

W kratę:

Rostów nad Donem

Wstęp…………………………………………………………………………………...........3

1. Teoretyczne aspekty zwiększania efektywności działań marketingowych w organizacjach branżowych.

1.1. Istota, cele i metody organizacji działań sprzedażowych w organizacjach branżowych. …................................................. ................................................. … .. ……5

1.2 Modelowanie logistyczne sposobem na poprawę efektywności działań marketingowych.. ….………………………………………………………………...8

1.3. Organizacja i sposoby poprawy efektywności działań marketingowych w przedsiębiorstwie ..............................……………………… ……........... .czternaście

2. Sposoby poprawy efektywności działań marketingowych na przykładzie OAO „Magnit”.

2.1. Analiza rosyjskiego rynku spożywczego……………………………………………………………………………………………………………….

2.2. Charakterystyka przedsiębiorstwa i główne wskaźniki działalności komercyjnej OJSC „Magnit” .................................. ............................ ..................... ...........................……25

2.3. Organizacje i sposoby poprawy efektywności działań sprzedażowych w przedsiębiorstwie OJSC „Magnit”………………………………………………………………………...27

Wniosek……………………………………………………………………………………….34

Bibliografia………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………..37

Wstęp

Logistyka może przyczynić się do osiągnięcia przewag konkurencyjnych zarówno w produkcji – poprzez racjonalne wykorzystanie istniejących mocy produkcyjnych, redukcję kapitału obrotowego, kooperację, integrację, usprawnienie harmonogramowania itp., jak i w serwisie – poprzez poprawę obsługi sprzedaży, progresywną strategię kanałów dystrybucji, pełniejsze zaspokojenie potrzeb konsumentów itp. Ugruntowana dystrybucja i marketing produktów dla producenta jest nie mniej ważny niż sam proces produkcji. W Rosji system sprzedaży znajduje się na przejściowym etapie rozwoju, co znacznie komplikuje sprzedaż na rynku naszego kraju.

Trafność wybranego tematu wynika z faktu, że zwiększenie efektywności działań marketingowych jest warunkiem pomyślnego funkcjonowania i rozwoju organizacji. Zwiększenie wydajności systemów sprzedaży wyrobów gotowych jest dziś jednym z głównych zadań stojących przed kierownictwem przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych. Stały wzrost kosztów związanych ze sprzedażą wyrobów gotowych, zaostrzenie wymagań konsumentów co do jakości obsługi – to wszystko i wiele więcej przesądziło o przesunięciu filozofii zarządzania w kierunku uznania strategicznej roli sektora sprzedaży produktów.

Celem tego kursu jest badanie działań marketingowych jako przedmiotu logistyki, a także opracowanie zaleceń dotyczących poprawy efektywności działań marketingowych w przedsiębiorstwie OJSC „Magnit”.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Rozważ istotę, cele i metody organizowania działań marketingowych w organizacjach branżowych;

Odkryj istotę modelowania logistycznego jako sposobu na poprawę efektywności działań marketingowych;

Zastanów się, jak działa organizacja i jak poprawić efektywność działań marketingowych w przedsiębiorstwie;

Zbadanie informacji o rynku, na którym działa firma;

Przeanalizuj i zaproponuj sposoby poprawy efektywności działań marketingowych na przykładzie przedsiębiorstwa handlu detalicznego OJSC „Magnit”.

Problemem tym zajmowali się następujący autorzy: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. itd.

Ta praca kursowa składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia i listy odniesień. W pierwszym rozdziale omówiono teoretyczne aspekty organizacji działań marketingowych w organizacjach branżowych, istotę modelowania logistycznego oraz sposoby poprawy efektywności działań marketingowych w przedsiębiorstwie. W drugim rozdziale omówiono firmę OJSC „Magnit”, główne wskaźniki jej działalności handlowej, a także analizę i proponowane sposoby poprawy efektywności działań marketingowych dla OJSC „Magnit”.

System dystrybucji towarów jest kluczowym ogniwem i rodzajem kompleksu wykończeniowego we wszystkich działaniach firmy w zakresie tworzenia, produkcji i dostarczania towarów konsumentowi. W rzeczywistości to tutaj konsument rozpoznaje lub nie uznaje wszystkich wysiłków firmy za przydatne i niezbędne dla siebie, a zatem kupuje lub nie kupuje jej produktów i usług.

1. Teoretyczne aspekty zwiększania efektywności działań sprzedażowych w organizacjach branżowych

1.1. Istota, cele i funkcje działań marketingowych w organizacjach branżowych

Logistyka marketingowa jako pewien system poglądów rozwinęła się jeszcze w latach 60. i była w pewnym stopniu efektem udoskonalania systemu spedycyjnego, którego zakres praktycznie ograniczał się do lat 60. i 70. Jednak wraz z rozwojem i udoskonalaniem tej strony logistyki marketingowej na przełomie lat 70. i 80. coraz wyraźniej odczuwalne były ograniczenia jej możliwości. Oznacza to, że w ramach powierzonych jej zadań logistyka marketingowa w pełni dowiodła swojej opłacalności i skuteczności. Jednak wraz z rozwojem produkcji społecznej, komplikacją wewnętrznych i zewnętrznych stosunków gospodarczych zaczęto dostrzegać granice doskonalenia tego systemu, który zamykając się w sobie i rozwijając w izolacji, nie był już w stanie znacząco zwiększyć wydajności cały łańcuch logistyczny. Dlatego praktyczny rozwój powiązań z innymi elementami systemu logistycznego (produkcja, marketing, system informacyjny itp.) stał się jednym z głównych zadań stojących przed logistyką marketingową. Efektem tego zintegrowanego podejścia było włączenie sprzedaży w struktury zarządzania funkcjonalnego organizacji i przedsiębiorstw.

Działania marketingowe należy rozumieć jako proces promowania gotowych produktów na rynku i organizowania wymiany towarowej w celu uzyskania zysku przedsiębiorcy.

Cele sprzedażowe wywodzą się z celów przedsiębiorstwa, wśród których dominują obecnie cele maksymalizacji zysku. Celem logistyki marketingowej jest zapewnienie racjonalizacji procesu fizycznej promocji produktów wśród konsumenta oraz stworzenie efektywnego systemu obsługi logistycznej. Osiągnięcie tych celów jest możliwe dzięki skutecznej realizacji następujących zadań z zakresu działań marketingowych:

2) wybór racjonalnych kanałów dystrybucji dystrybucji towarów;

3) minimalizacja kosztów całkowitych w cyklu koniunkturalnym towaru, w tym kosztów obsługi posprzedażowej i obsługi konsumenta.

Obecnie logistyka marketingowa pełni funkcje związane z zarządzaniem i koordynacją przepływu wyrobów gotowych, rozwiązuje problemy z zakresu realizacji zamówień, magazynowania towarów, utrzymywania stanów magazynowych oraz wyboru schematów kanałów dystrybucji. Główne funkcje marketingowe można podzielić na trzy grupy:

1. Funkcje planowania.

2. Funkcje organizacji.

3. Funkcje sterowania i regulacji.

Z kolei funkcje planowania obejmują: opracowywanie perspektywicznych i operacyjnych planów sprzedaży, analizę i ocenę warunków rynkowych, tworzenie planu asortymentowego produkcji według zamówień klientów, wybór kanałów dystrybucji i dystrybucji, planowanie kampanii reklamowych oraz rozwój promocji sprzedaży miary, sporządzanie szacunków kosztów sprzedaży i ich optymalizacja.

Wśród funkcji organizacji marketingowej należy wyróżnić: organizację zaplecza magazynowo-kontenerowego wyrobów gotowych, organizację sprzedaży i dostaw produktów do konsumentów, organizację obsługi przedsprzedażowej i posprzedażowej dla konsumentów, organizacja kanałów dystrybucji i sieci dystrybucji, organizacja kampanii reklamowych i działań promocyjnych, organizacja szkoleń handlowców i zarządzanie działaniami misji handlowych, organizacja interakcji wszystkich działów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia celów sprzedażowych.

Zestaw funkcji kontroli i regulacji marketingowej obejmuje: ocenę wyników działań marketingowych; kontrola realizacji planów sprzedażowych; operacyjna regulacja działań marketingowych przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wpływu ingerencji zewnętrznej i wewnętrznej; ocena i stymulacja aparatu sprzedaży; rozliczanie statystyczne, księgowe i operacyjne działań marketingowych.

Trudno wymienić całą różnorodność funkcji marketingowych przedsiębiorstwa. Ponadto konieczne jest uwzględnienie specyfiki ich wdrażania przez każdego producenta towarów, co w dużej mierze zależy od takich czynników, jak:

Nomenklatura i skala produkcji;

Liczba i geografia konsumentów;

Liczba i intensywność kanałów dystrybucji;

charakter i formy organizacji kanałów dystrybucji;

Wizerunek producenta towaru i jego sieci handlowej itp.

Uważa się, że realizacja funkcji sprzedażowej odbywa się przy prawidłowym dostarczeniu sześciu korespondencji: ładunek, jakość, ilość, czas, koszty, miejsce przeznaczenia. Aby osiągnąć niezbędne rezultaty, konieczne jest przeprowadzenie szeregu działań na rzecz racjonalizacji kontenerów i pakowania, wiązania jednostek ładunkowych i konteneryzacji transportu, wdrożenia sprawnego systemu magazynowania, optymalizacji wielkości zamówień i poziomu zapasów wyrobów gotowych, planowanie najbardziej opłacalnych tras przewozu towarów w transporcie głównym itp. A wszystko po to, aby zapewnić dostawę towaru w wymaganej ilości, we właściwym czasie i wymaganym miejscu.

Istotą logistyki sprzedaży jest systematyczne podejście do planowania, organizowania i kontrolowania wszystkich operacji związanych z przemieszczaniem i magazynowaniem przepływu wyrobów gotowych od końca linii produkcyjnej do przybycia produktów na rynek. Jej koncepcja opiera się na podstawowych zasadach zarówno logistycznych, jak i marketingowych, z których główne to: szczegółowe badanie rynku i uwzględnienie jego wymagań przy podejmowaniu decyzji biznesowych; maksymalne dostosowanie działalności produkcyjnej i handlowej do wymagań rynku; optymalizacja przepływu wewnętrznych i zewnętrznych przepływów materiałów i informacji, mająca na celu osiągnięcie jak najniższym kosztem maksymalnej adaptacji przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia rynkowego; uzyskanie przewagi nad konkurencją; zwiększenie udziału w rynku i zysku przedsiębiorstwa.

Osiągnięcie pożądanych rezultatów działań marketingowych wymaga nie tylko ich jasnego opisu, ale także świadomego ukierunkowania przedsiębiorstwa na ich osiągnięcie. Innymi słowy, orientacja marketingowa przedsiębiorstwa zakłada zorganizowaną pracę wszystkich jego działów i usług w określony sposób, który można z powodzeniem osiągnąć na podstawie modelowania logistycznego.

1.2. Modelowanie logistyczne sposobem na poprawę efektywności działań marketingowych

Systemy marketingowe są wytworem działalności człowieka. Znacząca rola człowieka w organizacji systemu marketingowego wcale nie wyklucza działania obiektywnych sił i czynników. Wręcz przeciwnie, stworzenie skutecznego systemu marketingowego jest możliwe dzięki dialektycznej kombinacji obiektywnych praw i subiektywnych pragnień. Jeśli pragnienia nie są sprzeczne z prawami społeczeństwa, ich realizacja staje się najbardziej prawdopodobna.

Badania teorii i praktyki działań marketingowych zarówno krajowych, jak i zagranicznych pokazują, że modelowanie logistyczne sprzedaży zapewnia niezbędny wzrost efektywności działań marketingowych, z zastrzeżeniem pewnych zasad, które nazywane są zasadami modelowania logistycznego.

Główne zasady logistycznego modelowania sprzedaży to:

1) Spójność. Najważniejszą zasadą, która umożliwia modelowanie procesu marketingowego o złożonym charakterze gospodarczym, jest zasada spójności. System marketingowy nie jest arbitralną kombinacją elementów, ale sprzężeniem powiązanych ze sobą i współzależnych części całości. Zgodnie z tą zasadą każdy logistyczny model sprzedaży powinien obejmować cały zestaw elementów (podsystemów nastawionych na osiąganie celów ogólnosystemowych).

2) Uczciwość. Zasada integralności zakłada obecność w systemie obrotu dobrami, których nie posiada żaden z jego elementów składowych. Na przykład ani magazyn, ani dział transportu, ani dział pakowania, ani dział sprzedaży indywidualnie nie są w stanie przeprowadzić kompletnego procesu sprzedaży, czyli zaspokoić efektywnego zapotrzebowania nabywców poprzez maksymalizację przychodów firmy.

3) Hierarchia. Zasada hierarchii umożliwia przeprowadzenie wielopoziomowej organizacji systemu sprzedaży, usunięcie ewentualnych sprzeczności i konfliktów w podziale kompetencji pomiędzy elementami. Konsekwentna realizacja tej zasady oznacza, że ​​w ramach ustalonych kompetencji każdy podsystem jest niezależny w określaniu sposobów i środków rozwiązywania przydzielonych mu zadań.

4) Funkcjonalność. Zasada funkcjonalności warunkuje istnienie systemu dystrybucyjnego i każdego z jego elementów o własnym celu funkcjonalnym. To rozkład funkcji determinuje strukturę organizacyjną obsługi sprzedaży, a nie odwrotnie. Innymi słowy, w logistycznym modelowaniu sprzedaży wszystkie podziały strukturalne poszukują funkcji i dla pewnego zestawu funkcji tworzą (modelują) podziały strukturalne.

5) Celowość. Zasada celowości oznacza, że ​​zarówno proces modelowania, jak i proces funkcjonowania modeli logistycznych sprzedaży musi być podporządkowany określonym celom. Oczywiście, gdyby trzeba było uszeregować zasady, to tę zasadę należy postawić na pierwszym miejscu. Cały zestaw celów sprzedażowych powinien mieć co najmniej cztery wymiary:

1. cele ekonomiczne – generalnie pokrywają się z celami firmy i mają na celu maksymalizację zysków;

2. cele ilościowe - wzrost wolumenów sprzedaży, wzrost udziału firmy w określonym segmencie rynku, wzrost tempa rotacji środków itp.;

3. cele jakościowe – jakość obsługi, rzetelna informacja zwrotna od klientów, dokładna znajomość wymagań klientów i przekuwanie ich w cele firmy;

4. cele rozwojowe – są traktowane jako cele wewnątrzsystemowe serwisu. Sprzedaż nierozwijająca się to sprzedaż skazana na opóźnienia, „nieustanne łatanie dziur”.

Cele sprzedażowe mogą mieć priorytet:

a) Strategiczne – obejmują maksymalne wykorzystanie możliwości firmy we wszystkich segmentach rynku; stały wzrost wolumenów sprzedaży, przy zapewnieniu optymalnej struktury sprzedaży, uwzględniającej wymagania rynku i możliwości sprzedażowe; skrócenie czasu obrotu towarów i pieniędzy w celu zwiększenia stabilności finansowej firmy; usprawnienie struktury kanałów dystrybucji w celu lepszego zaspokojenia efektywnego popytu.

b) Aktualne cele – specyficzne dla każdej firmy. Mogą one obejmować cele takie jak przyspieszenie sprzedaży najbardziej dochodowego produktu, pozbycie się nadmiernych zapasów wyrobów gotowych, uregulowanie sprzedaży produktów sezonowych, rewitalizacja sprzedaży produktów itp.

c) Cele jednorazowe – powstają jako reakcja firmy na niespodziewaną okazję do zwiększenia sprzedaży. Ważne jest, aby w porę rozpoznawać jednorazowe szanse i na czas wyznaczać jednorazowe cele dla obsługi sprzedaży.

6) Łatwość zarządzania. Zasada zarządzalności – można ją interpretować jako zgodność złożoności podsystemu sterowania ze złożonością procesu zarządzania sprzedażą.

7) Adekwatność. Zasada adekwatności – polega na maksymalnym uwidocznieniu w logistycznym modelu sprzedaży rzeczywistych procesów marketingowych.

8) Obserwowalność. Zasada obserwowalności opiera się na tym, że modelowanie logistyki sprzedaży obejmuje cały zakres istniejących modeli – od formalno-matematycznych po eksperckie.

9) Alternatywa. Zasada alternatyw – zakłada istnienie alternatywnego systemu dystrybucji w świetle zmieniających się kanałów dystrybucji i niestabilności warunków rynkowych.

10) Złożoność. Zasada złożoności - wyraża się w obowiązkowym wyświetlaniu w modelach logistycznych powiązań wszystkich elementów systemu między sobą a środowiskiem zewnętrznym, wzajemnego oddziaływania na siebie.

Modele służą do badania właściwości systemów logistycznych w celu zarządzania tymi systemami i ich optymalizacji. Model można określić jako swego rodzaju sztuczną, podobną do badanej rzeczywistości, którą można tworzyć i badać różnymi środkami (opis słowny, graficznie, logicznie). Żaden model nie może być kompleksowy, musi być ukierunkowany na rozwiązanie konkretnego problemu, zapewniając rozwiązanie w określonym momencie, ponieważ spóźniona decyzja może być błędna lub wcale nie potrzebna.

Modelowanie opiera się na podobieństwie systemów lub procesów, które mogą być pełne lub częściowe. Głównym celem modelowania jest przewidywanie zachowania procesu lub systemu. Kluczowym pytaniem dotyczącym modelowania jest „CO BĘDZIE, JEŚLI...?”. Przez model logistyczny rozumie się dowolny obraz, abstrakt lub materiał, procesu logistycznego lub systemu logistycznego, który jest jego substytutem.

Rozważmy zastosowane warianty logistycznych modeli sprzedaży - deterministyczny, stochastyczny i werbalny.

W działach sprzedaży przedsiębiorstwa preferowane są modele deterministyczne. Modele stochastyczne umożliwiają uwzględnienie wpływu różnych czynników zewnętrznych na proces sprzedaży. Modele werbalne opierają się na uogólnieniu doświadczenia zarządzania sprzedażą jako złożonego systemu logistycznego.

