УТВЕРЖДАЮ |
|||||||
(наименование предприятия, организации, учреждения) |
(руководитель предприятия, организации, учреждения) |
||||||
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ |
|||||||
00.00.0000 |
№ 00 |
(подпись) |
(Ф.И.О.) |
||||
Структурное подразделение: |
Отдел продаж |
||||||
Должность: |
Менеджер по продажам |
||||||
00.00.0000 |
|||||||
Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по продажам.
Менеджер по продажамотносится к категории руководителей.
Менеджер по продажамназначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия по представлению коммерческого директора и по согласованию с начальником отдела продаж.
Взаимоотношения по должности:
1.4.1 |
Прямое подчинение |
начальнику отдела продаж |
1.4.2. |
Дополнительное подчинение |
коммерческому директору |
1.4.3 |
Отдает распоряжения |
подчиненным работникам |
1.4.4 |
Работника замещает |
лицо, назначенное директором предприятия |
1.4.5 |
Работник замещает |
2.1. |
Образование |
Высшее профессиональное (экономическое) |
опыт работы |
стаж работ в торговле не менее (1 года, 3 лет, 5 лет) |
|
знания |
Законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности. Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса. Конъюнктуру рынка. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров. Методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования. Основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследований рынка, способы продвижения товаров на рынок). Закономерности развития рынка и спроса на товары. Теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования. Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов. Психологию и принципы продаж. Технику мотивации клиентов к покупкам. Этику делового общения. Правила установления деловых контактов. Основы социологии, психологии и мотивации труда. Иностранный язык. Структуру управления предприятием. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера. |
|
навыки |
||
дополнительные требования |
подготовка по менеджменту |
3.1 Внешние документы:
Законодательные и нормативные акты,касающиеся выполняемой работы.
3.2 Внутренние документы:
Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (коммерческого директора, начальника отдела продаж); Положение об отделе продаж, Должностная инструкция менеджера по продажам, Правила внутреннего трудового распорядка.
Менеджер по продажам:
4.1. Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок.
4.2. Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.
4.3. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.
4.4. Изучает рынок товаров (анализирует спрос и потребление, их мотивацию и колебания, формы деятельности конкурентов) и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности.
4.5. Организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей.
4.6. Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров.
4.7. Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).
4.8. Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.
4.9. Проводит переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров; устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров; информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах; выявление потенциальных потребностей покупателей; пр.
4.10. Принимает участие в ценообразовании, прорабатывает психологические аспекты переговоров о цене, определяет способы обоснования цены, определяет формы расчетов по договорам (расчеты по аккредитиву, расчеты чеками, расчеты инкассо, расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов.
4.11. Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.).
4.12. Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.
4.13. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.
4.14. Организует сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию.
4.15. Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам.
4.16. Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно- правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.).
4.17. Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними.
4.18. Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.
4.19. Организует и руководит проведением мероприятий по формированию потребительского спроса на товары, стимулированию продаж, координирует проведение отдельных видов рекламных кампаний, обеспечивает участие предприятия в презентациях товаров, в проводимых ярмарках, выставках.
4.20. Принимает участие в решении вопросов формирования и изменения направлений развития товарного ассортимента.
4.21. Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам (торговых представителей, консультантов по продажам, мерчандайзеров, торговых агентов, иных работников), определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.
Менеджер по продажам имеет право:
5.1. Самостоятельно определять формы продаж товаров и установления деловых связей с покупателями.
5.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
5.3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
5.4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
5.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
5.6. Требовать от руководства торгового предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
Менеджер по продажам несет ответственность:
6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины.
6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.
6.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины.
Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна Владимировна
Построение системы документооборота сбытового подразделения
12.1. Принципы построения системы документооборота
Построение системы документооборота заключается в разработке и внедрении положений, регламентов, должностных инструкций и соглашений в рабочую деятельность любого сбытового подразделения и является важнейшей составляющей эффективной работы.
Формализованные методические разработки (должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж) позволят четко распределять имеющиеся ресурсы (по срокам, деньгам, людям и информационным каналам), избегать ненужных конфликтов, возникающих из-за неопределенных коммуникаций, и сэкономить время и деньги за счет эффективной организации труда.
Хорошо построенная система организационных процедур и документооборота помогает наладить взаимосвязи между сотрудниками внутри отдела продаж и со смежными подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решений более оперативным и эффективным, так как любой руководитель при принятии управленческого решения основывается на той информации, которой он обладает, и качество его решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки.