Determinizm modelowania logistyki sprzedaży jest obiektywnie osadzony w powtarzalności operacji sprzedaży, w obecności stacjonarnych elementów logistyki dystrybucji (np. magazyny), w umiejętności standaryzacji wymagań dla operacji logistycznych. To właśnie możliwość standaryzacji działań marketingowych stwarza niezbędne przesłanki dla rozwoju deterministycznych logistycznych modeli sprzedaży.

System standardów dla deterministycznego logistycznego modelu sprzedaży można przedstawić jako pewien zbiór podsystemów. Podsystem standardów funkcjonalnych obejmuje standardy planowania, księgowości, analizy, kontroli i regulacji działań marketingowych przedsiębiorstwa.

Wśród standardów planowania można wymienić metody opracowywania planów zaopatrzenia, planów sprzedaży, obliczania stanów magazynowych wyrobów gotowych w magazynach itp.

Wśród standardów rachunkowości dość popularny za granicą jest „standard kosztów” - system rachunkowości regulacyjnej i kontroli kosztów działań marketingowych. Standardy techniczne są zwykle opracowywane dla operacji technologicznych logistyki dystrybucji, w tym magazynowania, operacji załadunku i rozładunku, transportu, odbioru wyrobów gotowych pod względem ilościowym i jakościowym, magazynowania, przygotowania wyrobów do spożycia, organizacji obsługi klienta itp. aż po eksploatację złożonych obiektów leasingowych.

Standardy pracy w ramach deterministycznych logistycznych modeli sprzedaży zwykle niewiele różnią się od standaryzacji procesów pracy jako całości w przedsiębiorstwie. Główna różnica między procesami pracy w sprzedaży polega na tym, że wysiłki sprzedawców mają na celu głównie promowanie produktów wśród konsumentów.

Standardy kosztowe w warunkach swobodnej wyceny na niemonopolizowanym rynku obejmują różne metody wyceny wyrobów gotowych i usług świadczonych konsumentom. W obecności wielokanałowego systemu sprzedaży należy opracować standardy ustalania różnych rabatów od ostatecznej ceny sprzedaży wzdłuż ogniw łańcucha logistycznego dystrybucji.

Standardy informacyjne określają skład i procedurę zbierania informacji związanych z działaniami marketingowymi, metodami i narzędziami ich przetwarzania. Standaryzacja przepływów informacji opiera się na zasadach kompletności, rzetelności, dokładności, terminowości otrzymywania informacji o stanie procesu marketingowego.

Możliwości wykorzystania deterministycznych logistycznych modeli sprzedaży są obecnie znacznie ograniczone z następujących powodów:

Niestabilność gospodarcza i polityczna rynku rosyjskiego;

Niewystarczający rozwój ram prawnych typu rynkowego;

Wzmocnienie czynników niepewności i ryzyka działań marketingowych w warunkach nieterminowych płatności;

Niska dyscyplina kontraktowa.

Ponadto deterministyczny model logistyki sprzedaży jest obiektywnie ograniczony zakresem przedsiębiorstwa i praktycznie nie może być rozszerzony na otoczenie zewnętrzne, gdzie ścisła regulacja czynników wpływających na sprzedaż jest w zasadzie niemożliwa. Taki model, ograniczony zakresem przedsiębiorstwa, z reguły nie jest możliwy do zrealizowania w środowisku zewnętrznym, ponieważ główne wysiłki obsługi sprzedaży skierowane są do wnętrza przedsiębiorstwa.

Bardziej popularne są stochastyczne lub probabilistyczne modele sprzedaży. Proces budowania stochastycznych modeli sprzedaży w logistyce obejmuje zwykle następujące etapy:

Formułowanie celów i założeń modelowania logistycznego;

Budowanie koncepcyjnego modelu procesu marketingowego na podstawie wstępnego słownego opisu modelu, a następnie wstępnej formalizacji działań marketingowych;

Tworzenie zbioru wymagań dla opracowanego modelu;

Budowanie modelu procesu sprzedaży jako całości oraz opracowywanie opisów elementów systemu, a także wpływów zewnętrznych;

Ocena przydatności otrzymanego modelu.

Często praktyczne wykorzystanie tego typu modeli logistycznych jest utrudnione ze względu na nierzetelność informacji o działaniach marketingowych, niepewną interpretację czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Być może jednak główna trudność polega na tym, że modele te z reguły przenoszą konwencje z poprzedniego okresu na przewidywany okres, który nie zawsze jest produktywny w sprzedaży, gdzie warunki rynkowe są bardzo zmienne.

Jednak najczęstszymi modelami zarządzania sprzedażą są werbalne modele logistyczne, tj. modele zbudowane na uogólnieniu doświadczeń organizacji zarządzania sprzedażą. Głównymi elementami modeli sprzedaży w logistyce werbalnej są struktury organizacyjne sprzedaży, w tym organizacja zarządzania sprzedażą.

Strukturę organizacyjną sprzedaży z punktu widzenia modelowania logistycznego można zdefiniować jako zbiór jednostek biznesowych i niezależnych pośredników handlowych, pomiędzy którymi istnieje system różnych powiązań (rzeczowych, finansowych, informacyjnych itp.) zapewniających promocję towarów rynku i świadczenia usług na rzecz konsumentów. W strukturze organizacyjnej sprzedaży wyróżnia się działy przedsiębiorstwa pełniące funkcje marketingowe, niezależni pośrednicy handlowi będący kanałami dystrybucji produktów oraz relacje między nimi.

1.3. Organizacja i sposoby poprawy efektywności działań marketingowych w przedsiębiorstwie

Rola usług marketingowych organizacji branżowych jest obecnie bardzo wysoka. Tłumaczy się to tym, że działalność marketingowa jest ostatnim ogniwem w każdym łańcuchu mikrologistycznym i jako podsystem jest powiązana ze wszystkimi podsystemami logistycznymi. Szereg wskaźników ekonomicznych i technicznych funkcjonowania przedsiębiorstwa zależy od wyników pracy służb marketingowych przedsiębiorstw.

Obsługa sprzedaży przedsiębiorstwa spełnia szereg funkcji organizacyjnych, a mianowicie organizację: przechowywanie gotowych produktów; gospodarka kontenerowa; sprzedaż i dostawa produktów do konsumentów; konserwacja produktu; szkolenie handlowców i działalność misji handlowych; komunikacja handlowa. Jednym z centralnych problemów organizacyjnych stojących przed obsługą sprzedaży przedsiębiorstw jest stopień centralizacji jej funkcji. Podchodząc do rozwiązania tego zagadnienia, należy pamiętać, że funkcje sprzedażowe z reguły mają dwa kierunki: funkcje zarządzania sprzedażą oraz funkcje produkcyjno-sprzedażowe. Jednocześnie praktyka pokazuje, że funkcje pierwszego kierunku działań marketingowych mogą być w pełni scentralizowane, a funkcje drugiego kierunku tylko częściowo scentralizowane.

Możliwość centralizacji funkcji marketingowych zależy od specjalizacji jednostek produkcyjnych wchodzących w skład jednostek produkcyjnych wchodzących w skład przedsiębiorstwa. Rozróżnij centralizację merytoryczną i szczegółową. Specjalizacja przedmiotowa charakteryzuje się zamknięciem cyklu technologicznego w ramach każdej jednostki produkcyjnej przedsiębiorstwa oraz wydawaniem gotowych wyrobów gotowych przez poszczególne jednostki produkcyjne. W przypadku przedsiębiorstw o ​​specjalizacji przedmiotowej stopień centralizacji funkcji działu sprzedaży wyrobów gotowych zależy od lokalizacji terytorialnej jednostek produkcyjnych wchodzących w skład przedsiębiorstwa.

Możliwe jest połączenie scentralizowanych i zdecentralizowanych funkcji sprzedaży. Przykładem takiego połączenia jest holding, na przykład holding naftowy, w skład którego wchodzą przedsiębiorstwa zajmujące się wydobyciem surowców, przedsiębiorstwa zajmujące się ich przetwarzaniem, własne pojazdy i usługi sprzedaży produktów.

W związku z tym należy zauważyć, że najważniejszym zadaniem obsługi sprzedaży w przedsiębiorstwach jest ustalenie jej optymalnej struktury, która zależy od wielu czynników, z których główne to: charakter i skala produkcji; liczba jednostek produkcyjnych w przedsiębiorstwie; nomenklatura gotowych produktów; liczba konsumentów gotowych produktów; położenie terytorialne konsumentów; struktura organizacyjna magazynu przedsiębiorstwa; charakter działań marketingowych związanych z wysyłką gotowych produktów do konsumentów; różnorodność pojazdów stosowanych zarówno w transporcie krajowym, jak i zewnętrznym transporcie gotowych produktów; stosunek dostaw tranzytowych i magazynowych; częstotliwość i jednolitość dostaw gotowych produktów do konsumentów; system rachunkowości przyjęty przez przedsiębiorstwo.

Zasady stosowane w budowaniu struktury organizacyjnej obsługi sprzedaży przedsiębiorstwa dzielą się na następujące formy organizacji: zasada organizacji funkcjonalnej, zasada produktu, zasada geograficzna, zasada organizacji przez indywidualnych konsumentów lub grupy konsumentów, połączona zasada. W tabeli. 1 przedstawia klasyfikację zasad organizacji obsługi sprzedaży w przedsiębiorstwie w zależności od czynników marketingowych.

Tabela 1. Klasyfikacja zasad organizacji obsługi sprzedaży w przedsiębiorstwie

Nr p / p	Zasady organizacyjne	Czynniki sprzedaży	Konstrukcja konstrukcyjna
1	Zasada działania	Ograniczona gama gotowych produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo	Działy lub grupy funkcjonalne
2	Sklep spożywczy	Szeroka gama gotowych produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo	Działy według grup wyrobów gotowych
3	Zasada geograficzna	Różne regiony sprzedaży gotowych produktów przez konsumenta	Wydziały według podziału terytorialnego
4	Przez konsumenta	Ograniczona liczba konsumentów o szerokim zakresie konsumpcji wyrobów gotowych	Działy według klienta lub grupy klientów
5	Połączona zasada	Szeroka gama gotowych produktów i znacząca liczba konsumentów	Działy lub grupy zorganizowane według różnych linii

Organizacja sprzedaży obejmuje: organizowanie zbierania informacji o popycie; zawieranie umów gospodarczych z konsumentami na dostawę produktów; wybór form i metod sprzedaży produktów, sposobów dostawy do konsumenta; przygotowanie produktów do wysyłki do konsumenta; technologia dystrybucji towarów; organizacja obsługi informacyjno-dyspozytorskiej, raportowanie; organizacja komunikacji handlowej, praca prawna i reklamacyjna; organizacja działań stymulujących popyt i promocyjnych.

Wielkość sprzedaży (sprzedaży) produktów determinuje wyniki działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa, od tego zależy wielkość dochodu i zysku. W praktyce działań handlowych duże znaczenie ma realizacja funkcji marketingowych. Nawet niewielkie odchylenia od planowanych prac mogą mieć negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Dlatego zadaniem analizy działań marketingowych jest identyfikacja przyczyn niepowodzeń i niedociągnięć w procesie marketingowym oraz ich eliminacja.

Wskazane jest przeanalizowanie działalności marketingowej przedsiębiorstwa według następujących wskaźników:

Analiza wykonania zobowiązań umownych wobec nabywców w zakresie dostawy produktów;

Analiza jakości produktów sprzedawanych klientom;

Analiza wskaźników efektywności sprzedaży;

Analiza wpływu działań marketingowych na zysk przedsiębiorstwa.

Należy pamiętać, że usługi sprzedażowe nie są respektowane w firmach. Pomimo tego, że większość firm i firm wydaje się być „zorientowana na klienta” i głosi dominującą rolę działań sprzedażowych, wielu menedżerów nie postrzega wyników działań sprzedażowych jako realnych wskaźników długofalowych wyników.

Za efektywność działań marketingowych uważa się stosunek dodatkowego zysku uzyskanego w wyniku działań marketingowych do kosztów tych działań. Jednak według niektórych autorów taka definicja nie zawsze jest wygodna w użyciu: dodatkowy zysk, jak już wspomniano, jest trudny do wyodrębnienia; dodatkowo przy takim wyliczeniu efektywność będzie większa dla przedsiębiorstwa, które wykorzystuje marketing do minimum (koszty są minimalne, przyciągnięcie nawet jednego klienta będzie wskazywało na wysoką efektywność). Kategoria efektywności jest przydatna przy planowaniu działań marketingowych.

Na potrzeby kontroli działań marketingowych skuteczność działań marketingowych można traktować jako wartość jakościową, a nie ilościową (nie przeprowadza się jej obliczeń liczbowych). Wydajność rozpatrywana jest z dwóch punktów widzenia:

Możliwość osiągnięcia tych samych wyników przy jednoczesnym obniżeniu kosztów marketingu;

Możliwość osiągnięcia lepszych wyników przy tym samym koszcie.

Z jednej strony o skuteczności decydują metody i podejścia stosowane do promocji i sprzedaży, z drugiej zaś struktura przedsiębiorstwa i usług sprzedażowych, opracowanie strategii i planów marketingowych.

Wyniki sprzedaży są często związane z marżami zysku lub rentownością. Zyski można osiągnąć, podnosząc ceny. Przy rosnącym rynku możliwy jest nawet niewielki wzrost sprzedaży, ale może dojść do utraty udziału w rynku, czego firma nie podejrzewa lub nie docenia.

Analiza zagranicznej i krajowej praktyki modelowania logistycznego daje podstawę do sformułowania następujących rekomendacji mających na celu poprawę efektywności działań marketingowych:

1) zmniejszyć sztywność i szkicowość modeli, zwiększyć ich konkretność i przybliżyć do praktyki;

2) opracować kilka alternatywnych modeli, uwzględniających wpływ różnych czynników zewnętrznych i wewnętrznych;

3) koncentracja modelowania na osiąganiu kluczowych wyników sprzedażowych, które przyczyniają się do realizacji celów strategicznych firmy;

4) stopniowo odchodzić od polityki wypychania towarów na rynek do polityki rynkowej orientacji produkcji;

5) przybliżyć szczegóły logistycznych modeli sprzedaży do opisów zadań dla poszczególnych wykonawców;

6) stale uwzględniać w modelach parametry czasu i zasobów, zapewniając orientację na redukcję kosztów jednostkowych wyniku końcowego;

7) nie zapominaj, że podstawą logistycznego modelowania sprzedaży jest zarządzanie nie przepływami towarów, ale ludźmi;

8) uwzględniać w modelach elementy kontroli i stymulacji wykonawców.

O efektywności logistycznych modeli sprzedaży decyduje przede wszystkim gotowość kierownictwa przedsiębiorstwa do stosowania w praktyce podstawowych zasad logistyki. Aby to zrobić, konieczne jest usprawnienie organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem w następujących obszarach:

1) rewizja celów i zadań przedsiębiorstwa z punktu widzenia logistyki iz długofalowym ukierunkowaniem na przekształcenie marketingu z funkcji sprzedażowej w ideologię przedsiębiorstwa;

2) doskonalenie środków i metod zarządzania sprzedażą, w tym wykorzystanie logistycznego modelowania przepływów materiałowych, finansowych, pracowniczych i informacyjnych;

3) doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w którym struktury organizacyjne logistyki zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji powinny zajmować należne im miejsce;

4) doskonalenie systemu informacji wewnętrznej, zwiększenie otwartości i przejrzystości zarządzania, wzmocnienie pozytywnej motywacji pracowników i ogólnej orientacji produkcji na zaspokojenie zapotrzebowania konsumentów na wypłacalność;

5) restrukturyzacja stylu pracy menedżerów i doskonalenie myślenia menedżerskiego, odejście od myślenia w kategoriach gospodarki deficytowej i opanowanie ideologii produkcji zorientowanej na rynek;

6) zaangażowanie pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem, tworzenie atmosfery współpracy między kierownictwem a wykonawcami, a także między zespołami różnych działów przedsiębiorstwa;

7) ciągły rozwój zawodowy personelu zarówno dla technicznego ponownego wyposażenia produkcji, jak i dla skutecznej walki na konkurencyjnych rynkach.

2. Sposoby poprawy efektywności działań marketingowych na przykładzie OJSC „Magnit”

2.1. Analiza rosyjskiego rynku spożywczego

W warunkach kryzysu gospodarczego, który spowodował spadek dochodów i oszczędności obywateli Rosji, nastąpiły zmiany preferencji konsumentów na dużą skalę, z których najważniejszymi były następujące zmiany w zestawie najczęściej kupowanych towarów, w tym poprzez skrócenie tej listy, wyłączenie z niej towarów impulsowych i przeorientowanie na towary o atrakcyjniejszym stosunku ceny do jakości (zmniejszyła się skłonność do przepłacania za markę); obniżenie kosztów zakupu dóbr trwałego użytku (po zakończeniu okresu noworocznej wyprzedaży i wzmożonego popytu w oczekiwaniu na wzrost cen produktów importowanych w związku z dewaluacją rubla), usług turystycznych i gastronomicznych od lutego 2009.

Według Nielsena, w grudniu 2008 r. większość Rosjan była zmuszona dostosować swój dotychczasowy wzorzec konsumpcji, przy czym ponad 70% konsumentów stawało się bardziej oszczędne w zakupach żywności i dóbr konsumpcyjnych. W wyniku spadku realnych dochodów ludności w 2009 r. tendencja ta będzie się nasilać i już w IV kwartale 2008 r. pod wpływem kryzysu preferencje konsumenckie Rosjan znacząco się zmieniły. Najważniejszą zmianą w zachowaniach konsumentów w zakresie wyboru miejsc zakupu towarów jest reorientacja z supermarketów na sklepy tradycyjne, pawilony, dyskonty i targi spożywcze. Jednocześnie ceny i wygoda (bliskość domu lub miejsca pracy) są kluczowymi czynnikami przy wyborze miejsca zakupu produktów. Tym samym w warunkach kryzysu gospodarczego rosyjscy konsumenci stopniowo przeorientowują się na tańsze produkty, a czynnik cenowy nabiera coraz większego znaczenia, co stwarza szanse na wzmocnienie pozycji dyskontów, sklepów stacjonarnych i marketów spożywczych z niższą ofertą cenową .

Obroty handlu detalicznego w 2008 r. wyniosły 13,853,2 mld rubli, czyli pod względem wielkości sprzedaży o 13% więcej niż w 2007 r. (rys. 1). W grudniu 2008 r. w porównaniu do grudnia 2007 r. tempo wzrostu obrotów handlu detalicznego wyniosło jedynie

4,8%. Tak duży spadek tempa wzrostu wynika z gwałtownego spadku realnych dochodów i transferu środków gospodarstw domowych do walut obcych w gotówce.

Ryż. 1. Dynamika obrotów handlu detalicznego w latach 2005 - 2008, mld rubli

Stopy inflacji w 2008 roku były najwyższe od 2002 roku, aw 2009 roku tempo wzrostu może przekroczyć poziom z 2002 roku.

Ryż. 2. Wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych w latach 2000 - 2008 i prognoza na 2009 rok. W % do poprzedniego roku

Najwyższym tempem wzrostu cen charakteryzowały się artykuły żywnościowe: tym samym w 2008 r. ceny artykułów spożywczych wzrosły o 16,5%, a dla artykułów nieżywnościowych o 8,0%. W styczniu 2009 r. odpowiednio o 1,4% i 0,7%. W styczniu główny wkład we wzrost cen konsumpcyjnych miały taryfy na usługi monopoli naturalnych, które wzrosły o 6,3% (ceny mieszkań i usług komunalnych wzrosły o 14,4%). Ceny artykułów spożywczych wzrosły o 1,4%, a artykułów nieżywnościowych tylko o 0,7%, dzięki niższej o 4,2% benzynie.

W 2008 r. udział produktów żywnościowych w obrotach handlu detalicznego w Rosji wzrósł ze względu na wyprzedzający wzrost cen żywności w czasie kryzysu gospodarczego. Jednocześnie w grudniu 2008 r. udział produktów spożywczych wyniósł 46,5%, czyli prawie 1 proc. więcej niż w grudniu 2007 r. (rys. 3).

W grudniu 2008 r. tempo wzrostu obrotów artykułami nieżywnościowymi przewyższyło 2,7-krotnie tempo wzrostu artykułów spożywczych, co znacznie przekracza średni poziom z II i III kwartału 2008 r. (1,8-2). Tym samym w grudniu 2008 r., w związku z sylwestrowym wzrostem sprzedaży dóbr trwałego użytku, zahamowany został spadek udziału wydatków na zakup artykułów spożywczych w strukturze wydatków konsumpcyjnych ludności.

Ryż. 3. Dynamika udziału artykułów spożywczych w obrotach handlu detalicznego w latach 2005 - 2008, %

W 2008 r. nadal umacniał się wzrostowy trend sprzedaży towarów przez organizacje handlowe, a ich udział w strukturze obrotów handlu detalicznego wzrósł do 86,7%, podczas gdy na rynkach detalicznych zmniejszył się do 13,3%. W grudniu 2008 obroty organizacji handlowych wzrosły o 5,8% w porównaniu do grudnia 2007, podczas gdy sprzedaż na rynkach spadła o 1,1%.

Głównymi konkurentami Magnit są X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta i O'Key (Tabela 2).

Stopień koncentracji rosyjskiego rynku detalicznego artykułami spożywczymi jest bardzo niski – udział 3 największych graczy stanowi ok. 6% rynku, co jest znacznie gorsze niż w Europie Wschodniej i Zachodniej.

Ta niska koncentracja kapitału przygotowuje grunt pod wzrost konkurencji między sieciami handlowymi w najbliższej przyszłości. Na obecnym etapie rozwój konkurencji wyraża się przede wszystkim w zdobywaniu dodatkowych rynków zbytu dzięki rozwojowi samej sieci handlowej, m.in. poprzez wykorzystanie systemów franczyzowych, a także fuzje i przejęcia. Poniżej dynamika przychodów netto głównych konkurentów OJSC „Magnit” i ich dynamika.

Tabela 2. Dynamika wpływów netto największych sieci FMCG w latach 2005-2008, mld rubli

1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") jest największą pod względem sprzedaży firmą spożywczą w Rosji. Działa pod markami Piaterochka i Perekrestok. W 2008 r. przychody netto X5 Retail Group wzrosły o 57% w porównaniu do 2007 roku i wyniosły 192,4 mld rubli Przychody netto X5 Retail Group wzrosły o 45% do 219,8 mld rubli Wzrost sprzedaży LFL wyniósł 22%.

2) METRO Cash & Carry. W 2008 roku METRO Cash & Carry z sukcesem kontynuowało swój rozwój, pomimo trudnej sytuacji gospodarczej. Całkowita sprzedaż grupy wzrosła o 4,6% do 33,1 mld euro, podczas gdy EBIT wzrósł o 6,8% do 1,3 mld euro. Oprócz METRO Cash & Carry, METRO Group prowadzi następujące spółki handlowe: Real, MediaMarkt/Saturn i GaleriaKaufhof.

3) Auchan. Pracuje w Rosji od 2002 roku. Całkowita powierzchnia handlowa sieci w 2008 roku wzrosła z 91,5 tys. mkw. m. do 356 tys. Przychody wyniosły 18,7 mld euro, zysk netto – 174 mln euro.

4) Dixie. W 2008 r. Łączne przychody JSC „Dixie Group” w rublach wyniosły 48,2 mld, czyli o 32% więcej niż w 2007 r. Wpływy z działalności detalicznej sklepów DIXY wyniosły 40,6 mld rubli, czyli o 28% więcej niż w 2007 roku.

5) Siódmy kontynent. Zysk netto w ramach RAS OAO „Siódmy kontynent” za 9 miesięcy 2008 roku spadł o 22% w porównaniu do analogicznego okresu 2007 roku - do 1,15 mld rubli. Przychody w okresie styczeń-wrzesień wzrosły o 21% i wyniosły 23,5 mld rubli. wobec 19,4 mld rubli. rok wcześniej. Według wyników z 2008 r., wpływy handlowe JSC „Siódmy kontynent” w porównaniu z 2007 r. wzrosły o 22,5% w rublach do 43,9 mld rubli. Wzrost sprzedaży detalicznej w rublach w formacie hipermarketu wyniósł 51%. Przychody handlowe za grudzień 2008 r. wzrosły o 10% w przeliczeniu na ruble i wyniosły 4,85 mld rubli. Jednocześnie wzrost sprzedaży detalicznej w rublach w formacie hipermarketu wyniósł w grudniu 2008 roku 43% w porównaniu do grudnia 2007 roku.

6) Wstążka. Lenta jest piątym co do wielkości sprzedawcą żywności w kraju. Ponad 2,5 miliona osób to dziś stali klienci hipermarketów sieci LENTA, a liczba ta rośnie z każdym dniem. W 2008 roku sprzedaż sieci Lenta wzrosła o 54,4% w porównaniu do 2007 roku. Sprzedaż wyniosła 50,8 mld rubli. w porównaniu do 32,9 mld rubli. w 2007. Wzrost sprzedaży like-for-like w grudniu 2008 roku wyniósł 10%.

7) O'Key Grupa spółek O'KEY jest wieloformatową federalną siecią handlową, w skład której wchodzą hipermarkety O'KEY i supermarkety O'KEY Express. Zgodnie z wynikami z 2007 roku, Grupa Firm odnotowała szybki wzrost: obroty wyniosły 1,178 miliarda dolarów i prawie podwoiły się w stosunku do roku 2006, wielkość powierzchni handlowej wyniosła 147 200 mkw.

2.2. Charakterystyka przedsiębiorstwa i główne wskaźniki działalności komercyjnej OJSC „Magnit”

Open Joint Stock Company Magnit jest spółką holdingową grupy firm zajmujących się handlem detalicznym poprzez sieć sklepów Magnit z siedzibą w Krasnodarze. Sieć sklepów Magnit jest jedną z wiodących sieci sklepów spożywczych w Rosji.

Na dzień 31 grudnia 2008 roku Magnit posiadał 2 568 sklepów typu convenience i 14 hipermarketów zlokalizowanych w ponad 856 rosyjskich miastach. Firma zarządza własnym systemem logistycznym z 9 nowoczesnymi centrami dystrybucyjnymi. Sieć detaliczna reprezentowana jest głównie przez sklepy typu dyskontowego i skierowana jest do konsumentów o średnich i niższych dochodach.

Asortyment sklepów jest dość zróżnicowany, obejmuje napoje alkoholowe i bezalkoholowe, chemię gospodarczą, żywność dla niemowląt, żywność dietetyczną, wędliny, paszę dla zwierząt, wyroby kulinarne, cukiernicze i piekarnicze, płatki zbożowe, makarony, produkty kwasu mlekowego, mleko w puszkach i mięso , półprodukty, świeże warzywa i owoce, wyroby tytoniowe i wiele innych.

Udział sprzedaży towarów pod markami własnymi w 2008 roku utrzymał się na poziomie 2007 roku - 12%. W 2008 roku firma otworzyła centrum dystrybucyjne w Slavyansk-on-Kuban. W raportowanym roku flota firmy powiększyła się o ponad 360 samochodów ciężarowych, łączna liczba jednostek wyniosła 1165, co znacznie obniżyło koszty transportu.

Firma aktywnie współpracuje z personelem, zwiększając lojalność swoich pracowników i rozwijając kulturę organizacyjną. W 2009 roku średnia liczba pracowników spółki wyniosła 69 135, z czego 54 986 to pracownicy sklepów, 8635 zatrudnionych jest w części logistycznej firmy, 4096 w oddziałach, a 1418 to pracownicy Jednostki Dominującej. Średnia płaca wzrosła z 10,679 rubli. w 2007 r. do 13 100 rubli. w 2008 r., co oznacza wzrost o 22,67% wobec około 17% średniorocznej inflacji płacowej w sektorze detalicznym.

Głównym źródłem informacji do charakteryzowania wskaźników działalności handlowej są sprawozdania finansowe (księgowe).

Porównanie tempa wzrostu dla OAO Magnit przedstawia tabela 3. Źródłem informacji są: „Bilans na rok 2007” (Załącznik nr 1), „Bilans na rok 2008” (Załącznik nr 2) oraz „Zysk i strata Oświadczenie za rok 2008” (Załącznik nr 3).

Tabela 3. Porównanie dynamiki aktywów i wyników finansowych (tys. rubli)

Jak widać z tabeli 3, tempo wzrostu zysku netto i przychodów ze sprzedaży jest wyższe niż tempo wzrostu aktywów. Jeżeli tempo wzrostu wyników finansowych jest wyższe niż tempo wzrostu aktywów, oznacza to wzrost efektywności organizacji, w szczególności wzrost rentowności aktywów.

W okresie sprawozdawczym aktywa OJSC „Magnit” wzrosły o 11 328 955 tysięcy rubli. lub 185,8%. Należności krótkoterminowe za okres sprawozdawczy zmniejszyły się o 253.502 rubli. lub o 54,5%, co stanowiło 2,2% ogólnej zmiany aktywów. Pozytywnym trendem jest spadek należności.

Miniony rok stał się dla Magnit bardzo ważny. W trudnej sytuacji światowego kryzysu finansowego nie tylko nie poniosła znaczących strat w działalności operacyjnej, ale również zintensyfikowała swoje plany rozwoju. Wyniki finansowe i operacyjne minionego roku potwierdzają słuszność obranej strategii rozwoju.

2.3. Organizacje i sposoby poprawy efektywności działań marketingowych w przedsiębiorstwie OJSC „Magnit”

Magnit słusznie może być dumny ze swojej logistyki. Dzięki 45 000 asortymentowi ta sieć handlowa ma jeden z najlepszych stanów magazynowych w Rosji i cieszy się szczerym szacunkiem nawet ze strony zachodnich detalistów. Wynika to po części z faktu, że scentralizowany model logistyczny sieci dystrybucji powstał przy udziale zachodnich konsultantów, uzbrojonych w najlepsze praktyki firm zagranicznych. Magnit jako pierwszy detalista w Rosji zbudował centrum dystrybucyjne - centralną bazę zaopatrującą wszystkie sklepy sieci w osiem tysięcy najpopularniejszych towarów. Od siedmiu lat producenci przywożą swoje produkty do DC, które są sortowane, przepakowywane i dostarczane do sklepów na pojazdach własnej floty pojazdów Magnit. Taka organizacja biznesu może znacznie obniżyć koszty dostawy towarów, a to jest istotna przewaga konkurencyjna.

Jednak szybki rozwój i rozszerzenie asortymentu stworzyły poważny problem dla firmy, znanej wśród specjalistów jako out-of-stock (co można przetłumaczyć jako „brak na stanie”). Półki w sklepach Magnit naprawdę zaczęły się opróżniać: towary kończyły się, zanim można było je ponownie zamówić. Przede wszystkim dotyczyło to podstawowych produktów: nabiału i gastronomii mięsnej, słodyczy, napojów alkoholowych i bezalkoholowych, chemii gospodarczej itp. Przynoszą one detalistom główny dochód, ale jako pierwsze zniknęły z parkietów i magazynów.

Brak towarów w sklepach, których potrzebuje kupujący, może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji dla sprzedającego. Słaba kontrola sytuacji grozi stratami przekraczającymi 50,6% potencjalnej sprzedaży – a takie przykłady są w praktyce światowej. Zarząd Magnit z czasem zdał sobie sprawę z powagi problemu i zaczął walczyć z pustymi półkami.

Według American Grocery Manufacturers Association tylko 25% artykułów, których nie ma w magazynie, wynika ze złej dyscypliny i złego planowania. A głównymi winowajcami pustych półek (75%), co odzwierciedlają światowe statystyki, nie są dostawcy, ale same sklepy z niedoskonałym systemem zamówień i ekspozycji towarów. Ale szef scentralizowanego zarządzania zapasami uważa, że ​​detalista i dostawca w równym stopniu odpowiadają za puste półki. Dlatego Magnit zaczął zwracać towary na swoje półki w bliskim kontakcie z dostawcami.

Jako duży detalista Magnit mógł sobie pozwolić na prowadzenie dialogu z kontrahentami z pozycji siły. Z rzadkimi wyjątkami, zamienniki można dziś znaleźć dla każdego producenta i większość z nich jest tego świadoma. Ale sami producenci nie sprawiają detalistom większych problemów. Kolejną rzeczą są sprzedawcy. Prawie wszystkie rosyjskie sieci handlowe zajmują się obecnie wyciskaniem ich z łańcuchów dostaw. „Magnit” zapewnił, że większość produktów w DC zaczęła pochodzić bezpośrednio od producenta. Taki schemat pozwala sieciom nie tylko otrzymywać towary po lepszej cenie, ale także poprawiać jakość dostaw – ich wydajność i przewidywalność.

Jednak w przypadku wielu grup produktów Magnit nadal musi współpracować z dystrybutorami. W przypadku zakłóceń w dostawach kierownictwo działu sprzedaży nakłada na nie kary pieniężne. Wysokość kar w największych sieciach handlowych wynosi do 10% kosztów dostawy.

Bezbłędne działanie dostawcy jedwabiu nie zwalnia jednak sprzedawcy z konieczności utrzymywania określonej ilości zapasów w przypadku nieprzewidzianych przerw w dostawach lub nagłych wzrostów popytu. Jeśli nagle, z tego czy innego powodu, kolejna dostawa nie powiedzie się, tak zwany zapas bezpieczeństwa rekompensuje brak towaru. Pomaga to również sprzedawcy detalicznemu wytrzymać do następnej partii: czasami trzeba ją kupić od alternatywnego dostawcy.

Dzięki stworzeniu zapasów bezpieczeństwa Magnit kilkakrotnie zmniejszył liczbę braków w magazynie. Na przykład w przypadku soków i wód liczba ta spadła o połowę do 10%. Jednak takie zaległości zawsze mają minus – pogorszenie rotacji. Dyrektor sieci Magnit ds. IT uważa znalezienie optymalnego kursu akcji bezpieczeństwa za wynik subtelnego kompromisu: „Tutaj potrzebny jest złoty środek, a jego dokładne określenie to prawdziwa sztuka handlowania”.

W tym roku Magnit przetestował technologię scentralizowanego naliczania rezerw ubezpieczeniowych. Wykorzystuje analizę probabilistyczną opartą na odchyleniach standardowych. Metoda ta pozwala na obliczenie zapasu bezpieczeństwa z uwzględnieniem ewentualnych braków towaru.

Zwykle zapasy bezpieczeństwa utrzymywane są w ciągu tygodnia, przy sezonowych szczytach popytu – 10 dni. Dział sprzedaży generuje je głównie dla towarów szybko rotujących (grupa A) - osiem tysięcy sztuk przechodzących przez centrum dystrybucyjne. To około jedna trzecia zasięgu sieci. Pozostałe 70% to żywność łatwo psująca się. Dostawcy sami dostarczają je do sklepów. Nic dziwnego, że stawki braków w magazynie produktów, które przechodzą przez centrum dystrybucji, wyglądają znacznie lepiej niż te, w których sklepy zamawiają bezpośrednio od dostawców.

Gdy sklepy pozostają twarzą w twarz z dostawcami (bez wsparcia potężnej logistyki centrum dystrybucyjnego), niedociągnięcia w procesach zarządzania sklepem stają się natychmiast zauważalne. Wielu kierowników jest przekonanych, że za puste półki odpowiada personel detaliczny. Przede wszystkim mówimy o niedoskonałości procedur utrzymania aktualnego asortymentu. Z reguły menedżerowie albo zapominają coś zamówić, albo zdają sobie z tego sprawę zbyt późno.

Wszystko pogarsza fakt, że produkty łatwo psujące się należy zamawiać codziennie – a czasem więcej niż raz. Magnit uznał, że tylko maszyna może położyć kres zapomnieniu kupujących w sklepach. Wprowadzono automatyczny system ponownego zamawiania. Okresowo wydaje paski sygnałowe - przypomnienia o złożeniu zamówienia lub rozpoczęciu inwentaryzacji w przypadku pomyłek z towarem. Teraz system kontroluje wszystko: planuje terminy zamawiania towarów, prowadzi kalendarz zamówień i dostaw. Na jego podstawie tworzone są automatyczne sugestie co do składu i ilości zamawianego towaru. A kiedy rano do pracy przychodzi obsługa sklepu odpowiedzialna za zamówienie, widzi na ekranie gotową listę sporządzoną przez system z dnia na dzień.