Неэффективность документооборота подразделения существенно влияет на успешность его деятельности и может проявляться:
В принятии некорректных управленческих решений, поскольку напрямую зависит от полноты и достоверности получаемой информации;
В неоправданно высоких затратах ресурсов на сбор информации, необходимой для выполнения заданий и достижения результатов;
В трудностях планирования сбытовых мероприятий из-за отсутствия единства и целостности информационных потоков;
В разглашении коммерческой информации.
Документооборот включает в себя:
Формы документов;
Маршруты движения документов;
Порядок заполнения документов;
Порядок использования информации.
Основными принципами разработки документов являются:
Индивидуальный подход к каждому процессу в подразделении;
Ориентация на целевую деятельность компании в целом;
Строгое соблюдение необходимых норм и требований к документам.
Разрабатывать документооборот в отделе продаж целесообразно руководителям сбытовых подразделений, хотя, безусловно, можно делегировать эту задачу подчиненным, с обязательной последующей корректировкой и согласованием ключевых моментов документа.
Документальное закрепление технологий, регламентов, стандартов, бизнес-процессов деятельности отдела продаж рекомендуется делать по следующим причинам:
Установление и документальное закрепление стандартов деятельности снижает возможность злоупотреблений, конфликтов и ошибок всех участников процесса продаж;
Формализация коммуникаций определяет взаимосвязь между сотрудниками отдела и смежных подразделений, что приводит к пониманию проблем не только своего отдела, но и других подразделений компании;
Способствует более четкой координации ресурсов и усилий по сбыту;
Определяются и формализуются показатели продаж для проведения контроля и анализа;
На базе документально закрепленных положений, описаний бизнес-процессов и регламентов специалисты отдела могут разрабатывать свои мероприятия и планы деятельности;
Заставляет сотрудников более ответственно относиться к своим решениям.
Весь персонал отдела должен быть формально, под роспись, ознакомлен с необходимыми для его непосредственной рабочей деятельности положениями, регламентами и инструкциями, и обязан их четко выполнять. В случае неактуальности документа, на взгляд исполнителя, или имеющихся предложений по его оптимизации сотрудник должен обращаться к руководителю.
12.2. Типы и классификация документов в отделе продаж
Сбытовая документация должна разрабатываться на каждый отчетный год (в случае принципиальных и неменяющихся положений – постоянно пролонгироваться), а любые изменения (дополнения) вводиться соответствующим приказом. Необходимо также понимать, что многие разработанные в отделе коммерческие документы являются ноу-хау компании, ее конкурентным преимуществом и могут представлять определенный интерес для конкурентов. Такая информация должна быть отнесена к сведениям, составляющим коммерческую тайну компании, определяться «Положением о коммерческой информации компании» и документально закреплять круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своей рабочей деятельности.
Формализация процессов продаж повышает эффективность работы сотрудников и увеличивает стабильность и независимость от конкурентов.
Технология продаж может быть описана в отдельном положении либо включена в сбытовую политику или стандарты отдела продаж, в некоторых отделах выпускают специальные методички или «книги продаж».
Плюсы формализации технологии продаж:
Рациональность – возможность экономии средств, времени и ресурсов;
Обезличенность – независимость от личных особенностей работника;
Тиражирование – возможность передачи, эффективность даже при полной смене персонала;
Упрощает протекание бизнес-процессов, снимает напряжение и конфликтность.
Факторы, необходимые для формализации технологии продаж:
Цели – для чего осуществляется действие;
Условия деятельности (ресурсы, компетенции);
Описание действий и работ;
Правила их выполнения;
Связи между сотрудниками и клиентами;
Описание результата, который должен быть получен.
Организационно-функциональная структура отдела распределение бизнес-процессов отдела между должностями (рабочими местами) с учетом их задач и иерархии.
Формализация организационной структуры отдела включает в себя:
Разработку стандартов организационно-функциональной структуры компании;
Анализ оптимизации методов реализации функций;
Определение «функциональных портретов» должностей и требований к ним.
Система должностных инструкций система описаний рабочих мест: задач, подчиненности, правил и обязанностей, выполняемых функций, методов реализации функций, процедур отчетности и работы с документами.
Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику по организации их выполнения.
Для повышения эффективности деятельности в отделе продаж рекомендуется разрабатывать, формализовывать и по возможности автоматизировать следующие документы:
1. Управленческие документы:
Положение об отделе продаж;
Должностные инструкции сотрудников;
Положение об оплате труда персонала;
Положение об оценке (аттестации) персонала;
Положение об обучении персонала;
Положение о коммерческой информации;
Стандарты оформления документов по продажам;
Регламенты заполнения баз данных;
Регламенты по взаимодействию.