Za półśrodek uznano jednak automatyzację procesu w domu handlowym. Postanowili pójść jeszcze dalej – w zasadzie uwolnić sklepy od funkcji zamawiania. W kilku sklepach uruchomiono już pilotażowy projekt zarządzania asortymentem alkoholi z centrali. Pozytywne wyniki eksperymentu mogą następnie doprowadzić do całkowitej reorganizacji procesu zakupowego. Zostaną przeprowadzone nie w terenie, ale w centrum.

Puste półki mogą być spowodowane nie tylko spóźnionymi zamówieniami. Czasami dzieje się tak z winy pracowników, którzy nie przynieśli na czas towaru z zaplecza. Inną przyczyną nierównowagi asortymentowej są błędy w umieszczaniu towarów na półkach. W wielu przypadkach są one spowodowane brakiem jasnych norm dotyczących tego, co, gdzie iw jakiej ilości eksponować. W celu bardziej efektywnego marketingu Magnit niedawno zatwierdził jednolite standardy rozmieszczenia (planogramów) towarów na półkach dla całego domu handlowego. Ustalają miejsce i stawkę kalkulacyjną dla każdej grupy - biorąc pod uwagę obroty i warunki umowy z dostawcą. Była to znaczna poprawa w stosunku do poprzednich, bardzo niejasnych zaleceń.

Można więc powiedzieć, że aktywność sprzedażowa w Magnit jest na dość wysokim poziomie. Obecnie powszechnie uznaje się, że włączenie marketingu jako organicznej części logistyki marketingowej może być jednym z najskuteczniejszych sposobów poprawy działań marketingowych. Jednocześnie wrażliwa reakcja na najmniejszą zmianę warunków rynkowych jest możliwa tylko w przypadku sprawnego funkcjonowania systemu informatycznego przedsiębiorstwa, logistyki informacyjnej jako całości.

W celu poprawy efektywności działań marketingowych można zaproponować wykorzystanie technologii RFID. Systemy RFID mogą być stosowane w prawie każdym procesie firmy we wszystkich przypadkach, w których wymagana jest szybka i dokładna kontrola, śledzenie i rejestracja ruchów obiektów, ich rozliczanie w czasie rzeczywistym. Popularność wykorzystania RFID wynika w dużej mierze z możliwości, jakie otwiera ta technologia dla zarządzania procesami logistycznymi. To przede wszystkim obniżenie kosztów kontrolowania przepływów ładunków oraz sprawniejsze zarządzanie procesami biznesowymi w ramach łańcuchów dostaw. Oczywiście podstawą efektywnej interakcji pomiędzy firmami tworzącymi łańcuch dostaw nie jest technologia RFID, ale integracja złożonych systemów automatyki. Jednak po zbudowaniu niezawodnych linków informacyjnych kolejnym ważnym krokiem jest zapewnienie stabilnego, pełnoprawnego przepływu danych. W osiąganiu tego celu RFID nie ma sobie równych pod względem wydajności. Schematycznie proces wymiany informacji w łańcuchu dostaw opisano na rys. cztery.

Ryż. 4. Schemat interakcji między przedsiębiorstwami w łańcuchu dostaw za pomocą

Towary są śledzone przez systemy RFID na każdym etapie: podczas produkcji, transportu, obróbki magazynowej oraz sprzedaży. Podobnie, pod kontrolą częstotliwości radiowej znajduje się cały sprzęt i personel obsługujący proces przemieszczania towarów. Otrzymane informacje są przechowywane w systemie informatycznym bieżącego ogniwa w łańcuchu dystrybucji. Co więcej, przedsiębiorstwo inwestujące w systemy RFID powinno zrozumieć, że dążenie do doskonalenia własnego systemu informatycznego i zapewnienia kompletności danych na poziomie łańcucha dostaw nie prowadzi bezpośrednio do redukcji kosztów. Możemy mówić tylko o świadczeniu naszym partnerom dodatkowych usług informacyjnych. Ponieważ jednak usługi te są wzajemne, uzyskuje się efekt synergiczny, co skutkuje wzrostem efektywności wszystkich współpracujących stron.

Dzięki temu pracownicy centrum dystrybucyjnego, otrzymując informacje od dostawców o dokładnym momencie wjazdu pojazdu z towarem na trasę i mogąc śledzić jego postęp, są w stanie dokładnie obliczyć zasoby na szybkie przyjęcie i umieszczenie towaru w magazynie. Z kolei dając producentom i dostawcom dostęp do danych o stanach magazynowych we własnych magazynach, dystrybutor może na nich polegać, aby odpowiednio zaplanować swoje procesy produkcyjne i zakupowe, co pozwoli uniknąć braków nawet w najbardziej pracowite dni. Dostawcy, mając informacje o dynamice popytu i saldach produktów z końcowego etapu dystrybucji (z sieci detalicznej), mogą efektywnie planować działania marketingowe, politykę zakupową i harmonogramy dostaw. Sieć detaliczna, będąca ostatnim ogniwem tego łańcucha, generuje parametry dla działania wszystkich pozostałych części procesu dystrybucji produktów. Im lepiej producenci i pośrednicy analizują te informacje i podążają za wyciągniętymi wnioskami, tym lepiej detaliści reagują na zmiany na rynku i tym większe są wolumeny sprzedaży, co odpowiednio zwiększa rentowność wszystkich uczestników procesu.

Ponadto w celu zwiększenia efektywności działań marketingowych można polecić:

Doskonalenie środków i metod zarządzania sprzedażą, w tym wykorzystanie modelowania logistycznego przepływów materiałowych, finansowych, pracowniczych i informacyjnych;

Wniosek

Obecny stan rynku wymaga elastycznego reagowania systemów produkcyjnych i handlowych na zmieniające się wymagania konsumentów. Rozwiązanie kwestii elastycznego reagowania leży głównie w organizacji efektywnego zarządzania przepływami materiałowymi, a także związanymi z nimi przepływami informacji. Lepsze informacje mogą rozszerzyć funkcje menedżera sprzedaży od prostego zatwierdzania dużych transakcji do faktycznego zarządzania firmą.

W trakcie pracy stwierdzono, że istotą logistyki sprzedaży jest systematyczne podejście do planowania, organizowania i kontrolowania wszystkich operacji związanych z przemieszczaniem i magazynowaniem przepływu wyrobów gotowych od końca linii produkcyjnej do przybycia wyrobów na rynek . Jej koncepcja opiera się na podstawowych zasadach zarówno logistycznych, jak i marketingowych, z których główne to: szczegółowe badanie rynku i uwzględnienie jego wymagań przy podejmowaniu decyzji biznesowych; maksymalne dostosowanie działalności produkcyjnej i handlowej do wymagań rynku; optymalizacja przepływu wewnętrznych i zewnętrznych przepływów materiałów i informacji, mająca na celu osiągnięcie jak najniższym kosztem maksymalnej adaptacji przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia rynkowego; uzyskanie przewagi nad konkurencją; zwiększenie udziału w rynku i zysku przedsiębiorstwa.

W celu zwiększenia efektywności działań sprzedażowych OAO Magnit zaproponowano wykorzystanie technologii RFID, ponieważ systemy RFID mogą być stosowane w niemal każdym procesie firmy we wszystkich przypadkach, w których szybka i dokładna kontrola, śledzenie i rejestracja ruchów obiektów, ich wymagana jest księgowość w czasie rzeczywistym. Popularność wykorzystania RFID wynika w dużej mierze z możliwości, jakie otwiera ta technologia dla zarządzania procesami logistycznymi. To przede wszystkim obniżenie kosztów kontrolowania przepływów ładunków oraz sprawniejsze zarządzanie procesami biznesowymi w ramach łańcuchów dostaw.

Zaproponowano również inne sposoby poprawy efektywności działań marketingowych, takie jak:

Doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w której struktury organizacyjne logistyki marketingowej powinny zająć należne im miejsce;

Poprawa systemu informacji wewnątrzfirmowej, zwiększenie rozgłosu i przejrzystości zarządzania, wzmocnienie pozytywnej motywacji pracowników i ogólnej orientacji produkcji na zaspokojenie zapotrzebowania konsumentów na wypłacalność;

Angażowanie pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem, tworzenie atmosfery współpracy pomiędzy kierownictwem a wykonawcami, a także pomiędzy zespołami różnych działów przedsiębiorstwa;

Ciągły rozwój zawodowy personelu zarówno w celu technicznego ponownego wyposażenia produkcji, jak i skutecznej walki na konkurencyjnych rynkach;

Nie zapominaj, że w centrum logistycznego modelowania sprzedaży leży zarządzanie nie przepływami towarów, ale ludźmi;

Zapewnij w modelach elementy kontroli i stymulacji wykonawców.

Obecnie powszechnie uznaje się, że włączenie marketingu jako organicznej części logistyki dystrybucji może być jednym z najskuteczniejszych sposobów poprawy działań sprzedażowych. Jednocześnie wrażliwa reakcja na najmniejszą zmianę warunków rynkowych jest możliwa tylko w przypadku sprawnego funkcjonowania systemu informatycznego przedsiębiorstwa, logistyki informacyjnej jako całości. Jeśli w przeszłości główny nacisk kładziono na fizyczną dystrybucję produktu, to w naszych czasach dla wyspecjalizowanych, o szerokich powiązaniach kooperacyjnych przedsiębiorstw działających na rynku światowym, stworzenie procesu produkcyjnego zorientowanego na konsumenta jest nie do pomyślenia bez szybkiego i niezawodnego informacje o stanie sprzedaży, pojemności rynku, preferencjach konsumentów, zachowaniu konkurencji itp.

Producent zainteresowany skutecznością marketingu swoich produktów musi znać rzeczywisty stan rzeczy na rynku i na tej podstawie podejmować świadome decyzje dotyczące sprzedaży towarów. W ramach tych idei organizacja musi restrukturyzować swoje działania szybciej i skuteczniej niż konkurenci, uwzględniając interesy związane z utrzymaniem i poprawą dobrostanu zarówno samej organizacji, jak i konsumentów oraz społeczeństwa. Polityka marketingowa organizacji powinna służyć jako podstawa rozwoju jej polityki podażowej, produkcyjnej i technologicznej, innowacyjnej i finansowej.

Dzięki temu szczegółowa i udokumentowana polityka marketingowa staje się skutecznym narzędziem bieżącej i późniejszej kontroli działań marketingowych organizacji i jej pozycji na rynku.

Bibliografia

1. Anikina B.I. Warsztaty z logistyki: podręcznik. dodatek, wyd. poprawiony i dod., INFRA - M. - 2003

2. Śruba G.J. Praktyczny przewodnik po zarządzaniu sprzedażą. Tłumaczenie z języka angielskiego. / Wyd. naukowe. oraz przedmowa autora autorstwa F.A. Krutikow. - M.: Ekonomia, 2003. - 189 s.

3. Lenshin I.A. Podstawy logistyki: Podręcznik. M.: Mashinostroenie, 2002. - s. 464

4. Nerush Yu.M. Logistyka: podręcznik. - 4 wydanie, poprawione. i dodatkowe - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2006. - 520 s.

5. Rodnikov A.N. Logistyka: słownik terminologiczny. Wyd. 2, dodatkowe i poprawione. INFRA - M, 2001

6. Stiepanow V.I. Logistyka: podręcznik. - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2006. - 488s.

7. Wody D. Logistyka. Zarządzanie łańcuchem dostaw / os. z angielskiego. M.: JEDNOŚĆ - DANA, 2003

8. Zarządzanie organizacją: słownik encyklopedyczny. M.: INFRA - P, 2001

10. Babentsova E.I. Działania marketingowe i dywersyfikacja produkcji. APK: ekonomia, zarządzanie. - 2004 r. - nr 8 - s. 39-41.

11. Burcew W.W. Doskonalenie systemu zarządzania sprzedażą produktów firmy. Marketing w Rosji i za granicą. - 2004r. - nr 6. - Z. 17-25.

INSTYTUT GOSPODARKI I HANDLU

TADŻYCKI PAŃSTWOWY UNIWERSYTET HANDLOWY

Katedra Ekonomii i Przedsiębiorczości

Przedmiot „Ekonomika handlu i gastronomii”

KURS PRACA

na temat:„Poprawa efektywności przedsiębiorstwa handlowego

Ukończone przez: student IV roku

dzienne nauczanie

Sobirow S

Kierownik: Khomutova L.F.

Wstęp

1. Cel i zadania analizy finansowej we współczesnych warunkach

1.2 Analiza wskaźników obrotów detalicznych przedsiębiorstwa

1.3 Analiza kosztów i zysków przedsiębiorstwa handlowego

2. Analiza i ocena działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”, Khujand

2.2. Analiza wskaźników obrotów detalicznych przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

2.3 Analiza kosztów i korzyści Sitora Trade Enterprise

2.3.1 Koszty dystrybucji przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

2.3.2 Zysk, rentowność i wydajność przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

3. Poprawa efektywności przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Gospodarka rynkowa oferuje powstawanie i rozwój przedsiębiorstw o ​​różnych formach organizacyjno-prawnych opartych na różnych rodzajach własności prywatnej, pojawianie się nowych właścicieli, zarówno indywidualnych obywateli, jak i kolektywów pracowniczych przedsiębiorstw.

Istniał taki rodzaj działalności gospodarczej jak przedsiębiorczość – jest to działalność gospodarcza, tj. czynności związane z produkcją i sprzedażą produktów, wykonywaniem pracy, świadczeniem usług lub sprzedażą towarów potrzebnych konsumentowi. Ma charakter regularny i wyróżnia się po pierwsze swobodą wyboru kierunków i metod działania, samodzielnością w podejmowaniu decyzji (oczywiście w ramach prawa i norm ukierunkowanych), a po drugie odpowiedzialnością za podejmowane decyzje i ich wykorzystanie. Po trzecie, ten rodzaj działalności nie wyklucza ryzyka, strat i bankructwa. Wreszcie przedsiębiorczość jest wyraźnie nastawiona na osiąganie zysku, który w warunkach rozwiniętej konkurencji jest jednocześnie zaspokajaniem potrzeb społecznych. Jest to najważniejsza przesłanka i powód zainteresowania wynikami działalności finansowej i gospodarczej. Realizacja tej zasady w praktyce zależy nie tylko od niezależności przyznanej przez przedsiębiorstwo i konieczności finansowania jego wydatków bez pomocy państwa, ale także od udziału zysku, jaki pozostaje do dyspozycji przedsiębiorstwa po zapłaceniu podatków. Ponadto konieczne jest stworzenie środowiska ekonomicznego, w którym opłaca się produkować towary, osiągać zyski i redukować koszty.

Dlatego przy podejmowaniu pewnych decyzji w zarządzaniu przedsiębiorstwem ważne staje się przeprowadzanie różnego rodzaju analiz ekonomicznych. Analiza związana jest z codzienną działalnością finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa, jego zespołów, menedżerów, właścicieli.

Tak więc skuteczne zarządzanie finansami ma na celu:

Przetrwanie przedsiębiorstwa w konkurencyjnym środowisku;

Unikaj bankructwa i niepowodzeń finansowych kredytów;

Przywództwo w walce z konkurentami;

Dopuszczalne stopy wzrostu potencjału ekonomicznego przedsiębiorstwa;

Wzrost wolumenów i sprzedaży;

Maksymalizacja zysków;

Minimalizacja kosztów;

Zapewnienie rentownego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Ta praca semestralna na temat „Poprawa efektywności przedsiębiorstwa handlowego „Sitora” jest istotna, ponieważ. jego celem jest poznanie i zastosowanie w praktyce wiedzy teoretycznej, nowoczesnych metod badania kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz analizy wyników działalności finansowo-gospodarczej. A także wykorzystanie danych analitycznych do rekomendowania przyjęcia praktycznych środków w celu poprawy efektywności przedsiębiorstwa.

Przedmiotem pracy kursu jest przedsiębiorstwo handlowe „Sitora”. Siedziba firmy znajduje się w mieście Khujand w regionie Sughd. Głównym celem przedsiębiorstwa jest sprzedaż chemii gospodarczej, perfum i kosmetyków oraz dzianin lnianych.

1. Cel i zadania analizy finansowej we współczesnych warunkach

Głównym celem przedsiębiorstwa handlowego w nowoczesnych warunkach jest maksymalizacja zysków, co jest niemożliwe bez efektywnego zarządzania kapitałem. Poszukiwanie rezerw w celu zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa jest głównym zadaniem menedżera.

Oczywiście wynik przedsiębiorstwa jako całości zależy wyłącznie od efektywności zarządzania zasobami finansowymi i przedsiębiorstwem. Jeśli biznes idzie sam, a styl zarządzania w nowych warunkach rynkowych się nie zmienia, to walka o przetrwanie staje się ciągła.

Aby zarządzać produkcją, trzeba mieć wyobrażenie nie tylko o przebiegu planu, wynikach działalności gospodarczej, ale także o trendach i charakterze zachodzących zmian w gospodarce przedsiębiorstwa. Zrozumienie, zrozumienie informacji osiąga się za pomocą analizy ekonomicznej.

Analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa jest jedną z najskuteczniejszych metod zarządzania, głównym elementem w uzasadnianiu decyzji zarządczych. W warunkach kształtowania się relacji rynkowych ma na celu zapewnienie zrównoważonego rozwoju opłacalnej, konkurencyjnej produkcji i obejmuje różne obszary – prawne, ekonomiczne, produkcyjne, finansowe itp.

Treść analizy działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa obejmuje kompleksowe badanie technicznego poziomu produkcji, jakości i konkurencyjności produktów, bezpieczeństwa produkcji środkami materialnymi, finansowymi i robocizny. Opiera się na systematycznym podejściu, wszechstronnym uwzględnieniu różnych czynników, wysokiej jakości selekcji wiarygodnych informacji i jest ważną funkcją zarządzania.

Głównym zadaniem analizy finansowo-ekonomicznej jest identyfikacja możliwości poprawy efektywności funkcjonowania podmiotu gospodarczego przy pomocy racjonalnej polityki finansowej.

Głównym rezultatem działalności przedsiębiorstwa są produkty, koszty; różnica między nimi to zysk, który jest źródłem uzupełnienia środków finansowych przedsiębiorstwa, końcowym i początkowym etapem nowej rundy procesu produkcyjnego.