2. Коммерческие документы:
Технология (система) продаж;
Персонализированные документы для целевых групп клиентов;
Документы по продукту и его продвижению;
Стандарты обслуживания клиентов;
Типовые договора;
Положение о сегментировании целевых групп клиентов;
Положение о постановке и контроле исполнения задач: с какой группой клиентов, с каким предложением и в какой момент времени необходимо взаимодействовать;
Положение о сборе и обработке маркетинговой информации: досье и истории контактов с клиентами и поставщиками, информация о товарах, ценах и конкурентах.
Ловушки формализации процессов и разработки документооборота:
Все силы бросают на подготовку документов в ущерб более острым и срочным задачам;
Начинают документирование, не проработав ни маркетинговую стратегию, ни систему продаж;
В качестве ориентира дают цели всей компании, не поставив цели и задачи отдела;
Жесткая регламентация (жизнь отдела не стоит на месте, каждый день возникают новые проблемы, и решать их надо быстро).
Заключительные вопросы
Какой совет вы можете дать начинающему начальнику отдела продаж, от каких ловушек предостеречь?
Евгений: Если вы начинающий начальник из числа «вчерашних» менеджеров, то основная трудность – начать руководить своими коллегами, создать такую атмосферу в ОП, чтобы коллеги стали воспринимать вас как начальника, чьи распоряжения необходимо исполнять.
Совет один – надо быть готовым избавиться от синдрома «менеджера-игрока».
Владислав: Основная ловушка начинающего руководителя продаж – правильно себя позиционировать и лучше не вступать в дружеские отношения с подчиненными.
Совет: быть терпимее к людям, тщательно «взвешивать» свои решения и поступки. Любить свою работу.
Марианна: Совет один: ваша задача – вызвать эмоциональный подъем у менеджеров, чтобы они желали победы, успеха. Людьми нужно руководить!!! Поддерживайте их, обучайте, советуйте. Станьте лидером!
Удачных продаж в эффективно работающем отделе продаж!!!
Из книги Продажи в сфере HoReCa автора Горелкина ЕленаПостроение системы сбытовых каналов Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой
Из книги Модели управления персоналом автора Померанцева ЕвгенияГлава 4 ШАГ ВТОРОЙ. ПОСТРОЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ
Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь8. Построение системы отношений с клиентами (CRM-системы) Важным вопросом является выбор системы управления отношениями с клиентами - потенциальными участниками выставки, обеспечение прозрачности работы менеджеров по продажам, оперативное совмещение управленческого и
Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности Наша команда консультантов в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ).Как само понятие ЦСЦ, так и выбор метода ее описания при
Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям автораГЛАВА 4. Что делать: построение системы продаж
Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин СергейГЛАВА 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ
Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей АлексеевичПостроение системы бизнеса с нуля Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Не сложно заложить фундамент
Из книги Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление автора Сотникова Татьяна ВладимировнаЭксклюзивный семинар-тренинг «Построение системы продаж» Уважаемые коллеги! Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит там, где идет работа с Клиентами. Ваша основная ударная сила – ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по
Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям автора Бакшт Константин Александрович Из книги Подними деньги! 150 результативных «фишек» и тактик продаж, которые делают кассу автора Теплухин АркадийПостроение эффективной системы продаж Мероприятия, направленные на построение системы продаж, должны соответствовать двум критериям. Необходимо знать, какое количество денег приносит клиент за свою жизнь, и стремиться постоянно увеличивать данную сумму. Если у кого-то
Из книги Экономическая безопасность предприятия автора Фирсова Олеся АртуровнаГлава 9 Рекрутинг сбытового персонала силами отдела продаж 9.1. Подбор персонала – определения, этапы и факторы влиянияРынок труда на сегодняшний день находится в «перегретом» состоянии: с одной стороны, большое количество предложений о работе, с другой – не намного
Из книги автораГлава 4. Что делать: построение системы продаж
Из книги автораГлава 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрят на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады. В хорошо организованной корпорации внимания старших
Из книги автораПостроение системы бизнеса с нуля Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Несложно заложить фундамент
Из книги автораПриложение E Построение лучшей системы продаж Чтобы таланту выжить в этом перевернутом мире, мы все должны ре-представлять себя… первоклассными специалистами по продажам. Нет «мышления в стиле продаж» = нет wow-проектов = нет выживания. Точка. Том Питерс Как построить
Из книги автораГлава 6. Построение системы экономической безопасности предприятия 6.1. Общие принципы Многие авторы при рассмотрении систем безопасности явно или скрыто используют одну и ту же последовательность рассуждений. Первоначально идеологически предполагается наличие
______________________________
(наименование работодателя)
_______________________________
(гриф утверждения)
_______________________________
(отметка об учете мнения представительного
органа работников)
ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ
Планируете начать свой бизнес? С помощью юридической фирмы Ангард
регистрация ООО в Ульяновске займет минимум времени и потребует минимального участия клиента. Наши юристы сопровождают процедуру регистрации ооо на всех этапах.3.1.1. Продажа товаров организации.
3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.
3.1.3. Формирование спроса на товары организации.
3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.
3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.
3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.
3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.
3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.
3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.
3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.
3.2.6. Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.
3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.
3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.
3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.
3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.
3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)
3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.
3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.
4.1. Давать сотрудникам отдела(ов) _____________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж, в соответствии с их должностными инструкциями.
4.2. Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.
4.3. Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.
4.4. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.
4.5. Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.
4.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.
4.7. Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: _______________.
4.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.
4.9. ___________________.
Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:
5.1. С директором организации — по вопросам:
5.2. С юридическим отделом по вопросам:
5.3. С отделом сервиса по вопросам:
5.5. С Бухгалтерией по вопросам:
5.6. С отделом кадров по вопросам:
5.7. С ______________________ (наименование должности или отдела) — по вопросам:
6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела продаж несет начальник отдела.
6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
6.3. Начальник отдела продаж, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:
Подписи, визы согласования
Текущий документооборот менеджеров по продажамК личным рабочим документам менеджера по продажам относятся:
Эти три вида документов являются личными рабочими и одновременно отчетно-контрольными формами для каждого менеджера по продажам. Кроме того, мы скажем пару слов о базе клиентов и коммерческом отчете (он же - отчет по результатам работы отдела продаж).
Провести аудит
Внешне это листы А4. На каждом листе или комплекте листов должно быть по 50-70 контактов организаций: названия и телефоны. Эти списки используются для массовых «холодных» звонков.
Есть несколько основных принципов, по которым формируются длинные списки.
При использовании этого принципа, чтобы распределить сферы влияния сотрудников, рекомендуется выделять каждому не менее двух «подшефных» направлений. Заранее не известно, какая из отраслей «пойдет» нормально, а какая «подвиснет». Причем отрасль может оказаться бесперспективной как для данного сотрудника, так и для компании в целом. На время (например, из-за сезонности) или надолго. Если рабочие списки сотрудника составлены по двум-трем отраслям, это увеличивает его шансы в два-три раза и дает возможность маневрировать. С другой стороны, если отрасль перспективна и достаточно обширна (например, производственники всех видов), целесообразно разбить ее на подгруппы и раздать их разным сотрудникам отдела продаж. Это увеличивает шансы компании на успех, поскольку вы заранее не знаете, у кого работа с клиентами данной отрасли пойдет хорошо, а у кого - не очень
Сотрудник, работающий с клиентами внутри одного «коммерческого муравейника», может проводить до 5-7 встреч в день при продолжительности встреч около часа. Ведь чтобы пройти от одного клиента до другого, ему достаточно зайти в соседний офис. Или перейти на другой этаж. Или - в крайнем случае - в соседний корпус. К тому же у клиентов вызывает доверие то, что ваша компания уже работает с их соседями. Это можно использовать и в случае, если на кого-то из клиентов не удается выйти через «холодные» звонки. Когда вы в очередной раз будете в здании, где находится клиент, вы можете просто зайти к нему в офис с такой легендой: «Иван Иванович, мы с вами общаемся все по телефону да по телефону. А я тут был на встрече с вашими соседями такими-то. Дай, думаю, загляну и наконец увижусь с вами лично!»
При распределении «коммерческих муравейников» между сотрудниками полезно учитывать территориальный принцип. Например, менеджеру выделяется три «коммерческих муравейника», находящихся друг за другом на одной и той же транспортной магистрали. Даже если в течение дня придется переехать из одного «муравейника» в другой, много времени это не займет.
Часто результативность коммерческой работы существенно уменьшается именно из-за того, что длинные списки составляются неэффективно. Клиентская база формируется в значительной степени методом проб и ошибок. Поэтому необходимо использовать разные принципы составления длинных списков для разных сотрудников. Анализируйте, в каких случаях больше отсева, в каких - успешно назначенных встреч. И внедряйте удачный опыт одних сотрудников в работу других.