Ocena wyników działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa odbywa się w ramach analizy finansowej, której głównym celem jest dostarczenie kierownictwu przedsiębiorstwa informacji do podejmowania decyzji dotyczących gospodarowania środkami finansowymi.

Za pomocą analizy finansowej można obiektywnie ocenić wewnętrzne i zewnętrzne relacje analizowanego obiektu: scharakteryzować jego wypłacalność, efektywność i rentowność przedsiębiorstwa, perspektywy rozwoju, a następnie na podstawie jego wyników podejmować świadome decyzje. Analiza finansowa to proces oparty na badaniu danych dotyczących kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz wyników jego działalności w przeszłości w celu oceny przyszłych warunków i wyników jego działalności. Zatem głównym zadaniem analizy finansowej jest zmniejszenie nieuniknionej niepewności związanej z podejmowaniem decyzji gospodarczych zorientowanych na przyszłość.

Analiza finansowa umożliwia ocenę:

Stan majątkowy przedsiębiorstwa;

Stopień ryzyka przedsiębiorcy w zakresie możliwości spłaty zobowiązań wobec osób trzecich;

Adekwatność kapitałowa dla bieżącej działalności i inwestycji długoterminowych;

Potrzeba dodatkowych źródeł finansowania;

Zdolność do podwyższania kapitału;

Racjonalność przyciągania pożyczonych środków;

Ważność polityki podziału i wykorzystania zysków;

Celowość wyboru inwestycji itp.

W szerokim znaczeniu analiza finansowa może być wykorzystywana jako narzędzie do uzasadnienia decyzji krótko- i długoterminowych, wykonalności inwestycji; jako środek oceny umiejętności i jakości zarządzania; jako sposób przewidywania przyszłych wyników.

Obrót detaliczny jest wskaźnikiem ilościowym charakteryzującym wielkość sprzedaży. Wyraża relacje ekonomiczne, które powstają w końcowej fazie przepływu towarów ze sfery obiegu do sfery konsumpcji poprzez ich wymianę na dochody pieniężne.

Przeprowadzana jest analiza obrotów detalicznych w celu zbadania możliwości jego wzrostu i maksymalizacji zysku.

Główne zadania analizy obrotów detalicznych są następujące:

Sprawdzenie realizacji planów (prognoz) obrotu, zaspokojenie zapotrzebowania nabywców na poszczególne towary, określenie trendów w rozwoju społeczno-gospodarczym przedsiębiorstwa handlowego;

Badanie, pomiar ilościowy i uogólnienie wpływu czynników na realizację planu i dynamikę obrotów detalicznych, kompleksowa ocena działalności handlowej przedsiębiorstwa;

Identyfikacja sposobów i możliwości wzrostu obrotów handlowych, poprawy jakości obsługi klientów, efektywności wykorzystania potencjału gospodarczego (wszystkie rodzaje zasobów);

Analiza obrotów detalicznych prowadzona jest w cenach rzeczywistych i porównywalnych w następującej kolejności:

Wielkość obrotów handlu detalicznego jest badana w porównaniu z planem iw dynamice;

Struktura obrotów handlu detalicznego jako całości dla przedsiębiorstwa handlowego iw kontekście poszczególnych działów pod względem asortymentu, sposobów sprzedaży;

Przeprowadzana jest analiza czynnikowa;

Rezerwy na wzrost wolumenów działalności są identyfikowane w celu poprawy obsługi klienta i maksymalizacji zysków.

Analiza wskaźników obrotów handlowych prowadzona jest na różne sposoby. Biorąc pod uwagę, że mamy małe przedsiębiorstwo handlowe, w tej tezie rozważymy niektóre z nich. Mianowicie:

Analiza obrotów pod kątem całkowitego wolumenu i rytmu działań handlowych;

Analiza zapasów towarowych i obrotu towarowego przedsiębiorstwa;

1.3 Analiza kosztów i zysków przedsiębiorstwa handlowego

Koszty dystrybucji to wyrażone w kategoriach pieniężnych koszty dostarczenia towarów z produkcji do konsumentów. Koszty dystrybucji są społecznie niezbędnymi kosztami pracy, które zapewniają, że handel spełnia swoje funkcje i zadania.

Koszty dystrybucji są warunkowo podzielone na netto i dodatkowe. Koszty netto to koszty organizacji procesu sprzedaży i zakupu, utrzymania personelu administracyjnego i kierowniczego, koszty księgowości i sprawozdawczości. Dodatkowe koszty wynikają z kontynuacji procesu produkcyjnego w handlu (opakowania, opakowania), przekształcenia asortymentu produkcyjnego w branżowy.

Koszty są jawne i ukryte. Koszty jawne (księgowe) to koszty związane z wykorzystaniem pozyskanych zasobów materialnych, finansowych i pracy, które w pełni znajdują odzwierciedlenie w rachunkowości i są, zgodnie z prawem, kosztem zdolności sprzedażowych. Oni dzielą się:

W przypadku kosztów materiałowych (koszt towarów, surowców, materiałów użytych do pakowania, przechowywania, zapewnienia normalnego procesu handlowego i technologicznego; wysokość amortyzacji przedmiotów małowartościowych i zużywających się; koszty pracy i usług świadczonych przez inne przedsiębiorstwa na rzecz to przedsiębiorstwo, wszelkiego rodzaju paliwa itp.);

Koszty pracy;

Odliczenia na potrzeby społeczne i inne odliczenia;

Amortyzacja środków trwałych;

Inne koszta

Koszty niejawne to koszty związane z wykorzystaniem zasobów należących do samego przedsiębiorstwa. Koszty niejawne obejmują płatności, które przedsiębiorstwo mogłoby otrzymać przy bardziej opłacalnym wykorzystaniu swoich zasobów (koszty alternatywne), normalny zysk, który utrzymuje przedsiębiorcę w wybranej przez siebie dziedzinie działalności. Z punktu widzenia zarządzania kosztami dystrybucji istotna jest znajomość ich podziału na stałe i zmienne (rys. 1.1).Po pierwsze, taki podział przyczynia się do rozwiązania problemu regulacji masowej i wzrostu zysku w oparciu o względną redukcję w koszty przy wzroście przychodów ze sprzedaży. Po drugie, taka klasyfikacja pozwala określić zwrot kosztów, czyli siłę finansową przedsiębiorstwa. Po trzecie, alokacja kosztów stałych umożliwia zastosowanie metody dochodu krańcowego (dochód brutto minus koszty zmienne) do określenia wielkości ulgi handlowej. Analiza kosztów dystrybucji ma na celu zidentyfikowanie możliwości poprawy efektywności przedsiębiorstwa handlowego poprzez bardziej racjonalne wykorzystanie siły roboczej, zasobów materialnych i finansowych w procesie dokonywania czynności sprzedaży i kupna towarów oraz organizowania usług handlowych dla konsumentów.

Zadaniem pełnej analizy kosztów dystrybucji jest określenie:

Dynamika i stopień realizacji planu kosztowego dla poziomu ogólnego i poszczególnych pozycji wydatków;

Wielkość i tempo zmian rzeczywistego (oczekiwanego) poziomu

koszty dystrybucji w porównaniu z ich planowanym poziomem iw dynamice;

Wielkość oszczędności lub przekroczeń kosztów (wg ogólnego poziomu kosztów i poszczególnych pozycji);

Zmiany wielkości wpływu głównych czynników na odchylenia kosztów rzeczywistych od planowanych;

Poziom kosztów sprzedaży niektórych rodzajów towarów;

Różnice w porównaniu z kosztami konkurencji.

opłata; odsetki od pożyczek krótkoterminowych; wydatki na składowanie, podwykonawstwo, sortowanie i pakowanie towarów; utrata towaru podczas przetwarzania, przechowywania i sprzedaży; wydatki na operacje z kontenerami; płatności za ubezpieczenie mienia (w zakresie ubezpieczenia cargo i ryzyka spłaty kredytów); dodatkowe koszty pracy; rozliczenia międzyokresowe (składki na ubezpieczenia społeczne, na fundusz pracy, pogotowie) (Czarnobyl) podatek od zmiennej części wynagrodzeń; podatki i odliczenia, których stawki obliczane są jako procent obrotu

wydatki na utrzymanie i wynajem budynków, budowli, lokali, wyposażenia, zapasów i samochodów; amortyzacja naczyń, bielizny stołowej i zapasów o niskiej wartości oraz koszty ich utrzymania; wydatki na stałą część wynagrodzenia; rozliczenia międzyokresowe (odliczenia na ubezpieczenie społeczne, fundusz pracy, podatek nadzwyczajny (Czarnobyl)) z tytułu stałego wynagrodzenia; podatki i odliczenia niezależne od wielkości obrotu

Ryż. 1,1. Klasyfikacja stałych i zmiennych kosztów dystrybucji

Odchylenie bezwzględne (oszczędności lub nadmierne wydatki) to różnica między kosztami rzeczywistymi a planowanymi (lub w dynamice).

Zmiana poziomu kosztów dystrybucji liczona jest jako odchylenie rzeczywistego poziomu od planu lub danych z poprzedniego okresu.

Tempo zmiany poziomu kosztów dystrybucji określa stosunek wielkości zmiany ich poziomu do poziomu bazowego, wyrażony w procentach.

Oszczędności względne (nadmierne wydatki) określa się mnożąc wielkość zmiany poziomu kosztów dystrybucji przez rzeczywisty obrót detaliczny i dzieląc produkt przez 100.

2. Analiza i ocena działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”, Khujand

Indywidualny przedsiębiorca Zhumabayeva N.A. posiada trzy obiekty handlowe w mieście Khujand w regionie Sughd:

1. Sklep „Gwiazda” - B. Gafurova 27;

2. Sklep „Zebo” – Lenin 4/2;

3. Sklep „Sitora” – Lermontow 214.

IP Zhumabaeva N.A. działa na podstawie zaświadczenia o indywidualnej przedsiębiorczości z dnia 10 kwietnia 2004 r. wydanego przez Administrację miasta Khujand.

IP Zhumabaeva prowadzi handel detaliczny chemią gospodarczą, perfumami i kosmetykami oraz dzianinami lnianymi.

W przedsiębiorstwie nie ma usługi planowania i analiz ekonomicznych.

Wszystkie raporty dla organów kontrolnych, w tym kontrolę podatkową przeprowadza jeden księgowy, któremu pomaga kierownik przedsiębiorstwa.

Wzrost handlu w ciągu ostatniego roku wynikał głównie z rozszerzenia asortymentu bielizny i odzieży. W przypadku chemii gospodarczej i perfum nie odnotowano wzrostu obrotów ze względu na silną konkurencję (w bezpośrednim sąsiedztwie powstało wiele nowych sklepów o tym profilu) oraz nasycenie rynku tego typu towarami.

Przeciętny staż pracy w tym przedsiębiorstwie to ponad 3 lata. Wzrost płac odbywa się poprzez zwiększenie obrotów, a co za tym idzie zwiększenie wydajności pracy. Nowi pracownicy zostali zatrudnieni w związku z otwarciem działu odzieży dziecięcej, zlokalizowanego w wydzielonym pomieszczeniu z osobnym wyjściem. grupy.

Koszty tego sklepu (miesięcznie) obejmują:

1. płace dla pracowników,

2. podatki,

3. rachunki za media,

4. koszty transportu,

5. dzierżawa gruntu pod sklep.

Opodatkowanie przedsiębiorstwa odbywa się poprzez zapłatę jednego podatku od przypisanego dochodu, który jest wprost proporcjonalny do powierzchni parkietu handlowego.

W przedsiębiorstwie nie ma usługi marketingowej, ale dostawcy towarów świadczą pewne usługi w celu promocji swoich grup produktów.

Asortyment podlega pewnym wahaniom ze względu na różne potrzeby klientów w różnych okresach. Są to głównie wahania sezonowe, np. latem zauważalnie więcej jest proszków do prania, wody toaletowej i dezodorantów do ciała. Zimą bardziej poszukiwane są produkty do pielęgnacji skóry twarzy i dłoni, a także perfumy. Każda grupa produktów ma swoje własne produkty „letnie” i „zimowe”. W ciągu miesiąca wahania w sprzedawanym asortymencie tłumaczy się obecnością lub brakiem niezbędnej kwoty środków od kupującego.

Sklep Sitora przeznaczony jest dla szerokiego grona konsumentów, głównie kobiet, z których wiele ma dzieci. Na tym fakcie opiera się wybór nowych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa.

2.2 Analiza wskaźników obrotów detalicznych przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

Rytm oceniany jest przez okresy w działalności organizacji (kwartały, miesiące, dekady, tygodnie, dni) oraz jednolitość – w kontekście przedsiębiorstw lub poszczególnych jednostek handlowych. Metoda obliczania jest taka sama. Analiza pozwala ustalić, jak rytmicznie rozwija się sprzedaż detaliczna i równomiernie zaspokajane jest zapotrzebowanie kupujących na towary. Jeżeli istnieją informacje operacyjne o zmianach cen detalicznych, można je przedstawić w porównywalnej formie.

Przeanalizujemy obroty przedsiębiorstwa Sitora pod kątem całkowitego wolumenu i rytmu działalności handlowej według miesięcy 2008-2009. Do badania zbudujemy tabelę na podstawie danych z dziennika kasjera-operatora [patrz. Załącznik nr 1] na początku każdego miesiąca za lata 2008-2009. (tab. 2.1).

Tabela 2.1. Obroty przedsiębiorstwa handlowego „Sitora” za lata 2008-2009.

Na podstawie danych w tabeli wyliczamy obrót brutto za miesiąc. Aby to zrobić, odejmij sumę poprzedniego miesiąca każdego roku od sumy następnego miesiąca.

2008 .

Styczeń: 548819.60 - 343461.50 = 205358.10

Luty: 822152 - 548819 = 273332.40

Marzec: 1214163,91 - 822152 = 392011.91

Kwiecień: 1544614 - 1214163,91 = 330450,09

Maj: 1922924.20 - 1544614 = 378310.10

Czerwiec: 2293356,70 - 1922924,20 = 370432,50

Lipiec: 2651416 - 2293356,70 = 358059,30

Sierpień: 3051780.70 - 2651416 = 400364.70

wrzesień: 3372252 - 3051780,70 = 320471,30

Październik: 3802292,70 - 3372252 = 430040,70

Listopad: 4197712.30 - 3802292.70 = 395419.60

grudzień: 4883824.70 - 4197712.30 = 686112.40

2009 .

Styczeń: 5407422.20 - 4883824.70 = 523597.50

Luty: 5976592.60 - 5407422.20 = 569170.40

Marzec: 6547718.70 - 5976592.60 = 571126.10

Kwiecień: 7023724.10 - 6247718.70 = 476005.40

Maj: 7563436.40 - 7023724.10 = 539712.10

Czerwiec: 8107473.50 - 7563436.40 = 544037.10

Lipiec: 8616671.40 - 8107473.50 = 509197.90

Sierpień: 9127896.50 - 8616671.40 = 511225.10

wrzesień: 9638291.30 - 9127896.50 = 510394.80

Październik: 10187636,70 - 9638291,30 = 549345,40

Listopad: 10704879.50 - 10187636.70 = 517242.80

Grudzień: 11398129.30 - 10704879.50 = 693249.80

Z uzyskanych danych zbudujemy wykres zmian obrotów według miesięcy, aby przeanalizować rytm działań handlowych firmy.

Z wykresu zmian obrotów przedsiębiorstwa Sitora widać, że wzrost obrotów zmienia się w ciągu roku na miesiące. Z reguły maksymalny obrót przypada na grudzień, a także luty-marzec. Wynika to z faktu, że wielu kupujących tradycyjnie kupuje perfumy i kosmetyki jako prezent na Nowy Rok, 23 lutego i 8 marca. A spadek sprzedaży najbardziej widoczny jest w kwietniu i wrześniu. Wiosenna jesień jest konsekwencją powstania pewnego zapasu kupujących w wyniku otrzymanych prezentów, a spadek sprzedaży spowodowany jest dwoma głównymi czynnikami: „Sitorą” (rys. 2.1).

Ryż. 2.1. Harmonogram zmian obrotów przedsiębiorstwa „Sitora” według miesięcy

Spadek siły nabywczej wynika z zakończenia wielkiego sezonu świątecznego;

Ze względu na wzrost popytu konsumpcyjnego na towary sezonowe związane z koniecznością przygotowania dzieci do rozpoczęcia roku szkolnego, a także zakupu odzieży i obuwia na okres jesienno-zimowy.

Według wskaźników obrotu brutto za miesiąc można obliczyć średni roczny obrót miesięczny (K ​​sg.ob.) za każdy rok. W tym celu należy zsumować obrót brutto za każdy miesiąc analizowanego roku i podzielić kwotę przez liczbę miesięcy w tym roku.

205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +

Do sierż. o. = 12

400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40

12= 378363,6

523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +

Do sierż. o. = 12

511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80

12 = 542858,72

Na podstawie uzyskanych danych wyliczamy średni miesięczny wzrost obrotów handlowych (Kr.ob.) w 2008 r. w stosunku do 2009 r. przy założeniu, że inflacja w 2008 r. wyniosła 15%. W tym celu używamy formuły

średni roczny obrót miesięczny za 2008 rok

Kr. wolumen = średni roczny obrót miesięczny za 2008 r. ∙ 1,15 (2,1)

Kr. obj \u003d 378363,6 ∙ 1,15 \u003d 1,25

Zgodnie z uzyskanymi wynikami można zauważyć, że w porównaniu z 2008 r. w 2009 r. nastąpił znaczny wzrost obrotów handlowych (25%). Udało się to osiągnąć poprzez rozszerzenie asortymentu.

2.3 Analiza kosztów i korzyści Sitora Trade Enterprise

Przeanalizujemy koszty i zyski przedsiębiorstwa handlowego „Sitora” na przykładzie jednego miesiąca (listopad) każdego roku (2008-2009).

2.3.1 Koszty dystrybucji przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

Aby obliczyć sumę kosztów naszego przedsiębiorstwa w analizowanych okresach sporządzimy tabele, w których pokażemy wszystkie koszty przedsiębiorstwa Sitora za listopad 2008-2009.

Wstępnie obliczymy pojedynczy podatek od dochodów kalkulacyjnych (UTII), płace głównych pracowników oraz amortyzację pojazdu i budynku.

Ponieważ UTII jest wypłacane kwartalnie i jednorazowo dla wszystkich przedsiębiorstw handlowych indywidualnego przedsiębiorcy, obliczamy UTII dla sklepu Sitora za listopad 2008-2009. według wzorów zaczerpniętych z zeznania podatkowego UTII dla niektórych rodzajów działalności [zob. Załącznik nr 3].

Podstawowy dochód to 1800, powierzchnia parkietu to 56,6 mkw. m., współczynniki korygujące zgodnie z deklaracją wynoszą:

2008 .2009

K1 = 1 K1 = 1,132

K2 = 0,546 K2 = 0,546

K3 = 1,104 K3 = 1

Biorąc pod uwagę wskaźniki, obliczamy UTII za listopad 2008 r.

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63

Oblicz UTII dla listopada 2009

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18

Teraz obliczmy płace głównych pracowników. Stanowi to około 0,5% obrotów detalicznych w listopadzie 2008-2009. Obroty detaliczne za listopad 2008 r. wynoszą 395419,60, a za listopad 2009 r. 517242,80.

Wynagrodzenie za listopad 2008 r. = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098

Wynagrodzenie listopad 2009 = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214

Obliczmy amortyzację pojazdu (VAZ 2111). Średnia żywotność samochodu w sprzedaży detalicznej, według zaleceń fabryki samochodów, wynosi 3-5 lat. W tym czasie pojazd zużywa się o około 70%. Obliczmy stawkę amortyzacji pojazdu na rok. W tym celu dzielimy koszt pojazdu w każdym roku przez okres użytkowania.

2008 .

120000: 5 = 24000

2009 .

100000: 5 = 20000

Teraz obliczmy stawkę amortyzacji samochodu na miesiąc każdego roku. W tym celu dzielimy stawkę amortyzacyjną za rok przez liczbę miesięcy w roku.

2008 .

24000: 12 = 2000

2009 .

20000: 12 = 1666,7

Teraz obliczmy amortyzację budynku sklepu Sitora. Na mocy umowy dzierżawy działki pod sklep Sitora została zawarta na 20 lat. Na tej podstawie wyliczamy odpisy amortyzacyjne dla budynku sklepu w analizowanych okresach (podobnie jak naliczanie odpisów amortyzacyjnych dla pojazdu). Stawka amortyzacji za rok wynosi:

2008 .

2000000: 20 = 100000

2009 .

2400000: 20 = 120000

Stawka amortyzacji budynku na miesiąc każdego roku wynosi:

2008 .

100000: 12 = 8333,4

2009 .

120000: 12 = 10000

Skompilujmy tabele kosztów przedsiębiorstwa (tab. 2.3, 2.4), korzystając z notatnika do rozliczania przychodów i wydatków [zob. Załącznik nr 4] oraz obliczone wskaźniki (patrz następna strona).

Wszystkie koszty przedsiębiorstwa handlowego „Sitora” są warunkowo ustalone, z wyjątkiem płac głównych pracowników. Jest to zmienna warunkowa.

Z danych w tabelach 2.3 i 2.4 widać, że w 2009 r. wzrosła kwota kosztów. Wynika to ze znacznego wzrostu płac kluczowych pracowników. Zakupiono również działkę pod sklep Sitora.

Koszty dystrybucji charakteryzują się wielkością i poziomem. Ich poziom w handlu detalicznym określany jest jako procent obrotów detalicznych. Poziom kosztów dystrybucji jest ważnym wskaźnikiem jakościowym działalności handlowej przedsiębiorstwa.

Tabela 2.3 Wydatki z listopada 2008 r.

Nr p / p	Nazwa pozycji wydatków
				W % całkowitej kwoty	W somonli od całkowitej kwoty
1	Za ochronę lokalu 11.08 GU RT „OVO w Departamencie Spraw Wewnętrznych Khujand	282 14.11.08	4234	50%	2117
2	Dla tych. Środki ochrony dla 11.08 Oddział Federalnego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego „Ochrona” Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Tadżykistanu TO	281 14.11.08	971	50%	485,50
3	Do przesyłu wody i ścieków za 11,08 MP "Wodociągi i kanalizacja"	946 28.11.08	90	100%	90
4	Za energię elektryczną dla 11.08 JSC „Khujand Gorelektroset”	300 29.11.08	8274	35%	2758
5	Za wywóz śmieci do 11.08 MUP i TH "Usługi mieszkaniowe i komunalne"	320 23.12.08	973	40%	389,20
6	Za prace nad kompleksową konserwacją kas fiskalnych 11.08 FSUE „TPVTI”	299 29.11.08	590	25%	147,50
7	Za dzierżawę ziemi (St. Magistralnaya) za 11.08 FU MO "g. Chudżand”	289 18.11.08	4800	100%	4800
8		-	61411,63	35%	20470,54
9		-	395419,6	0.5%	1977,09
10		-	2000	100%	2000
11		-	8333,4	100%	8333,4
CAŁKOWITY			487096,63	61357,12

Tabela 2.4 Wydatki z listopada 2009 r.

Nr p / p	Nazwa pozycji wydatków	Numer i data dokumentu płatności	Kwota wydatków w ramach dokumentu, somon.	Udział wydatków przypadających na ten podział przedsiębiorstwa
				W % całkowitej kwoty	W somonli od całkowitej kwoty
1	Opłata za ochronę lokalu na 11.09 GU RT „OVO w Departamencie Spraw Wewnętrznych Khujand	343 13.11.09	4964	50%	2482
2	Za usługi telekomunikacyjne dla 11.09 Khujand ES TF "Tcell, Babilon"	350 20.11.09	600	50%	300
3	Płatność za energię elektryczną za 11.09 JSC „Khujand Gorelektroset”	372 01.12.09	7450	35%	2483,30
4	Do przesyłu wody i ścieków dla 11.09 MP "Wodociągi i kanalizacja"	383 12.12.09	141	50%	70,50
5	Za wywóz śmieci na 11.09 MUE "Usługi mieszkaniowe i komunalne"	302 13.10.09	1192	50%	596
6	Do konserwacji kas fiskalnych 11.09 FSUE "TPVTI"	354 22.11.09	1333	20%	266,60
7	Zaliczka na gaz ziemny dla 11.06 LLC "Gorgaz"	309 19.10.09	770	100%	770
8	Pojedynczy podatek od dochodów kalkulacyjnych (UTII)	-	62969,18	35%	20989,73
9	Wynagrodzenie głównych pracowników	-	517242,8	0,5	2586,21
10	Odpis amortyzacyjny dla pojazdu	-	1666,7	100%	1666,7
11	Odpisy amortyzacyjne dla budynku sklepu Sitora	-	10000	100%	10000
CAŁKOWITY			608434,68	65486,97

Według wskaźnika poziomu kosztów oceniają z jednej strony wysokość kosztów na 1 tys. somonów obrotu handlowego, z drugiej strony udział kosztów handlu w cenie detalicznej, a z trzeciej strony , efektywność wykorzystania zasobów materialnych, pracy i środków finansowych.

Optymalny poziom kosztów odpowiada najlepszemu sposobowi wykorzystania ograniczonych zasobów do osiągnięcia celu, jakim jest osiągnięcie konkurencyjności.

Obliczmy poziom kosztów (U Od) dla listopada 2008-2009. Stanowi stosunek sumy kosztów z sumy kosztów za miesiąc analizowanego roku do obrotów za miesiąc bieżącego roku. Formuła wygląda tak:

∑ koszty miesięcznie

Uiz \u003d Obrót miesięcznie (2,9)

Korzystając z tej formuły otrzymujemy:

2008 .

IU = 395419,60 = 0,16

2009 .

IU = 517242,80 = 0,13

Porównując uzyskane wyniki widzimy, że poziom kosztów w 2009 r. zmniejszył się w porównaniu do 2008 r. (z 0,16 do 0,13). To mówi nam, że wydajność przedsiębiorstwa wzrosła.

2.3.2 Zysk, rentowność i wydajność przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”

Jak już wspomniano w punkcie 2.3., Zysk możemy obliczyć tylko za pomocą wskaźników pośrednich, opartych na fakcie, że cały zysk przedsiębiorstwa w latach 2008-2009. poszedł na zwiększenie kapitału obrotowego. Ponieważ terminy audytów w sklepie nie pokrywają się w analizowanym okresie, do obliczenia zysku przyjmiemy średni miesięczny wskaźnik z IV kwartału.

Na początek obliczmy wysokość przyrostu kapitału obrotowego (∑ OS ”) za IV kwartał 2008-2009, korzystając z danych w tabeli 2.2.

2008 .

s. " = (841706 - 619903) : 3 = 73934,4

2009 .

s. " = (1799127 - 1351078) : 3 = 149349,7

Dostosujmy otrzymane wskaźniki do stopy inflacji, a także weźmy pod uwagę poziom marży handlowej.

2008 .

s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7

2009 .

s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7

Wzrost wielkości kapitału obrotowego w 2009 roku w porównaniu do 2008 roku wyniósł 56,3%. Ten wskaźnik mówi nam, że zysk w naszym przedsiębiorstwie wzrósł.

2008 .

Poślubić Do \u003d (4883824,7 - 3372253): 3 \u003d 503857,6

2009 .

Poślubić Do \u003d (1139812,3 - 9638291,3): 3 \u003d 586612,7

Teraz możemy obliczyć wskaźnik rentowności za IV kwartał 2008-2009 za pomocą wzoru 1.6.

2008 .

R=503857, 6=0,11

2009 .

R=586612, 7=0,15

Porównując uzyskane wskaźniki widzimy, że rentowność przedsiębiorstwa Sitora wzrosła (z 0,11 do 0,15).

Po rozważeniu wskaźników zysku i rentowności musimy obliczyć, jak wydajnie funkcjonuje nasze przedsiębiorstwo. W tym celu należy przeanalizować faktury za zakup towarów za listopad 2008-2009. dla dwóch dostawców rozważ i oblicz kilka ważnych wskaźników i oceń strukturę obrotów przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”.

Sklep Sitora korzysta z usług różnych dostawców. Ale główni dostawcy to:

1. LLC „Badri Munir”, Khujand.

2. OOO Komron-fracht, Gafurow.

Rozważ faktury dla tych dostawców za zakup towarów za listopad 2008-2009. [cm. załącznik nr 5] i sporządzić tabele na podstawie danych tych faktur (tab. 2.5, 2.6) (patrz następna strona).

Tabela 2.5 Zakup towaru na listopad 2008

Nr p / p	Nazwa produktu	Ilość szt.	Średnia cena, somon/szt.	Kwota, trochę.
1	Fala 450	143	22,9	3274,7
2	Odpływ 900	50	44,7	2235
3	Fala 2400	7	120,81	845,7
4	Mit 400	145	15,87	2301,2
5	Mit 400 automatyczny	19	17,43	1655,8
6	Mit 900	95	35,10	667
7	Tix 400 g.	96	11,66	1119,4
8	Tix 1300	20	33,65	673
9	Lenore 500 ml.	55	19,41	1067,5
10	Lenore 1 l.	49	32,97	1615,5
11	Wróżka 500 ml.	68	30,82	2095,8
12	Pan Właściwy 400	11	18,36	202
13	Pampers Midi	13	367,76	4781
14	Pampers Junior	10	491,72	4917,2
15	Pampers Slip & Play	23	271,47	6243,8
16	Szamtu 200 ml.	38	33	1254
17	Szamtu 380 ml.	37	44	1628
18	Clairol 200 ml.	16	54	864
19	Bl.-a-Miód 50 ml.	125	16	2000
20	Des. Sekret 45	21	50	1050
21	Pampersy Maxi	15	492	7380
22	Ariel 450	27	31	837
23	Ariel 2400	4	35	140
24	Odpływ 150 g.	56	11	616
25	AC 200 ml.	20	15	300
26	Klimatyzacja 1l.	20	27	540
27	Kometa błysk 600 ml.	5	31	155
28	Pantyna 200ml.	9	66	594
29	Zabezpieczenie 100g	27	13	351
30	Ariel 150	12	12,3	147,6
31	Błysk komety 450 g.	51	19	969
32	Naturella 10 szt.	60	20	1200
33	Naturella 20 szt.	24	36	864
34	Zawsze ultra	72	32	2304
35	Głowa 200 ml.	36	68	2448
36	Bl.-a-Med 100 g	81	36	2916
37	Mydło 90g.	82	3,8	311,6
38	Mydło domowe 250g.	96	4	384
39	otb. Bos 250	85	11,8	1003
40	otb. Biel 1 l.	212	6	1272
41	Biolan 400 g.	48	11,4	547,2
42	Biolan aktywny 400g.	96	9,5	912
43	Biolan 900	20	20,3	406
44	Scamwon 250 g.	10	33	330
45	Odmiana 900g.	40	21	840
46	Łasica 180 ml.	36	16,4	590,4
47	Odmiana Kolor 400g.	21	15	315
48	Odmiana ek/kor	7	9,36	65,5
49	Zifa 550	160	13,10	2096
50	Natalia Maxi	130	9,36	1216,8
51	Natalie po 10 sztuk	80	8,37	669,6
52	Natalia S 10	120	11,30	1356
53	Natalie jeż deo	96	10,35	1084,8
54	T/b Kijów	576	4,01	2309,8
55	T/b Nezhenka	280	3,51	982,8
56	T/b Woroneż	700	2,25	1573
57	T/b Chistyulya	420	2,48	1041,6
58	T/b Rodzina	168	4,10	688,8
59	T/b Miękki znak	216	4,37	944
60	Las Sol	12	18,77	225,2
61	Salsa. łał. Aquael 20	104	10,31	1072,2
62	5+ w/c 750 ml.	18	23,40	421,2
63	5+ w/c 500 ml.	43	15,48	665,6
64	Efekt d / w ml.	20	17,28	345,6
65	Penoksol 350 g.	80	6,44	515,2
66	Chistol 500 g.	10	6,30	63
67	Chistyna 400 g.	30	7,70	231
68	Selena 600 ml.	36	12,69	456,8
69	Kret 1.2	10	17,87	179
70	Wapń sodowy. 700	60	7,16	429
71	Pemos-super 500	100	9,90	990
72	Monika 500 ml.	12	17,33	208
73	Sanok 750 ml.	60	17,19	1029
74	Żel Sanox 750 ml.	60	18,72	1123,2
75	Żel Sanfor 750 ml.	45	21,11	950
76	Sanitarny kaczątko	36	10,31	371,1
77	B-m Ekskluzywny	24	35,19	844,6
78	otb. Lilia	100	4,68	468
79	Poślubić Paweł E 1l.	16	31,64	506,24
80	Zifa 450	72	11,34	816,48
81	Daxi 800	10	12,87	128,7
82	Konwalia 500 g	12	14,40	172,8
83	Sortuj kolor 2400	4	80,87	323,5
84	E 400	44	18	792
85	Jeż Natalie. oprogramowanie	148	10,35	1531,8
86	Natalie Comfort	126	18,99	2392,8
87	Kopciuszek 500 ml.	16	10,22	163,5
88	Sanfor-plus 500 ml.	36	14,40	518,4
89	Żel Sanita 500 ml.	20	18,09	361,8
90	Sanit-antirzha 500 ml.	20	14,85	297
91	Efekt d / sant.	10	15,44	154,4
92	Santex-chlor 750 ml.	12	19,31	231,7
93	Żel 5+ 500 ml.	7	15,48	108,4
94	Żel d/dusza Rozhkov	26	15,35	400
95	Gel d / soul Leśna bajka	8	12,60	100,8
96	Mydło Swoje Słońce	36	4,28	154,08
97	Kwiatowy żel do twarzy	4	19,40	77,6
98	Pianka Odwaga 1 l.	24	23,72	569,28
99	Calgon 500 g.	20	64,80	1296
100	Bingon 500 g.	24	32,18	772,3
101	Makaron okruchy 500 g	24	18,54	445
102	Pasta z konwalii 500 g	24	14,40	345,6
103	5+ z dżinsami.	2	49,50	99
104	5+ z dzieckiem	2	50,36	101
105	5+ z delikatnym.	3	28,58	85,7
106	Bocian Kaszmir	10	22,14	221,4
107	Łasica na czarną 1 l.	3	76,82	230,4
108	T/b liliowy	164	2,61	428
109	Niebieski niezapominajka	60	4,50	270
110	Inc. dohlox	30	20,70	621
111	Selena d/ kuchnia	4	24,26	97
112	Kret 0,78	20	13,19	263,8
113	Kret 0,4	72	7,97	573,8
114	Selena na talerze	12	13,01	156,12
115	Selen dla stali	12	11,03	132,4
116	Polski Kopciuszek.	36	8,91	321
117	Sól 340 ml.	198	6,89	1364,2
118	Sól 680 ml.	100	10,71	1071
119	Żel Sanfor 500 ml.	28	18,36	514
120	Specjalna pianka do kąpieli	18	17,82	321
121	Specjalny krem ​​do twarzy	48	11	528
122	Szampon Rus. zioła	12	10,58	127
123	Żel kwiatowy/intim	6	20,88	125,3
124	Szampon Borros	20	10,76	215,2
125	pływ 450 automatyczny	45	27,72	1247
126	Tix 2400 automatyczny	4	76,36	305,4
127	Oldeys dysk. 20*18	35	22,54	789
128	Kompakt Tampax 8	6	38,96	233,8
129	Głowica 400 ml.	9	107,80	970,2
130	Spodnie 400 ml.	10	104,81	1048,1
131	Kamea mydlana	28	11,62	325,4
132	Des. Stara przyprawa	15	49,15	737,2
133	Dez.-rolka. Stara przyprawa	8	40,84	326,7
134	Dez.-rolka. Sekret	9	37	333
135	Mit 2400 automatyczny	1	95,62	95,62
136	Tix 1500 automatyczny	2	49,23	98,5
137	Mister Właściwy 500 ml.	6	29,19	175,1
138	Persol reb. 200	80	5,94	475,2
139	Kolor Biolan 450 g.	24	14,31	343,4
140	E 2w1 3kg.	3	118,31	355
141	T/b Euro 2 szt.	28	9,14	256
142	T/b Euro 4 szt.	14	15,48	216,7
143	Szampon Rozhkov	16	15,30	244,8
144	Tix 400 automatyczny	18	14,10	253,8
145	Lenore 2 l.	12	59,33	712
146	Ariel 450 automatyczny	5	34,57	172,8
147	Odpowietrzenie. Sekret	11	44,31	487,4
CAŁKOWITY				124590,14