При обычной массовой проработке рынка вполне эффективно прозвонить клиентов вслепую. Отсеять при этом неработающие контакты (телефоны сменились, фирма закрылась и т. д.). И собирать дополнительную информацию только на более перспективные компании - те, в которых вам удалось выйти на ключевых лиц. Такой подход позволяет сэкономить время, приступить к «холодным» звонкам немедленно после составления длинного списка и уже к вечеру иметь назначенные встречи на ближайшие несколько дней. Если же вы сначала будете собирать информацию на клиентов из списка, а уж потом звонить, то подготовка к звонкам может занять несколько дней. При этом значительная часть этой работы уйдет впустую. Информацию о компаниях, которые уже закрылись или переехали, так что их невозможно найти, придется просто выкинуть. А эффективность «холодных» звонков может быть примерно той же, что и у форсированных «холодных» звонков (без предварительной подготовки). Таким образом, имеет смысл сначала делать первые звонки, а уж потом собирать информацию о клиентах. Если, конечно, результативность этих звонков в целом приемлемая.
Но что же делать, если эффективность «холодных» звонков невелика и в принципе вас не устраивает? Если речь идет о нескольких особо крупных потенциальных клиентах, можно потрудиться и подыскать рекомендателей. Но если вы проводите массовый анализ достаточно обширного и еще не очень знакомого вам рынка, этого недостаточно. Во-первых, нужно проработать несколько десятков или даже пару сотен клиентов. И, во-вторых, сделать это в короткий срок. Так что же делать?
Возьмем рынок Москвы. Здесь проблема «холодных» звонков стоит особенно остро. Многие секретари и привратники, уловив что-то похожее на «холодный» звонок, просто немедленно бросают трубку. То же самое они делают, если слышат что-то сложное и непонятное. Так что многие хитрые методы обхода привратников также неэффективны. Основной источник клиентов для большинства московских фирм - личные связи и/или рекомендации имеющихся клиентов. Но что делать, если вы находитесь в самом начале? И пока не можете опереться ни на то, ни на другое?
Здесь необходимо более серьезно подойти к формированию клиентской базы. Поставим задачу следующим образом: как составить такой длинный список, чтобы эффективность выхода на ключевых лиц компаний из этого списка была максимальной? Для этого необходимо:
Поскольку рынок Москвы обширен, можно для начала выбрать ту часть клиентов, которую удобнее всего обработать. А потом, когда будет сделана серия успешных продаж, начнут работать связи и рекомендации, которые откроют доступ к другим клиентам.
Для начала каждый из продавцов должен составить рабочий список всего из 30-40 организаций. Но эти организации должны быть выбраны тщательно, чтобы вероятность успешного сотрудничества с ними была максимальной.
Неплохой вариант - составить рабочий список только из тех компаний, у которых есть информативные сайты (представительства в Интернете). В Москве Сетью активно пользуется подавляющее большинство организаций и частных лиц. Поэтому, если у компании нет своего интернет-сайта или он устаревший и заброшенный, вряд ли эта компания входит в число лидеров своего рынка. Если же сайт хороший и информативный, вы сможете многое узнать о заказчике: чем он занимается, на чем специализируется, возможно - каков размах его деятельности и с какими клиентами он работает. Вы сможете заранее прикинуть, что именно предлагать данной компании, насколько ей будут интересны эти предложения и на какие свои выигрышные стороны вы сможете опереться.
Возможен вариант, что вы изучаете сайты в два-три раза большего количества компаний, чем нужно. А потом выбираете из них необходимое число более перспективных клиентов. Перспективными могут быть те компании, которым явно интересны ваши предложения и где вы будете иметь преимущество перед конкурентами. Или те компании, где наиболее полно представлена необходимая вам информация. Это облегчит вход в контакт с ключевыми лицами.
Дальше вам нужно пройти привратника. Есть два варианта. Если на сайте компании-заказчика приведены контакты конкретных людей, вы можете выйти на любого из них. Нужно на всякий случай иметь минимальную легенду, с чем вы обращаетесь. Если попросите соединить с начальником технической службы Олегом Викторовичем Ивановым по поводу эксплуатации поставляемого компанией-заказчиком оборудования, го секретарь, скорее всего, исполнит вашу просьбу. Разумеется, вы должны заранее знать, о чем будете говорить с Олегом Викторовичем и как по ходу этого разговора перейдете к интересующим вас вопросам. Причем возможно, что Олег Викторович - то самое ключевое лицо или же он направит к человеку, который занимается интересующими вас вопросами. В любом случае вы обойдете злобного привратника.