Tabela 2.6 Zakup towaru na listopad 2009

Nr p / p	Nazwa produktu	Ilość szt.	Średnia cena, somon/szt.	Kwota, trochę.
1	otb. Biel 1 l.	240	6,21	1490,4
2	Eona płyn. 500 ml.	24	32,54	780,96
3	Mydło 200g.	50	7,43	371,5
4	Pachnące mydło	90	7,92	712,8
5	Pachnące mydło Ass 90	120	3,74	448,8
6	Mydło 190 g.	108	7,07	763,56
7	Płetwa mydlana. 90	96	3,78	362,88
8	otb. Persol 2-u 200g.	80	6,98	558,4
9	otb. Persol limonka 200 g.	80	7,07	565,6
10	otb. Gospodarka Persol 200g	160	6,21	993,6
11	Emb. Mal. Wróżka 5 Ave.	12	179,64	2155,68
12	Paweł Przebiśnieg	10	7,38	73,8
13	Pasta z konwalii 400 g	24	13,14	315,36
14	Pasta z konwalii 500 g	36	15,53	559,08
15	Połysk d / czarny 1l.	18	32,31	581,58
16	Scamwon 250 g.	40	31,19	1247,6
17	Calgon 500 g.	40	64,80	2592
18	Kaszmir bocianowy 750 g.	35	24,48	856,8
19	E Kolor / wyd. 1,5 kg.	7	66,29	464,03
20	E Kolor / wyd. 2w1 2,4kg.	7	100,44	703,08
21	Zifa 550	80	14	1120
22	Kije jestem najbardziej 300 st	12	21,60	259,2
23	Kije Jestem najbardziej 100 st	24	9,72	233,28
24	Wykałaczka bol.	2	63	126
25	T/b Kijów bez tulei	384	4,61	1770,24
26	T/b Rodzina używanych tulei	240	4,32	1036,8
27	T / b Woroneż bez tulei	250	2,30	590
28	Sól Łąka Bezhin 500 g.	15	5,99	89,85
29	Szczęście 500	40	8,10	324
30	Penoksol 350 g.	64	6,80	435,2
31	Płyn sanitarny. 330	72	8,06	580,32
32	Ciecz solna. 340	72	7,70	554,4
33	Ciecz solna. 680	80	11,97	957,6
34	Sanok 750 ml.	15	18,09	271,35
35	Żel Sanfor 750 ml.	30	22,64	679,2
36	Pemosuper płyn. 500 ml	10	12,06	120,6
37	Płyn zapobiegający osadzaniu się kamienia.	36	7,34	264,24
38	Patka. jednostka. Świeże 1	14	12,51	175,14
39	Ariel 450	17	31,74	539,58
40	Ariel 3 kg. maszyna	7	197,83	1384,81
41	Odpływ 150 g.	24	10,53	252,72
42	Fala 400	71	20,65	1466,15
43	Odpływ 900	3	45,34	136,02
44	pływ 450 automatyczny	61	28,12	1715,32
45	Pływ 3 kg. maszyna	26	153,14	3981,64
46	Mit 400	95	15,63	1484,85
47	Mit 400 automatyczny	116	18,30	2122,8
48	Mit 400 aut. Z dyr.	16	21,05	336,8
49	Mit 2 kg. maszyna	18	82,53	1485,54
50	Mit 2 kg. wyd. z dyr.	4	94,90	379,6
51	Mit 4 kg. maszyna	6	152,78	916,68
52	Tix 400 automatyczny	16	14,37	229,92
53	AS 200 Bio + kwaśny. z.	17	14,75	250,75
54	Klimatyzacja 1 l. płyn otb.	16	24	384
55	Mister Właściwy 500 ml.	14	29,61	414,54
56	Lenore 500 ml.	11	20,08	220,88
57	Lenore conc. 500 ml.	10	34,55	345,5
58	Lenore 2 l.	7	61,36	429,52
59	Komet płyn h / s 450 ml.	8	46,61	372,88
60	Wróżka 500 ml.	42	31,57	1325,94
61	Pampers Sleep & Play 44*2, 52*2	27	481,10	12989,7
62	Rozpieszcza dzieci. łosoś. 72	2	101,7	202,34
63	Jeż Naturalella. 60 szt.	3	55,97	167,91
64	Ultra norma Olveyz	3	57,82	173,46
65	Zawsze ultra świeże 9	10	29,76	297,6
66	Oldeys Dyskretny 20*18	9	22,19	199,71
67	Londial 250 ml.	17	36,71	624,07
68	Szamtu 380 ml.	29	45,14	1309,06
69	Spodnie 150 ml. krem	2	67,59	189,60
70	Spodnie 200 ml.	17	67,59	114903
71	Pianka Cameo d/wanna 500	2	94,80	189,60
72	Bl.-a-Miód 50 ml.	17	23,08	392,36
73	Bl.-a-Miód 50 ml.	21	11,97	251,37
74	Bl.-a-Miód 100 ml.	41	37,53	1538,73
75	Bł.-a-Med Pro-min. 100	6	26,26	157,56
76	Des. Sekret natury. 45 gramów	8	49,89	399,12
77	OLAY DC środek czyszczący Mówią	1	101,75	101,75
78	Peeling OLAY DC	1	116,28	116,28
79	OLAY noc krem	2	178,05	356,1
80	OLAY do skóry wokół rozdz.	1	170,77	170,77
81	Zestaw OLAY	2	207,11	414,22
82	Ariel 150	20	12,10	242
83	Ariel 450 automatyczny	11	36,02	396,22
84	Ariel 1,5 kg. maszyna	13	102,02	1326,26
85	Pływa 1,5 kg. maszyna	6	79,66	477,96
86	Mit 900	15	34,55	518,25
87	Tix 370	28	9,74	272,72
88	AC 500 ml.	6	35,26	211,56
89	Pan Właściwy 400	9	18,97	113,82
90	Pan Właściwy 750	4	41,32	165,28
91	Żel do lampy błyskowej Komet 500	9	31,15	280,35
92	Błysk komety por. 400	19	18,65	354,35
93	Pamprs Maxi	14	484,13	6777,82
94	Pampers Noworodek	10	161,57	1615,7
95	Pampers Junior+	6	484,12	2904,72
96	Naturalella ul. maxi	24	22,09	530,16
97	Olveyz klasyczny 10*16	34	23,08	784,72
98	Olveyz ultra 40 szt.	5	93,77	468,85
99	Zawsze ult. światło, noc	23	31,25	718,75
100	Głowa 200 ml.	7	69,53	486,71
101	Głowica 400ml.	2	113,45	226,9
102	Głowica 5 ml.	60	3,46	207,6
103	Spodnie 5 ml.	60	3,29	197,4
104	Zestaw spodni 2*200	4	91,90	367,6
105	Clairol 200 ml.	18	56,60	1018,8
106	Mydło Kamea 100 g	22	12	264
107	Des. Stara przyprawa	14	50,46	706,44
108	Powietrze. Klasa stylu. 245	40	24,30	972
109	Powietrze. Lak listopad Połysk	12	27	324
110	Des. Owk sport	6	18	108
111	Kosmetyczka Galla 5szt.	6	33,30	199,8
112	Mydło domowe 70%	48	4,60	220,8
113	Mydło domowe 65%	48	4,01	192,48
114	Krem p/b Tuba 82 g.	64	16,74	1071,36
115	Pianka Odwaga 1 l.	12	97,76	1173,12
116	Paweł E 0,5 l.	12	17,42	209,04
117	Paweł E 1 l.	16	31,05	496,8
118	Paweł Kopciuszek 750 ml.	24	12,42	298,08
119	Bingola 450 g.	12	31,28	375,36
120	Bingon 500 g.	36	35,10	1263,6
121	Eona-super 300	32	27,59	882,88
122	Kolor brokatu 1 l.	3	33,12	99,36
123	Jeż Natalie.	96	10,90	1046,4
124	T/b Chistyulya bez tulei	240	2,79	669,6
125	T/b Bel lotos/rękawy	288	3,24	933,12
126	Salsa. łał. Aquael/det.	12	26,24	314,88
127	Natalia ze skrzydłami. suchy	48	13,37	641,76
128	Natalie suchy efekt	63	16,79	1057,77
129	Natalie jest anatomem. 20 szt.	60	15,71	942,6
130	Natalie komfort suchy	63	19,08	1202,04
131	Natalia	30	8,60	258
132	Natalie antom 10 szt.	30	8,28	248,4
133	Natalie jeż bikini	64	13,28	849,92
134	Natalia maxi	30	9,32	279,6
135	5+ żel d/toaleta. 750 ml.	30	27	810
136	Żel Sanox 750 ml.	15	20,21	303,15
137	Tsomonoma 1 l.	6	26,42	158,52
138	Kopciuszek d / dywan. 300 ml	10	8,73	87,3
139	Kopciuszek d / dywan. 250 ml	10	11,07	110,7
140	Dywan 250 ml.	15	33,08	496,2
141	Sanita-antirzha 500 ml	10	16,74	167,4
142	Żel Sanita 500 ml.	20	20,97	419,4
143	Łóżko 5+ do kuchni 500 ml.	20	24,53	490,6
144	Koło zapasowe do agregatu.	72	4,37	314,64
145	Zakładka/jednostka. Świeże 2	28	23,22	650,16
146	Wapń sodowy. 700	60	7,43	445,8
147	Sanit 1l.	30	18,72	561,6
148	Kret 0,4	54	8,60	464,4
149	Pemosuper por. 400	20	11,57	231,4
150	Idealny 540 ml.	20	9,18	183,6
151	Kopciuszek d / osada. 500 ml.	36	9,86	354,96
152	Szampon 1 kwietnia l.	24	14,67	352,08
153	Szampon. Kwiat owocowy 1 l.	30	15,17	455,1
154	Ząb. n. Stomatologiczny 125 ml.	20	16,38	327,6
155	Faks mydlany 1 godzina * 75	40	4,73	189,2
156	Mydło 7 niebo 70 g.	40	3,96	158,4
157	Krem d/b Tuba 75 g.	20	12,69	253,8
158	Czysta lina. żel do włosów	24	22,19	532,56
159	Żyd. d/sn.lakier łasica	35	7,79	272,65
160	Zifa 450	20	11,97	239,4
161	Natalie ultra kr.	42	17,24	724,08
162	Sanfor-plus 750 ml.	25	18,99	474,75
163	Połysk d / rozliczenie.	15	11,12	166,8
164	Moloch. d / osoba Specjalna	6	20,03	120,18
165	Tix 2,4 kg. maszyna	3	77,80	233,4
166	Naturella ok. 20 szt.	24	36,68	880,32
167	Jeż Naturalella. 40 szt.	5	40,32	201,6
168	Tampax 16	10	59,28	592,8
169	60*15	2	55,48	110,96
170	Dni OLAY. krem	2	127,17	254,34
171	Żel pod prysznic Kamey 250	10	57,17	571,7
172	Mydło ochronne	26	12,53	325,78
173	Dez.-rolka. Sekret 50	12	37,61	451,32
CAŁKOWITY				120424,73

Z uzyskanych tabel wynika, że ​​w listopadzie 2008 r. zamówiono 147 sztuk towaru na łącznie 124 590,14 somonów, aw listopadzie 2009 r. 173 sztuki towaru na łącznie 120 424,73 somonów. Wskazuje to, że sklep w listopadzie 2009 zamówił więcej pozycji, ale niskim kosztem. Również w przypadku niektórych towarów dostawcy obniżyli cenę zakupu.

Następnie skompilujemy tabele sprzedaży tego samego produktu za listopad 2008-2009. (tab. 2.7, 2.8). Marża handlowa na cenę zakupu w 2008 r. wynosiła 35% dla towarów Badri Munir i 25% dla towarów frachtowych Komron. W 2009 r. marża handlowa została zmniejszona i wyniosła 30% dla towarów Badri Munir i 20% dla towarów frachtowych Komron.

Tabela 2.7 Listopad 2008 Sprzedaż przedmiotów

Nr p / p	Nazwa produktu	Ilość szt.	Średnia cena, somon/szt.	Kwota, trochę.
1	Fala 450	143	28,7	4104
2	Odpływ 900	50	55,8	2790
3	Fala 2400	7	151	1057
4	Mit 400	145	19,8	2871
5	Mit 400 automatyczny	19	43,8	832,2
6	Mit 900	95	21,7	2061,5
7	Tix 400 g.	96	14,6	1401,6
8	Tix 1300	20	42,1	842
9	Lenore 500 ml.	55	24,2	1331
10	Lenore 1 l.	49	42,2	2067,8
11	Wróżka 500 ml.	68	38,8	2638,4
12	Pan Właściwy 400	11	22,9	251,9
13	Pampers Midi	13	459,7	5976,1
14	Pampers Junior	10	614,6	6146
15	Pampers Slip & Play	23	339,4	7806,2
16	Szamtu 200 ml.	38	41,3	1569,4
17	Szamtu 380 ml.	37	55	2035
18	Clairol 200 ml.	16	67,5	1080
19	Bl.-a-Miód 50 ml.	125	20	2500
20	Des. Sekret 45	21	62,5	1312,5
21	Pampersy Maxi	15	615	9225
22	Ariel 450	27	38,8	1047,6
23	Ariel 2400	4	43,8	175,2
24	Odpływ 150 g.	56	13,8	772,8
25	AC 200 ml.	20	18,8	376
26	Klimatyzacja 1l.	20	33,8	676
27	Kometa błysk 600 ml.	5	38,8	194
28	Pantyna 200ml.	9	82,5	742,5
29	Zabezpieczenie 100g	27	16,3	440,1
30	Ariel 150	12	15,4	184,8
31	Błysk komety 450 g.	51	23,8	1213,8
32	Naturella 10 szt.	60	25	1500
33	Naturella 20 szt.	24	45	1080
34	Zawsze ultra	72	90	6480
35	Głowa 200 ml.	36	85	3060
36	Bl.-a-Med 100 g	81	45	3645
37	Mydło 90g.	82	5,13	420,7
38	Mydło domowe 250g.	96	5,4	518,4
39	otb. Bos 250	85	16	1360
40	otb. Biel 1 l.	212	8,1	1717,2
41	Biolan 400 g.	48	15,4	739,4
42	Biolan aktywny 400g.	96	12,8	1228,8
43	Biolan 900	20	27,5	550
44	Scamwon 250 g.	10	44,6	446
45	Odmiana 900g.	40	28,3	1132
46	Łasica 180 ml.	36	22,1	795,6
47	Odmiana Kolor 400g.	21	20,2	424,2
48	Odmiana ek/kor	7	12,7	88,9
49	Zifa 550	160	17,7	2832
50	Natalia Maxi	130	12,7	1651
51	Natalie po 10 sztuk	80	11,3	904
52	Natalia S 10	120	15,3	1836
53	Natalie jeż deo	96	14	1344
54	T/b Kijów	576	5,4	3110,4
55	T/b Nezhenka	280	4,7	1316
56	T/b Woroneż	700	3,03	2121
57	T/b Chistyulya	420	3,4	1428
58	T/b Rodzina	168	5,5	924
59	T/b Miękki znak	216	5,9	1274,4
60	Las Sol	12	25,3	303,6
61	Salsa. łał. Aquael 20	104	14	1456
62	5+ w/c 750 ml.	18	31,6	568,8
63	5+ w/c 500 ml.	43	20,8	894,4
64	Efekt d / w ml.	20	23,3	446
65	Penoksol 350 g.	80	8,7	696
66	Chistol 500 g.	10	8,5	85
67	Chistyna 400 g.	30	10,3	309
68	Selena 600 ml.	36	17,1	615,6
69	Kret 1.2	10	24,1	241
70	Wapń sodowy. 700	60	9,7	582
71	Pemos-super 500	100	14,3	1430
72	Monika 500 ml.	12	23,4	280,8
73	Sanok 750 ml.	60	23,2	1392
74	Żel Sanox 750 ml.	60	25,2	1512
75	Żel Sanfor 750 ml.	45	28,5	1282,5
76	Sanitarny kaczątko	36	14	604
77	B-m Ekskluzywny	24	47,51	1140,24
78	otb. Lilia	100	6,3	630
79	Poślubić Paweł E 1l.	16	42,7	683,2
80	Zifa 450	72	15,3	1101,6
81	Daxi 800	10	17,4	174
82	Konwalia 500 g	12	19,4	232,8
83	Sortuj kolor 2400	4	109,1	436,4
84	E 400	44	24,3	1069,2
85	Jeż Natalie. oprogramowanie	148	14	2072
86	Natalie Comfort	126	25,6	3225,6
87	Kopciuszek 500 ml.	16	13,8	220,8
88	Sanfor-plus 500 ml.	36	19,4	698,4
89	Żel Sanita 500 ml.	20	24,4	488
90	Sanit-antirzha 500 ml.	20	20	400
91	Efekt d / sant.	10	20,8	208
92	Santex-chlor 750 ml.	12	26	312
93	Żel 5+ 500 ml.	7	20,9	146,3
94	Żel d/dusza Rozhkov	26	20,7	538,2
95	Gel d / soul Leśna bajka	8	17	136
96	Mydło Swoje Słońce	36	5,7	205,2
97	Kwiatowy żel do twarzy	4	26,2	104,8
98	Pianka Odwaga 1 l.	24	32	768
99	Calgon 500 g.	20	87,5	1750
100	Bingon 500 g.	24	43,4	1041,6
101	Makaron okruchy 500 g	24	25	600
102	Pasta z konwalii 500 g	24	19,4	465,6
103	5+ z dżinsami.	2	66,8	133,6
104	5+ z dzieckiem	2	68	136
105	5+ z delikatnym.	3	38,5	115,5
106	Bocian Kaszmir	10	30	300
107	Łasica na czarną 1 l.	3	103,7	311,1
108	T/b liliowy	164	3,5	574
109	Niebieski niezapominajka	60	6	360
110	Inc. dohlox	30	28	840
111	Selena d/ kuchnia	4	32,7	130,8
112	Kret 0,78	20	17,8	356
113	Kret 0,4	72	10,7	770,4
114	Selena na talerze	12	17,6	211,2
115	Selen dla stali	12	14,9	178,8
116	Polski Kopciuszek.	36	12	432
117	Sól 340 ml.	198	9,3	1841,4
118	Sól 680 ml.	100	14,5	1450
119	Żel Sanfor 500 ml.	28	24,7	691,6
120	Specjalna pianka do kąpieli	18	24	432
121	Specjalny krem ​​do twarzy	48	14,8	710,4
122	Szampon Rus. zioła	12	116,3	1395,6
123	Żel kwiatowy/intim	6	28,1	168,6
124	Szampon Borros	20	14,5	290
125	pływ 450 automatyczny	45	34,6	1557
126	Tix 2400 automatyczny	4	95,4	381,6
127	Oldeys dysk. 20*18	35	28,1	983,5
128	Kompakt Tampax 8	6	48,7	292,2
129	Głowica 400 ml.	9	145,5	1309,5
130	Spodnie 400 ml.	10	131	1310
131	Kamea mydlana	28	14,5	406
132	Des. Stara przyprawa	15	61,4	921
133	Dez.-rolka. Stara przyprawa	8	51	408
134	Dez.-rolka. Sekret	9	46,2	415,8
135	Mit 2400 automatyczny	1	119,5	119,5
136	Tix 1500 automatyczny	2	61,5	123
137	Mister Właściwy 500 ml.	6	36,5	219
138	Persol reb. 200	80	8	640
139	Kolor Biolan 450 g.	24	19,3	463,2
140	E 2w1 3kg.	3	159,7	479,1
141	T/b Euro 2 szt.	28	12,3	344,4
142	T/b Euro 4 szt.	14	20,8	291,2
143	Szampon Rozhkov	16	20,6	329,6
144	Tix 400 automatyczny	18	17,6	316,8
145	Lenore 2 l.	12	74,2	890,4
146	Ariel 450 automatyczny	5	43,2	216
147	Odpowietrzenie. Sekret	11	55,4	609,4
CAŁKOWITY				164796

Tabela 2.8 Wyprzedaż towarów za listopad 2009

Nr p / p	Nazwa produktu	Ilość szt.	Średnia cena, somon/szt.	Kwota, trochę.
1	otb. Biel 1 l.	240	8,07	1936,8
2	Eona płyn. 500 ml.	24	42,3	1015,2
3	Mydło 200g.	50	9,66	483
4	Pachnące mydło	90	10,3	927
5	Pachnące mydło Ass 90	120	4,86	583,20
6	Mydło 190 g.	108	9,19	992,52
7	Płetwa mydlana. 90	96	4,91	471,36
8	otb. Persol 2-u 200g.	80	9,07	725,6
9	otb. Persol limonka 200 g.	80	9,19	735,2
10	otb. Gospodarka Persol 200g	160	8,07	1291,2
11	Emb. Mal. Wróżka 5 Ave.	12	233,53	2802,36
12	Paweł Przebiśnieg	10	9,59	95,9
13	Pasta z konwalii 400 g	24	17,08	409,92
14	Pasta z konwalii 500 g	36	20,19	726,84
15	Połysk d / czarny 1l.	18	42	756
16	Scamwon 250 g.	40	40,55	1622
17	Calgon 500 g.	40	84,24	3369,6
18	Kaszmir bocianowy 750 g.	35	31,82	1113,7
19	E Kolor / wyd. 1,5 kg.	7	86,18	603,26
20	E Kolor / wyd. 2w1 2,4kg.	7	130,57	913,99
21	Zifa 550	80	18,2	1456
22	Kije jestem najbardziej 300 st	12	28,08	336,96
23	Kije Jestem najbardziej 100 st

Aby uzyskać maksymalny efekt z działalności firmy, ważna jest ciągła praca nad poprawą efektywności działań handlowych. Opracowanie środków usprawniających powinno opierać się na wynikach analizy działalności handlowej oraz kompleksowej ocenie jej skuteczności.

Działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa informacji powinny stać się podstawowe, gdyż skuteczna realizacja działań handlowych jest niemożliwa bez szczegółowej, rzetelnej i aktualnej informacji. W tym celu wskazane jest, aby każda organizacja prowadziła komputerową ewidencję towarów na stanie, kontrahentów, posiadała bazy informacyjne (prawne, księgowe itp.). Ważna jest możliwość szybkiego otrzymywania informacji do podejmowania decyzji zarządczych dotyczących obszarów działalności handlowej. W takim przypadku skuteczne będzie stworzenie połączonych baz danych dla wszystkich obszarów działalności komercyjnej.

Aby zapewnić efektywną pracę kontraktową w organizacji, konieczne jest prawidłowe sporządzanie umów, zarówno z dostawcami, jak i z odbiorcami, tj. zawarcie umów na najkorzystniejszych dla firmy warunkach. Korzystne warunki umowy mogą być następujące:

• - realizacja dostawy/eksportu towaru siłami drugiej strony tj. gdy koszty transportu ponosi dostawca/kupujący;
• - korzystny rozkład ryzyka w przypadku wystąpienia siły wyższej;
• - w umowach z dostawcami: stałe ceny na określony okres, na czas trwania umowy; odroczona płatność za towary;
• - w umowach z kupującymi: zaliczka za towar; minimalna wielkość zakupionej partii na określony okres itp.

Niezbędna jest również kontrola realizacji kontraktów osobno dla każdego kontrahenta, w tym kontrola wykonania przez nich zobowiązań umownych. Prace te pozwolą na szybkie przeprowadzenie działań przyspieszających obrót należnościami, zmniejszenie zobowiązań, a także uniknięcie kar i kar za przeterminowane zobowiązania. Jedną z takich czynności jest udzielanie rabatów za przedpłatę za towary. W ten sposób organizacja uwalnia swój kapitał obrotowy, co umożliwia spłatę zobowiązań wobec wierzycieli.

W zakresie kształtowania asortymentu możliwe jest zwiększenie efektywności działalności handlowej poprzez poszerzanie i pogłębianie asortymentu. Jednak najpierw należy zbadać popyt nabywców, ich chęć i chęć zakupu tych towarów. W zależności od specyfiki działalności organizacji właściwe może być stworzenie węższego, ale głębszego asortymentu; wymiana przestarzałych, wolno rotujących towarów na nowe.

Aby zapewnić efektywność działań związanych z zarządzaniem zapasami, wskazane jest stosowanie zasad logistyki przy określaniu zapotrzebowania na zakupiony towar, stosowanie różnych systemów monitorowania stanu zapasów (systemy zarządzania operacyjnego, jednolite dostawy, uzupełnianie do maksymalnego poziomu, ze stałym wielkość zamówienia z okresową lub ciągłą weryfikacją stanu faktycznego itp.).

Efektywne zarządzanie zapasami polega na minimalizacji kosztów transportu i przechowywania towarów. W przypadku, gdy na podstawie umowy organizacja zakupowa jest klientem transportu, musi określić, co jest bardziej opłacalne: zaangażować organizację zewnętrzną do transportu towarów lub skorzystać z własnego transportu. Podejmując tę ​​decyzję, firma musi wziąć pod uwagę wielkość partii, częstotliwość zamówień oraz analizę porównawczą kosztów obu opcji. Jeśli jednak firma dostarcza towary własnym transportem, musi popracować nad optymalizacją tras, aby zaoszczędzić paliwo i czas, jaki samochód spędza w drodze.

Sprawny dobór dostawców, z którymi współpraca zapewnia maksymalne korzyści i minimalne ryzyko, przyczyni się do zwiększenia efektywności działań handlowych w zakresie zakupu towarów. W tym celu służba handlowa organizacji handlowej powinna przeprowadzić porównawczy opis dostawców według najważniejszych kryteriów (mogą być one różne dla każdej organizacji). Konieczne jest również ustalenie, czy kupować towar od producenta, czy od pośrednika. Oczywiście cena producenta będzie niższa, wtedy głównym kryterium będą koszty.

Polityka cenowa będzie skuteczniejsza przy zastosowaniu zróżnicowanych cen. Wiąże się to z zapewnieniem różnego rodzaju rabatów dla klientów: rabaty na zakup określonej liczby jednostek towarów lub na określoną kwotę, rabaty na przedpłatę, rabaty dla organizacji detalicznych na promocję towarów itp.

Stosowanie rabatów działa stymulująco na kupujących. Ten sam efekt daje odroczenie płatności, ale jest to nieopłacalne dla sprzedającego i jest wskazane tylko wtedy, gdy kupujący dokona zakupu odpowiednio dużej partii, a także w celu przyciągnięcia nowych i zachęcenia stałych klientów. W każdym razie decyzja o skorzystaniu z tej metody płatności może zostać podjęta dopiero po zapoznaniu się z wiarygodnymi informacjami o wypłacalności i kondycji finansowej kupującego.

Istnieją również pozacenowe sposoby przyciągania nabywców i stymulowania sprzedaży. W handlu hurtowym takimi środkami są: organizowanie stoisk organizacji handlowej na specjalistycznych wystawach, reklama w specjalistycznych mediach drukowanych w postaci drobnych artykułów z informacją o oferowanym produkcie, produkt jest nowy oraz świadczenie usług dodatkowych.

<...>Najważniejszym czynnikiem zwiększania efektywności działań handlowych i osiągania przewag konkurencyjnych jest powszechne wprowadzanie podstaw marketingu.

Współczesny marketing to filozofia biznesu mająca na celu wzmocnienie działań komercyjnych w celu zaspokojenia uzasadnionych potrzeb członków społeczeństwa, ich potrzeb konsumenckich. Filozofia ta wyraża się w koncepcji marketingu społecznego i etycznego, integrującego w swojej treści trzy komponenty: potrzeby konsumentów, zyski firmy oraz interesy społeczeństwa.

Rozwój i stosowanie określonych środków poprawy efektywności działalności handlowej jest zdeterminowane specyficznymi warunkami (wewnętrznymi i zewnętrznymi), w jakich działa organizacja handlowa. Tak jak na świecie nie ma dwóch identycznych osób, tak nie ma dwóch organizacji, które mogłyby podążać tą samą ścieżką, zwiększając efektywność swoich działań. Badanie teoretycznych aspektów działalności komercyjnej organizacji handlowej i ocena jej efektywności daje tylko specjalistom w tej dziedzinie pewną bazę pojęć, technik i metod ich praktycznej działalności.

W pierwszym rozdziale pracy przeanalizowaliśmy teoretycznie główne przesłanki, czynniki i kierunki poprawy efektywności działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego.

Działalność handlowa przedsiębiorstwa handlowego to organizacja procesów handlowych związanych ze zmianą form wartości, tj. z zakupem i sprzedażą towarów i/lub usług, a także z zapewnieniem regulacyjnego wdrożenia tych transakcji. Efektywność działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego określa się jako stosunek kosztów zaangażowanych zasobów produkcyjnych, materiałowych, finansowych, pracy do uzyskanych wyników.

Aby zapewnić efektywność działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego, należy systematycznie przeprowadzać jego kompleksową analizę, w tym analizę finansowo-ekonomiczną funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz analizę marketingową otoczenia rynkowego i znajdującego się w nim przedsiębiorstwa handlowego.

Główne kierunki zwiększania efektywności działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego to:

• - poprawa bezpieczeństwa finansowego przedsiębiorstwa handlowego;
• - Zapewnienie efektywnej pracy kontraktowej;
• - rozszerzenie / pogłębienie asortymentu w zależności od wymagań rynku;
• - minimalizacja wydatków na przechowywanie i transport towarów;
• - sprawny dobór dostawców itp.

Podstawy teoretyczne badania efektywności działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego. Funkcje celu zadania działalności handlowej organizacji handlu detalicznego. Działalność gospodarcza jest jedną z najważniejszych dziedzin działalności człowieka, wynikającą z podziału pracy. Tak szeroka interpretacja działalności handlowej nie jest jednak spójna z wcześniej zarysowanym podejściem do handlu jako procesów handlowych służących realizacji czynności sprzedaży i kupna towarów.

Dziel się pracą w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Inne powiązane prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
15626.		Sposoby poprawy efektywności organizacji pracy społeczno-pedagogicznej z młodzieżą zaniedbaną pedagogicznie w placówce oświaty ogólnokształcącej	68.85 KB
	Analiza pracy socjopedagogicznej z młodzieżą zaniedbaną pedagogicznie jako problem badawczy. Badanie doświadczeń zagranicznych i krajowych w badaniu problemu zaniedbań pedagogicznych. Stan organizacji pracy społeczno-pedagogicznej z pedagogicznie zaniedbanymi nastolatkami w placówce edukacji ogólnej. Uzasadnienie modelu pracy społeczno-pedagogicznej z wychowankami zaniedbanymi pedagogicznie w szkole ogólnokształcącej.
20095.		Sposoby na poprawę efektywności biznesu hurtowego w Omega LLC	61,37 KB
	Metody sprzedaży hurtowej towarów i ich efektywność. Przedsiębiorstwo handlowe jako podmiot działalności handlowej na rynku towarów i usług. Sprzedaż hurtowa towarów: istota metod treści. Analiza działalności handlowej w zakresie sprzedaży hurtowej towarów w firmie Omega LLC.
5662.		Doświadczenie w organizacji i sposobach poprawy efektywności przetwórstwa mięsa w EMK LLC	93,77 KB
	Dostawcy produktów. Analiza i ocena efektywności organizacji przetwarzania i marketingu produktów. Organizacja przetwórstwa produktów. Produkcja i koszt różnego rodzaju produktów.
12665.		STAN PRAC HANDLOWYCH NAD KSZTAŁCENIEM ZAKRESU HANDLOWEGO W HANDLU DETALICZNYM	66.11 KB
	W przedsiębiorstwach handlu detalicznego proces obiegu środków zainwestowanych w produkcję dóbr konsumpcyjnych jest zakończony, towarowa forma wartości zostaje przekształcona w wartość pieniężną i powstaje podstawa ekonomiczna dla wznowienia produkcji dóbr. Zachodzą tu ciągłe zmiany ilościowe i jakościowe, spowodowane stosowaniem zaawansowanej technologii, doskonaleniem maszyn i urządzeń, metod zarządzania, które zapewniają wzrost efektywności przedsiębiorstw handlowych oraz wzrost kultury handlu.
21785.		Rola polityki asortymentowej w działalności handlowej organizacji handlowej	206,52 KB
	Przedmiotem badań jest kształtowanie się asortymentów towarów w organizacji handlu detalicznego. Badania i rozwój: ujawniono teoretyczne procesy kształtowania się nomenklatury towarów, określono ocenę efektywności handlu. Podstawy teoretyczne kształtowania asortymentu towarów.
13156.		Opracowanie projektu inwestycyjnego jako narzędzia poprawy efektywności działalności handlowej przedsiębiorstwa	58.68 KB
	Zastosowanie leasingu finansowego pozwala przedsiębiorstwom na przeprowadzenie modernizacji i doposażenia technicznego kosztem przyszłych wpływów i dochodów z użytkowania nowego sprzętu bez istotnego pogorszenia ich aktualnej kondycji finansowej. Celem pracy jest opracowanie projektu inwestycyjnego jako narzędzia poprawy efektywności działalności handlowej przedsiębiorstwa. Zgodnie z celem pracy postawiono następujące zadania uwzględniające teoretyczne aspekty finansowania inwestycji; analizować finansowanie inwestycji dla...
18962.		Sposoby na zwiększenie motywacji do pracy w najwyższej klasy restauracji Hotelu Czekolada przy organizacji przerwy kawowej i jej znaczenie w organizacji obsługi klienta	5,43 MB
	Osobiste przygotowanie kelnerów do przerwy kawowej. Klasyfikacja zakładów żywienia zbiorowego Zakład żywienia zbiorowego to przedsiębiorstwo przeznaczone do produkcji wyrobów kulinarnych, mąki i wyrobów cukierniczych, napojów, ich sprzedaży oraz organizacji spożycia. Restauracje w hotelu mają służyć jednocześnie wszystkim mieszkańcom hotelu i ludności miasta. Sala Bankietowa Czekolada może pomieścić do 300 osób i przeznaczona jest na wesela, rocznice i imprezy okolicznościowe.
16743.		Sposoby na poprawę skuteczności nowoczesnej polityki demograficznej	14,74 KB
	Jak pokazują doświadczenia krajów z podobnymi problemami w dziedzinie płodności, jedną z głównych strategii polityki demograficznej jest tworzenie warunków dla połączenia rodzicielstwa i zatrudnienia. Harmonizacja polityki w dziedzinie dzietności i zatrudnienia jest niezwykle istotna również dla Rosji. Jak wynika z badań socjologicznych, kobiety chcą łączyć macierzyństwo z pracą, są gotowe na urodzenie drugiego dziecka tylko wtedy, gdy zachowają możliwość wykonywania pracy zarobkowej. Czynnik zatrudnienia konkuruje z materialnymi...
21084.		Sposoby poprawy efektywności polityki cenowej Antora LLP	119,1 KB
	To ceny determinują strukturę produkcji i mają decydujący wpływ na przepływ przepływów materiałowych, rozkład masy towarów, poziom rentowności przedsiębiorstwa. Właściwa metodologia ustalania cen, rozsądne taktyki cenowe oraz konsekwentne wdrażanie dobrze ugruntowanej strategii cenowej to podstawowe składniki sukcesu każdego przedsiębiorstwa komercyjnego w trudnym środowisku rynkowym...
21452.		Strategia innowacyjnej obsługi transportowej jako czynnik efektywności działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego na przykładzie Tovaroved LLC	94,32 KB
	Wynika to z niedociągnięć zarówno transportu, jak i zarządzania zapasami, spowodowanych ogólnymi niedociągnięciami systemu dowodzenia, w szczególności brakiem zachęt do oszczędzania zasobów. Strategia innowacji zespół działań na rzecz efektywnego wykorzystania potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa w celu zapewnienia długoterminowego rozwoju. Strategia innowacji jest jednym ze środków do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, który różni się od innych nowością przede wszystkim dla tej firmy i ewentualnie dla branży rynku konsumenckiego...