Часто можно установить неплохой личный контакт с техническими специалистами, которые по характеру своей работы мало общаются с людьми и испытывают дефицит общения. Или если с одним сотрудником фокус не пройдет, вы можете повторить его с другим. И так - до готовности.
Другой вариант прохода привратника - притвориться клиентом. Сайт компании наверняка даст вам всю необходимую информацию, что предлагает компания и какого клиента вам нужно из себя изображать. Если, например, компания торгует электрогенераторами, вы просите секретаря: «Соедините меня с кем-нибудь, кто может меня проконсультировать по поводу электрогенераторов». И с кем-нибудь вас соединят! При этом вам не нужно быть экспертом по электрогенераторам. Придумайте себе легенду, по которой вам в ближайшее время нужно купить электрогенератор, а вы в них совершенно не разбираетесь. Даже если вы - круглый идиот, но с деньгами, то задача их сотрудника в том и состоит, чтобы рассказать вам об электрогенераторе и уговорить купить его у них. При этом в процессе общения вы, как потенциальный клиент, можете запросить для изучения немало интересующей вас информации. Ведь вы серьезно подходите к вопросу выбора партнеров? И по ходу разговора с их сотрудником вы «как бы случайно» понимаете, что их компании тоже могут быть интересны ваши товары и услуги. Вежливо спрашиваете, с кем вам лучше поговорить по этому вопросу, и просите соединить.
И последнее. Если вы с таким трудом вышли на ключевое лицо, то не обязательно любой ценой назначать встречу при первом разговоре. И потерять клиента, если вам это не удастся Вы можете предоставить ему выбор: ваш визит к нему, его визит к вам (здоровая доля наглости укрепит ваш статус) или сброс материала по e-mail и созвон через пару дней.
Разумеется, в материалах коротко и четко должны быть показаны наиболее привлекательные стороны вашего предложения для данного клиента. Обычно используется один и тот же шаблон официального письма. В нем меняются только реквизиты клиента в заголовке - название компании, ФИО, должность - и иногда вписывается пара строк под специфику данного заказчика. Это позволяет придать шаблону вид личного обращения. Вместе с основным письмом можно послать дополнительные материалы, которые укрепят ваш статус и репутацию. Это могут быть списки ваших клиентов (с известными названиями компаний), отзывы и рекомендации, сертификаты и дипломы, статьи ваших экспертов из профессиональной прессы и т. д. Но не посылайте слишком много таких материалов - выберите один-два наиболее подходящих к случаю. И не посылайте в начальном пакете документов никаких цен! Если, конечно, цена не является вашим самым главным преимуществом.
Не факт, что клиент прочитает ваше письмо ко времени, когда вы позвоните вновь. Но теперь, когда вы выждали, проявили уважение и послали представляющие вашу компанию материалы, договориться о встрече будет намного легче.
Рабочий журнал - основной документ коммерсанта, с помощью которого он работает со своей клиентской базой.
Он распечатывается в нескольких экземплярах, которые подшиваются в папку со скоросшивателем и верхним прозрачным листом. Новый рабочий журнал готов.
Первая стадия - заполнение журнала по результатам прозвонки длинных списков. Когда при «холодных» звонках вы выходите на ключевое лицо организации-заказчика и когда предполагается дальнейшее общение с этой организацией, вы переносите сведения о ней из длинного списка в рабочий журнал. Каждую компанию вы вписываете в одну укрупненную строку рабочего журнала (или же в несколько, если информации много).
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Цель на стадии заполнения рабочего журнала - чтобы в журнал было занесено не менее 30-40 клиентов, по которым можно будет вести дальнейшую работу. Это те самые клиенты, которые позже (с момента выдвижения первого предложения) станут «клиентами в плотной проработке».
Следующая стадия - проработка контактов по рабочему журналу. Он вместе с ежедневником - основа самоорганизации рабочего времени коммерсанта, которое строится определенным образом.
= «OК» или «+» - клиент наш (сделали продажу, получили от клиента что хотели).
= « » - клиент потерян безвозвратно, случай сложный; возможно, в будущем этого клиента имеет смысл передать другому менеджеру (прием «замена менеджера на клиенте»).
= «W» (от wait - «ждать») или «?» - клиент в состоянии ожидания. Это означает, что коммерсант сделал с ним все, что мог. Но клиент пока не готов покупать. В сложившейся ситуации менеджеру больше не имеет смысла его тормошить. Либо клиент позвонит сам, либо пропадет навсегда. В некоторых случаях стоит специально позвонить клиенту, чтобы сказать: «Мы с вами общаемся долго, но результата не видно. Думаю, вы должны какое-то время подумать самостоятельно. Поэтому я не буду более вас беспокоить и сосредоточусь на решении других задач. Предлагаю еще раз проверить правильность контактов друг друга. Если вы созреете для сотрудничества, позвоните нам сами. Мы с удовольствием продолжим наше общение».
Если результат записан ручкой, он окончательный. Если карандашом, с этим клиентом можно продолжить общение.
= «ОК» карандашом означает, что продажа состоялась, но в будущем вы хотите продать этому клиенту что-то еще.
= «-» карандашом означает, что вы неудачно «зашли» на этого клиента и получили категоричный отказ. Но в будущем вы намерены сделать повторный заход с учетом допущенных ранее ошибок.
= «W» карандашом означает, что через месячишко-другой вы еще раз потормошите этого клиента.
Если колонка «R» не заполнена ничем, клиент активно прорабатывается.
Вот пример, как может выглядеть одна заполненная укрупненная строка из рабочего журнала:
Таким образом, работа коммерсанта по рабочему журналу напоминает игру, в которую менеджер играет сам с собой. Сначала цель игры - добавить в рабочий журнал новые строки (так, чтобы число «незакрытых» строк, то есть клиентов в активной проработке, было не менее 30-40). Потом цель игры - «закрыть» эти строки, то есть заполнить графу «R». А для этого нужно довести переговоры с каждым клиентом до логического завершения - будь то продажа или отказ. Когда работа со многими клиентами доведена до результата, «незакрытых» строк становится мало. И вновь появляется первоначальная цель игры - добавить новые строки. И так по кругу.
Напоследок - еще одна маленькая хитрость. Листы с новыми клиентами крепятся в рабочий журнал сверху. То есть чем ниже лист, тем раньше начиналась работа с клиентами. В самом низу скапливается архив: листы, все клиенты которых уже доведены до какого-то результата. Эти листы лучше помечать «Архив» в левом нижнем углу, чтобы сразу было видно, до какого листа просматривать активных клиентов. Однако часто бывает так, что на листе остаются всего одна-две «незакрытые» записи. В этом случае, чтобы рабочий журнал не разбухал слишком сильно, я рекомендую просто переносить этих оставшихся активных клиентов на самый верхний лист рабочего журнала, а на исходном листе в столбце «R» записать «Перенесен далее», после чего отправить лист в архив.
Анкета клиента - это специальная форма, которая содержит сведения о компании-заказчике, полученные при встрече с ключевым лицом. Она используется на первых встречах с клиентами, на этапах установления контакта и выявления потребностей. Анкета заполняется непосредственно на встрече или сразу после ее завершения.
Целей у таких анкет несколько:
Таким образом, с помощью анкеты клиента руководитель продаж или опытный коммерсант могут вскрыть потребности клиента. И сделать это значительно более эффективно, чем молодой коммерсант, встречавшийся с клиентом лично Это один из важнейших результатов использования таких анкет.
Молодые или неопытные сотрудники, должным образом надрессированные на использование анкет клиентов в переговорах, проводят эти переговоры на приемлемом уровне. Более того - на некоторых заказчиков они производят позитивное впечатление из-за того, что уверенно работают по профессиональной, отлаженной схеме. Если они проводят переговоры самостоятельно, их неопытность и некомпетентность могут всплыть очень быстро и привести к тому, что клиент просто выгонит их из своего кабинета. В этом отношении анкета клиента напоминает костыли, без которых молодые менеджеры не могут толком держаться на ногах.
Большинство заказчиков положительно воспринимают, что коммерсант на встрече записывает ключевые моменты разговора. Это подчеркивает внимание и уважение к их персоне и к организации, которую они представляют. Лишь небольшая часть клиентов воспринимает эту ситуацию с опаской. В таком случае более целесообразно заполнить анкету клиента после встречи с ним.
В завершение - один важный момент, как правильнее использовать анкеты клиентов. Чтобы с их стороны не возникало сомнений и возражений, когда вы начнете заполнять анкету, этот момент нужно согласовать. Например, так.
Основная цель базы - чтобы один коммерсант не начал работать с тем клиентом, которого уже активно обрабатывает другой, то есть чтобы не допускать пересечения сотрудников на клиенте. Для этого каждый новый длинный список сначала выверяется по базе клиентов. И все клиенты, которые уже в ней есть, вычеркиваются из списка.
Другая, не менее важная цель базы клиентов - сводный контроль за всеми клиентами, с которыми взаимодействует коммерческий отдел. Руководитель отдела продаж устанавливает стандарты работы с базой клиентов, исходя из целей увеличения продаж компании. Например, может быть введен стандарт, что если клиенту нет продажи в течение трех месяцев, то он автоматически передается другому менеджеру. Или в определенный момент из базы клиентов, содержащей 3000 позиций, исключается из активной проработки 2500 позиций и усилия отдела продаж сосредотачиваются на наиболее перспективных 500 клиентах.
Практика показывает, что большинство менеджеров относится к заполнению базы клиентов спустя рукава. А если база не ведется, то начинаются пересечения на клиентах, разборки: работа отдела превращается в хаос. Здесь необходим постоянный и жесткий контроль со стороны руководителей продаж. Например, может быть введен стандарт, что если менеджер совершил продажи клиенту, который записан в базе за другим сотрудником, то коммерческий процент отдается этому сотруднику. Или, если менеджер совершил продажу клиенту, который при расчете вознаграждения этому менеджера все еще не был записан в базе, его коммерческий процент приравнивается к нулю. Правила должны быть жесткими, а руководитель может вести себя мягче. Но главное - порядок должен быть.
Коммерческий отчет - это расчет вознаграждений (коммерческих процентов) менеджеров по результатам продаж, сделанных с начала месяца. Каждый день в него заносятся итоги продаж, сделанных за предыдущий день, и автоматически рассчитываются проценты менеджеров, а также выполнение планов продаж - личных и по отделу.
В результате каждый менеджер в любой момент должен знать, сколько процентов он уже заработал и насколько выполнен его личный план продаж. А руководитель - насколько выполнен план продаж по отделу и какую часть внес в это каждый из сотрудников. И, что немаловажно, каждый сотрудник знает, сколько уже заработали его коллеги.
По результатам месяца именно коммерческий отчет используется для начисления зарплаты сотрудникам. В первую очередь каждый менеджер должен выверить в отчете данные своих продаж и расписаться за то, что сумма сделок и расчет коммерческого процента верны. За представление заведомо неверных сведений менеджер может лишиться дохода. Потом отчет выверяет и визирует руководитель отдела продаж. Наконец, отчет проходит встречную проверку со стороны отдела, контролирующего реальное поступление денег клиентов. Например, это может быть бухгалтерия или клиентский отдел. Ответственный сотрудник проверяет правильность расчета коммерческих процентов, а также реально ли поступили все указанные в коммерческом отчете деньги от клиентов и верен ли размер этих поступлений. Обычно именно на этом этапе всплывают спорные вопросы и раскрываются приписки. Зарплата руководителей продаж считается по тому же отчету и выверить правильность начисления их зарплаты может только встречная проверка сотрудника из другого отдела. Исправленный отчет вновь визируют все ответственные лица.
После этого выверенный и утвержденный отчет кладется на стол директора. И по этому отчету ясно видно, насколько выполнен план продаж и сколько заработала компания. А также кто из менеджеров и сколько за все это получит.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Использование бережливого мышления для оптимизации бизнес-процессов. Анализ продаж оконных конструкций в компании "Стеклодом", оценка выявленных проблем. Разработка программы мероприятий по оптимизации процесса продаж, пути их практической реализации.
дипломная работа , добавлен 17.10.2016
Описание задач, которые решает менеджер по продажам: осуществление продаж услуг и оборудования компании, поиск и привлечение новых клиентов, сбор и первичная обработка информации. Должностные обязанности руководителей разных отделов предприятия.
отчет по практике , добавлен 30.12.2011
Основная цель и этапы процесса управления персоналом. Виды мотивационных теорий. Современные методы и факторы мотивации. Управление персоналом в Японии. Особенности материального стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж.
курсовая работа , добавлен 25.02.2012
Классификация и характеристика психологических методов управления. Основные психологические методы управления в отделе образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля. Рекомендации по формированию морально-психологического климата в коллективе.
курсовая работа , добавлен 08.01.2014
Составление структурной схемы организации, описание подразделений менеджеров. Анализ процессов управления операциями отдела продаж компании на примере ООО "ДезСнаб-Трейд" с выявлением недостатков и проектным предложением по совершенствованию процесса.
курсовая работа , добавлен 15.01.2012
Сущность конкурентной среды. Особенности применения дифференциального, комплексного и смешанного методов для оценки уровня конкурентоспособности продукции. Анализ конкурентного преимущества магазина "Саквояж"; рекомендации по повышению продаж в отделе.
реферат , добавлен 17.08.2013
дипломная работа , добавлен 13.01.2015